Ⅰ. 서 론‘중국 춘추시대 제(齊)나라의 경공(景公)이 어느 날 문무백관들에게 연회를 베풀었다. 주흥이 도도해진 제경공은 즉석에서 활시위를 당겼으나 그가 쏜 화살은 모두 과녁을 빗나갔다. 그럼에도 좌중의 신하들은 약속이나 한 듯 손뼉을 치고는 "최고의 활솜씨"라며 칭송해 댔다. 신하들의 도를 넘는 아부에 내심 불쾌해 하던 그에게 현장(弦章)이란 신하가 찾아와서 아첨하는 신하들을 경계할 것을 당부했다. 순간 제경공은 "현장아, 안영이 죽은 뒤 다시는 나의 과오를 지적하는 말을 듣지 못하였다"며 현장에게 생선 50수레를 포상했다. 그러나 현장은 "제가 이 선물을 받으면 안영의 교훈을 그르침은 물론 저 자신 또한 아첨하는 신하들과 진배없게 될 것입니다"라며 선물을 사절했다.’ '상행하효(上行下效)', 즉 윗사람이 행하면 아래 사람이 본받는다는 메시지다.현대사회는 수많은 목적과 목표를 지닌 다양한 조직으로 이루어져 있다. 조직(organization)이란 두 사람 이상이 모여 공동목표를 달성하고자 하는 유기체이다. 이러한 조직의 목표달성에 공헌하기 위해서는 조직구성원들의 협동심을 최대한으로 발휘할 수 있게 하는 효과적인 리더십이 필요한 것이다. 더 나아가 조직 내에서 리더는 부하들에게 공동목표를 향하여 잠재적인 능력을 발휘할 수 있게 하는 분위기를 조성하여야 하며, 부하들의 사기의 앙양에 관심을 가져야한다. 그렇기 때문에 리더십을 효과적인 경영관리 자체와 동일시하는 경향이 있으며 , 오늘날 조직 내의 리더의 역할에 관심을 가지고 있다.조직 내의 구성원들의 상호 지지와 협동은 집단을 이끌어 가는 리더의 적절한 역할과 행동에서 크게 나타날 수 있다. 그러므로 리더십은 조직체 연구 분양에 있어서 오랫동안 가장 중요한 분야로서 인식되었음에도 불구하고 아직까지 뚜렷하게 리더십의 본질과 특성에 대해서 결론을 내리지 못하고 있으며, 효과적인 리더십에 대한 공통된 이론을 정립하지 못하고 있다. 이 과제를 통해서 리더십의 기본개념을 이해하고 리더십 이론의 변천과정을 통하여 리더십의 더의 특성이 아니라 리더가 여러 상황에서 실제로 하는 행동이다. 성공적 리더와 비성공적 리더는 그들의 리더십 유형에 의해 구별된다.상황이론(1970년 이후 ~ )리더행동 ┳ 성과만족상황요인 :과업구조개인의 성격집단의 성격리더의 유효성은 그의 유형뿐만 아니라 리더십 환경을 이루는 상황에 의해서도 결정된다. 상황에는 리더나 하위자들의 특성, 과업의 성격 집단의 구조 등이 포함된다.1. 특성이론(Trait Theory)우리 속담에 “될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다.” 라든가 군계일학 이란 말이 있다. 이와 같이 리더십의 특성이론이란 지도자와 지도자가 아닌 사람들을 구별하는 구체적인 성격 특성을 찾아내는데 주요관심을 집중시키는 연구의 흐름으로 일명 “자질론”이론 “위인이론” 이라고도 한다. 이 이론에 의하면 지도자는 고유한 개인적인 특성만 가지고 있으면 그가 처해있는 상황이나 환경이 바뀌더라도 항상 지도자가 될 수 있다는 것이다. 따라서 특성추구 이론의 지지자들은 지도자가 지녀야 할 공통적인 특성을 규명하는데 온갖 노력을 경주해 왔다.데이비스는 지능, 사회적 성숙과 폭, 내적 동기부여와 성취 욕구, 인간관계의 태도 등 4가지의 특성이 리더십과 높은 상관관계가 있음을 발견하였다. 버나드는 지도자에게 필요한 특성으로 박력과 지구력, 결단력, 설득력, 책임감, 지적능력등을 들고 있다.한편, 스토그딜은 1948년 이래 계속된 연구 끝에 효과적인 지도자의 특성을 신체적 특성(나이, 외모, 키, 체중), 사회적 배경(교육, 사회적 지위), 정신능력(지능, 판단력, 결단력), 인성(공격성, 민첩성, 창의성, 독립성, 자신감), 과업과 관련된 특성(성취, 동기, 인내력, 과업지향), 사회적 능력(관리능력, 매력, 사회성, 대인관계, 협동심)등으로 범주화 하고 있다.그러나 현재의 보다 많은 연구들은 특성이론이 성공적인 리더십을 예측하는데 있어서 유용하지 못한 것으로 생각하고 있다. 그 이유를 헬리겔과 슬로컴은 첫째, 성공한 지도자의 중요한 인성 특질이 규명되었으나, 지도자의 행동과구성원의 만족도도 더 높을 수가 있다.이 때문에 리더십에 대한 유형화가 이루어진다고 해도 이들 유형 중 어떤 유형이 언제 효과적인가 하는 것은 명쾌하게 예측될 수 없다는 문제를 안게 된다. 무엇보다도 각 유형의 효과성은 조직이 안고 있는 과제, 특성 등의 당면한 특정 상황에 따라 달라지는 것이다.이 때문에 리더십을 상황 변수와 연계시켜 설명하는 리더십의 상황이론이 나오게 된 것이다. 상황이론으로 넘어가기 앞서 위에서 말한 행동이론적 접근 방법에 따른 연구 방법에 대해 알아보자.(1) 독재-민주-자유방임형 리더십리더십 유형에 관한 최초의 연구는 정치지도자들을 대상으로 하여 그들의 형태에서 어떤 유형을 발견하고자 한 것이었다. 처음으로 리더십의 유형이 독재형, 민주형, 자유방임형으로 구분되었다.(표-2) 리더십 스타일과 유효성리더십특징민주적 리더십독재적 리더십자유방임적 리더십집단의 성과좋음중간나쁨리더와 집단의관계리더에 호의적리더에 수동적이고 냉담리더에 무관심집단행동의 특성안정적이고 응집력이 크다노동이동이 많고공격적이다초조하고 불안하다리더의 부재시 구성원의 태도계속 작업 수행좌절감을 갖고 작업중단무관하다독재형은 자신의 권위를 앞세워 부하를 명령하고 지시하며, 과업에 높은 관심을 갖는 형이다. 민주형은 과업을 계획하고 수행하는 데 있어서 부하와 함께 책임을 공유하고, 인간에 대하여 높은 관심을 갖는 형이다. 독재형은 맥그리거의 X이론에 입각하여 모든 정책이 리더에 의하여 이루어진다. 민주형은 Y이론에 입각하여 모든 정책이 집단 토의나 결정에 의해서 이루어진다. 독재형 리더십에서는 부하의 불만이 높고 사기도 낮으며, 민주형 리더십에서는 부하 상호간은 물론 리더와 부하간의 관계가 우정, 신뢰, 존경으로 결합되기 때문에 협조적·자발적으로 일이 행해져 생산성과 사기가 높게 나타난다. 리더의 권한행사와 부하의 자유행동의 정도에 있어서 차이를 나타내는 리더십의 유형을 하나의 연속체로 나타낼 수 있다. 연속체에서 권위적인 극에 있는 리더의 행위는 과업지향적이며 부하를 움직이기 위과업지향적 리더십과 관련이 있다. 미시간 대학의 행동과학자들은 여러 산업에서 리더십 유형과 유효성의 관계를 연구하였다. 이 연구에서 종업원중심적 리더십이 과업중심적 리더십보다 높은 직무성과와 생산성을 나타내고 있음을 발견하였다. 그러나 미시간 대학의 연구는 상황에 따라 리더십 유형은 변한다는 점과 집단의 단결력, 개인적인 특성, 과업의 특성과 같은 상황적 요소를 고려하고 있지 않다는 점에서 비판을 받고 있다.(3) 구조와 배려1945년부터 오하이오 대학에서는 실증연구를 통하여 리더행위의 결정요인과 작업집단의 성과와 만족에 대한 리더십의 유효성을 결정하기 위한 여러 종류우ㅢ 리더행위를 규명하려고 노력하였다. 오하이오 대학의 리더십 연구팀의 연구결과는 리더의 행위를 두 가지 차원, 즉 배려와 구조주도로 집약하고 있다. 배려는 관계지향적, 인간중심적으로 인간에 관심을 가지고 있으며 온화한 인간관계, 신회, 리더의 행위 설명, 부하의 의견 수렴과 같은 행동을 하는 유형이다. 구조주도는 리더가 과업수행을 위하여 과업을 조직화하는 것으로 과업내용을 확정하고, 작업을 할당하고, 의사소통 네트워크를 수립하여, 과업수행 성과를 평가하는 리더의 행동을 의미한다. 이와 같은 리더의 행동은 과업지향적 리더십 유형이라고 할 수 있다.이러한 리더십 유형은 두 종류의 설문지에 의해서 측정되었다 하나는 리더 자신이 생각하는 리더십 형태를 측정하기 위한 리더십 형태를 측정하기 위한 리더십 의견 설문지(leadership opinion questionnaire : LOB)와 다른 하나는 리더의 부하에 의해서 기술된 리더십 유형을 측정하기 위한 리더형태 기술설문지(leader behavior description questionnaire : LBDQ)이다 그러나 오하이오 대학의 연구는 상황요소가 리더십 유효성에 미치는 영향이 고려되지 않았고, 리더와 그의 부하가 측정한 리더십은 관련성이 적다는 점에서 비판을 받고 있다.(4) 그리드이론(managerial grid theory)블레이크와 모우톤 최초의 연구는 피들러에 의하여 시도되었다. 피들러에 따르면 높은 직무성과를 성취하는 데 있어서 리더십이 유효성은 리더와 집단 간의 상호작용과 상황의 호의성에 따라결정된다는 것이다.(그림 1) 피들러의 상황적합성 이론피들러는 리더십 유형을 LPC(least preferred co-worker score)점수에 따라 관계형, 과업형으로 구분하고, 리더와 부하의 관계, 과업구조, 리더의 직위권한을 상황변수로 정하여 상황에 적합한 효과적인 리더십을 발견하려고 하였다. 상황의 호의성은 3가지의 상황변수의 조합에 의하여 결정된다. 상황의 호의성이란 그 상황이 리더로 하여금 자기 집단에 대하여 그의 영향력을 행사할 수 있게 하는 정도를 의미한다. 이 모델에서는 3요소의 결합방법에 따라 상황이 리더에게 가장 호의적인 데서부터 가장 비호의적인 데까지 8가지의 조합이 나올 수 있다. 이 8가지 가운데서 리더에게 가장 호의적인 상황은 그 집단의 성원들이 모드 그 리더를 좋아하고(양호한 리더-성원관계), 명확하게 정의된 직무를 지시할 수 있고(높은 과업구조) 또 리더가 강력한 직위를 가지고 있는(강력한 직위권한) 상황을 의미한다. 피들러는 LAC점수가 낮은 리더, 즉 과업지향적인 리더는 집단상황이 그에게 매우 호의적이든가 아니면 비호의적인 상황에서 가장 효과적으로 일을 잘 하며, 점수가 높은 리더, 즉 관계지향적인 리더는 호의성이 중간인 상황에서 가장 효과적으로 일을 잘 한다는 것이다. 이와 같은 연구에서 밝혀진 사실은 리더십 유형은 특정상황에 따라 각기 다른 유효성을 가져온다는 것이다그러나 피들러의 상황적합적 이론은 LPC의 측정문제, 즉 LPC점수가 리더를 분류할 수 있는 기준이 될 수 있느냐가 논란의 대상이 되고 있는 것이다. 다시 말하면 LPC점수의 타당성과 신뢰성에 문제가 있는 것이다. 이외에도 상황의 분류가 지나치게 단순하다든지 변수의 의미가 분명하지 못한다든지 하는 문제들이 또한 제기되고 있다. 비록 피들러의 이론이 비판을 받고 있다 할지라도 조직은 상황적 요소를 변.
