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조직개발의 기법

Ⅰ. 조직개발1. 정의개인·그룹 혹은 팀·조직·지역사회·국가 궁극적으로는 전인류를 위해서 더 높은 수준의 지식, 전문성, 생산성, 만족도, 수입, 인간관계 및 다른 바람직한 결과를 조직환경에서 만들어 낼 수 있는 장·단기적 잠재력을 지닌 행동과학에 기반을 둔 모든 프로세스 또는 활동을 말한다.2. 도입배경조직개발을 기업들이 도입하게된 가장 중요한 배경은 대내외적인 환경변화에 따 라 환경적응을 위하여 조직의 상황과 관리전략을 변화에 적응시키는 문제, 조직 의 문화적 규범을 변화시키려는 문제, 개인 및 부문간의 협력관계를 개선하는 문 제, 계획과 목표설정기법을 개선하는 문제 그리고 구성원의 동기부여 기술을 변 화하는 문제 등 매우 다양한 필요성 때문이다3. 특징① 계획된 변화를 강조조직개발은 조직에서의 변화를 관리하는데 체계적이고 계획적인 접근법에 대 한 필요성에서 개발된 것이다. 따라서 자발적이고 체계적이지 못한 다른 조직 변화기법과는 구별된다.② 사회-심리적 초점조직개발은 전적으로 단지 심리적이지도 않고, 전적으로 사회적이지도 않다. 두 가지 모두에 초점이 맞추어져 있다.③ 포괄적인 변화에의 관심조직개발은 조직 전체의 변화를 지향하고 있다. 즉, 시스템적 접근방법을 사 용한다.④ 장기적인 관점조직개발은 문제에 대한 미봉책이 아닌, 상당한 시간을 요하는 계속적인 변 화과정이다.⑤ 변화담당자에 의한 지도조직개발은 변화를 위한 촉매와 조직개발과정에 관한 정보원의 역할을 수행 하는 변화담당자의 도움을 받아 설계되고 실시되며 평가된다. 이러한 변화담 당자는 대학교수와 전임 컨설턴트와 같은 전문가인 외부변화담당자와 조직개 발을 실시하는 조직의 구성원인 내부변화담당자로 나눌 수 있다.4. 과정조직개발은 변화의 성격과 문제진단 등 상황적 여건에 따라서 구체적인 활동과 과정이 다르다. 그러나 조직개발의 순서적 단계에 있어서는 어느 정도의 공통된 과정이 적용된다.1) 행동변화의 단계적 과정① 변화의 필요성 인식: 조직진단에서 변화의 필요성과 변화의 방향이 설정된 후, 조직변화의 첫째 단계는 구성원들로 하여금 현재의 조직시스템이나 자신들의 행동에 문제가 있고 이로 인하여 집단과 기업체 성과에 부정 적인 영향을 미치고 있다는 것을 인식시킴으로써 변화에 대한 필요성을 느끼게 하고 이에 대한 관심을 갖게 하는 것이다.② 해빙: 구성원의 굳어져 있는 관점과 가치관을 녹이는 변화를 위한 준비단 계이다.③ 변화주입: 변화를 실제로 주입시키는 것으로 행동병화는 새로운 관점과 태 도가 형성됨으로써 이루어진다. 그러므로 새로운 관점과 태도가 형성되 려면 구성원으로 하여금 새로운 시스템구조나 역할관계 등을 시도하는 변화가 구성원 자신에게 좋은 결과를 가지고 온다는 확신을 갖게 해야 한다.④ 재동결: 집단구성원과의 상호관계나 조직체의 보상제도 등 환경조건을 조 성하여 새로운 행동을 강화시키고 이를 영구적인 행동을 재동결 또는 정 착시키는 단계이다.2) 계획적 변화모형① 문제의 진단: 문제의 중심이 지각되어 변화담당자의 연구조사를 거쳐서 문 제를 진단하는 것이다.② 변화계획의 수립: 문제의 요인을 구조적·기술적 그리고 구성원의 행동적 측 면에서 분석하고, 조직체에 존재하고 있는 여러 가지의 공식적 또는 관 습적 제약조건을 고려하여 실행 가능한 변화전략과 방법을 설정하는 것 이다.③ 변화실천: 변화를 실제로 집행하는 과정으로서, 변화담당자의 개입하에 시 스템의 구조적 변화와 더불어 교육훈련·감수성훈련·팀구축·목표관리·관리 그리드 등 여러 가지의 조직개발기법이 적용된다.④ 결과평가: 집행된 변화의 결과와 효과를 주기적으로 측정·평가하고 이를 변 화전략과 변화방법에 피드백시켜 변화과정을 조정·수정해 나가는 것이다.5. 목표조직을 바람직한 상태로 변화시키는 것으로 조직개발이 추구하는 바람직한 변화 란 조직의 유효성을 증진하는 것이다. 즉, 조직유효성을 향상시키고자 하는 것이 기본적인 목표이다. 그러나 구체적으로 말하면 다음과 같다.1) 조직내에서 인간과 조직의 능력을 발휘하는 데 저해가 되는 제요인을 제거 하고 인적자원의 최고의 능률을 활용하고자 한다.2) 구성원이 수행하는 직무가 보다 도전적이고, 다양하며, 각 사람들이 자신의 능력을 최대한으로 발휘할 수 있도록 기회를 제공한다.3) 조직전체를 통하여 구성원이 상호신뢰와 협동심을 증진시킨다.Ⅱ. 조직개발기법1. 정의조직개발은 변화과정에서 자연스럽게 개입하는 방법을 통하여 이루어지므로 조 직개발기법을 조직개발개입이라고도 부른다. 이러한 기법들은 개입의 깊이와 목 표수준에 따라 다음과 같이 분류할 수 있다.-개입의 깊이: 개입기법이 의도하는 변화의 정도 또는 강도-목표수준: 조직개발개입을 통하여 변화를 일으키기 원하는 관계수준목표수준개입 깊이저중고개인 간 관계카운셀링역할분석법감수성 훈련집단관계과정자문팀 구축법팀 개발집단 간 관계제3자 중재집단 간 투영집단 간 팀구축조직관계조사연구 피드백조직적 대면개방시스템 계획2. 분류구조·인간·과업·기술·전략과 같은 조직요소들 가운데 어떤 것의 변화는 불가피하 게 다른 요소들의 변화를 초래한다. 조직에서 현재 흔히 사용되고 있는 변화기 법의 3개 유형은 구조적 변화기법, 과업-기술적 변화기법, 집단 및 개인적 변화 기법 등이다. 이와 같은 조직변화의 기법은 구조전략에 초점을 둔 접근법. 과업 및 기술에 초점을 둔 접근법, 인간에 초점을 둔 접근법으로 구분되지만, 결국 각 접근법은 상호의존적이다.- 구조적 변화기법: 업적평가 및 보상, 의사결정, 의사소통 및 정보처리과정 시 스템에 영향을 미칠 것이다. 구조적 과정에 대한 4개의 가장 일반적인 유 형은 재조적·목표관리(MBO)·노동생활의 질(QWL)프로그램·병렬적 조직 등 이다.- 과업-기술적 변화기법: Griffin은 직무변화를 도입하기 위한 9단계의 통합적 체제를 개발했다.① 변화의 필요성 인식② 잠재적 개입으로서 과업재설계의 선택③ 작업 시스템과 상황의 진단④ 제시된 변화에 대한 비용·수익 분석⑤ 추진·중단의 결정⑥ 재설계전략의 형성⑦ 과업변화의 이행⑧ 어떤 추가적 변화의 이행⑨ 과업재설계 노력의 평가- 집단 및 개인적 변화기법: 훈련 프로그램, 관리층 개발, 팀구축, 조사 피드백 등으로 구분할 수 있다.*훈련프로그램: 훈련의 가장 보편적인 방법은 강연, 토론, 강연-토 론의 조합, 실험적 방법, 사례연구, 시청각 교육 등이 있다. 훈련프 로그램의 주요한 문제는 종업원의 학습을 작업장으로 전이하는 것 이다.*관리층 개발프로그램: 전형적으로 강연-토의를 활용하지만, 사례연구 및 역할연기와 같은 참여적 방법에 의존한다.*팀 구축: 영속적인 과정으로서 구성원의 상호작용이 집단성공 및 유효 성에 중요한 경우에 사용된다.*조사 피드백: 자료가 수집되고, 분석되고, 요약되어 문제를 식별·토의·해 결하는데 참여한 사람들에게 회송되는 조직개발 과정이다.3. 종류개입의 깊이와 목표수준에 따라 분류된 것의 해당내용은 다음과 같다.1) 개인 간 관계 (interpersonal intervention)직무상 다른 사람과 조화를 이루는데 있어서의 문제를 해결하는데 초점을 맞 추고 있다.① 카운셀링: 변화담당자가 다른 사람과의 관계에 있어 문제가 있는 사람을 한 사람씩 혹은 소집단으로 만나서, 어떤 사람이나 현상을 여러 관점에서 볼 수 있다는 사실과 함께 피상담자가 고려하지 못하고 있는 여러 정보를 제공하는 개인기법을 의미한다.② 역할분석법(role analysis technique: RAT): 역할기대를 명확히 함으로써 사람들이 효과적인 작업관계를 형성하고 유지하도록 도와주는 것으로, 역 할분석법은 역할모호성과 역할갈등을 해소함으로써 문제를 해결하려는 시 도이다.③ 감수성 훈련(sensitivity training): 자신에 대한 의식과 타인에 대한 민감성 을 증대시키는데 중점이 두어지는 기법이다. 감수성훈련 과정을 통해 사 람들은 자신의 개인적 감정, 성향, 편견과 함께 다른 사람들이 자신을 어 떻게 생각하는지에 대해서도 알게 된다.2) 집단수준에서의 개입(group intervention)집단의 성과와 리더십에 관한 여러 문제점을 해결하기 위해 고안되었으며, 집 단구성원들이 집단의 과업을 수행하는데 협력하는 방법을 터득하게 하는데 중 점을 두고있다.① 과정자문법(process consultation): 집단구성원들로 하여금 중요한 과정문제 에 보다 많은 관심을 집중하도록 함으로써, 집단을 보다 효과적으로 변모 하도록 만드는데 초점이 맞추어져 있다. 궁극적인 목적은 집단구성원들의 잘못된 집단과정상의 문제점을 확인하고 수정하는 능력을 배양함으로써, 집단의 문제를 해결할 수 있는 능력을 향상시키는 것이다.② 팀구축법(team building): 주요목적은 조직 내 각종 팀의 유효성을 개선하고 증대시키는데 있다. 즉, 팀구축법은 보다 강력한 팀 파워를 갖춘 효과적인 팀으로 거듭날 수 있도록, 팀원들이 다양한 토론과 함께 시뮬레이션 게임 이나 기타 공동의 과제수행과 훈련을 통해 팀원 상호간의 이해증진과 문 제해결 능력을 키워가는 과정을 의미한다.3) 집단 간 개입① 제3자 중재(third-party peacemaking): 변화담당자가 집단 또는 집단 내 의사소통을 촉진함으로써, 집단 간 오해를 해결하려고 시도하는 개입법이 다. 집단의 구성원이 아닌 제3자로서의 변화담당자는 집단 간의 모임을 이끌고, 변화담당자는 직·간접적으로 집단 간 의사소통을 촉진시킨다.② 집단 간 팀구축(intergroup team building): 집단 간 수준에서 시도되는 조 직개발개입법이다. 이 기법은 3가지의 중요한 목표가 있다.-집단 간의 의사소통과 상호작용 향상-집단 간의 비생산적인 경쟁 줄임.

경영/경제| 2012.05.15| 6페이지| 3,000원| 조회(275)

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인적자원개발의 패러다임 변화 및 국내외 패러다임의 변화

Ⅰ. 인적자원개발1. 정의조직 내에서 직원들의 업무개선을 통해 조직이 유효성과 능률을 높여 경쟁력을 강화시키는 학습이나 조직변화를 촉진하는 과정이다. 즉, 인적자원개발은 조직의 유효성을 높이는 학습, 업무성과, 조직변화 등의 활동을 말한다.2. 인적자원개발의 중요성산업사회에서 지식기반사회로 이동함에 따라 최우선의 생산요소가 물적자본에서 지적자본으로 변하게 되었다. 지적자본이란 교육·훈련 및 경험을 통해서 개인이 얻은 지식·기술·능력·태도 등을 말한다. 이들 무형자산들은 경제적 가치를 지니고 있다. 조직은 이러한 인적자원의 가치를 인식하고 있지만, 자산목록상에는 인적자 원의 가치를 고려하지 않는 경우가 많다. 직원의 지식·역량·기술·태도 등이 조직 의 유효성과 능률을 향상시킨다는 사실을 깨닫고 인적자원개발의 중요성을 인식 하여야 한다.3. 인적자원개발의 영역조직 구성원의 개인개발, 자기개발, 경력개발, 조직개발로 구분된다.-개인개발(자기개발): 조직 내 개인의 자기성장을 위한 학습활동으로 개인의 전 문성을 신장시키고 자기의 인생목표를 실현시키기 위한 교육 및 학습활동을 말한다.-경력개발: 일을 통해 형성된 경험들이 연속성과 일관성을 가지고 상호 연결될 수 있도록 직무이동 및 학습지원을 통해 인재를 육성하는 것이다.4. 인적자원관리의 변화인적자원의 가치를 경험상으로 보게 되고 그것의 중요성을 인식하게 되면서 기 업의 인적자원관리가 변화하고 있다. 전통적인 인적자원관리와 현대적 인적자 원관리를 비교하면 다음과 같다.전통적 인적자원관리현대적 인적자원관리대 상직무경력관 리일방적 관리(조직)쌍방적 관리(조직+개인)인간관소극적, 타율적적극적, 자율적관 점단기적(인력의 활용)장기적(인력의 육성)Ⅱ. 인적자원개발에 대한 패러다임 변화1. 인적자원개발 패러다임인적자원개발에는 실천과 연구에 관한 다양한 패러다임이 존재한다. 패러다임은 “내적으로 일관적인 과학적 연구 전통”이라고 정의할 수 있다. 따라서 다양한 패 러다임은 인적자원개발의 목표·목적·가치·실천·기준 등에 대한 근본적 흐름-개인 성과 향상 접근: 개인 차원에서의 성과 시스템에 집중하고, 대표적인 예로는 수행공학이 있다.-총체적 시스템 성과 향상 접근: 가장 광범위한 관점으로 조직 내의 다양한 수준에서 발생하는 학습 및 학습 이외 영역의 개입을 포함하며, 성과 향상 접근법 또는 성과 컨설팅이 대표적인 예다.3) 학습패러다임과 성과 패러다임의 통합최근에는 두 패러다임을 통합하고 공통점을 발견하기 위한 노력이 지속 되었 다. 그 결과 이제는 각각의 패러다임을 대표하는 사람들이 서로를 이해하고 있으며, 조화를 이루고 있다. 인적자원개발 패러다임에는 다음과 같은 공통 부분이 존재한다.-개인의 성장을 위한 방법으로서 학습과 개발에 대한 확고한 믿음-사람의 전문성을 통해 조직이 개선될 수 있다는 믿음-사람과 조직을 건강하고 성장하는 존재로 보려는 갈망-사람과 사람의 잠재력에 대한 헌신-학습과 생산성에 대한 열정4)구분학습 패러다임성과 패러다임개인학습성과중심학습총체적 시스템학습개인성과 향상총체적 시스템 성과 향상주요결과물개인학습 향상학습을 통한개인 성과 향상학습을 통한 다수준의 성과 향상개인의 성과 향상다수준의 성과 향상주요 개입개인학습개인학습개인학습을지원하는 조직 시스템*개인학습, 팀학습, 조직학습*다수준에서의 학습을 지원하는 조직 시스템*학습 이외의개인 성과시스템 개입*학습*학습 이외다수준에서의성과 시스템 개입*다수준에서의 학습대표적 연구*성인학습*교수설계*성과 중심 교수*학습 전이학습조직수행공학)성과 향상학습 패러다임과 성과 패러다임의 비교4. 패러다임의 변화1) 기업환경의 변화에 따른 인적자원관리 패러다임의 변화① 개별 인사제도 중심의 미시적 관점에서 조직 수준의 인적자원시스템에 초점 을 두는 거시적 접근으로 변화하고 있다. 채용·훈련·평가·보상 등의 개별적 기능 중심의 접근보다는 그것이 기업수준의 다른 요인들과 어떻게 연계되며 기업성과와는 어떤 관계가 있는지에 관심을 기울인다.② 제도가 아닌 사람 자체에 초점을 둔 인적자원관리를 하고 있다. 인적자본자 체의 중요성과 그들이 창출 책임감을 요구하는 패러다임으로 변화하 고 있다.Ⅲ. 국내·외 인적자원관리 패러다임의 변화와 동향1. 국내① 정책동향우리나라의 인재개발은 저출산의 영향으로 인한 학령 인구의 감소, 대학 진 학을 위한 경쟁주의, 그리고 인력 수급 불균형 등의 도전을 받고 있다. 기존 의 한국 교육은 양적 성장에 치중한 측면이 있었으며, 이로 인해 단순한 지 식의 습득에 머무는 경우가 많았다. 이러한 문제점을 개선하기 위해 ‘창의 인 재’를 양성할 수 있도록 초·중등교육과정의 개선, 대학 교육 질적 향상을 위 해 다양한 시도를 하고 있다. 학교교육을 개선하려는 노력도 교육과정의 개 혁과 단위학교의 자율성 향상을 통해 진행되고 있다. 한편 급격한 학령 인구 감소는 대학의 구조개혁을 요구하고 있다. 학문 중심의 대학 교육과정과 기 업의 요구 사이의 불일치는 대학 교육과정의 개편을 요구하고 있으며, 이러 한 기업과 사회의 요구는 실제로 대학의 운영에 반영되어 실질적인 교육으로 의 재편이 진행되고 있다. 현 정부가 추진하고 있는 직업교육 선진화 방안에 따르면, 전문계 고등학교를 ’분야별 특화된 직업교육기관’으로 개편하고, 산업 계와 정부부처 공동으로 ‘선취업 후진학’여건을 조성하고자 한다. 한편 직업 능력개발사업은 평생직업능력개발기본계획에 기초하고 있으며 ‘함께 가는 고 숙련 사회’를 비전으로 하는 기본 계획은 ‘학습하고 혁신하는 기업’, ‘경쟁력 높은 지식 근로자’, ‘활력있는 직업능력개발시장’이라는 3대 목표를 달성하기 위해 크게 정책 대상과 전달체계 및 인프라로 대별해 과제를 추진하고 있다. 정책 대상은 청년층에서 고령자에 이르기까지 전 근로생애를 아우르고 있으 며, 근로 빈곤 및 경력 단절, 근로소외 등 취업애로계층에게는 보편적 권리로 서 직업능력개발을 지원한다. 한편 시장 친화적인 전달 체계로의 혁신을 위 해서 훈련비 지원방식을 대기업과 정규직 위주에서 중소기업과 비정규직 등 취약계층의 접근이 용이한 지원구조로 개편을 추진하고 있다. 더불어 직업 훈련 인프라를 위해 인력 수급과·조정하고 중장기 계획 및 시책을 마련하였다. 그밖에 전국 최초로 교육 청에 기획인적자원과를 (2001.9)신설하였고, 교육행정협의회(2001.5)와 부산지역 인재개발원 재단법인을 설립·운영하였으며, 여성 인적자원개발협의체를 구성·운영하였다.② 광주광역시광주광역시교육청에서는 13개 인적자원개발 관련 유관기관들이 컨소시엄을 구성하여 3개 영역 9개 정책과제를 중심으로 지역인적자원개발계획을 수 립하였으며, 특히 인적자원개발 관련 제 기관을 네트워크로 연결하여 인적 자원개발 종합정보를 제공하는 인적자원개발정보원을 구축·운영하였다.-컨소시엄 구성 참여기관: 광주광역시청, 광주광역시교육청, 광주지방노 동청, 광주상공회의소, 광주·전남지방중소기업청, 전남체신청, 한국산업인력 공단 호남지역본부, 전남대학교 등 6개 고등교육기관 및 KT전남본부 등-정책영역 및 과제: 예향 시민의 문화예술 창조력과 함양 영역, 평생학습 을 통한 시민 기초능력 함양 영역, 산업과 연계된 작업능력 함양 영역 등이다. 또한 광주지역 인적자원개발을 설치·운영하였으며 인적자원개 발 업무를 효율적으로 추진하기 위하여 관계기관·단체·연구기관 등의 협조체제를 구축하여 관련 정책을 종합적으로 협의·조정하고 중장기 계획 수립 및 시책을 마련한다. 아울러 인적자원개발 종합정보 사이트 구축을 추진하였다. 지역 내 인적자원개발 관련 유관기관을 사이버 네 트워크로 연결하여 시민이 원하는 인적자원개발 관련 모든 정보를 통 합적으로 제공함으로써 시민의 요구에 부응하고 평생학습도시 체제 기 반을 구축하였고 인적자원개발 우수사례를 확산하기 위해 인센티브제 를 실시하였다.2. 국외1) 영국① 인재개발의 정책동향영국 노동당 정부에 의한 인재개발 정책이 갖는 가장 두드러진 특징은 중 앙정부의 역할과 기능을 강화했다는 점이다. 즉, 기존의 직업교육훈련에 관 한 고용주 및 피고용인 등의 자발적인 역할과 함께 중앙정부의 주요한 역 할을 강조한 것이다. 특히 계약 교육차원의 직업교육훈련과 관련해 사회적 파트너십의 참여를 촉진하기 위한 졸업 후 취업을 위한 교육에서 인문교육과 연계 및 통합에 중점을 두는 방향으로 발전되어 왔다. 미국의 직업교육훈련은 퍼킨 스법에 의해 새로운 의미를 갖게 되었으며 3차의 개정을 거치면서 1990년대 미국 직업교육훈련의 근간을 이루었다. 퍼킨스법의 주요핵심은 노동시장에서 필요한 기술 인력 양성과 취약계층에 대한 직업교육을 실시해 사회적 형평성 을 제고하며 저변의 노동력을 확대·강화하고자 하는 것에 있었다. 특히 교육의 질 제고를 통한 국제 경쟁력 증진을 국가적 과제로 삼고, 1990년대 제정된 퍼 킨스Ⅱ법의 의의는 미국 역사상 처음으로 직업기술 뿐만 아니라 인문 분야에 대한 학습이 직업교육에 필요하다는 사실을 강조했다는 것이다. 퍼킨스법 은 직업교육이 특정 직무 능력에 대한 교육뿐만 아니라 직업 세계에서 공통적 으로 요구되는 능력(읽기·쓰기·이해하기·문제해결·대화소통·정보활용능력 등) 함양이 절실하며, 직업교육의 대상과 중등 및 고등교육관계뿐 아니라 일반 성 인과 노인층에게도 광범위하게 적용되어야 함을 명시했다. 미국의 인력투자법 은 여러 기관에서 분산되어 시행해 왔던 고용 및 교육 훈련프로그램 서비스를 원스톱센터를 통해 일괄적으로 제공하도록 규정했다는 점에서 큰 의의를 가 진다. 또 직업교육훈련을 포함한 인재개발시스템의 실효성을 제고하기 위해 인력투자법을 제정함으로써 관련 부처의 공조 체제를 구축해 인재개밸 체계 를 일관되고 통합적으로 계획·시행하고 있다. 인력투자법을 통해 주정부 및 지 역정부는 고용 및 훈련 서비스 운영의 재량권을 부여받음으로써 지역 경제 및 고용 요구에 맞추어 탄력적으로 서비스 프로그램을 운영할 수 있게 되었다. 이에 따라 원스톱센터는 인력개발시스템을 지역의 요구에 맞도록 운영하기 위 해 원스톱 시스템을 어떻게 운영할 것인가에 대해 자유로운 의사결정권을 가 지게 되었다. 인력투자법은 인력개발시스템에서 민간 조직의 역할을 강조했을 뿐만 아니라 구직자들이 교육훈련기관의 프로그램 및 서비스 제공 정보를 용 이하게 얻을 수 있도록 함으로써 자신이제이다.

경영/경제| 2012.05.15| 10페이지| 5,500원| 조회(300)

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금융기관의 경영원칙과 ALM, VAR모형

Ⅰ. 금융기관1) 금융기관 개념금융시장에서 금융이 원활하게 이루어지도록 하는 역할을 하고, 거래비용 절감· 만기 및 금액 변환·채무불이행위험 축소·지급결제수단 제공 등의 기능을 하는 곳이다.2) 금융기관의 분류취급하는 금융서비스의 성격에 따라 은행, 은행예금과 유사한 금융상품을 취급하는 비 은행 예금취급기관, 보험회사, 증권회사, 기타금융기관으로 분류된다.-은행: 은행법에 의해 설립된 일반은행과 각각의 특수은행법에 의해 설립된 특수은행-비은행 예금취급기관: 종합금융회사, 투자신탁운용회사, 상호저축은행, 신용협동기구 및 우체국 예금-보험회사: 생명보험회사, 손해보험회사, 우체국보험-증권회사: 자본시장에서 주식, 채권 등 유가증권의 발행을 주선하고 발행된 유가증권 의 매매를 중개하는 것을 주요 업무로 한다.Ⅱ. 금융기관의 경영원칙금융기관은 공신력이라는 토대 위에 세워진 건물과 같으며 국민경제에 미치는 영향과 역 할이 대단히 크다. 이렇듯 금융기관경영이 공신력을 유지하고 국민경제 성장과 발전에 기여하도록 몇 가지 경영원칙이 제시되고 있다.1) 유동성 원칙금융기관이 예금주나 보험가입자의 현금인출 요구에 대해 즉각적으로 부응할 수 있는 능력을 말하는 것이다. 즉, 금융기관의 예금 또는 부채는 즉시 인출이 가능한 금융상품 이며, 이러한 믿음에 조금이라도 금이 가게 되면 금융기관은 공신력을 잃게 되어 도산 하게 된다. 따라서 금융기관은 이와 같은 금융상품의 인출에 대비하여 적정 수준의 유 동성, 다시말해 현금 또는 현금성자산을 보유해야 한다는 것이 유동성 원칙이다.2) 안전성 원칙금융기관의 지급불능은 그 자산가치가 그 부채가치 이하로 감소하는 것을 말하며, 안 전성은 금융기관이 공신력을 유지하기 위한 지급능력을 갖추고 있는 것을 말한다.3) 수익성 원칙금융기관도 하나의 주식회사로서 이윤추구를 하지 않을 수 없으며, 금융기관의 수익성 이 확보되지 않으면 장기적으로 금융기관이 존립할 수 없다. 따라서 이윤추구를 통한 수익성의 확보가 금융기관 경영에 있어서 매우 중요한 고려사항이라는 것이 바로 수익 성의 원칙이다.4) 건전성 원칙금융기관 경영에는 위험이 따르게 마련이고, 또한 금융기관은 변화하는 금융환경에 능 동적으로 대처해야 한다. 이러한 위험을 금융기관이 적절하게 부담함으로써 외적으로는 국민경제의 발전에 이바지하고, 내적으로는 이윤을 추구하여야 하는 것이다. 그러나 금 융기관이 위험부담을 회피하면 금융기관의 사회적 책임을 다 할 수 없다. 위험부담은 비록 그것이 사전에 감안된 것이라 하더라도 금융기관 경영에 부담을 주는 것은 사실이 다. 따라서 금융기관이 위험을 부담하기는 하되, 그것이 건전한 금융기관 경영의 정도 를 벗어나서는 안 된다는 것이 건전성의 원칙이다.5) 공공성 원칙자본주의의 성숙에 따라 기업의 규모가 커지고 국민경제에서 차지하는 비중도 점차 확 대되고 있으며, 이에 따라 사회적 책임 또한 크게 요구되고 있다. 그리고 금융기관 경 영의 결과는 국민경제의 성장과 발전에 막대한 파급효과를 유발하게 되므로 금융기관의 공공성이 여타 기업에 비하여 더욱 강조되고 있다. 여기서 공공성의 원칙이란 금융기관 경영의 방침과 결과가 공익에 부합해야 한다는 것을 의미한다.Ⅲ. 금융제도의 ALM모형과 VAR모형1) ALM의 의의 및 기능① 의의금융기관의 목표를 달성하기 위한 전략적인 재무계획과 규제시스템을 포괄하는 개념 으로 이해되고 있다.-랜드(Land): ALM을 금융기관이 여러 가지 요소들을 고려하여 전반적인 목표나 정 책, 전략 등을 개발하고 평가하는 일련의 경영성과라고 정의하고 있다.-바인더(Binder): 자금관리 측면을 강조하면서 ALM은 금융기관을 이자율변동위험 과 경기후퇴로부터 보호하면서 수익성·성장성·유동성·안전성 및 시 장지위 확보를 포괄하는 경영의 종합적인 목표를 달성하는 기능으 로 정의하고 있다.② 기능광의적으로 금융기관의 수익성 관리·유동성 관리·포트폴리오 관리 이밖에 간접비 관 리·자본관리 및 세금관리 등을 포괄하여 볼 수 있으나 보통 수익성 관리와 유동성 관리 및 위험관리 등 좁은의미로 해석하는 것이 일반적이다.2) ALM 기법금리리스크의 분석과 관리를 위한 기법이다.① 갭분석(GAP analysis)금리의 변동국면에 따라 자산과 부채의 만기를 신축적으로 변동시킴으로써 금리변 동에 따른 유동성 및 수익성 위험을 최소한으로 줄이고, 나아가 금리변동을 수익성 면에서 유리하게 이용하고자 하는 기법이다. 갭분석은 일반적으로 이자율이 상승국 면에서는 갭이 확대될수록 수익이 커지고, 이자율이 하강국면에서는 그 반대현상이 일어난다. 이자율이 승할 때에는 고정금리 부채로 조달된 갭의 자금비용은 변하지 않는데 반하여, 이자율이 상승한 변동금리자산으로 운용된 갭의 수익은 늘어난다.GAP=RSA-RSL 또는 GAP=RSA/RSL단, RSA=금리민감형 자산 (Rate Sensitive Asset)RSL=금리민감형 부채 (Rate Sensitive Liability)② 만기대응법(maturity layering)시장이자율의 변동에 따라 금리 또는 수익률이 변하는 자산과 부채를 만기별로 분 류하여 각 만기별로 자산과 부채의 잔액이 균형이 되지 않는 부분은 단기금융시장에 서 조달한 유동성관리자금을 통하여 균형을 이루도록 하는 방법이다.③ 듀레이션기법(duration method)

경영/경제| 2011.10.07| 3페이지| 1,000원| 조회(374)

금융기관, VaR, ALM, 경영원칙

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원가행동유형에 따른 원가의 종류.

1. 원가행동 유형에 따른 원가의 종류1) 변동원가: 조업도의 증감에 따라 총원가가 증감하는 원가이며, 단위당 변동원가는 조업도에 상관없이 일정한 것이 특징이다. 변동원가의 예로는 제품생산에 정비례하는 부품원가 같은 직접재료비, 직접노무비, 판매량에 비례하는 판매 수수료등이 있다.원가함수 (TC) = a + bX [TC: 총원가, a: 고정원가, b: 단위당 변동원가, X: 조업도]원가함수에서 a=0인 경우, 즉 TC=bXTC bX X① 공학적 변동원가(engineered variable costs): 기술적 변동원가라고도 하며 성격상 조업도에 따라 총원가가 일정하게 증가하는 원가이다.② 재량 변동원가(discretionary variable costs): 임의 변동원가라고도 하며 경영자의 방침에 의해 조업도에 따라 일정하게 증가하는 형태를 보이는원가를 말한다. 대표적인 예로 매출액의 일정비율로 설정되는 광고 선전비와 연구개발비가 있다.2) 고정원가: 일정한 관련범위 내에서는 조업도가 변동함에도 불구하고 총원가가 일정한 원가이며, 일반적으로 고정원 가라고 함은 순수고정원가를 말한다. 순수고정원가는 관련범위 내에서만 일정하기 때문에 관련범위를 벗 어나면 그 크기가 얼마든지 변할 수 있는 원가이다. 관련범위란 원가와 원가동인의 관계가 지속적으로 성 립될 것으로 기대되는 예측 가능한 범위를 말한다. 고정원가의 예로는 생산량과 무관하게 내용연수를 토 대로 계산된 제조시설의 감가상각비, 공장임대료, 재산세, 보험료 등이 있다.원가함수에서 b=0 인 경우, 즉 TC=aTC bX X① 시설기초원가: 확정고정원가(Committed Fixed Costs)라고도 하며 생산 및 판매에 사용되는 설비나 기초적 조직을 유지하는데 필요한 원가이다. 시설기초원가는 일단 투하되고 나면 그 설비의 내용연수에 걸쳐 장기 적으로 영향을 미치는 원가로서 장기적으로는 통제가 가능하나 단기적으로는 원가의 발생을 경영자 가 통제할 수 없는 원가이다.② 재량 고정원가: 임의고정원가라고도 하며 경영자가 원가의 발생액을 연도별로 예산으로 확정하는 원가로서 광고비,연구개발비, 교육훈련비 등이 대표적인 예이다. 재량고정원가는 예산의 형태로 결정되어 사용되기때문에 경영자가 통제할 수 있는 원가이다.3) 준변동원가: 조업도가 ‘0’인 경우에도 일정한 원가가 발생하고 조업도가 증가함에 따라 총원가도 비례적으로 증가하는 원가로서 혼합원가(mixed costs)라고도 한다.조업도가 ‘0’인 경우에도 일정한 원가가 발생한다는 점에서는 고정원가의 성격을 가지나 조업도가 증가함에 따라 총원가가 비례적으로 증가한다는 점에서는 변동원가의 성격을 가지므로 준변동원가는 변동원가의 성격과 고정원가의 성격을 같이 갖고 있다. 기본료와 사용료로 구성된 휴대전화 요금 및 전력요금등이 대표적 예이다.원가함수에서 a≠0 이고 b≠0 인 경우, 즉 TC=a+bXTC변동원가 요소고정원가 요소X4) 준고정원가: 단계원가(step costs)라고도 하며 일정한 관련범위 내에서는 조업도가 변함에도 불구하고 총원가가 일정하지만, 관련범위를 벗어나면 총원가의 크기가 변동하며 새로운 관련범위 내에서 총원가가 일정한 원가를말한다. 총원가의 변동모양이 단계적으로 증가하는 모양을 가지므로 단계원라가고도 한다. 대표적인 예로공장 감독자의 급여가 있다.원가함수에서 0≤X?X1 인 경우, 즉 TC=a1 (단 a1?a2?a3 )X1≤X?X2 a2X2≤X?X3 a3TCa3a2a1X1 X2 X3 X2. 다음은 방송통신 기업이 생산하는 제품의 월별 매출량, 월말제품재고원가, 당월제품제조원가자료이다. 매출원가를 발생시키는 원가동인은 매출량이며, 제품의 단위당 판매가격은 10원이다.2007.122008.12008.22008.32008.42008.52008.62008.72008.82008.92008.10월별 매출량 (개)-6*************5*************75월말제품재고원가 (원)1,0201,5391,6492,2622,1221,4921,6029221,8108401,913당월제품제조원가 (원)-5,7096,9506,5233,8204,3202,1804,9303,5285,4205,123(1) 최소자승법(least squares method)을 이용해서 월별 매출량(X)과 월별 매출원가(Y)간의 원가추정식을 구하시오.*최소자승법(least squares method): 관찰한 실제원가와 추정 선형방식에 의한 추정원가간의 오타를 최소로 하는 수학적 기준으로, 실제원가와 추정식에 의한 추정원가간의 차이에 제곱을 하고 차이 제곱의 합을 오차로보아 이를 최소화하고자 하는 방법이다.XYXYX216651,020+5,709-1,539 = 5,1903,451,350442,22529401,539+6,950-1,649 = 6,8406,429,600883,60037851,649+6,523-2,262 = 5,9104,639,350616,22544602,262+3,820-2,122 = 3,9601,821,600211,60056252,122+4,320-1,492 = 4,9503,093,750390,62561451,492+2,180-1,602 = 2,070300,15021,02577351,602+4,930-922 = 5,6104,123,350540,2258240922+3,528-1,810 = 2,640633,60057,60098651,810+5,420-840 = 6,3905,527,350748,22510475840+5,123-1,913 = 4,0501,923,750225,625합계5,93547,61031,943,8504,136,975(Y= 당초제품재고원가+당월제품제조원가-월말제품재고원가)∑XY= a∑X + b∑X2 Y= a + bX∑Y= na + b∑X31,943,850 = 5,935a + 4,136,975b .......x1047,610 = 10a + 5,935b ......x5,935319,438,500 = 59,350a + 41,369,750b? 282,565,350 = 59,350a + 35,224,225b36,873,150 = 6,145,525b6 = b47,610 = 10a + 35,61012,000 = 10a1,200 = a∴ Y= 1,200 + 6X변동원가고정원가매출원가총원가6X = 6x500=3,0001,200Y=1,200 + 6X=1,200 +(6x500)=4,200단위당 원가3,000/500 = 61,200/500 = 2.44,200/500 = 8.4(2) 2008. 11월 매출량이 500개로 예상될 경우 (1)의 결과를 이용해서 다음을 구하시오Y= 1,200 + 6X*Y=매출원가, 1,200=고정원가, 6=변동원가, X=매출량(3) (1)의 결과를 이용해서 방송통신 기업 제품의 월별 손익분기점 매출량과 매출액을 구하시오.*손익분기점(Break Even Point : BEP): 영업활동에 따른 이익이나 손실이 발생하지 않는 점, 즉 영업이익이 ‘0’이 되는 점을 말한다.@ 손익분기점 수량 = 고정원가단위당 공헌이익(판매가격?변동원가)@ 손익분기점 매출액= 고정원가공헌이익률(공헌이익/매출액)Y=1,200+6X수량: 1,200/(10?6) = 300공헌이익률: 4/10 = 0.4매출액: 1,200/0.4 = 3,000 ∴ 수량= 300개 , 매출액= 3,000원(4) (3)의 결과를 이용해서 2008년 12월의 목표순이익을 400원으로 책정할 경우 방송통신기업이달성해야 할 매출액과 안전한계(M/S금액, M/S비율)를 구하시오.*안전한계(margin of safety): 예상 또는 실제 매출액이 손익분기점의 매출액을 초과하는 것으로, 현재의 매출액과 손익분기점 사이의 이익을 말한다. 안전한계는 회사가 손실이 나타날 때까지 감소될 수 있는 매출의 여유금액을 말한다.안전한계 = 실제 판매량 ? 손익분기점 판매량 목표수량 = 고정원가+목표이익안전한계 = 실제 매출액 ? 손익분기점 매출액 *목표이익점 단위당 공헌이익안전한계율 = 안전한계(매출액)실제매출액 목표매출액= 고정원가+목표이익공헌이익률Y=1,200+6X* 단위당 공헌이익(판매가격?변동원가)=10?6= 4* 공헌이익률 = 공헌이익/매출액(판매가격)=4/10=0.4*목표매출액 = 고정원가+목표이익/ 공헌이익률= 1,200+400/0.4= 4,000∴ 목표순이익을 400원으로 책정할 경우 달성해야 할 매출액 : 4,000원*안전한계 금액 = 실제 매출액?손익분기점 매출액= 4,000 ? 3,000= 1,000∴ M/S 금액: 1,000원

경영/경제| 2010.10.16| 5페이지| 2,000원| 조회(327)

관리회계, 원가, 원가행동유형, 원가종류

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중소기업의 인적자원관리

목 차Ⅰ. 중소기업 인적자원관리의 의의와 중요성1) 중소기업 인적자원관리의 의의2) 중소기업 인적자원관리의 중요성Ⅱ. 중소기업의 인적자원관리 체계1) 확보관리2) 평가관리3) 개발관리4) 보상관리5) 유지관리Ⅲ. 중소기업 인적자원관리의 활성화 및 사례1) 시장지향적(Market-Driven) 인적자원관리2) 맞춤형(Trailor-made) 인적자원관리3) 성과공유(Success-Sharing) 인적자원관리4) e-HR과 전략파트너로서 인적자원관리Ⅳ. 결론Ⅴ. 참고자료Ⅰ. 중소기업 인적자원관리의 의의와 중요성1) 중소기업 인적자원관리의 의의인적자원관리는 인적자원관리(HRM)조직의 가장 소중한 자산관리를 위해 전략적 및 일관된 접근 방법으로, 인적자원의 확보·개발·활용·보상·유지와 관련된 관리활동을 말한 다. 그리고 사람이 사람을 개별적으로, 집단적 사업의 목표 달성에 기여하고 있으며, 단 순히 기업이라는 조직의 경제적 효율성을 증대시키는 것에만 중점을 두는 것이 아니라 종업원들의 욕구를 충족시키고 능력을 개발함으로써 근로생활의 질을 향상시킨다는 목 표하에 이루어지는 활동이다.-전통적 인적자원관리: 종업원의 노동력을 단순히 활용하는데 초점을 두고, 이들의 순 응을 강조하는 경향이 컸다.-현대 인적자원관리: 종업원들의 능력개발·육성을 통한 개인과 조직목표의 일치를 지 향하는 개발 지향적 성격을 지닌다.2) 중소기업 인적자원관리의 중요성중소기업은 대기업에 비해 신속한 의사결정을 바탕으로 환경변화에 탄력적으로 대응할 수 있는 장점을 지니고 있으나, 창조적·혁신적 인적자원을 보유하고 활용하는 것을 토 대로 하는 경우에만 가능하다.지식정보화의 진전에 따라 노동시장의 유연성이 크게 증가하고 있다. 개인은 시간·비 용·정보의 제한으로 기업이 필요로 하는 능력을 확보하기가 어렵다. 우수한 인적자원과 기술력을 기반으로 경쟁력을 확보해야만 하는 중소기업은 필요한 인력을 유인할 수 있 는 역량이 제한되어 있기 때문에 인적자원의 중요성에 대해 인지하고 있음에도 불구하 고 인력 확보에 애로는 겪게 된다. 이와 같은 점을 감안할 때, 중소기업은 인적자원관 리를 강화할 필요가 있다. 이는 지식과 기술의 생산·분배·유통의 핵심 주체인 인적자원 을 적기에 적정 수준으로 도입하고 기존 인력의 능력을 극대화하는 능력이다.Ⅱ. 중소기업의 인적자원관리 체계1) 확보관리인적자원관리에서 가장 먼저 수행되는 기능으로써 기업목표를 달성하는데 적합한 자질 과 능력을 갖춘 사람을 획득하는 과정이다. 구체적으로 인적자원계획을 수립하고, 그에 따라 필요하고 적합한 인적자원을 모집·선발·배치한다.2) 평가관리확보한 인적자원의 능력·업적·자질 등을 합리적이고 객관적으로 평가하며 적정배치, 능 력개발, 공정처우 등에 필요한 정보를 획득·활용하는 활동이다. 세부적으로 평가기준 및 원칙의 설정, 평가요소의 선정, 평가도구의 적정성 확보, 평가방법 및 절차의 확정 등이 포함된다.3) 개발관리인적자원이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 새로운 직무수행 및 교육훈련 기회를 제 공하는 활동으로, 주로 종업원에 대한 교육훈련 프로그램의 설계·승진관리·경력개발제도 의 확립·직무설계 등의 문제를 다룬다.4) 보상관리확보·개발된 인적자원에 대해 그들이 기업에 공헌한 만큼 공정하게 금전적·비금전적 대가를 제공하는 과정을 말한다. 임금 및 복리후생, 퇴직금등의 문제가 포함된다.5) 유지관리종업원들이 직무를 수행하는 과정에서 겪는 어려운 문제들을 극복하고 자신의 능력을 최대한으로 발휘하면서 기업을 위해 계속적으로 기여할 수 있도록 인적자원을 유지하는 활동이다. 인간관계 및 노사관계의 개선·이직관리 등의 문제를 다룬다.Ⅲ. 중소기업 인적자원관리의 활성화 및 사례1) 시장지향적(Market-Driven) 인적자원관리기업의 목표와 비전에 입각한 필요한 인재에 대한 정의를 내리고, '5%의 핵심인재가 95%의 종업원을 선도한다'라는 점에서 핵심인재의 확보 유지에 초점을 맞추고, 금전적· 비금전적 보상과 함께 심리적 부분까지 파악하여 다양한 인적관리체계를 수립한다.- 인터넷 서점 Amazon의 차별적 보상제도사업기여도를 중심으로 인력집단을 구분하여 엄정한 평가에 따라 4개 집단으로 구분 하여 차별적인 보상을 실시한다.*Time bomb형: 성과가 탁월하고 스타형 집단으로서, 수백만 달러 상당의 스톡옵션 제공*Easy-rider형: 수익창출에 상당히 기여하는 집단으로서, 시장가격보다 높은 보상과 셀프 모티베이션이 되도록 자극하고 지원*Snorkeler형: 성과 창출이 낮은 집단으로서, 시장보다 낮은 급여를 제공하고 성과 인 센티브를 제공하지 않음*Cornered Cat형: 성과가 매우 부진한 집단으로서, 가능하면 해고2) 맞춤형(Trailor-made) 인적자원관리조직 기여도 등에 기초하여 집단을 구분하고, 채용과 육성프로그램에 차별화를 가하는 것으로, 기업의 발전단계와 사업특성 뿐만 아니라 개개인의 가치관과 Life Cycle 등에 따라 희망하는 보상방식에 차이가 있다. 따라서 구성원들이 보다 개인화된 보상형태를 선택하도록 함으로써 최적의 만족을 추구하도록 하며, 기업의 비전에 입각하여 자신의 경력과 능력을 향상시킬 수 있도록 조직 구성원 스스로가 경력개발계획(CDP)을 설계하 도록 한다.- 푸르덴셜의 인재유형별 인적자원관리 프로그램 운영시장가치에 따라 인력을 핵심·전문·단순인력으로 구분하고 핵심인력에 대해서는 장기 간 근무할 수 있도록 높은 보상, 최적의 근무환경을 조성하는 등 지속적으로 투자를 한 다. 전문인력은 높은 보수를 주고 단기간 계약직으로 활용하며, 단순인력은 투자를 최 소화하는 등 인사관리 방식을 차별화한다.- 레이켐의 경력개발계획(CDP)구성원들이 적성에 맞지 않는 직무를 맡고 있거나, 자기개발을 추구할 때 새로운 직무 나 직위를 찾도록 지원하고, 경력관리 사내 정보 네트워크를 구축하여 관련 세미나·전 문가와의 상담을 담당하는 '신경력센터'를 설치하고 운영하고 있다.3) 성과공유(Success-Sharing) 인적자원관리구성원들이 조직과 함께 성장하고 있다는 내적 보상을 느낄 수 있도록 명확한 조직문 화를 구축하고 조직문화에 적합한 인재를 확보하고 유지하는 매커니즘을 구축한다. 궁 극적으로 성공의 결과로서 재무적 성과가 공유되도록 해야 한다.- Cisco의 성과공유기본적으로 평가결과에 따라 분기별로 차등으로 보상하는데 팀성과와 보상을 연계하 며, 일정기준에 의하여 모든 직원에게 개인당 평균 2억2천만원 정도의 스톡옵션을 부 여하고 있다.

경영/경제| 2010.07.10| 4페이지| 4,000원| 조회(248)

중소기업, 노동력, 관리, 인적자원

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