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크레딧 스위스(Credit Suisse) IT투자를 통한 경영 개선

Improving efficiencies in wealth management through IT investment CREDIT SUISSE case studyTABLE OF CONTENTS INTRODUCTION CASE STUDY Credit Suisse Private Bank’s cutting edge technology It’s all about enabling your clients What about the future? How does this compare to other offerings ? CONCLUSIONS프라이빗 뱅킹 (Private Bangking ) 투자은행 (Investment Bangking ) 자산관리 (Asset Management) Credit Suisse’s Business CREDIT SUISSE 개요 AM IB PB 150 년 역사의 세계적인 금융 서비스 회사 기업 , 기관투자자 및 거액자산가들 대상 자문 서비스 , 종합적 금융 솔루션 및 혁신적인 상품을 제공 55 개국 , 49,200 명의 직원 모회사인 크레디트 스위스 그룹금융서비스회사로서 좋은 예 고객을 세분화하여 그에 맞는 다양한 방법의 서비스 제공 ▷ Wealth management 의 비즈니스 모델 INTRODUCTION 어떻게 Credit Suisse 가 IT 투자를 통해 Wealth management 의 효율성 개선을 했는지 ? CASE STUDY ▶ Credit Suisse Private Bank’s cutting edge technologyIt’s all about enabling your clients 최신기술 도입했으나 조력자 역할 전형적인 PB 서비스 경험 - 대면 관계 유지 - 약 2,500 여 관계 매니저들 ▷ 고객들의 우선 접점 역할 현대적이고 혁신적인 IT 기반구조를 결합시켜 전통 스위스 PB 의 가치 제 고Wealth management business modelCredit Suisse’s Website이곳에 이미지를 삽입해 보세요 고객 적절한 투자 포트폴리오 가치 평가 What about the future? 발전과 지속가능성이 있는 지역 환경과 윤리에 대한 원칙이 있는 기업 ▷ 배경정보 , 최근 연구 등 제공 ▷ Fund Lab 투자상품 제공 은행 적절한 기술 개발 금융서비스 경로 확인 지속적인 기술인프라에 대한 투자 ( 단번의 실현되지 않는다는 믿음 ) Internet Information PlatformGlobal PB business IT infra f ace-to-face Relationship What about the future? 전형적인 대면접촉방식 + IT 서비스를 보완 활용 강요가 아닌 선택의 전략으로 접근거시적 환경 IT 거품 붕괴 세계주식시장 하락 자발적 투자자 증가 소매투자자의 25% 대중부유층의 주요고객으로의 성장 ( 또한 이 중 25%) Technology Boom IT Wealth management 필요성 감지 온라인 서비스 자신감 How does this compare to other offerings? Merrill Lynch + HSBC = MLHSBC 실 패미시적 수준의 실패 요인 일반인 기술 능숙도 증가 (true) 온라인 활용도 증가 (true) 외국투자자까지 온라인 제공 온라인접근만 제공 지나친 자신감 투자자 세분화 불충분 부유층의 니즈 파악 부족 투자 자발성 파악 미숙 레벨 측정 실패 How does this compare to other offerings? Credit Suisse 와 달리 IT 서비스를 부가나 선택이 아닌 강요Global PB business IT infra face-to-face Relationship CONCLUSIONS 직원 만 족 기술투자를 통해 Wealth management 에서 최고 성과 ? ▷ 기술투자와 수익 사이에 연관성 설명 어려움 2004 년 , 2001 년 경기 침체 이래로 가장 높은 수익 달성선택은 고 객 기존 PB 서비스 가치를 더하는 것 CONCLUSIONS Improving efficiencies in wealth management through IT investment감사합니다 .{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2014.10.31| 14페이지| 1,000원| 조회(188)

은행, 스위스, 은행 마케팅, 스위스 은행, 은행 IT, IT 마케팅, 크레딧 스위..

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미래기업의 조건 중 파괴적 혁신과 항공산업의 미래 평가A+최고예요

항공산업의 미래- 소형 항공기 제조업체와 할인 항공사의 파괴적 혁신 사례 -보잉, 맥도널드 더글러스, 록히드 등이 업계의 하이엔드에서 3인방으로 군림하던 항공산업시장에서 에어버스는 기존 시장에 더 좋은 제품을 갖고 뛰어들거나, 비소비자에게 다가가려 시도하거나, 혹은 기존의 고객들에게 새로운 혜택을 부여할 수 있었는데, 에어버스는 이 중 첫 번째 옵션을 선택했다.에어버스와 보잉의 기술과 동기는 서로 팽팽하다. 두 업체 모두 비슷한 방식, 즉 대형 항공사에 제한된 수의 최고가 항공기를 판매함으로써 돈을 번다. 역사적으로 두 업체는 모두 세계 최고 수준의 풀 서비스 항공사들에 의해 우선적인 항공기 납품 업체로 선정되는데 필요한 투자에 우선순위를 두었다. 또한 두 업체 모두 복잡한 제품 개발과 공급망을 관리할 수 있는 능력을 연마했다. 하지만 변화의 신호를 살펴보면, 엠브라엘과 봄바디어와 같은 소형 제트기 제조업체가 이들과 완전히 다른 시장에서 이룬 파괴적 성장에 관심이 간다.보잉과 에어버스가 고급 시장에서 양보할 수 없는 경쟁을 펼치고 있을 때 더 규모가 작은 봄바디어와 엠브라엘 두 업체가 조용히 신규 시장을 창출했다. 그들은 규모가 작은 지역 항공사를 목표 고객으로 삼는 틈새시장을 발견했다. 지역 항공사의 유일한 우선적 선택은, 시끄럽고 느리며 아주 제한된 거리만을 비행할 수 있는 터보프롭 엔진 항공기를 구입하는 것이었다.그간 지역 항공사들은 제트기의 비소비자였다. 엠브라엘과 봄바디어는 상대적으로 제한된 제품으로 이 비소비자에게 다가갈 방법을 찾았다. 그들은 주류 시장이 이용하기에 너무 작다고 여기는 제품으로 다른 시장에서 폭발적인 성장을 기록했다. 그들은 동기 불균형이라는 방패 뒤에 숨어 이 같은 성장을 창출했다고 할 수 있다.봄바디어와 엠브라엘은 제트기의 크기와 항속 거리를 향상시키면 그에 따른 보상도 늘어날 것이라는 사실을 알고 있었다. 그래서 그들은 제트기를 개선시켰다. 항공기의 성능이 매번 향상될 때마다 지역 제트기 제조업체는 기존 항공기 제조업체에 조금씩 가까이 접근하고 있다. 그러한 과정에서 전통적인 고객들이 소형 항공기로 이동하기 시작하면 보잉과 에어버스는 큰 위험에 처할 수 있다. 그들은 전투에서 승리하기 위해 자신들의 기술과 동기 자체에 맞서 싸워야 할지도 모른다. 지역 제트기 제조업체들은 저가 항공기로 돈을 벌어들이고 있다. 그들은 대체로 자체적인 가치 네트워크 내에 존재하고 있으며, 기존 제조업체와 상호 교류를 하는 지점을 거의 갖고 있지 않다. 지역 제트기 제조업체들은 소형 중거리 항공기를 수익성 있게 제작할 수 있는 독특한 능력을 개발했다. 이런 봄바디어와 엠브라엘 같은 지역 제트기 제조업체의 공격에 대응해 보잉과 에어버스는 파괴적 힘에 적응하기 위한 혁신적인 시정 조치를 취하지 않으면 업계의 실질 성장의 대부분을 계속 놓치면서 점점 커져 가는 압력에 직면하게 될 것이다. 따라서 다음과 같은 방법들이 제안될 수 있을 것이다.첫째는 소형 항공기를 개발할 내부 그룹을 설립하는 것이고, 둘째는 독립 조직을 구성해 경쟁력이 있는 지역 제트기를 개발하여 문제를 해결하려고 시도할 수 있다. 그리고 셋째로 지역 제트기 제조업체를 인수하여 독립적으로 운영할 수 있을 것이다.이러한 제안들로 알 수 있듯이 소형 항공기 제조업체인 봄바디어와 엠브라엘은 이미 일정 수준에서 대형 항공기 제조업체들을 효과적으로 공격하고 있고, 그에 따른 시장 점유율을 높여 가고 있다. 그러나 이는 대형 항공기의 혁신적 대처에 맞닥뜨리게 될 것이고 새로운 경쟁업체의 등장으로 인한 공격도 받아야 하며, 또 다른 신규 시장의 형성에도 대응할 수 있어야 그 지속성을 더해 갈 수 있을 것이다. 그런 의미에서 기존 시장을 공고히 함과 더불어서 계속적인 신규 시장의 창출도 병행되어야 함은 분명한 과제일 것이다. 이는 또한 항공산업 전반의 변화나 발전에 발 맞추어야 할 것이고, 목표 고객으로 삼고 있는 지역 항공사나 할인 항공사 등의 사업 동향에 주목해야 할 것이다.항공기 제조업체 시장과 연계하여 흥망성쇠를 같이 해야 하는 항공사 시장에서 마치 항공기 제조업체의 봄바디어나 엠브라엘과 같은 소규모 항공사로 등장한 사우스웨스트는 기존 기업이 대응하기 까다로운 포인트 투 포인트 노선 구조와 저비용 비즈니스 모델이라는 두 가지 방패를 구축했다. 중소도시의 공항만을 이용하려는 사우스웨스트의 접근법은 동기 불균형의 첫 번째 방패를 제공했다. 주요 항공사들은 포인트 투 포인트 방식, 특히 중소 도시 출항에 관심을 갖고 있지 않았다. 저가 지점에서 매력적인 수익을 올리도록 한 사우스웨스트의 비즈니스 모델은 두 번째 방패가 됐다. 사우스웨스트는 어떻게 그럴 수 있었을까. 우선 일반 항공기를 이용해 유지비와 훈련비를 절약했으며, 불필요한 서비스를 제공하지 않으면서 운영 비용을 절약했다. 또 항공기에 타고 내리는 시간을 줄임으로써 공항 이용비를 절약하고 항공기 이용률을 높일 수 있었다.사우스웨스트의 성장은 다른 파괴적 기업들이 실행한 전통적인 방식으로 이루어지지 않았다. 사우스웨스트는 기존 기업들로부터 고객들을 빼앗기 위해 고급 시장으로 진출하지 않고, 새로운 비행 노선을 제공하면서 자신의 비즈니스 모델을 복제했다. 사우스웨스트는 자체적인 가치 네트워크에 머물면서 주류인 허브 앤 스포크 시스템을 공격하고자 하는 유혹을 물리쳤기 때문에 노선과 관련해서는 거의 경쟁에 부딪치지 않았다. 미국 내에는 수많은 대형 항공기를 수용할 수 있지만 잘 활용되지 않는 공항이 많았기 때문에 이러한 확장 모델은 오랫동안 수익성 높은 성장을 이끌었다.하지만 사우스웨스트의 전략에는 한계가 있을 수 있다. 이용 가능한 모든 이류 공항으로 확장한 후에는 허브 앤 스포크와 같은 서비스를 더욱 많이 제공하거나, 성장을 멈추거나, 아니면 새로운 파괴적 성장 시장을 창출해야만 하는 문제에 부딪히게 될 것이다.한편 제트블루는 기본적으로 저비용 비즈니스 모델을 개발했다. 제트블루는 노동조합에 소속되지 않은 인력을 이용하고, 에어버스 A320기를 새롭게 표준화된 항공기로 채택하여 조종사들이 어느 항공기든지 조종할 수 있도록 했다. 예약 서비스 담당자들은 모두 인터넷을 이용해 재택근무하면서 예약을 받고 온라인상에서 티켓을 발매해 주었다. 제트블루는 고객이 자신의 탑승권을 인쇄할 수 있도록 공항에 자동 발매기를 마련했다. 기내 서비스에는 특별 스낵인 블루포테이토칩을 비롯한 제한된 종류의 스낵과 제한된 음료수만이 포함되어 있었다.

경영/경제| 2010.01.07| 4페이지| 1,000원| 조회(650)

항공, 미래기업, 기업 혁신, 미래기업의 조건, 파괴적 혁신

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블루오션전략 중 급소경영리더십과 공정한 절차

조직상의 장애극복을 위한 급소경영리더십전략 실행의 4가지 조직상의 장애가 나타나는데, 첫째는 조직이 현 상태에 집착하는 인지적 장애이고, 둘째는 제한된 자원이며, 셋째는 직원들의 동기부여 장애이다. 마지막으로는 기득권층으로부터의 강력한 저항이라 할 수 있는 정치적 장애이다.상기 4가지의 장애를 저비용으로 빠르게 극복할 수 있게 하는 것이 급소경영 리더십인데, 이는 뉴욕경찰청(NYPD)의 사례에서 구체적으로 알 수 있다.1990년대 초반, 뉴욕은 무정부 상태에 가까울 만큼 혼란스러운 범죄의 천국이었다. 그러한 가운데 뉴욕경찰은 예산 삭감과 노후화된 장비, 박봉과 위험한 근무 조건, 장시간 근무, 희박한 승진 가능성 등에 의해 사기가 땅에 떨어져 있었다. 이 때 뉴욕경찰에 나타난 이가 빌 브래튼 청장인데, 그는 취임 후 2년도 채 걸리지 않아 뉴욕을 미국에서 가장 안전한 도시로 탈바꿈 시켜 놓았다. 그에 의해 실행된 급소경영 리더십의 근원은 전염병학과 변곡점(Tipping point)이론에 있다. 이것은 어떤 조직 내 핵심적 영향력을 가진 대다수 사람들의 신념과 열정이 어떤 아이디어로 유행성 이동을 만들어 낼 때, 근본적인 변화가 신속히 일어날 수 있다는 통찰력에 기인한다. 즉, 기업에서 드물게 활용되는 실제 인자들, 실적에 균일하지 않게 영향을 행사하는 사람, 활동, 업무 등이 있다는 사실에 기반을 둔다. 조직 내 균일하지 않은 영향 인자를 규명하고 그 활용도를 높이는 데 포커스를 맞춤으로써 자원을 절약하고 시간을 단축시키는 것이다.급소경영 리더십은 불균일적 영향 인자들에만 일관되게 포커스함으로써, 블루오션 전략 실행을 제한하는 네 가지 장애 요소들을 와해시킬 수 있다. 이러한 활용을 각각 살펴보면 다음과 같다.1. 인지적 장애를 해결하라.급소경영 리더십은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않고 불균일적 영향 인자의 활동에 초점을 두어 혹독한 현실을 직접 보고 경험하도록 한다. 통계상 수치적으로 안전한 것으로 나타나던 지하철에 브래튼은 자신을 포함하여 상급관리자와 중간관리자들을 직접 태워 실제적으로 일반 시민들이 직면하는 현실을 목격하게 하여 효과적으로 인지적 장애를 제거하였다. 또한 매사추세츠 교통공단의 경찰국 시절, 이사회의 비용절감을 위한 소형 순찰차 구입 결정을 이사장과의 동행 시 직접 소형순찰차에 태워 그들이 결정이 잘못 되었음을 직접 경험하게 하였다.두 번째로 지표상의 높은 수치와 실제 불만스러운 고객 사이에 발생하는 패러독스를 해결하기 위해, 브래튼은 경찰과 지역 주민들 간의 만남을 주선했고, 이런 만남은 ‘깨어진 창문’이라 불리는 블루오션 전략에서 경찰들이 포커스해야 할 우선순위를 철저히 규명하게 했다.2. 자원 제약의 장애 요소를 뛰어넘어라.조직 내 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 받아들이고 다소 새로운 전략의 윤곽에 동의한 후, 대부분의 리더들은 자원 제약이라는 냉엄한 현실에 직면하게 된다. 허나 급소경영 리더십은 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족하다면, 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하며 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 경영인들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 세 가지 불균일적 요소가 있다. 즉, 핫 스팟(Hot spot)과 콜드 스팟(Cold spot), 거래이다.핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무인데, 브래튼은 안전한 지하철을 만들기 위해 일률적으로 배치되던 경찰관을, 범죄율이 높고 위험한 지역인 핫 스팟을 선정하여 재배치함으로써 목적을 달성하였다. 또한 불필요하게 시간과 인력이 많이 소모되던 콜드 스팟을 찾아내어 이를 제거하여 효과를 얻었다. 마지막으로 통제 가능한 자원을 내부적으로 재집중하는 것과 더불어, 필요로 하지 않는 자원을 그것이 꼭 필요한 다른 사람들과 능수능란하게 거래한다.3. 동기부여 장애를 뛰어넘어라.변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 급소경영 리더십은 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 리더들은 종업원들을 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불리는 것이다.조직에는 볼링의 킹핀과 같은 핵심적 영향력자들이 존재하는데 이를 자극하면 효과가 극대화된다. 브래튼은 76개 구역 경찰서장들을 킹핀으로 삼고 이들을 격려하여 36,000여 명의 전체 경찰을 감동시키고 동기를 부여하는 파급효과를 일으켰다. 또한 지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하기 위해 반복적으로 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는 어항 경영을 실시한다. 브래튼은 격주마다 범죄 전략 검토 회의를 개최해 그가 킹핀으로 삼은 76개 경찰서 지휘관들의 전략 실행 성과를 리뷰하게 하여 지속적인 동기부여가 가능하게 했다. 마지막으로 브래튼은 각 다른 계급의 경찰관들과 연결이 되는 소규모 원자로 조직을 나눴다. 그리하여 블록별로, 동네별로, 구별로 안전한 거리를 만들어 뉴욕 전체가 안전해 질 수 있도록 하였다.4. 정치적 장애를 무너뜨려라.변화가 가까워지고 클수록, 더욱 맹렬하게 목소리를 내는 부정적인 영향력자들은 그들이 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 탈선시킬 수도 있다. 이런 정치력을 극복하려면 급소경영 리더십은 세 가지 불균일적 영향 요소를 포커스해야 하는데, 수호천사를 활용하고 악마를 침묵시키며 모사를 두어야 하는 것이 그것이다.브래튼은 항상 휘하의 최고 경영진 가운데 존경받는 내부 고위직 인사를 배치했는데 그는 브래튼이 새로운 경찰 전략을 실행하면서 직면하게 될 지뢰를 잘 아는 사람이었다. 또한 함께 싸울 더 크고 더 많은 목소리인 수호천사들과 보다 넓은 연합 전선을 구축해 비난자들을 고립시켜 전쟁이 시작되기 전이나 반대세력이 힘을 얻기도 전에 기선을 제압할 수 있었다.조직 변화에 대한 전통적인 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둔다. 따라서 변화 노력은 대다수를 움직이는 것에 포커스를 둔다. 이는 많은 자원과 시간이 요구되며 오로지 풍요로운 극소수의 경영진들만이 감당할 수 있는 사치이다. 그러나 급소경영 리더십은 대조적으로 정반대의 과정을 택하여 극단의 것을 전환하는 데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무가 그것인데, 이들을 변화시킴으로써 새로운 전략 실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다.전략실행의 전략화 ‘공정한 절차’기업에는 최상부에서 일선 현장에 이르기까지 모든 사람이 포함되며, 모든 구성원들이 전략을 중심으로 하나가 되어 그것을 지지할 때, 조직은 뛰어나고 일관성 있는 기업으로 우뚝 설 수 있다. 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 이러한 전략을 실행하려면 관리 리스크가 따르게 마련이고 흔히 블루오션 전략을 실행할 때는 중대한 변화를 수반하기 때문에 블루오션에서 관리 리스크는 더욱 크다. 그러므로 기업은 블루오션 전략을 실행할 때 이러한 리스크를 최소화하는 게 중요하다. 이에 블루오션의 전략적 이동과 성공과 실패를 가름하는 주요 변수로 공정한 절차를 꼽을 수 있는 것이다.

경영/경제| 2010.01.07| 5페이지| 1,000원| 조회(404)

블루오션, 블루오션전략, 급소경영, 급소경영리더십, 공정한 절차, 블루오션 리더십

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파괴적 혁신과 고객 집단, 그리고 가치 혁신과의 비교

파괴적 혁신 이론과 세 가지 고객 집단혁신이 산업의 변화를 이끌 신생 기업 혹은 비즈니스 모델의 출현을 낳는 시기가 언제일지를 예상하는 변화의 신호를 감지하기 위해서는 고객 집단에 대한 평가가 중요한데, 어떤 제품도 소비하지 않거나 불편한 환경에서만 소비하는 고객(nonconsumer), 불만족스러워하면서 소비하는 고객(undershot customer), 초과 만족하면서 소비하는 고객(overshot customer)이 크리스텐슨(Christensen)이 지적한 세 가지 고객 집단이다.이러한 세 가지 고객 집단은 독특한 기회를 창출한다. 기업들은 비소비자를 공략하기 위해 신규 시장에서의 파괴적 혁신을, 그리고 불만족 고객을 공략하기 위해 고급 시장에서의 존속적 혁신을 도모할 수 있다. 또 초과 만족 고객을 겨냥해서는 로엔드(low-end)시장을 겨냥한 파괴적 혁신이나 모듈의 대체를 시작할 수 있다.결국 산업의 변화나 혁신은 고객 집단과 밀접한 관련을 가지고 있고, 그에 따라 고객 집단을 통해 산업의 변화와 혁신을 예상하여 볼 수도 있는 것은 물론 기업의 입장에서는 혁신의 로드맵(road-map) 설정도 가능하다는 얘기가 될 것이다.그런 맥락에서 크리스텐슨(Christensen)이 제시한 파괴적 혁신(Disruptive innovation theory)과 고객 집단과의 연관성을 살펴보는 것이 의미 있다 하겠다.우선 크리스텐슨이 제시한 파괴적 혁신 이론은 신생 기업이 성장하면서 강력한 기존 기업에 대해 우위를 확보하기 위해서는 비교적 간단하고 편리하며 비용이 적게 드는 혁신을 이루어야 한다는 것이다. 이 이론에 따르면 존속적 혁신(Sustaining Innovation)과 관련된 경쟁에 있어서는 기존 기업들이 새롭게 시장에 진입하는 기업들을 이길 확률이 높다. 하지만 제아무리 기반을 잘 닦은 기업이라도 파괴적 혁신으로 무장하고 시장을 공격해 들어오는 기업에게는 십중팔구 당해 내지 못한다.파괴적 혁신은 새로운 가치 제안이다. 이러한 혁신은 신규 시장을 창출하거나 기존 시장을 재편한다. 파괴적 혁신은 로엔드 시장과 신규 시장 두 곳에서 일어난다. 로엔드 시장에서의 파괴적 혁신은 기존 제품과 서비스가 너무 좋기 때문에 기존 고객이 사용하는 실제 가치에 비해서 상당히 과도한 가격이 매겨졌을 때 일어날 수 있다. 이러한 혁신은 기존 고객들에게 낮은 가격으로 비교적 단순한 제품을 제공하면서 시작된다.파괴적 혁신의 두 번째 유형인 신규 시장에서의 혁신은 기존 제품의 특성이 지닌 한계로 인해 잠재 소비자가 제한되거나 불편하고 집중화된 상황 하에서 소비를 하도록 하고 있는 경우 생겨날 수 있다. 이러한 혁신은 모두 기존에는 고도의 전문 지식이나 거금이 필요했던 무언가를 일반인들도 쉽게 사용할 수 있도록 함으로써 새로운 성장을 창출해 냈다.다음으로 세 가지 잠재적 고객 집단과의 연관성을 살펴보면, 먼저, 첫 번째로 비소비자 고객이란 자기에게 중요한 일을 쉽고 간편하게 성취하는 데 필요한 능력이나 부 또는 의지가 부족한 고객으로, 대신 일해 줄 사람을 고용하거나 적절치 못한 해결책을 억지로 만들어 내는 집단을 말한다. 이들은 현재 시장 내에서는 소비의 의사가 사실상 없는 집단으로 이들의 소비를 촉진하기 위해서는 신규 시장의 파괴적 혁신이 일어나야 함을 알 수 있다. 이러한 비소비자 집단을 움직일 수 있는 신규 시장의 파괴적 혁신의 신호는 사람들의 작업을 훨씬 쉽게 만들어 주는 제품 및 서비스 출현이나 신규 시장 또는 신규 사용 맥락의 폭발적 증가 등을 통해 알 수 있다.이를 사례로 통해 보자면, 크리스텐슨이 제시한 것은 통신기술 분야인데, 그것과 같은 맥락에서 통신기술 분야의 혁명적 시대를 연 휴대형 통신기기시장에서 초기의 시장은 호출기와 수신전용 전화기(이른바 ‘시티폰’)가 주류를 이루었다. 이 때 일부 비소비자들은 휴대형 통신기기의 매력에도 불구하고 제한적인 사용범위나 성능 때문에 소비를 아끼는 편이었다. 허나 현재의 휴대전화가 등장한 새로운 시장에서는 상황은 달라졌다. 초기 휴대형 통신기기를 휴대함으로써 매력을 느끼지 못한 고객 집단이었던 비소비자 집단은 Anyway, Anywhere, Anytime Communication을 실현시켜준 휴대전화 시장의 매력과 편의에 매료되어 결국 시장에 흡입되는 모습을 보였다.두 번째로, 불만족 고객이란 제품을 소비하지만 제품의 한계 때문에 불만을 가진 고객, 자신에게 가장 중요한 것을 사기 위해서라면 기꺼이 추가로 돈을 지불할 용의가 있는 고객이다. 그들을 통해 지속적 성능 향상에 의한 혁신(급진적이고 점진적 방식)을 기대할 수 있으며, 기존 고객에게 새로 개선된 제품과 서비스 출시가 된다든지 통합 기업의 번성, 전문 기업의 고전 양상 등이 신호로 작용한다.휴대전화를 이용하지만 제품 한계의 확장을 바라며, 성능의 개선이 있다면 기꺼이 더 높은 비용으로도 소비를 할 수 있는 불만족 고객에게는 파괴적 혁신과는 달리 현재의 시장에서 개선과 발전으로 고객을 유인하는 존속적 혁신의 방법이 필요한데, 같은 휴대전화 시장 내에서도 디자인에서부터 각종 다양한 부가기능을 추가한 고가의 제품들을 소비하고 있는 행태가 그 예가 될 수 있다. 휴대전화의 본래 목적인 타인과의 커뮤니케이션과는 전혀 관련이 없는 가격요소들이 결합했음에도 불구하고 제품에 대한 수요가 끊이지 않기에 휴대전화 시장의 존속적 혁신은 끝을 모르고 진행 중이다.그런 의미에서 휴대전화 시장은 파괴적 혁신으로 출발해 존속적 혁신까지 아우르는 특징을 보이고 있다고도 하겠으며, 이는 비단 휴대전화 시장에서 뿐만 아니라 어느 시장에서나 거의 유사한 상황이지만 휴대전화시장에서 두드러지게 살펴볼 수 있는 특징이라 할 수 있다.마지막으로, 초과 만족 고객이란 성능의 추가 개선보다는 매력적인 가격에 더 끌리는 고객인데, 이들을 통해서는 세 가지 혁신을 예상할 수 있다. 첫째로 로엔드 파괴적 혁신은 불만이 없는 고객을 겨냥한 신규 비즈니스 모델 출현의 신호를 통해서고, 둘째로 대체 혁신은 주류 고객을 겨냥한 전문 회사 출현의 신호를 통해서이며, 셋째로 필요한 기술의 하향 이동은 규칙과 표준의 출현, 최종 소비자에게 제공자의 접근의 신호를 통해서이다.성능의 개선보다는 가격에 집중하는 초과 만족 고객에게는 여러 가지 부가기능이 포함되지 않은 오로지 휴대전화의 기본적인 기능만이 존재하는 저가의 제품이 필요한데, 현재 시장에서는 그러한 로엔드 시장의 형성을 찾아보기 힘든 게 사실이다. 휴대전화 시장의 공급자가 독과점에 가까울 정도로 한정적이고 시장의 흐름이 판매의 주요타깃인 30대 이하 젊은 계층에만 집중적으로 편중되어진 탓인지 로엔드 시장을 바라는 초과 만족 고객들을 아우르지 못하고 있는 게 현실이다. 그러나 휴대전화 시장 밖에 비록 소규모의 시장이지만 과거의 호출기와 송신전용 전화기를 사용하는 복고적 휴대형 통신기기 시장이 새로이 형성되어 휴대형 통신기기 분야에 로엔드 시장으로써 일부 초과 만족 고객을 끌어들이고 있는 역할을 하고 있기도 하다.파괴적 혁신 이론(Disruptive innovation theory)과

경영/경제| 2009.11.13| 5페이지| 1,500원| 조회(454)

혁신, 경영 혁신, 미래기업의 조건, 파괴적 혁신, 고객 집단, 잠재적 고객 집단, 파괴적 혁신과 가치

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블루오션전략 중 신시장 창출 사례 연구

블루오션전략을 통한 신시장 창출 사례 연구-「본죽」의 사례를 중심으로 -블루오션전략의 3장에 소개되고 있는 시장경계선의 재구축과 관련된 신시장을 창출하기 위한 여섯 가지 경로와 접근법을 전통시장 영역과 비교하여 정리하면 다음과 같다.구 분전통시장 영역신시장 창출산 업산업내 경쟁자에 포커스대안 산업 창출전략 집단전략 집단 내 경쟁적포지션에 포커스산업 내 전략 그룹별 관찰구매자 집단구매자 집단에게 더 나은 상품제공에 포커스산업의 구매자 집단 재정의제품 및 서비스제공 범위산업 경계내 제공되는 제품과서비스 가치 최대화에 포커스보완적 제품과 서비스 관찰기능적, 감성적지향산업의 기능적-감성적 지향내에서 가격,성과 향상에 포커스산업의 기능적- 감성적지향을 재고찰시 간현재 나타나는 외부 트렌드 도입에 포커스시간의 흐름에서외부 트렌드 형성에 참여이러한 신시장 창출을 위한 접근을 외식산업에서 죽이라는 소재를 가지고 비교적 성공적으로 새로운 시장을 만들어낸 ‘본죽’((주)본아이에프)의 실제 사례를 살펴보고자 한다.외식사업 시장 내 산업 내 경쟁자들과의 경쟁을 탈피해 시장 내 새로운 대안사업 아이템인 ‘죽’을 발굴해 본죽이라는 프랜차이즈를 만들어 새로운 시장을 창출한 기업 (주)본아이에프는 ‘고객 생활 속에서 고품격라이프 스타일을 제시하는 기업, 정성과 사랑으로 건강을 디자인하는 외식문화선도기업이라는 이름을 걸고 한국 웰빙 음식의 프랜차이즈를 실현’하고자 하는 기업이다.그들이 가지고 있는 비전과 미션은 이렇다.? 본의 비전 : 정성과 사랑으로 건강을 디자인하는 외식문화선도기업? 본의 미션- 한국 웰빙음식의 프랜차이즈화 및 세계화- 임직원/가맹점의 꿈을 이루는 신명나는 일터 창출- 고객과 사회에 대한 봉사? 본의 슬로건 : 한국 웰빙 음식의 자존심본죽은 이미 정착되어질 만큼 정착되어져 있는 외식산업에서 집에서만 먹던 음식으로 인식되어지던 죽이라는 음식을 가지고 방문 외식과 포장 판매를 중심으로 프랜차이즈화에 성공했는데, 가끔 아플 때나 장기 환자들 위주로 소비되던 죽을 포장 판매를 통해 기존시장을 유지함과 동시에 다양한 종류의 맛과 스타일메뉴를 개발하여 집 밖으로 나온 소비자들마저도 매장을 찾아와 먹을 수 있게 하는 새로운 외식문화의 콘텐츠를 만들어냈다.또한 기존 죽이라는 음식의 주요 타킷고객이던 중장년층이나 노년층을 벗어나 젊은 감각의 매장 인테리어와 새로운 감각의 스타일메뉴, 슬로우푸드지만 패스트푸드를 닮은 빠르고 세련된 감각의 프랜차이즈 이미지를 만들어 내는 데에도 성공했다.거기에 덧붙여 맞벌이 부부의 증가라는 시대상을 반영하여 아기죽 판매라는 새로운 시장을 개척하여 손쉬운면서도 영양가 있는 아기죽으로 이유식을 대체할 수 있는 아이디어를 개발하여 새로운 구매자를 유인하고 있다.죽이라는 한국적이고 전통적인 음식이미지의 색깔을 기반으로 한국인은 한국음식을 먹는 것이 가장 좋다는 인식을 전달하고 프랜차이즈 외식산업의 대부분이 서구형 패스트푸드라는 점과 대비시켜 웰빙음식 이미지를 간직한 슬로우푸드라는 강화된 브랜드이미지를 창출해냈다.핵가족화와 맞벌이부부의 증가, 바쁜 도시 일상 속에서 갈수록 집안 내 식생활이 줄어들고 외식이나, 포장, 배달 등의 음식소비가 늘어남에 따라 외식산업 자체가 확장되고 있으나 외식이 건강한 음식문화와는 동떨어져 있어 충분하고 알맞은 영양 섭취가 어렵고 성인병이나 비만 등의 유발에도 원인이 된다는 부정적 인식이 팽배한 게 사실이다. 하지만 용이함과 편리함 때문에 외식을 선호하는 소비자가 많고 일부는 좋지 않다는 것을 인식하면서도 울며 겨자먹기 식으로 외식을 포기하지 못하는 소비자도 줄지 않고 있는 게 사실이다. 그런 의미에서 건강과 편리함 모두를 만족하고 싶어 하는 새로운 구매자 계층을 만들어내며 그들은 끌어들일 수 있는 외식산업의 트렌드를 만들어내고 있다.

경영/경제| 2009.11.10| 3페이지| 1,500원| 조회(523)

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