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다국적 기업 - 지멘스

다국적 기업 - 지멘스(1) 기업의 역사1966년 10월 1일 지멘스운트할스케사(1847 설립), 지멘스-슈케르트베르케사(1903 설립), 지멘스-라이니거베르케사(1932 설립)의 합병으로 이루어진 회사이다. 약 35개국에 제조 대리점을 운여아고 있고 125개국 이상에 판매조직이 있다. 지멘스사는 전기부품, 컴퓨터 정보체계, 에너지 공학, 극초단파장치, 전신신호체계, 전기장치, 의료공학, 원격통신 등 여러 부문의 광범위한 제조 및 서비스업에 종사한다. 본사는 뮌헨에 있다. 최초의 지멘스사는 1874년 10월 1일 베르너 지멘스(1816~92)와 그의 사촌인 요한 게오르크 지멘스(1805~79), 요한 게오르크 할스케(1814~90)가 베를린에서 지멘스 운트할스케전신 건설회사로 창설했다. 설립목적은 전신시설을 비롯한 기타 전기설비를 건설하는 것이었다. 이 회사는 곧 독일전체로 전산망을 보급하기 시작했다. 러시아 전산망의 구축을 위해 1855년 상트페테르부르크에 지점을 설치했고, 1858년 영국의 전신망을 설립하기 위해 베르너의 동생 지멘스(1823~83)가 이끄는 런던 지점을 설립했다. 회사가 커지고 대량생산체제를 도입하자 1876년 팽창을 별로 달가워하지 않던 할스케는 회사의 운영권을 지멘스가의 4명의 형제들과 그들의 후손들에게 넘기고 일선에서 물러났다.(2) 총매출액, 해외자회사수, 해외투자정책2003년 9월 865억 달러의 연간매출액을 기록하고 순이익은 29억 달러에 이른다. 전년도 대비 4.3%의 매출증가와 11.2%의 순이익 증가를 기록하며, 최근 더욱 세계화된 기업경영에 박차를 가하고 있다. 지역별 매출액 현황을 보면, 본사가 있는 독일을 포함한 유럽에서 57%의 매출을 올렸으며 미주에서 25%, 아태지역에서 12%, 기타지역에서 6%의 매출을 올렸다.지멘스사가 홍콩의 차이나모빌 자회사와 4100달러에 달하는 장비공급계약체결했으며, 지멘스는 차이나모바일의 중국 동부 안후이성의 GSM/GPRS 네트워크를 확장하기 위한 장비를 공급한다. 또한 중국 내 최점을 설치했고 1858년 영국 런던에도 지점을 세우며 본격적인 해외 시장 개척을 나섰다.(4) CEO의 국적 및 태도CEO는 또한 지멘스의 구식의 숨 막히는 문화를 변화시키려 노력했다. 요즘 지멘스 직원들은 작은 그룹으로 일을 하고 있으며, CEO가 이메일을 전 직원에게 보내어 많은 의견을 받는 새로운 지멘스의 e-biz문화를 시작했다. 예전의 지멘스 CEO가 직원들에게 의견을 물어본 적이 있었는가? 뮌헨 공항에 있는 지멘스 e-excellence의 담당자인 Albert는 "완벽한 것 보다는 더욱 신속하게 하는 것이 더욱 중요하게 되고 있다" 고 말했다. 예전의 지멘스의 관리자들이 이런 말을 한 적이 있었던가? 학계나 경영계의 사람들은 IT에 대한 투자는 조직의 변화와 균형 있게 추진될 때 최상의 효과를 가져 온다는 것을 발견했다. IT에 대한 투자와 조직에 대한 투자는 상호 보완적이며 한쪽은 다른 한쪽의 수익을 지원한다. IT를 활용하면서 예전에 업무처리 방식으로 수행했던 같은 업무를 더욱 쉽고 저렴하게 하려는 방식은 문제가 있다. 다시 말해 같은 부서에서 정보를 보다 쉽게 생성할 수 있으나 생산라인에는 변화가 없다. 하이테크회사의 CEO는 회사는 업무의 개별화, 분산화에 대비해야 된다고 말했다. 예를 들어 고객의 정보를 회사 내의 마케팅, 영업, 생산부서가 공유하는 것에 어떤 생각을 가지고 있으며 실제로 공유하는지는 모른다. 지멘스의 사장은 이러한 현상에 대해 이해를 하고 있었으며 e-mindset에 필요성을 역설했다. CEO의 계획에는 4가지 요소가 있다. 첫째, 지식경영이다. 현재 지멘스는 Sharenet이라는 지식관리시스템을 운영하고 있다.둘째, 온라인 구매이다. 이 당시 지멘스의 전체 구매조달의 10%를 온라인으로 구매하고 있으며 3년 안에 50%까지 생각하고 있다. 지멘스는 회사 내의 "click2procure"를 통하여 구매하고 있으며 많은 절감을 하고 있다. 셋째, 온라인 판매이다. 고객들은 20개국의 지멘스 홈페이지에서 제품을 구매할 수 있으3만개의 채용업무를 온라인으로 처리하고 있으며, 해외출장관련 예약업무도 인터넷으로 처리하고 있다. 그러나 이러한 중이 없는 관리행정 보다 더 중요한 것은 고객과 지멘스, 그리고 부품공급업체간의 연결이 무척 유연해진 것이다. 지금까지로 봐서는 웹사이트나 EDI, ERP System을 통하여 지멘스만의 e-biz를 개발했다. 예전에는 기업간 다른 시스템으로 연계가 어려웠지만 이제는 인터넷만 있으면 어떤 기업이든 지멘스와 사업을 할 수 있다.(5) 소유기술, R&D방법인터넷을 수용한다면 지멘스와 같은 대기업도 계열사간 더욱 응집력과 시너지를 가질 수 있다. 독일 비즈니스에서 "지멘스가 지금 알아낸 것은 이미 지멘스가 예전에 알고 있던 것"이라는 오래된 말이 있으며 이 말은 거대한 독일기업인 지멘스의 강점과 약점을 포괄하고 있다. 좋은 면을 본다면 지멘스에는 훌륭한 직원들이 많이 있기 때문에 누군가 회사 내에서 질문이나 이슈가 있다면 회사 내의 다른 직원이 정답을 안다는 것이다. 지멘스는 전구에서부터 발전 장비에 이르기 까지 거의 모든 제품을 제조하는 12개 이상의 사업부를 가지고 있는 문어발식 대기업이며 190개 국가에서 47만 명의 종업원을 가지고 있다. 거대한 제국과 같은 지멘스에서 유용한 지식은 쉽게 버려진다. 한마디로 지멘스에서 지금 알아낸 것을 예전부터 지멘스 어딘가 에서는 알고 있었다는 사실을 이제서야 알았다는 얘기로 미리 알았더라면 고생도 안하고 얼마나 좋았을까 하는 내용인 것 같다. 1992년부터 CEO를 맡고있는 Heinrich는 흥미로운 예를 가지고 있다. 지멘스 말레이지아는 쿠알라룸프와 쿠알라룸프의 새로운 공항과의 초고속 데이터 네트워크 연결사업 입찰에 참여하기를 원했으나 필요한 노하우를 가지고 있지 않았다. 한 직원이 지멘스의 지식관리 시스템인 sharenet에서 자료를 찾았고 지멘스 덴마크에서 이미 유사한 프로젝트를 수행한 것을 발견했다. 지멘스 말레이지아는 이미 예전에 유사한 프로젝트 자료에서 사업에 맞는 자료로 수정하여 작성할 수 있었으며 지멘스의 거대한 왕국을 더욱 응집력이 강하게 만들어 줄 수 있다는 생각이었다. 일반적인 통념은 대기업에게는 불리하게 작용한다. 금융시장은 대기업들을 싫어하며, 대기업의 주식가치를 대기업들이 생각하는 가치의 최고 20%가량 낮게 평가했다. 일반적으로 투자가들은 Chief Executive가 미리 만들어 놓은 선택에 응하기 보다는 스스로 다른 회사들의 주식을 매입함으로써 위험을 혼합(분산)하는 방법을 선호한다. 대기업들이 자신들을 방어할 때 투자가들은 회의적으로 듣는다. 대기업의 그룹사간 교차판매나 비용 분담 등의 기회도 좀처럼 큰 기회라고 생각하지 않는다. 점진적으로 기업들은 핵심 사업만을 남기고 매각하는 시장의 정서에 따라가고 있다. 지멘스조차도 사업규모를 점차 축소하고 있다. 과거 몇 년 동안 지멘스는 부품제조부문, 반도체 생산 등의 사업을 매각했다. 과연 지멘스는 이러한 현상을 받아들일 수 있을지 의문이지만 얼마 전까지는 이것은 가망 없어 보였다. 지멘스는 작고 젊은 기업의 자유롭고 유연한 문화를 가지고 있지 않았다. 지멘스에 대한 농담 한 가지, "지멘스는 짧은 기간(9개월)동안 뭔가 새로운 것을 창조한 적이 없다." 이러한 문화는 수익창출에는 별로 좋은 것이 아니다. 이사회 구성원인 Peter는 지멘스 같이 거대하고 복잡한 회사가 수익을 예측하는 것은 채소장수가 가게를 여는 것과 같이 쉬운 일과는 다르다는 것을 알았다. 지멘스는 실망할 수 있는 능력을 잃지 않았다. 지멘스는 모바일 전화 생산에 진입하는 시기를 놓쳤으며 낙관적인 예측도 쓸모가 없어졌다. 지멘스는 모바일 전화 사업에서 많은 돈을 손해 봤으며 8000개의 일자리가 없어졌다. 이러한 결과는 지멘스에게 전보다는 나은 외형을 가져다주었다. 순이익 마진율이 1995-96년의 2.6%에서 1999-2000년에는 4.3%가 되었다. 중요한 부문은 CEO에 의해 도입된 새로운 경영기법의 결과이다. 매니저급의 임금 중 60%는 성과에 의거하고 있으며 많은 직원들이 스탁 옵션의 자격을 가졌다. 전체적으로 하지만, 그것은 가장 쉬운 것일 것이다. "만약에 당신이 한 회사를 e-business 회사로 혁신하고자 한다면", 이라고 그는 2윌에 분석가들에게 이야기 했다. "문제는 e-procurement가 어떻게 고객과 어떻게 접근하는가에 있지는 않다. 이러한 부분은 오히려 빠르게 이루어질 수 있다. 정말로 어려운 문제는 모든 내부 프로세스를 어떻게 규명하는가이다. 이것이 바로 우리가 중점을 두어야 할 부분이며, 바로 이것이 모든 긍정적인 결과가 나오는 원천일 것이다." 이러한 "정말로 어려운 문제"를 해결하는 것은 Mr. Goller의 몫이 될 것이다. 그것의 열쇠는 바로 현재 조직 전체적으로 산재되어 흩어져있는 정보시스템을 "전사적 접근"을 통해 통합시키는 것이다. 그것이 의미하는 것은 전체적으로 지멘스 왕국의 표준을 가져가는 것이며 약간의 자치적인 개별 왕국을 두고 자율적으로 운영토록 하는 것을 허용치 않는 것이다. 이러한 사안은 2개의 미국 소트트웨어 회사로 결정지어졌다: i2 Technologies-supply-chain 소프트웨어 플랫폼을 제공하게 되고, Commerce One은 지멘스의 구매 쪽에 해당하는 소프트웨어를 제공할 것이다. 만약 인터넷이 1000개의 꽃을 피울 수 있도록 함으로써 가장 효과적으로 이용될 수 있다고 믿는다면, 아마 이러한 내용들이 놀랍게 느껴질 것이다. e-company로 전환한다는 것은, 불규칙하게 산재되어 있는(제멋대로 뻗어있는) 지멘스의 왕국이 보다 중앙집권적이 된다는 것보다 미약하지는 않을 것이다. 현업 매니저에게 권한을 주는 것에서 벗어나 인터넷은 중앙의 권한을 확대할 것이다. 아직은 이러한 것이 이해가 될 것이다. 만약 지멘스의 한 지붕아래 있는 다양한 파트를 생각한다면, 그들 모두는 동일한 "e-language"를 사용해야 함으로써, 서로의 발에 걸려 넘어지기 보다는 정보를 공유하고 협력에 의해(partnership) 물건을 팔게 될 것이다. 만약 조직의 혁신이 추진된다면, 이것은 상부에서 결정되어야 할 것이다. Mr다.

경영/경제| 2005.09.26| 5페이지| 3,000원| 조회(1,106)

기술, 경영, 기업, 해외진출, 지멘스

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듀폰

다국적 기업 - Du pont(1) 기업의 역사전세계 70개국에 130개의 공장을 보유하고 있고, 종업원 수만 83천명, 여기에 200년이 넘는 역사를 자랑하는 연구과학기업의 명가로 통한다. 환경친화적이고 윤리적 기업경영을 선도하며 전자통신 생명공학 등의 21세기형 브랜드 이미지를 구축하고 있다. 지금으로부터 약 200여년전인 1802년 미국의 델라웨어주 월밍턴에 화약 공장이 설립됐다. 설립자는 당대화학자 라브와지에의 제자였던 듀폰으로 사택을 화약 공장 내에 지으며 듀폰가의 첫 둥지를 마련했다. 화약을 만드는 별 볼일 없는 공자에서 첫 스타트 라인을 끊었지만 지금은 의류, 생활용품, 건축, 농업에서 전자, 생명공학 분야까지 다채로운 산업용 소재를 생산 판매하는 굴지의 다국적 기업으로 성장해 그 명성을 잊고 있다.듀폰은 1903년 중앙연구소를 설립했다. 60여개 연구동에서는 천여명에 달하는 연구진이 신소재제품 개발에 여념이 없다. 2000년 한해만 순이익의 80%에 달하는 금액을 연구비로 책정했을만큼 R&D에 대한 집중투자를 아끼지 않는 듀폰에게 중앙연구소는 신제품 생산의 본거지나 다름없다. 듀폰의 기술개발은 중앙연구소를 비롯해 전세계 11개국에 75개의 연구소를 세워 응집력을 발휘하고 있다. 중앙연구소는 1938년 개발된 나일론을 캐러더스 박사가 연구를 거듭한 끝에 1938년 뉴욕 세계박람회장에서 나일론의 성과를 발표했고, 이듬해부터 나일론 스타킹이 시판되기 시작하여 세계최초의 합성섬유로 자리매김 했다. 나일론은 듀폰이 개발해낸 상품의 고유명사지만 지금은 일반명사처럼 널리 이용되고 있다.또한 인장강도, 내모마성, 내열성이 우수한 탄성섬유인 라이크라도 듀폰의 개발력을 입증하고 있다. 귀에 익은 탄성섬유제품 뿐만 아니라 방탄조끼인 케블라, 로켓이 대기권에 진입할 때 발생하는 섭씨 1260도의 고열을 견디게 하는 특수소재인 루독스와 노멕스 등 수많은 제품을 개발해냈다. 보유, 출원중인 특허만 총 5만권이 훌쩍 넘고 연평균으로 계산하면 670건 정도로 하루에 2건의 추진할 예정이다.세부계획으로는 삼성과 FED기술을 공동개발하고 디스플레이 분야에서 국내 업체들과의 협력을 강화할 방침이다. 이를 위해 한국 R&D센터에 본사 연구 인력을 파견하고 현지 채용도 실시할 예정이다. 대만 신주과학단지내에 건립되는 R&D센터 역시 대만의 반도체 및 FPD업체들에 대한 지원 기능을 수행하게 된다. 듀폰은 현재 대만 7개 공장에서 반도체, 디스플레이 및 휴대폰 재료, 연성PCB 등을 생산중이다. 이 회사는 대만에서 디스플레이 관련 재료 생산을 올해 3배로 늘이는 등 사업을 확대하고 있어 R&D센터의 역할이 커질 전망이다. 2006년 중국 상하이에는 1500만 달러 이상을 투자한 대규모 R&D센터가 건설된다. 중국 R&D센터는 200여명의 인력을 채용, 전자분야 뿐만 아니라 화학 등 여러 분야까지 포함하는 대형 R&D센터로 육성한다는 계획이다. 가능성이 큰 중국시장을 사전에 확보하기 위한 일종의 보험과도 같은 전략이다. 듀폰의 R&D센터는 연구개발보다는 마케팅쪽에 더 치우쳐져 있다. 그래서 R&D센터보다는 듀폰 해외 마케팅 전담 창구라는 표현이 적당하다. 듀폰은 우리나라를 포함한 3개국에서 반도체, 디스플레이 관련 전자재 수요가 급증하고 있는 것에 주목한다. 현장에서 반도체, 디스플레이, 휴대폰 업계가 원하는 전자재료가 무엇을 파악해 신속히 공급하겠다는 것이 목표이다. 전 세계에 걸쳐 75개의 연구시설을 운영하고 있는 듀폰이지만 그 간 아시아지역에서는 일본 R&D센터가 유일했기 때문이다.(4) CEO의 국적 및 태도세계적인 화학기업 듀폰의 최고경영자인 찰스 할리데이 회장의 과감한 행보가 전세계의 시전을 끌고 있다. 듀폰의 대명사였던 자회사 인비스타를 44억달러에 코치 인더스트리스를 매각했기 때문이다. 듀폰이 나일론과 스판덱스 등 섬유신소재를 잇달아 발명, 성장해온 화학기업이라는 점에서 시장에 적잖은 파장을 불러 일으켰다.할리데이 회장은 인비스타가 분리됨에 따라 듀폰은 변화의 다음 장으로 넘어갔다며 더 이상 과거의 듀폰이 아님을 강조했다. 할하게 구성하여, 탁상공론이 아닌 보다 현실감 있는 Staff 역할을 할 수 있도록 노력하고 있다고 한다.앞으로 사업과 R&D 부문간의 연관 관계나 R&D 활동이 사업 성과에 기여하는 정도는 날아 갈수록 높아져 갈 것이다. 이러한 사실은 R&D 조직이 사업 부문과 밀착되고 있고, CTO의 역할이 매우 활성화되고 있는 선진 기업의 R&D 조직 동향에서 더욱 분명히 나타나고 있다. 따라서 우리 나라 기업들도 R&D 활동을 보다 효과적으로 수행하기 위해서는 선진 기업 사례를 타산지석으로 삼아 R&D 조직과 운영 방식에 대해 재점검을 해야 할 것이다.그리고 오는 2005년까지 회사 매출액의 3분의 1을 5년 이내에 개발한 신제품에서 올린다는 목표아래 듀폰의 R&D가 확고한 원칙에 따라 이뤄지고 있다는 사실이 눈길을 끈다. 듀폰은 지난 3년간 순이익 합계(79억 달러)의 절반에 육박하는 수준의 돈(38억달러)을 연구개발에 쏟아부었다. 이 덕분에 보유·출원 중인 특허는 총 5만2000건에 달한다. 연평균으로 계산하면 670건으로 매일 2건의 신규 특허를 내고 있는 셈이다. 매년 10억 달러가 넘는 R&D예산 중 절반은 초전도 물질과 유전자 구조, 폴리머 소재 같은 첨단기초과학 연구에 투입하는 것도 특징이다.일반 기업과 달리 2차 세계대전 중 원자폭탄 개발을 위한 국가 일급프로젝트인 맨해튼 계획에 참여한 것을 비롯해 줄곧 미국 정부와 적극 협조하고 있는 것도 독특한 측면이다. 2차 대전 중 듀폰은 45억 파운드에 이르는 폭약과 낙하산, 천막, 밧줄 같은 군수품을 납품했고, 아폴로 우주선의 우주복 소재도 90% 정도는 듀폰이 만든 것이다. 시장의 수요가 있고, 기술의 독창성이 분명해야 하며 상업화 성공 가능성이 높아야 한다는 R&D철칙을 충실히 수행하고 있다.여기서 듀폰 연구소에서 개발한 제품들을 살펴보자.● 테프론(TEFLON)1938년 듀폰연구소의 화학자인 플랭케 박사가 불소수지 PTFE를 최초로 합성하여 TEFLON이란 상품명으로 상용화하였으며, 미국 DUPONT사의 등 Stopper)라는 제품과 말덴사의 윈드블록(Windbloc)이라는 방풍성 원단도 나오고 있습니다.? 폴라텍의 분류방법여러가지 제품이 나오다보니 소비자들이 혼돈을 가져 그 명칭을 원단의 밀도를 수치로 표시(가로세로 25cm당 원단의 그램수)하여 분류합니다. 제품의 겉면에 폴라텍이라는 마크가 붙어 있으며 이 역시 가격이 비싼 것이 흠입니다.? 폴라텍의 구분설명 및 사용처100시리즈 - 가벼움, 통기성 좋음, 안감이나 셔츠에 주로 사용하며200시리즈 - 기본 외출복 쟈켓이나 바지300시리즈 - 기온이 매우 낮은 외부활동용, 등산용 재킷가장 가볍고 얇은 폴라텍 마이크로는 언더웨어나 목출모등을 만듭니다? 폴라텍 구입시 주의할 점사용범위가 넓혀지면서 사용량이 증가하자 그 이미테이션원단을 국내에서나 대만에서 생산을 합니다. 또한 국내에서도 각 업체별로 방풍성 원단을 넣어 제품을 생산하나 두껍고 뻣뻣하며 아직 인기는 덜하나 가격차이가 크므로 사람들이 찾기도 합니다. 구입할때 반드시 폴라텍 원단인가.. 유사원단인가.. 아니면 파일인가.. 살펴봐야 하는데 유사품이나 파일은 정전기가 일어 구별됩니다. 반드시 원단재질 등이 표시된 원단 제조사인 말덴 밀 Malden Mill이라고 적혀있는것을 확인을 합니다.● 스판텍스섬유(polyurethene segment 가 최소한 85%포함되는 합성 고분자)? 물리적 특성1. 현미경에 의한 외관 : 비교적 균일한 외관2. 섬유장 : 필라멘트나 스테이블 섬유3. 색 : 백색이나 백색에 가까운 색상4. 광택 : Dull Luster.5. 강력 : 다름 합성섬유에 비해 낮음6. 탄성 : 우수함.7. 원상회복율 : 극히 우수함.8. 흡습성 : 매우 낮으며 1％(21℃ 65% RH)이하다. 물에는 거의 영향을 받지 않음.9. 내열성 : 품종에 따라 큰 차이가 있고 120℃에서 손상을 받는다. 149℃에서황변이 일어나며 분해된다. 아이롱 溫度는 120℃를 초과해서는 안됨.10. 가연성 : 쉽게 연소됨11. 도전성 : 낮음12. 비중 : 낮음(1.21 배출시켜 건조성을 높여준다.* 통풍성이 뛰어나 항상 시원하며 마찰이 적어 부드럽고 편안한 특징을 갖고 있다.* 세탁을 해도 잘 줄어들지 않고 냄새 및 곰팡이에도 강해 관리가 용이하다.* 린넨같은 독특한 느낌과 면과 같은 부드러운 감촉을 지니고 있어 착용감이뛰어나다.이 같은 물성에 의해 쿨맥스는 격렬한 운동으로 땀을 많이 흘리는 육상이나 농구, 배구 등의 운동선수들을 위한 전문 스포츠웨어에서부터 에어로빅, 조깅, 등산, 싸이클링 등을 위한 각종 레저웨어, 스타킹과 양말류, 장갑이나 헤어밴드 등의 스포츠용품, 골프, 캐주얼웨어, 란제리 등의 속옷류, 와이셔츠 등 다양한 용도로 사용된다. 쿨맥스가 국내에 본격적으로 전개되기 시작한 것은 지난 92년부터. 단섬유 분야 에서는 동일방직이, 장섬유분야에서는 칠성섬유, 금오어패럴, 신도섬유 등이 각각 라이센스 업체로 지정돼 생산에 참여하고 있다. 한편 듀폰은 최근 쿨맥스에 대한 국내 의류업체의 관심이 높아지면서 마케팅을 강화하고 있는 상태. 지난 10일에는 패션센터에서 쿨맥스 원단 전시회 및 제품 설명회를 갖기도 했다. 처음 열린 이날 행사에는 방적사, 필라멘트사로 만든 다양한 직물과 편물 및 완제품이 선보여졌으며 약 4백여명의 의류업체 관계자들이 참석 성황을 이루었다. 쿨맥스는 일반 폴리에스터 원사보다 3-4배 정도 비싼편. 또한 과다한 필링 현상으로 가공이 까다롭다는 지적을 받아왔다. 그러나 최근 동일방직이 쿨맥스와 면을 혼방한 다크론 쿨(DACRON COOL)을 선보이는 등 비교적 값이 싼 혼방제품이 개발되고 있고 필링현상이 적게 나타나는 로우 필링 화이버도 듀폰에 의해 개발되어있다.(6) 해외진출이유국내 최대 폴리에스터 업체인 휴비스가 미 다국적기업인 듀폰(DTI)과 생산과 판매를 포괄하는 전략적 제휴를 맺는다. 휴비스는 최근 글로벌 전략의 일환으로 미 듀폰사와 전략적 제휴를 준비해 왔으며, 내달 초 듀폰과 정식 조인식을 가질 예정이다.이번 전략적 제휴를 통해 휴비스는 체온 상승 때 땀을 배출하는 기능이 뛰어난 듀맺었다.

경영/경제| 2005.09.26| 10페이지| 2,500원| 조회(603)

경영, CEO, 해외진출, 듀폰, 자회사수

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[다국적기업론] 월마트

월마트(1) 기업의 역사미국의 한 시골 잡화상을 이런 거대 유통업체로 서장시킨 인물이 월마트 창어주 샘 월튼이다. 45년 월튼 회장은 벤 프랭클린이라는 잡화점체인을 운영하는 지역 소매상과 계약을 맺고 아칸소주에 싸구려 상품을 파는 잡화상을 인수한다. 바로 월튼 회장이 소매업에 첫발을 내딛게 되는 순간이었다. 여기서 월튼 회장은 상점 운여에 대한 노하우를 터득한다. 가격을 낮추면 판매가 늘어나고 결국 더 많은 이윤을 남길 수 있다는 할인 판매전략, 인구 1만명을 넘지 않는 도시에서도 할인점이 충분한 사업성을 갖고 있다는 소도시 중심의 진입전략, 이런 아이디어가 모두 이때 싹튼 것이다. 월튼 회장이 할인업 진출을 결심한 것도 바로 이때다. k마트, 울코, 타깃 등 할인점이 잇달아 문을 연 62년 할인점 개설붐 속에서 월마트도 1호점을 열었다. 이때 내건 문구가 “우리는 싸게 팝니다.”와 “고객의 만족을 보증합니다.”였다. 이들 철학은 아직도 월마트를 이끌어가는 원동력이다. 월마트 역사를 언급할 때 빠뜨릴 수 없는 부분이 바로 K마트와의 경쟁을 통한 성장전략이다. 창립 5년이 지나도록 월마트의상점은 19개였다. 월튼회장은 두가지 전략에 초점을 맞추어 K마트와 경쟁을 시작했다. 첫째 물류 첨단화를 위한 투자다. 월마트의 서장을 관리하고 비용구조를 낮추기 위해서는 컴퓨터가 필요하다는게 그의 확신이었다. 매장의 현금등록기에서 임원들이 사용하는 PC에 이르기까지 전사적인 컴퓨터망을 구축했다. 공급자까지 컴퓨터망으로 끌어들여 월마트의 상점과 공급자 양쪽을 컴퓨터로 연결했다. 상품에 바코드를 붙여 상품을 자동으로 인식하는 자동인식기능이나 컴퓨터화된 재고 목록시스템도 도입했다. 트럭과 배송센터에 대한 투자도 대폭 늘려 물품을 적기에 공급할 수 있도록 개선했다. 월마트가 인공위성 시스템까지 동원한 세계 최고의 첨단 배송체계를 갖출 수 있었던 것은 월튼 호장의 이런 선견지명 덕분이었다. 규모의 효율서과 경제성을 통한 시간과 비용절감, 이런 첨단무기가 있었기에 월마트는 가격파괴 전재했고 또한 일본시장에도 진출(아시아에서 경제적 부국인 동시에 1억 2천만 명의 인구를 가진 거대한 소비시장, 국민소득 4만$ 이상, 유통기반이 선진화된 나라)하였다. 일본시장의 특성은 미국과 유럽 소매 기업들은 대개 저 가격 판매 점포를 운영하는 디스카운트 업태들이 주가 되고 있는 반면, 일본 기업들은 전부 빅 스토어와 백화점, 전문점이 주가 된다.(3) CEO의 국적 및 태도월마트의 리스콧 주니어는 고공행진형에 속한다. 초우량 지위 유지를 위한 사업변화와 변신을 지속하는 CEO로써 본업에서 축적한 핵심역량을 시대변화와 경쟁상황에 맞게 업그레이드하는 능력을 발휘한다. 꾸준하고 일관성있게 핵심전략을 유지하면서 시장요구에 따라 사업전략을 유연화시킨다. 월마트 리스콧 주니어는 기본적으로 저가전략을 지속, 실행하면서 지역별로 고가가전 및 쥬얼리 제품을 취급하는 등 특화된 전략을 구사해 성공했다. 고공행진형은 유망한 신사업을 집중 육성하기 위해서는 경쟁사와 협력도 불사하는 등 1등의 함정에 빠지지 않고 긴장의 끈을 놓지 않는다. 또한 일상 속에서 끝없는 개혁을 추진하여 긴장을 유지하며, 실적이 높아질수록 끊임없는 경영혁신을 추구한다. 상생, 고부가화, 재활성화를 통해 기업생태계의 장기적 가치를 극대화하는 것도 고공행진형의 특징, 단기실적보다는 장기가치에 근거한 경영기본원칙을 흔들림없이 유지하여 산업 성장의 구심적 역할을 수행하며 기업시민정신을 말 뿐이 아닌 행동으로 적극 실천하다. 또한 점포현장주의로서 월마트의 창업자인 샘월톤은 창업시부터 1991년 4월 암으로 사망 할당시까지 직접점포를 순회하며 현장중심의 경영방식을 진행했으며 80년대 이후 점포수가 대폭증가 하면서부터는 직접 전용비행기를 운전하며 수많은 점포들을 순시하였다. 이러한 샘월톤의 현장 중심주의는 월마트의 전통이 되었으며 본부의 중역 및 모든 관리자들은 대부분의 시간을 점포현장에서 보내며 점포현장에서 보고 느낀 것을 토대로 의사 결정을 하고 있다. 이렇게하여 고객을 직접맞이하는 점포현장과 의사결정을 행하는 계산대를 거쳐 지나간 상품과 신용카드정보를 밤새 분류해 항목대로 뽑아놓은 작업을 한다. 월마트가 자랑하는 것은 그동안 매장을 거쳐 지나간 상품판매 고객정보를 모은 7.5테라바이트 규모의 데이터베이스이다. 처음엔 상품의 구입과 판매시점에 관한 정보뿐이었지만 현재는 재고량, 수요량 예측, 예상수익 등 다양한 정보를 담고 있다. 데이터웨어하우징은 쓰레기처럼 쌓여있는 데이터 더미에서 금을 캐는 것에 비유된다. 이 경향은 주변환경과 주고객층이 누구냐에 따라 결과가 다르다. 때문에 단순히 다른 곳의 경향을 그대로 따라하면 실패하기 쉽다. 미국의 최대 규모의 시어즈 역시 매장별로 매일 발생하는 매출정보를 백화점의 컴퓨터시스템에 입력해 놓으면 밤사이 컴퓨터가 정보의 상관관계를 해독해 다음날 어떤 제품을 구입하고 어떤 위치에 배치해 놓을 것인가를 알려준다.월마트의 R&D방법으로는 여러 가지가 있다. 우선 초기 활용한 것은 바코드 시스템과 EDI를 들 수 있다. 바코드의 채용은 월마트 유통센터 및 매장에 있어서 입출하 작업의 신속화와 재고관리의 효율화를 가져왔으며, 이는 결국 고객서비스의 향상으로 이어졌다. 또한 자사 네트워크에 EDI를 구축함으로써 이제까지의 일방적 데이터 전송이 아니라 실시간에 의한 쌍방향 커뮤니케이션을 본격화하는 계기를 마련하였다. 더 나아가 거래관계가있는 공급업체에게도 EDI를 채택함으로써 궁극적으로 공급관련업무 프로세스 전반을 개선시키는 결과를 가져왔다. 결국 이러한 정보기술은 보다 발전적인 시스템인 Quick Response를 가능하게 하였으며, 월마트의 정보시스템을 본격적인 궤도에 올려놓는 계기가 되었던 것이다. 다음으로는 위성통신 시스템의 활용이다. 이것은 월마트 본부와 모든 유통센터 및 매장간의 보다 원활한 커뮤니케이션과 이로인한 비용절감을 목적으로 구축되었다. 위성통신을 dldydd한 인텔리전트 물류망 구축의 효과는 크게 3가지로 볼 수 있다. 거래관련 데이터 송수신의 고속화와 정확도 향상으로 인한 전송비용과 지방점포와의 효율적 통신연결로 20업체의 입장에서 더욱 가공할만한 점은 월마트가 이렇게 놀랄만한 경비절감을 실현하면서 그효과를 즉시 상품가격에 반영한다는 사실이다. 즉, 월마트는 일찍부터 소위 ELP 전략(everyday low price)을 진행해왔다. 백화점부터 할인점까지 모든소매점들의 가격전략은, ‘초기에 가격을 높게 설정하고 어느정도 시간이 지난 뒤에 가격인하를 단행하는’ 소위바겐세일전략을 사용하는 것이 일반적이다.월마트의 회장인 샘월톤은 바겐세일이란 ‘초기에 비싸게 구입한 고객을 기만하는것’ 이라며바겐세일을 하지 않는 대신 상품을 항상 저렴하게 판매한다는 ELP 전략을 시작했던 것이다. 이렇게되자 1980년대말에 들어와 시어즈, K마트, 야메스 등대형 업체들이 이를 (어쩔수없이)모방하게 되었다.그러나 상품가격을 항상 저렴하게 유지하면서도 기업이 수익성을 확보하려면 월마트처럼 대폭적인 비용절감이 뒷받침 되어야한다. 비용절감은 실현하지 못하면서 상품가격만 이하하면수익성 이악화 될 수 밖에 없다. 그러한 이유로해서 월마트는 ELC 전략과 ELP 전략을조화하여 경쟁업체들이 도저히 따라올 수 없을 정도로 강력한 경쟁우위를 확보하게 되었다.(5) 해외진출의 성공, 실패 그 이유성공비결은 저비용 운용구조에 있다. 월마트(Wal-Mart)는 샘월튼의 저서(샘월튼, 메이드인 아메리카: 마이 스토리)에서도 나타났듯이 저비용 운영을 철저하게 지킴으로써 오늘날의 월마트(Wal-Mart)가 되었다. '월마트(Wal-Mart)는 1달러의 가치를 소중히 하고 있다. 1달러를 절약함으로써 경쟁기업보다 한층 더 발전된 성장이 가능케 되고, 이것이 곧 당사가 항상 추구하고자 하는 경영목표이다'라는 말처럼 처음 출점 할때부터 운영하는데까지 모든 부분에 대한 관리적인 측면에서 저비용 운영구조를 확립했다. 월마트(Wal-Mart)의 저비용 운영구조의 요체는 다음과 같다.첫째, 비용절감을 위한 작은 것에 철저한 본부의 운영 (최고경영자의 급여는 소매업계 가운데서 가장 열악)구조를 하고 있다. 둘째, 매주 주말에 열리는 '즉하는 아이템수가 아니라, 소비자가 원하는 물품을 싸게 공급하느냐가 승부를 좌우기 때문이다. 월마트(Wal-Mart)의 가장 주요한 영업 전략은 위에서 언급 했듯이 '매일 저가판매 (Everyday Low Price)'전략이다. 안이하고 무계획한 가격세일행사를 없애고, 계절성 및 라이프 스타일과 밀착된 상품만을 압축하여 항상 세일이 아닌 정가판매를 계속해 가는 판매방식이다. 따라서 상기한 바와 같이 ELP(Everyday Low Price)정책을 성공시키기 위해서 여기에 부합되는 ELC(매일경비절감)정책을 정비하였다.이와 같이 월마트(Wal-Mart)가 성공할 수 있었던 주요한 요인을 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다. 즉, 시골중심의 출점 이므로 도시중심의 출점보다도 경비면에서 저렴하고, 과감한 신시장과 신업태의 개발, 사원존중의 풍토를 조성하고 전원 참가제를 실시하였다는 점이다. 생전에 샘월튼 회장은 스스로 작은 사무실에서 서비스의 개선과 경비절감체제의 철저화를 시행하였다. 또한 사원도 전원이 힘을 기울여 협력하는 사풍을 확립하였다. 뿐만 아니라 단품관리를 베이스로 한 업무개혁을 매주 수뇌부가 진두지휘했으므로 '부진상품커트', '상품의 압축', '주요판매물의 품절방지'등을 보완 할 수 있었다.JUST IN TIME 납입방식을 도입하게 된 결과 디스카운트 스토어의 전종업원과 배송차의 모든 운전사를 직원 속에 포함시킨 것이다. 전종업원과 전배송 운전수가 같은 동료의 입장이므로 져스트 인 타임납입의 시스템에 적극참여, 체제가 거의 확보되어 있었다. 회사에서 겪은 경험들은 전사의 공유재산으로 인식한다. 즉, 우선적으로 점장에게 상담을 요청하고, 전사에서 가장 경험이 풍부한 직장동료를 소개받는다. 점포경영자와 본부 주요스텝 전원이 참가하는 상품관리회의가 규칙적으로 열린다. 그 자리에서 사양상품, 과잉 재고품의 처리, 주력 상품의 부족이나 품절대책을 논의하고 매주 업무혁신을 기하고 있다. 월마트의 운영시스템을 보면 다음과 같다. 첫째, QR(Quick Response)다.

경영/경제| 2005.04.01| 7페이지| 2,000원| 조회(431)

해외진출, 월마트, 다국적기업

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[물류론] 물류에 대해

Ⅰ. 서론Ⅰ-1. 물류의 의의물류란 물적유통의 약자로서 일반적으로 적정한 수준의 이윤을 보장하면서 고객의 욕구를 충족시키기 위하여 원재료나 부품, 제품을 생산지점으로부터 그 사용 또는 소비지점에까지 옮기는 것과 관련된 일련의 광범위한 활동을 말한다. 여기서는 주문처리, 보관(창고), 재고관리, 운송, 하역, 포장, 위치 선정 및 이들 활동을 지원하는 정보관리 등의 제반활동을 포함한다. 즉, 생산자로부터 소비자에 이르기까지 제품이 이송되는 데 필요한 모든 활동, 즉 주문처리, 창고, 보관, 운송 등의 집합체가 바로 물류이다. 물류는 자사제품을 보다 적절한 장소, 적절한 시간, 적절한 양으로 소비자에게 전달하는 것은 소비자 만족에 큰 영향을 미치므로 물류는 매우 중요한 마케팅 전략중의 하나라고 설명할 수 있으며, 이런 물류의 가장 중요한 것은 물류비의 최소화와 소비자 서비스의 극대화라고 할 수 있다.Ⅰ-2. 물류 개념의 변화정보통신 기술의 발달 및 인터넷의 확산과 함께 기업들의 물류환경도 급격히 변화하고 있다. 1980년대 중반까지만 하더라도 물류는 공급자인 운송업체를 중심으로 비용절감을 위한 운송효율을 강조하는 단순 물류서비스에 머물렀으며, 사용자와의 관계도 협조적이라기 보다는 경쟁적인 경우가 대부분이었다. 1990년대 중반에 들어서야 비로소 사용자인 화주 중심의 서비스가 제공되는 가운데 경쟁력 제고를 위한 통합 물류서비스의 필요성이 논의되기 시작하였으며, 공급자와 사용자간의 장기 협력관계에 근거한 제3자 물류의 개념이 등장한 것도 이때부터이다. 2000년대 들어와 e-비지니스의 개념이 대두되면서 물류 개념 역시 혁명적인 변화 과정을 거치고 있다. 더욱이 까다롭고 다양한 요구를 해오는 소비자와 전혀 새로운 판매, 유통채널을 열어준 인터넷이라는 매개체 때문이다. e-비지니스 시대를 특정짓는 단어 중의 하나는 바로 고객중심이라는 말일 것이다. 이러한 고객 중심의 시장에서는 고객 개개인이 원하는 제품을 정확한 시간에 최소의 비용으로 제조하고 운송할 수 있는 방법을 찾제품이 판매될 때까지 원자재, 재고품, 제품 등의 보존을 위해 기업이 물품을 물리적으로 보관, 저장 관리하는 것을 말한다. 즉, 물리적 관리를 행하여 물품의 가치를 유지시키는 기능으로서 시간적 효용을 창조하는 기능이 강하며 이러한 보관활동은 보관설비(물류창고시스템)를 이용하여 직접 보관을 행한다. 이때 창고는 보관 이외의 포장, 물품분류, 유통가공 등의 활동이 존재하므로 보관보다는 넓은 개념이라고 할 수 있다. 창고의 기능은 화물을 시간, 공간적으로 이전시키기 위하여 일시적으로 보관하는 기능과 유통창고나 유통센터로서 수송과 배송을 위한 기지로서의 기능을 갖는다. 보관은 수송과 생산의 효율성을 높임으로서 수송비와 생산비를 절감할 수 있고, 물자의 수요와 공급을 조절하는 기능과 수요자에게 적기에 공급함으로써 생산 및 판매의 조정기능을 담당하다. 따라서 다품종 소량생산이 요구되는 보관기능의 변화는 창고의 저장기능에서 고객의 즉시적 요구에 대응하여 적기에 공급할 수 있는 시스템으로 변화하여야 한다.(4) 포장포장은 물류의 기능 중 화물을 안전하게 보호하고 적당한 단위로 묶어서 운송, 보관, 하역이 용이하도록 하는 작업을 말한다. 포장을 기능면에서 분류라면 제조자로부터 목적지까지 이동하는 과정에서 예상되는 조작이나 외압으로부터 상품을 보호하기 위한 목적의 공업 포장과 상품의 외형을 미화시켜 소비자로 하여금 구매 의욕을 불러일으키는 것을 목적으로한 상업포장으로 구분된다. 특히 원거리 운송과 해외시장의 판촉을 염두할때는 상품품질이나 가치를 손상시키지 않고 보호해야 한다는 것이 무엇보다 중요하다. 즉 유통과정 중 내용물 보호, 용기의 가벼움, 비용절감의 측면을 고려하여 포장작업이 이루어져야 한다. 특히 수출포장은 제품의 특성에 따라 포장재료를 적절하게 선택하여 생산성, 편리성, 경제성을 염두에 두고 효율을 제고하는 동시에 판촉을 위해 포장되어야 한다. 최근의 포장의 작업은 팔레트를 이용하고 공산품의 경우에는 컨테이너를 이용하기 때문에 포장의 내장과 외장이 간편하고 비용도 절, 물류정보자원 및 물류정보화 관련제도의 각 계층에서 물류정보화에 대한 노력이 행해져야한다.Ⅱ-3. 인터넷을 이용한 물류관리인터넷 특히 http를 지원하는 웹은 클라이언트서버의 환경을 구성하고 문자의 전송은 물론 그림, 동영상 등 멀티미디어를 지원하는 점에서 기업간 물류를 위한 정보교환에서 발생하는 많은 문제를 해결해 줄 수 있다. 웹을 이용한 기업간의 장점을 보면 ven을 통한 EDI보다 상대적으로 저렴한 비용이 소요되고, 개방화된 네트워크인 인터넷을 이용하므로 시장에 빠르게 진입할 수 있다. 그리고 기업의 인트라넷/익스트라넷을 이용하게 구현할 수 있으며, 멀티미디어의 이용 등 향상된 고객서비스를 제공할 수 있다. 또한 정확한 정보의 적시교환이 온라인 상에서 이루어질 수 있을 뿐만 아니라 거래기업간의 친밀성이 배가되며 고도로 효율적인 관계를 적립할 수 있다. 따라서 이러한 웹의 장점을 이용한 웹기반의 물류는 기업내부와 외부는 물론 고객으로부터 얻을 수 있는 정보를 판매시점에서부터 관리 할 수 있는 등의 효과를 갖게 된다. 즉, 고객정보를 적시에 취합하고 고객과의 정보통로를 확보함으로써 고객의 취향에 맞는 제품의 제공이 가능하며, 전체공급 사슬을 전자화함으로써 주문비용을 줄이고, 재고회전주기를 줄이며, 재고수준을 낮추고 품절품목을 극소화한다. 공급업체에게 필요한 정보를 투명하고 빠르게 전달할 수 있으며, 재고수준을 가시화 함으로써 품절품목에 대한 대책을 신속하게 세울 수 있으며, 거래사 또는 고객에게 적정가격, 재고상태, 주문처리상황 등의 정보를 신속하게 제공할 수 있다.Ⅱ-4. 물류 정보화 시스템과 정보기술을 활용한 물류혁신 기법조달물류시스템기업간시스템판매물류시스템고객서비스시스템물류관리시스템물류계획시스템물류관리시스템물류비관리시스템물류정보시스템ERP POS ECS EDI QR고객정보 인터넷 물류VEN분석시물레이션 비즈니스 모델링 의사결절지원시스템전략정보시스템(그림 1. 물류정보시스템의 구성도 )정보기술을 활용한 물류, 즉 물류정보화에 대한 관심이 두드러지기 시계를 구축함으로서 전체 공급망의 비용을 최소화하는데 있다. 그리고 ERP란 Enterprise Resource Planning(전사적 자원관리)로서 기업이나 기관 등 조직 내 특정 업무에 국한되어 정보화를 추진하는 것이 아니라, 모든 단위업무를 통합, 관리할 수 있도록 개발된 통합정보시스템의 구축을 의미한다. ERP는 자재소요계획에 뿌리를 두고 있으며, 1990년대에 단위업무에 대한 정보를 전사적으로 관리하는 기법을 의미하는 ERP로 발전하게 되었다. 1990년대 들어와서 물류업계 최대의 화두는 단연 공급사슬관리와 제3자 물류라고 할 수 있다. SCM은 Supply Chain Management(공급망관리)로서 생산에서 최종판매에 이르기까지 상품의 흐름에 관련된 기업들이 공동으로 상품의 유통과정을 일체화, 표준화하여 소비자 만족 및 기업이윤의 극대화를 추구하기 위한 기업간 Business Process Re-engineering전략을 말한다. 이는 부분간 조직간 기업간의 문제를 참여업체가 개별적으로 해결하는 방식이 아니라 전체적으로 통합하여 파트너쉽을 기반으로 문제를 해결하는 방식을 말한다. 이는 확장된 통합물류를 가능하게 하며, 공급자로부터 소비자에 이르기까지 자재와 제품의 흐름을 관리하는 기술로서 다음의 흐름도로 간단히 표현된다.(그림 SCM 흐름도)정보물류업체고객유통업체제조업체원재료공급업체상품의 흐름 정보의흐름(표 -1)을 통해서 기법들의 개념과 요소기술에 대해 간단히 요약, 정리하였다.(표 - 1 물류정보화 관련개념 및 요소기술)구분개념요소기술ERP기업에서 보유하고 있는 각종 유무형의 자원을 전사적으로 통합관리하는 리엔지니어링의 수단통합DB,JITQR생산과 유통관련자가 협력하여 소비자의 성향을 파악하여 시장변화에 신속하게 대응하는 체계POS,EDIECR제품의 제조부터 유통, 판매까지 전과정을 통합하여 경영효율을 개선하는 효율적 고객대응 기법EDI, 화상DBVMI/CRS공급선과 정보공유를 통한 재고관리 및 상품의 자동보충시스템EDI, GPSCALS/EC제입출항, 통관, 반출입 관련 민원서류?기제공 서비스 확대, 보완?공로부문 신규서비스 개발?민원관련 전체서류 적용 :화물운송관련민원서류포함?물류업무관련 전체 적용 :수출입 및 국내화물 운송관련 전서식 대상?CALS/EC 서비스 체제 도 입 및 적용?멀티미디어 서비스데이터베이스(DB)서비스?공공 DB 우선 구축?관련망 DB연계 서비스?민간 DB개발 및 확대?해외망 DB연계 서비스?화물추적 DB구축?IP발굴 확대?통합 DB서비스 제공 :국내 및 해외?멀티미디어 서비스화물운송정보(CVO)서비스?기본설계 및 시범 서비스?주요물류거점시설의 정보화 추진?화물 및 차량추적 시스템을 위한 기술개발?주요 물류거점간 화물 추적 서비스?차량관리 서비스?ITS/CVO 기술을 활용한실시간 화물 및 차량의 추적 서비스?최적 화물운송계획 수립지원 서비스(2) 전자상거래 공동물류체계 구축사이버 무역과 BtoB의 활성화를 위해서는 산업단지간 공동수송 또는 사이버공동물류센터와 같이 신속하게 소량 다빈도 운송을 실현하는 물류시스템이 지원되어야한다. 산업단지간 공동수송이란 동일한 산업단지에 위치한 제조업체들이 매일 소량의 상품을 전국의 고객사로 출하할 때 이를 행선지별로 묶어서 대형차량으로 공동 수송하는 방안을 의미하며, 사이버 공동물류센터는 수직적인 관계에 있는 제조업체들 또는 상공 수직적 관련 없이 비용을 절감하고 고객서비스를 강화하고자 하는 유통업체들이 고객과 근접한 고세 공동물류센터를 두고 인터넷을 통한 물류업무를 수행하는 것을 말한다. 이러한 배경에서 산자부에서는 산업부문 전자상거래 확산사업에 공동물류를 필수사업으로 추진하고 있다. 이를 위해서 첫째, 산업별 물류개선 방안을 포함한 ISP(정보전략계획)수립. 둘째, 물류바코드, 포장, 파렛트 등의 표준화 추진 및 확산. 셋째, 생산, 발주, 재고, 배송정보 등의 공유를 위한 물류정보망 구축. 넷째, 공동물류센터 부지확보 방안 마련 및 건립 비용 지원 등의 계획을 마련하고 있다.(3) 제3자 물류업체 등 전문물류업체의 육성그 동안 물류의 중

경영/경제| 2005.03.30| 10페이지| 2,000원| 조회(593)

물류, 전자상거래, 물류정보시스템, 물류의기능, 물류혁신기법

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[국제경영학] M&A에 의한 global 투자전략과 방어전략

M&A에 의한 global 투자전략과 방어전략(1)M&A의 의의신설합병기업합병 및 인수거래는 Merger&Acquisition이라고 한다. M&A는 대상기업들이 하나로 합쳐져 단일회사가 되는 합병과 기업이 다른 기업의 자산 또는 주식의 취득을 통해 경영권을 획득하는 기업매수를 합친 개념으로 이해되고 있다. 그러나 이러한 M&A라는 용어는 학문적으로 정립된 용어가 아니라 실제적인 차원에서 형성된 용어이다. 따라서 광의로는 기업분해, 경영권 참여 등 기업결합과 관련된 일련의 행위를 의미하기도 한다. 기업의 합병 및 매수란 독립된 기업활동을 인적, 물적, 자본적 결합을 통하여 동일한 관리체제하에서 기업활동을 영위하도록 조직하는 기업결합의 한 형태이다. 기업은 이를 통하여 경쟁력 강화, 시장에의 조기 진입 및 마찰 회피, 투자비용의 절감, 투자위험의 경감 등의 목적을 달성할 수 있다. 법률적인 의미에서 기업의 합병이란 2개사 이상의 기업이 결합되어 법률적, 실질적으로 하나의 기업이 되는 것을 말하는데, 이에는 2개사 이상의 기존기업이 동시에 해산, 소멸되어 새로운 기업이 설립되는 신설합병과 기존 기업 중 한 기업이 존속하여 타기업을 흡수하는 흡수합병의 두가지가 있다. 기업의 매수란 대상기업의 자산취득에 의한 영업양도와 주식의 인수에 의한 주식취득으로 기업 경영권을 획득하는 것을 말한다. 한편 M&A의 경제,경영학적 의미는 자유경쟁적 시장에서 기업이 성장, 생존하기 위한 재무전략의 일환으로, 기업체 입장에서는 시장 점유율 제고, 신시장 개척, 경영다각화를 위한 외적 기업성장의 한 방법이고, 시장전체로는 이를 통한 경제의 효율성이 유지된다고 볼 수 있다. 일반적으로 기업합병 및 인수라 함은 기업을 대상으로 하는 다음과 같은 다양한 형태의 거래를 모두 포함한다.합병흡수합병영업양수영업의 전부 또는 일부 양수M&A매수주식매입주식취득신주인수(2) M&A의 의한 방어전략M&A의 대한 기업의 방어전략은 크게 네가지로 구분할 수 있다. 첫째, 주식에 의한 방어. 둘째, 정관에 의한 주로 대체하거나 부채를 증가시켜 대규모 배당이나 무상주를 지급하여 자본구조의 악화를 초래하는것이고, 왕관의 보석은 기업내 가장 중요하고 가치있는 자산이나 사업부문을 매각하거나 구조개편시키는것이다. 역매수제의는 목표기업이역으로 인수시도기업에 대한 공개매수를 제의하는것이고, 백마의 기사는 목표기업의 경영진이 원하는 제3자에게 기업을 넘겨줌으로써 최초의 인수공격자를 실패케하는것이다. 경영진전원사임은 인수대상기업이 되었을때 경영진 전원이 사퇴함으로써 기업가치를 떨어뜨려 인수를 방어하는 것이다.(3) 초국적인 합병 및 매수초국적자본의 FDI에 의한 생산의 국제화와 더불어 새로운 현상은 80년대를 휩쓸었던 국경을 초월한 합병,매수이다. 이는 초국적기업이 현지기업의 경영권을 인수하는 매수와 다른 두 기업이 하나의 기업으로 합쳐지는 합병을 합친 개념이다. 특히 95년 9월 현재 전세계 M&A실적이 사상최고치를 기록하면서 M&A가 범지구화되어가는 경향을 읽을 수 있다. 역사적으로 1929년 세계 대공황기 이전의 안정적 성장기에는 자본의 집중, 집적이 하나의 국민경제 범위를 크게 벗어나지 못한 수준이었다. 그러나 이제는 자본의 집중, 집적의 수준이 범지구적 차원에서 이루어지는 이른바 자본의 초국화 수준에 도달한 것이다. 그리고 M&A의 궁극적 귀결로 전 지구상에 몇 개의 거대기업, 거대 독점자본만이 살아남을 것이라는 예상도 충분히 가능하다. 수많은 기업들이 보유했던 독립성은 사라지고, 초국적기업의 핵심적인 모회사와 여기에 딸린 자회사들의 지배 아래로 세계는 흡수될 수 있다는 점이다. 경제 전문가들은 현재 첨단업계의 합병규모와 건수에 있어서의 증가 이유를 몇가지로 들고있다. 우선 매수기업측의 높은 주가에 끌리기도 하며 다양한 제품을 확보하기 위한 경우를 들고있다. 또한 한층 탈규제화된 통신관련법을 충분히 활용한다는 측면도 있다. 무엇보다도 기술발전의 시간적 가속에 힘입은 폭발적인 통신시장을 잡기 위해 새로운 기업을 세울 시간적 여유가 없다는 점도 크게 작용한다고 본다. 이러한 흐지로 국제적 경쟁에서 살아남기 위한 리엔지니어링에 입각한 정보, 통신산업의 기능과 영역에 있어서의 지각변동이자, 기업집중과 미디어산업의 상업화를 보여주는 사례이다. 또한 참단산업의 경우 96년 1/4분기 중 M&A실적이 95년 4/4분기보다 40%가 늘어난 1백 9억불에 달하고 있다. 특히 통신업계에서의 M&A 추세는 거의 범지구적이라 할 수 있다. 오늘날 가장 유망한 사업분야로 지목되는 세계 통신시장은 1993년 매출 규모가 전세계적으로 5천350억불에 달했고, 특히 그 이익률이 15%라는 높은 수준을 지닌 고부가가치 사업으로 꼽힌ㄷ. 그 중 세계 최대의 통신업체인 미국의 AT&T는 같은 기간동안 매출액 672억불을 기록하면서, 2천년까지 자사의 해외부문 매출을 50%까지 끌어올리려 하고 있다. 여기에 96년 4월경 벨 애틀란틱과 나이넥스는 두 기업을 통합하여 새로운 회사인 벨 애틀란틱을 만듦으로써, AT&T에 이어 미국내 2위, 세계 4위의 거대 통신회사로 떠오를 전망이다. 거대 기업간의 합병추세는 영국도 예외가 아니다. 영국의 최대 전화회사인 브리티시텔레콤은 자국내 최대 경쟁상대인 케이블 앤 와이어리스의 인수를 추진하고 있다. 이 작업의 성공여부에 따라 벨애탈란틱을 누르고 세계 4위기업으로 부상할 수 있는 여부와 영국시장의 100%에 가까운 독점 여부가 결정될 것이다. 이러한 통신업계의 M&A에 의한 지각변동이라는 것도 기실은 선진국내 초국적기업들의 3각구도에 다름아님을 알 수 있다. 즉, 프랑스 텔레콤, 도이치텔레콤, 스프린트의 협력구도, 영국의 BT, 미국의 AT&T 사이의 거대한 자본경쟁일 뿐인 것이다. 한편 컴퓨터업계를 보자면, 특히 95년 미국내에서 IBM이 마이크로소프트와의 본격적인 전면전을 치루기 위해 세계 3위의 로터스를 전격 인수한 사건을 가장 규모가 컸던 M&A로 보고 있다. IBM의 이러한 합병은 MS사에 대항하기 위한 인수라는데 이론의 여지가 없으며, 세계 소프트웨어시장의 새로운 경쟁구도를 구성할 것으로 예상된다.종합해보면, 이러한 위시한 일부 선진국가들임을 알 수 있다.(4) 적대적 M&A방어전략1) 재무구조조정을 통한 방어전략1.고주가 전략은 기업의 시장가치인 주가가 저평가 되고 있다면 단순한 매매차익을 겨냥하는 투자자뿐만 아니라 관련 기업들이나 인수전문가들이 공격적인 투자를 시도할 것이기 때문에 적대적 M&A에 대한 최선의 방어전략은 기업가치인 주가를 높게 유지하는 것이다.2.자기주식 취득전략은 자기주식취득이 적대적 M&A에 대한 방어전략이 되는 이유는 적대적 M&A를 시도하려는 기업으로 하여금 매수대상기업의 주식확보를 어렵게 만들고 발행주식도수도 감소되어 자연히 대주주의 지분율을 상승시키는 효과를 얻을 수 있다. 또한 자기주식취득으로 매수대상기업의 주식매수 수요가 증가됨으로써 주가를 상승시켜 매수비용을 증가시키기도 한다.3.소유구조 변경전략은 적대적 M&A를 방어하기 위한 가장 확실한 전략은 대주주가 충분히 지분을 보유하는 소유구조를 만드는 방법일 것이다. 그러나 기업이 거대화되면서 대주주가혼자서 투자한다는 것은 불가능하며 지주회사의 설립도 공정거래법 제 8조에 지주회사 설립을 불법으로 규정하고 있으므로 불가능한 방법이다. 따라서 차선의 방법으로 제시될수 있는 것이 소유구조 변경전략이다. 이는 크게 2가지 방법으로 구분될수 있다. 첫 번째 방법은 먼저 그룹의 계열사를 몇 개의 중핵기업으로 나누어 모기업이 중핵기업의 지분을 일부 소유하는 형태로서 대주주는 모기업과 중핵기업의 지분을 소유한다. 또한 중핵기업은 또 다른 자회사들의 지분을 교차 소유하는 형태로 한 기업을 인수하면 다른기업이 자동적으로 인수되는 일이 발생하지 않도록하는 방법이다. 두 번째 방법은 과거의 일부 대주주들이 많이 사용한 방법으로 대주주가 많이 보유하고 있는 기업과 그렇지 않는 기업의 합병비율을 조정하여 대주주 지분율을 높이는 방법이다. 그러나 이 방법은 상당히 긴 시간이 소요되고 면밀한 준비가 선행되어야 한다.4.자본구조 개편전략은 유보된 내부현금이나 부채가 적어 차입조달 여력이 많은 기업인 경우에 대규모 차입금 전환사채나 신주인수권부사채를 대량발행하는 것들이 있으며 이들은 매수 기업에 대해 독약과 유사한 효과를 지닌다는 점에서 독약증권이라는 이름이 붙었다. 그러나 전환사채의 경우 발행한 후 주식으로 전환할때까지는 상당한 기간이 소요되고 경영권의 방향에 영향을 미칠 수 있는 전환사채의 발행을 금지하고 있기 때문에 기업사냥을 막는데는 한계가 있다.6. 감자전략은 감자를 통하여 자기주식을 매입하여 소각한다면 매수대상기업의 총발행주식수가 감소하게 된다. 그러면 총발행주식수의 감소로 대주주의 지분율은 상승하게 되고 주가도 상승하게 될 것이다. 따라서 매수기업으로서는 주분율 확보에 어려움이 따르게 되고, 주가상승으로 매수비용이 증가 될 수 있어서 매수의욕이 꺾일 수 있을 것이다.7. 제3자 할당증자전략은 주식의 제 3자 할당증가는 기업이 매수대상기업이 되었을 때 주주의 신주인수권을 제한하고 기업을 인수할 의사가 없는 우호적인 제3자인 백지주에게 신주를 발행함으로써 주주의 지분율을 떨어뜨리는 방법이다. 이 전략을 사용하기 위해서는 몇가지 제약요건이 필요하다. 신주인수권을 우호적인 제3자에게 배정하기 위해서는 정관에 주주의 신주인수권을 제한하고 대상을 구체적으로 명시하던지 이사회에 위임할 수 있다. 그러나 제3자 할당증자가 적법한 것이기 위해서는 발행가격이 적정해야하고, 발행목적이 현 이사진의 지배권 유지를 목적으로 하지 않는 경우에만 합당하며, 이사의 충실의무를 이행하여야한다. 그러므로 이 전략은 단기적인 방어전략이라기 보다는 장기적인 차원에서 우호적인 주주를 구성햐여 방어하려는 전략이라고 할 수 있다.2)사업구조조정을 통한 방어전략1. 황금알 매각 전략은 매수기업이 매수대상기업의 황금알을 노리고 적대적 M&A를 통해 대상기업을 매수하려고 시도하는 경우가 있다. 이때 대상기업은 매수기업이 노리는 자산이나 사업부 또는 자회사를 매각하는 방법으로 매수기업의 매수의욕을 꺾을 수 있을 것이다. 여기서 황금알이라고 하는 것은 단지 공장이나 투자가치가 높은 부동산뿐만 아니라 영업권, 특허된다.

경영/경제| 2005.03.18| 8페이지| 1,500원| 조회(295)

합병, M&A, 기업합병

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