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지식경영

목 차Ⅰ.기업에서의 지식경영Ⅱ.지식경영과 전략Ⅲ. 지식경영과 인적자원개발Ⅳ. 지식경영과 연구개발Ⅴ. 지식경영과 마케팅Ⅵ. 지식경영과 생산Ⅶ. 신경영혁신기법의 종류1. Downsizing2. Business Reengineering3. Virtual Organization4. Benchmarking5. Restructuring6. Zero Base7. 카이젠8. 상생경영9. 공격적 경영10. 세계화 경영11. Outsourcing12. 전략적 제휴13. 전환경영14. 스피드 경영15. 전사적 품질경영16. 가치공학17. 학습조직Ⅷ. 신경영혁신 기법들 중 몇 가지 세부사항1. 아웃소싱2. 핵심역량3. 전략적 제휴4. 스피드 경영5. 전환경영6. 전사적 자원관리7. EVA 경영Ⅸ.신경영혁신 사례들 (한전, GM, HP, 모토로라, 현대)서 론한전의 역사한전의 경영혁신성과(1) 경영효율성(2) 기술자립도세계 초일류를 위한 경영혁신내용(1) 조직의 재정비 - 비효율 사업소의 정리(2) 인사제도의 개혁 - 투명한 인사, 사업소내 / 사업소간 경쟁원리 도입(3) 연구소 개혁 - 경쟁원리 도입을 통한 연구개발성과 제고(4) 중소기업에 대한 지원제도의 변혁한전의 미래(1) 전력사업의 해외진출(2) 통일의 기반으로서의 북한 경수로 건설(3) 광통신망 기반을 통한 멀티미디어산업에로의 도약21세기 경영전략- G.E사 회장 강연내용 및 경영혁신사례INNOVATION(경영혁신)제너럴 모터스(GM)휴렛팩커드(HP)모토로라SAAB현대그룹참고목록지 식 경 영Ⅰ.기업에서의 지식경영1. 정 의지식경영은 지식을 획득하고 획득된 지식을 활용하여 새로운 부가가치를 창출하는 모든 경영 활동을 말한다. 쉽게 표현하자면, 보유 지식의 활용이나 새로운 지식의 창출을 통해 수익을 올리거나 미래에 수익을 올릴 수 있는 역량을 구축하는 모든 활동을 말한다. 즉, 지식경영의 목적은 기업이 지식을 습득하고 공유하며 창출?활용하는 과정을 효과적으로 운영하여 수익과 경쟁우위를 확보하는데 있다.2. 지식의 구분지식은 여 것이 아니라 혁신의 출발점이 제로베이스이고 이에 따라 전체적인 시각에서 조직혁신을 기하는 것이다. 따라서 여기에는 무엇보다 정밀조직진단이 선행되어야 하고, 조직진단 결과에 따라 현실적이면서 미래지향적인 조직으로 구조화해야 한다. 이럴 경우, 최고경영자의 조직혁신을 위한 결단이 필요하다.▷ 제로베이스 조직혁신을 위한 기본적인 인식? 제로베이스 조직혁신은 지금까지 널리 활용되고 있는 지식, 정보, 기술, 기법 등을 제로로 두고여기서 좋은 것은 선택하여 이를 새롭게 결합시키는 종합화과정을 중시한다.? 제로베이스 조직혁신은 먼저 조직을 정밀진단한 후 이에 따라 조직에 대한 처방을 하는 것이다.? 제로베이스 조직혁신은 새로운 조직형태로 개발되어 인기 있는 조직을 모방하거나 이를 무조건수용하는 것이 아니고 조직을 진단한 후 조직의 모방이나 수용 여부를 결정한다.? 최고경영자는 조직혁신을 위해 필요한 기법, 지식, 정보 등을 종합적인 시각에서 받아들여야 한다.? 최고경영자의 조직혁신을 위한 결단이 필요하고 약간의 위험요소가 있어도 이를 극복할 수있어야 한다.7. 카이젠카이젠이라는 말은 일본어의 ‘改善’ 즉, ‘잘못을 고쳐서 좋게 하는 일’이라는 의미로서 일본의 사회문화적 정서에 맞추어 해석해 보면 ‘서두르지 않고 서서히 고쳐나가는 것’으로 해석할 수 있다. 카이젠을 기업의 경영현장에서 볼 때 기업경영도 서서히 점진적으로 개선해 간다는 의미로 해석해야 한다. 카이젠은 일본식 경영특성의 하나로서 처음에는 모든 분야에서 나타나는 현상을 인정하고 그 다음에 이를 점차적으로 개선하면서 경영을 혁신하는 것이다.8. 상생경영상생(Win-win)경영은 경쟁업체를 죽이고 경쟁에서 이긴 자만이 살아가는 것이 아니라, 상호승리 즉 양승방법에서 그 의의를 찾을 수 있다. 기업의 상생대상은 고객, 종업원으로부터 출발하여 이해관계자집단, 주주, 지역사회, 국가 등으로 확대된다. 기업경영의 기본철학이 경쟁 속에서도 필요할 경우 협력할 수 있는 경영으로, 양승의 결과를 얻어 내는데 있다고 본다면, 전면 경쟁시대에는 한 기업이 모든 부문에서 독자적인 경쟁우위를 구축하기 힘들어졌으며, 환경변화에 신속한 대응을 목표로 하는 전략적제휴의 필요성은 더욱 증대되었다. 전략적 제휴가 활발해진 배경에는 기술개발과 시작개척의 시간을 한꺼번에 단축시킬 수 있다는 종래의 이점에 더하여, 통합, 집중의 중요성이 현실로 드러나고 있다는 요인이 있다.4). 특성전략적 제휴는 M＆A, 아웃소싱의 효과를 모두 가져올 수 있는 방법이다.전략적 제휴는 대차대조표상의 변동이 적고, 자본지출을 증가시킴과 동시에 부채를 감소시킬 수 있는 수단이 되며, M＆A와 비교할 때 법적 문제가 상대적으로 간단해서 시간을 감소시킬 수 있고, 각 금융기관이나 기업이 가지고 있는 고객기반을 그대로 유지할 수 있으며, 서로 규모의 경제를 달성할 수 있다.5). 전략적 제휴 방법(1) 전략개발제휴를 함으로써 얻게 되는 이점인 수직적 통합, 규모의 경제성, 시너지 효과 창출, 기술이전 등의 4가지 유형에 대한 비중선택은 제휴의 전략적 목표를 수립함으로써 더욱 구체화되어야 한다. 또한, 미래의 기회와 위험요소에 대한 규명과 분석이 뒤따라야 한다.(2) 파트너 평가기업 자신의 전략적 위치가 분석된 후에는 제휴의 전략적 의도애 맞는 상대방을 선정해야 한다. 파트너 선정시에는 재무?신용상태, 경영층 의지, 기업문화, 자신과 파트너의 현재 혹은 잠재적 관계, 제휴 주체기업의 강?약점과 파트너의 상대적인 강?약점에 대한 분석이 있어야 한다.(3) 계약제휴추진 업무과정에서 제휴 주도기업과 파트너 간의 제휴에 대한 잘못된 기대와 가정으로 인해 중단되고 실패하기도 한다. 따라서 계약단계에서는 단기적 이익을 얻으려 하기보다는 양자간의 신뢰성 형성노력, 윈-윈지향의 태도로 임해야 한다. 공통되고 현실적인 기대 수준을 통해 가시적인 비전, 전략적 계획, 운영 계획, 리더쉽, 권한과 책임에 대한 체계 등을 수립해야한다. 그렇게 함으로써 제휴후에 발생할 수 있는 바람직하지 못한 결과를 미리 제거할 수 있다. 이러한 결과로 인해 나타나는연구비를 투자하여 개혁된 한전의 자체연구소에서 중소기업에 필요로하는 국산전기자재를 연구개발하고 중소기업은 공동연구를 통해 이를 만들어 내게 되는 것이다. 이렇게 만들어진 부품을 한전에서 소화해 줌으로써 중소기업을 효율적으로 지원해줄 수 있게 되었다. 연구기반을 따로 가질 수 없는 우리나라 중소기업의 현 실정을 고려해볼 때, 매우 적절한 대책인 셈이다. 결론적으로 한전-전력연구원-중소기업이 하나가 된 "한전공동체 (KEPCO Community)"를 형성함으로써 한국혁신체제(Korea Innovation System)의 기술혁신제고의 원천이 되고 있는 것이다.한전의 미래(1) 전력사업의 해외진출한전은 많은 발전소를 건설해본 경험과 일찍부터 수행해온 기술자립도를 발판으로 해외시장을 목표로 사업을 전개하고 있다. 현재 우리나라 수출이 여러 장벽에 부딪혀 어려운 상황에서 이종훈 사장은 발전소 즉 파워 플랜트수출이 우리나라의 발전에 큰 도움이 될 수 있다는 판단하에 동남아 및 동북아에 자체기술의 플랜트수출을 강화하고 있다. 앞서 서론에서 이야기한 필리핀, 중국, 인도, 인도네시아, 터키 등으로 전력사업의 해외진출을 도모하고 있다.(2) 통일의 기반으로서의 북한 경수로 건설지난해 8월, 한전은 순수 국내기술로 개발한 한국표준형 원전을 북한에 건설하기 위한 `북한원전 착공식'을 함경남도 신포에서 가졌다. 북한원전 건설사업은 총 51억달러의 공사비와 북한 근로자 100명을 포함한 235명의 인력, 3만톤 규모의 차량중장비 공사용자재 등이 투입돼 100만kＷ급 한국표준형 원전 2기를 건설하는 역사적인 사업이다. 북한을 다녀온 이종훈 사장은 다음과 같이 북한방문기를 말하고 있다. "지금 북한에 남한의 125명 사람들이 북한 사람들 100명과 같이 일을 하고 있습니다. 지난 10월 중순부터는 북한사람과 남한사람이 같은 식당에서 밥을 먹고 있습니다. 이런 계기를 통해 남북간에 분위기가 좋아지고 앞으로 남북 경제협력을 함에 있어서 한국전력이 여러 가지 많은 구실을 할 수 있으리라 생각없는 생존 방식이다. 산업기술의 급진전으로 인해 과거에는 불가능했던 영역으로까지 사업의 손길을 벌릴 수 있는 가능성이 열렸기 때문이다 그러나 무분별한 합병과 제휴는 기업의 경영 수지만을 악화시킬 수가 있고, 합병, 제휴에는 상호간의 목표, 경영전략, 재무상황, 인력관계 등 제반에 있어 면밀한 검토가 필요하다1.3. 경영구조의 급진적 조정끊임없는 정보망 구축과 그에 따른 경영인력의 성역화를 추진 이미 미국 기업들은 전체적으로 1/3 이상 경영인력을 축소시켰다. 그러나 아직도 현재의 기업 구조에는 혁신적 개혁의 손길이 필요하다는 인식이다 기업 규모의 거대화가 미적이던 시대는 지나갔다. 경영 체질의 개선과 전문 영역의 확대에 플러스 요인이 되지 않는 한 그런 부문은 과감히 잘라 내고 신축성 있는 하청 조직을 이용할 줄 알아야 한다. 이러한 규모의 조정은 기업의 기술, 전략, 시장의 성격에 따라 적절히 이루어져야 하는데 사실 이는 어렵고도 중요한 문제이다 또한 내일의 기업들은 두가지 새로운 규칙을 따르게 될 것이라고 한다. 하나는 일이 있는 곳으로 사람을 이동시키기 보다는 사람이 있는 곳으로 일을 이동시키도록 하는 것이며 직장에서의 일부 업무는 외부 기관에 맡긴다는 것이다 이러한 경향은 일본에 있어서 잘 진행되고 있는데 대부분 미국 병원의 보수, 유지를 맡은 계약회사와 관련된 그 지방의 회사에 의해 청소, 관리 되고 있는 것을 보아도 알 수 있다 이러한 추세는 교육을 많이 받지 못했거나 기능이 없는 사람들에 의해 수행되어 가고 있는 서비스 업무에 있어서 생산성을 올릴 필요가 증대되고 있다는 것이다. 따라서 전문적인 작업 경력을 갖고 있는 별개의 외부 조직에 위임할 필요가 생기는 것이다 결국 이러한 규칙들이 필요한 이유는 사람의 아이디어와 정보를 재빠르게 그리고 싼 비용으로 이동시키는 능력을 획득하고 규모보다는 업무 영역의 전문적 기능이 중요해졌기 때문이다.1.4. 국제 경영환경의 빠른 변화지난 40년대 이후로 정치 조류는 소련을 포함한 공산권 국가들이 자유시장체제에 .

경영/경제| 2008.05.15| 63페이지| 1,000원| 조회(442)

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