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[경영학원론]블루오션 전략에 관한 고찰

블루오션 전략에 관한 고찰경영학원론제출일-10월 6일2002314515최선영(1) 주변에서 ‘블루오션(Blue Ocean)’ 전략을 이용하여 성공을 거두고 있는 실제기업사례를 찾아 다음과 같은 순서로 서술하시오.○ 기업의 사례 - 종전의 기업경영 방식2차 세계대전 이후 급격하게 발전한 항공산업은 국가적 차원에서 전폭적인 지지를 얻으며 성장세를 가속화했다. 독점시장 또는 과점시장의 형태로 그 위상을 날리던 항공산업은 그러나, 80년대에 이르러 각국의 규제 완화 등으로 인해 신규항공사의 진입과 경쟁의 대면이 불가피한 상황에 처하게 된다. 이 때부터 시작되어 점점 그 강도를 높여간 각종 가격경쟁, 서비스 경쟁등은 각 항공사의 차별화를 더욱 불투명하게 했고, 2001년 9.11테러를 겪으면서 치명타를 입은 몇 항공사는 결국 파산하게 되고 만다.이러한 악재속에서도 파산은 커녕 매해 흑자를 기록하며 성장세를 보인 항공사가 있었으니, 바로 국내선만 취항하는 중급의 항공사에 불과한 사우스웨스트 항공사이다.그렇다면 이 기존 대형항공사들의 기업경영 방식에는 어떠한 공통점이 있었고, 사우스웨스트 항공사의 경영방식은 이들과 어떤 차별점이 있는가. 이제부터 그 답을 찾아보려 한다.우선 미국제 1의 항공사인 AA(American Airline)이나 제 2의 항공사인 UA(United Airline) 등과 같이 국내 국제선을 모두 취항하거나 그 규모면에 있어 대형인 항공사들은 기업환경에 초점을 맞춘 경영을 택했다. 즉, 정부의 규제완화와 가격규제폐지 등, 정책적 변화에 수반된 신규항공사 진출에만 기업의 온 신경을 곤두세운 것이다. 이는 신규항공사 입장에서 봤을 때도 마찬가지였다. 이렇듯 한정된 시야는 이들을 절대적인 강자가 아닌, 상대적 승자가 되어야 하는 레드오션으로의 항해를 유도했다. 이들은 경쟁항공사보다 더 나은 이익을 창출하기 위해 기내서비스, 낮은 한계 생산비, 저가 항공권 남발 등의 전략을 펼쳤고, 서로가 서로를 모방한 끝에 각 항공사는 차별화를 이뤄내지 못한채 채산성 약화라 절차와 자가용의 주행시간을 두고 갈등하는 고객군에 주목했다. 비행기 탑승의 최대장점인 속도와 자가용 승차의 최대 장점인 간편함을 더하여 이러한 고객군의 니즈를 만족시킬 수 있다면 굉장히 신선한 사업모델이 탄생할 수 있을 것이라고 예상한 것이다. 이들의 핵심 경쟁력은 속도, 비용이었고 이를 위해 기존의 항공사가 고집하던 서비스, 절차, 비용은 과감하게 최소화, 간소화하였다. 속도, 비용 측면에서 세가지 핵심 경쟁력 강화를 위해 사우스웨스트항공사가 취한 전략을 살펴보면,첫째, 속도를 위해 출발지와 도착지간 평균 거리를 3백75마일로 하는 포인트 투 포인트 (Point to point)시스템을 도입해 비행시간을 줄였다. 노선이 짧고 국내선만 있어 운항시간도 대부분 3시간 미만이다. 또 노선당 하루에 한두번만 취항하는 경쟁업체와 달리 6~7번 운행함으로써 고객들에게 편의를 제공하였다. 결과적으로 항공기 이용효율을 경쟁업체의 7~8시간에서 11시간으로 높일 수 있었다.둘째, 짧은 노선, 선발적인 시장참여, 직접적인 발권업무, 유지비용 절감, 기내 서비스 간소화 등을 통해 파격적으로 낮은 가격을 책정할 수 있었고, 고객은 자가용 연료비와 맞먹을 정도로 낮은 가격에 탑승할 수 있게 되었다. 무료서비스가 없는 다소 낯선 기내의 분위기를 실질적으로 얻고자 하는 욕구 충족(저렴한 비용, 빠른 속도)이 상쇄시켰던 것이다.사우스웨스트항공의 블루오션 전략은 여기서 그치지 않았다. CEO의 유머경영과 내부고객 최우선 주의의 철학은 직원들에게 진정한 미소와 유연성 및 생산성을 향상시켰고, 고객에게 편안하고 부담없는 서비스로 어필하도록 유도했으며, 이는 고객의 불만이 가장 적은 기업 2위의 명예를 안겨 준 요인이 되었던 것이다.결국 사우스웨스턴항공사를 미국의 main 항공사로 등극하게 한 핵심 키워드는 경쟁자체에서 벗어난 유연한 사고와, 비고객을 적극적으로 찾아 나선 창의성이었다고 볼 수 있다.(2) 이와 같은 이윤을 추구하기 한 방법으로서 단순한 경쟁에서 블루오션(Blue Ocean)1년에 걸쳐 고속도로 표면에 사용되는 스카치라이트 반사 시트의 개발에 몇몇 직원이 착수하고 실패하는 과정을 거듭했으나, 수익성이 전혀 없음에도 불구하고 회사경영진은 그 연구를 계속 지원했다고 한다. 이렇듯 장기적인 안목을 가지고 직원의 창의성을 지지할 경우 유연성은 확대되고, 전혀 새로운 시장으로의 진출 가능성 또한 열릴 수 있게 되는 것이다.둘째, 고객 중심적 입장에서 창조하자.언뜻보면 기존 경영 패러다임과 다를 게 없다. 치열한 경쟁 시장논리에 따라 기업 경영의 과정에서 문제 인식과 함께 선행되었던 작업이 바로 고객의 니즈 파악이었음은 의심할 여지가 없다. 하지만 이제 돌아봐야 한다. 결국 고객 니즈 충족도, 고객 감동도 모두 기업의 이윤 극대화의 과정이자 수단이었음을, 그 이상도 이하도 아니었음을 기업은 절감해야 한다. 고객은 니즈를 말해주지 않는다. 사실 그들도 그들을 잘 모른다. 그래서 기업은 고객을 좀 더 치밀하게 이해해야 새로운 시장을 창출할 수 있는 것이다. 블루오션 전략이 기존 경영 전략에 가장 큰 영향력을 미칠 부분이 바로 이 부분이다. 철저하게 고객 입장에 섰을 때만이 제 3의 고객군이 보이고, 기존 고객군의 새로운 욕구도 보이는 것이다. 내가 위에서 예를 든 웨스턴사우스항공사가 바로 그 적절한 예이다. 그들은 기존 항공사가 미쳐 생각하지 못했던 자가용 소유자들의 충족되지 못한 욕구를 파악했다. 이를 파악할 수 있었던 근거는 철두철미한 고객을 분석이었음은 두말 할 것도 없다. 우리나라 기업 중에서는 CJ를 예로 들 수 있다. 그들은 여가가 늘어나면서 여행의 기회가 많아졌고, 그러면서도 주식인 밥을 선호하는 신세대 고객군을 캐치했고, 이들을 위해 청결하고 간편한 상품인 '햇반'을 시장에 내놓았으며 결과는 성공적이었다. 고객을 관찰한다는 것은 비단 고객뿐만 아니라 고객을 둘러싼 외부 환경, 즉 문화, 사회적 배경 등의 변화를 예의주시해야 한다는 의미임을 여기서 한 번 더 깨달을 수 있다.- Doing 단계에서의 적용방안블루오션개척 후에도 혁신은1위가 되었다. 앞으로의 경영 실행과정(doing)에 있어서 기업의 히든카드는 맞불작전이 아닌 따돌리기 전략이 될 가능성이 더 높아보인다.- Seeing 단계에서의 적용방안매니아와 지속적인 커뮤니케이션을 시도하자.평가와 블루오션상품의 지속성을 위해서는 기업의 지속적 지지자가 필요하다. 기업에게 적극적 의사반영을 해줄 창구가 필요한 것이다. 기존 기업의 CRM이나 불만창구와는 차이가 있다. 매니아라 불려지는 이들은 자발적 의사집단이며, 서비스해 줄 대상이기 보다 오히려 도움을 얻어야 할 대상이다. 이들이야 말로 자칫 한낮 유행상품으로 사장될 블루오션제품의 생명에 영속성을 불어넣어주는 특별한 고객군인 것이다. 이들에게 블루오션의 상품이 주는 유일함, 차별성을 부각시킬 때 이들의 자부심은 더없이 커질 것이며, 이러한 현상은 경쟁기업의 수가 늘어날 수록 더 강렬해 질 것이다. 예를 들어, 가수 서태지의 팬(이들은 스스로를 매니아로 지칭하며, 팬이라는 용어대신 매니아를 사용한 최초 집단이다.)은 서태지닷컴(www.seotaiji.com)이라는 웹공간에서 서태지의 일상 낱낱이 서칭하고, 이를 자유롭게 모니터함으로써 가수와의 친밀도를 높임과 동시에 서태지라는 가수가 주는 유일함을 자신의 아이덴티티와 결부시켜 소화하게 되는 것이다. 이 때 가수 역시 팬들의 모니터를 체크하고 그들과의 끊임없는 대화를 통해 그들의 니즈를 파악하고 참고하며 그 생명을 영속케 하는 것이다.(3) 블루오션(Blue Ocean)전략의 한계점은 신시장에 진입하였다 하더라도 곧 경쟁기업이 시장에 진입하면 초기에만 이윤을 창출하고 곧 예전과 같이 많은 기업과 경쟁을 해야한다고 생각할 수 있다. 이러한 블루오션(Blue Ocean)전략의 한계점은 또 무엇이 있으며 과연 한계점을 극복할 수 있는 방법에 대하여 제시하시오.첫째, 성공에 대한 위험부담을 들 수 있다.새롭고 혁신적인 비즈니스모델을 창출해내는 데에 있어 기업들은 많은 위험부담을 안을 수 밖에 없다. 고객의 니즈를 파악했다고 할 지라도, 이를 반영한 극적 의견 수용 등, 정확성에 수렴할 수 있는 모든 방법에 심혈을 기울여야 한다고 생각한다.둘째, 블루오션시장 개척을 첫 번째, 신제품 및 신기술 개발에만 맞춰서는 위험하다.블루오션의 가장 큰 불확실성을 꼽자면, the First만이 유리한 시장이 아니라는 것이다. 첫번째로 뚫은 자가 승리하는 자인 틈새시장과의 차이점이 바로 이 것이다. First이건 Second이건 그 것이 충분한 상품성을 지닐 때 비로소 블루오션 개척의 의미가 있는 것이다. 또한 굳이 전혀 새로운 상품만을 일컫는 것도 아니다. 3M처럼 스카치테이프라는 전혀 새로운 아이디어상품으로 블루오션을 개척한 기업이 있는가 하면, 사우스웨스트항공처럼 새로운 생산성 및 서비스 혁신으로 블루오션을 개척한 기업도 있는 것이다. 따라서 굳이 새로운 상품을 개발하여 첫 째가 되기 보다는, 생산성, 효율성 등에서의 상품성있는 블루오션을 개척하는 데에 주력하는 것도 하나의 방법이 될 수 있을 것이다. 상품성 있는 블루오션을 위해서는 외부환경, 정치, 경제, 문화, 등의 거시적 환경에 주목을 해야 하며, 아무리 수요가 충분히 창출된 블루오션시장이라 하더라도 이러한 외부환경의 변수가 상당한 영향을 끼칠 수 있음을 주시해야 할 것이다.셋째, 블루오션전략은 파랑새증후군을 낳을 수 있다. 기존의 안정된 레드오션 기반을 자칫 소홀히 할 경우, 그 여파가 대단히 위협적일 수 있다.의 저자 김위찬씨도 언급했듯이, 블루오션은 레드오션과 함께 조화를 이뤄야 할 전략이라고 볼 수 있다. 신시장의 개척이 영속적인 장밋빛 미래를 보장해주지는 않기 때문에 언제든지 레드오션에 대응할 자세를 취하고 있어야 할 것이다. 레드오션 사업군과 블루오션 사업군을 동시 진행하는 전략이 내가 제시할 가장 이상적인 대안인데, 그 대안을 가장 잘 실천한 기업사례로 광동제약을 들 수 있다. 광동제약은 청심원, 광동탕 등의 일반의약품에 주력했던 기업으로 이미 레드오션이 된 제약산업에서 돌파구로 의약품갖지 않은 음료수 "비타500"을 출시했고, 이는 분명 블루오션o.kr

경영/경제| 2005.10.20| 8페이지| 1,500원| 조회(426)

사례, 블루오션, 김위찬, 사우스웨스턴항공, SouthwesternAirline

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