*윤* 스토어

*윤*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

6개
전체 판매량

40개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균A
자료문의 응답률

-

전체자료 6개

[월마트 성공사례분석]월마트 성공사례분석

제 3 회 미니경영세미나Wal-Mart경영지원본부장일 시 : 2005年 5月 6日(金)월마트 성공사례분석2005. 5. 61. HISTORY- 1962년 미국 로저스에 샘월튼 의해 월마트 매장 최초로 설립- 1970년 월마트의 물류센터 최초로 오픈- 1975년 월마트 구호 소개 - 한국 방문을 통해- 1983년 3월에 회원제 창고 클럽 Sams Club 출점- 1984년 David Glass CEO로 발탁- 1987년 유럽의 하이퍼마켓을 모방하여 하이퍼마트 출점- 1988년 월마트 수퍼센터 출점- 1991년 멕시코에 최초의 해외매장 오픈- 1995년 브라질과 아르헨티나 매장 오픈- 1997년 미국 최대, 최고의 할인점이 됨1,920개 디스카운트 스토어, 443개 샘즈 클럽, 441개 슈퍼센터- 1998년 최초로 1억 달러의 매출 달성 초과전체 1억 5백만 달러의 매장 이익 달성영국의 ASDA그룹 인수포춘지 선정 전 세계 가장 존경 받는 기업 중 7위파이낸셜타임지 선정 전세계 가장 존경받는 기업 중 9위- 2000년 H. Lee Scott를 CEO로 선정포춘지 선정 전 세계 최고 100개 기업 중 80위- 2001년 포춘지 선정 미국에서 가장 존경 받는 기업 중 3위2. 사례 개요1960년대를 기점으로 제조업 중심에서 유통업체 중심으로 유통경로의 주도권 이 변화되면서 유통업체는 눈부신 발전을 이뤄오고 있다. 다양한 형태의 유통업 체가 나타나기 시작하면서 경쟁 또한 치열해 졌다.이렇게 급속하게 발전하고 있는 유통시장에서 세계 최대, 최고의 업체를 찾는 다면 유통 전문가들은 미국의 월마트를 꼽는데 대해서 별다른 이견을 보이지 않을 것이다. 유통업체의 강자중의 강자 월마트의 성공신화는 어디서부터 시작 하는지 살펴보자.월마트는 1962년부터 시작된 디스카운트스토어, 즉 할인점의 형태로 출발한 기업이다. 아칸소에 1호점을 개점한 월마트는 1달러의 가치를 믿는다라는 이념 과 모든 사람들에게 낮은 가격으로 제품을 공급한다는 경영철학을 지니고 시장에 진출한 후 현재까지 연평균격을 그만큼 더 내리든지 타사 제품 가격과의 차액을 소비자들에게 반환해 주는 등 월마트는 양질의 제품을 가장 저렴한 가격에 제공한다는 인식을 소비자들에게 확고히 심어 주고 있다.저가격을 고수하기 위해 월마트는 처음 출점할 때부터 모든 부분에 대한 관리적인 측면에서 저비용 운영구조 실현을 위한 운영을 실행하였다.5. 현장 중심의 경영관리월마트의 특징적 경영방식의 하나는 현장 중심의 원활한 의사소통을 위한 노역이다. 벤튼빌에 위치하고 있는 허름한 월마트의 본사에서는 사장을 비롯한 임원들의 모습을 찾아보기 힘들다. 월마트의 관리자들은 매주 매장을 돌며, 문제해결을 위해 직접 뛰고 있는 것이다. 본사에서의 활동이란 매주 금요일 오전에 열리는 머천다이징(merchandising : 판매촉진) 회의와 토요일 오전의 정기 회의가 전부이다. 사장 및 임원은 월요일에서 목요일까지는 현장에서 직접 매장 경영을 지원하게 되며 목요일 밤이 되어야 벤튼빌에 있는 각자의 가정으로 돌아 갈 수 있는 것이다.현장에서의 활동은 다양하게 나타날 수 있다. 사장 및 모든 임원들이 몇 천 개의 매장을 돌면서 일일이 문제해결을 해줄 수는 없다. 이들의 역할은 문제가 있을 경우 문제해결을 위한 담당자를 연결해 주는 역할을 주 업무로 하고 있다. 가령 한 매장의 A제품의 판매실적이 타 매장에 비하여 부진할 경우 A제품의 판매실적이 가장 뛰어난 매장의 경영인을 직접 연결해 주는 역할을 임원이 하고 있다.이러한 매장간의 커뮤니케이션 활동을 강화하는 이유는 바로 현장에 있는 사람들이 가장 그 문제를 잘 알고 있으며, 이를 해결할 수 있는 능력 또한 갖추고 있다는 점을 월마트 경영진은 잘 알고 있기 때문이다. 월마트의 사내 커뮤니케이션 활동은 여기에 그치지 않는다. 사내 커뮤니케이션 활동이 생활화 되어 있어, 매장간, 매장과 본사간의 전화사용이 매우 빈번히 이루어지고 있다. 한때 전화사용료를 가장 많이 지불하는 기업으로 월마트가 손꼽힐 정도였다. 현재는 통신위성의 이용, 즉 전용선의 확보를 통해 전화사용료를시키는 기능을 충실히 수행하고 있다. 공급업자들은 이 시스템 개발을 위해 아무런 비용도 부담하지 않은 채 이 시스템을 활용하고 있으며, 3,000명 이상의 참여 공급업자들은 분단위로 갱신되는 최신 정보를 파악할 수 있으며, 이들 최신정보는 SKU와 점포단위의 POS정보, 창고이동 정보, 예측 분석 정보, 대금결제 정보 및 E-mail 정보를 포함하고 있다. 그리고 의사결정지원 시스템은 각 공급업자에게 100주간의 모든 제품별 판매추이 정보를 제공 하며, 시장별 제품의 성과 추적을 가능하게 해주고 있다.또한, 정보시스템내의 방대한 자료 처리비용을 줄이기 위해, 월마트는 자료압축 S/W를 사용하고 있으며, 100개의 파트너 및 본 지점간의 자료전송 을 위해 EDI S/W를 사용하고 있다.이와 같은 정보시스템의 지원하에 공급업자들은 다음과 같은 능력을 보유하게 되었고, 그 결과 월마트는 공급업자와의 효율적 협력관계를 유지할 수 있게 되었고, 공급체인은 신속성을 확보하게 되었다.첫째, 마케팅 정보를 수집할 수 있으며, 효율적인 생산계획을 수립할 수 있다.둘째, 개별점포와 SKU단위의 판매정보를 갖고 있으므로, 개별점포별 관리가 가능하고, 맞춤제품 구색이 가능하며, 정교한 점포관리 계획이 가능 하다.셋째, 특정 매장에서의 제품시장성을 시험할 수 있고, 그 성과를 추적할 수 있다.3) 통신 위성망을 통한 신속한 관리월마트의 물류관리 시스템의 가장 큰 특징은 바로 통신 위성망을 이용한다 는 점이다. 월마트는 물류 창고에서 출발한 상품적재 트럭을 3개의 인공 위성을 이용해 15분마다 추적하고 도착 예정 매장에서는 이에 맞춰 작업 계획을 세우도록 지시하고 있다. 즉, 모든 배송차에 이동식 무선장치를 설치해 위치 추적 시스템을 가동함으로써 몇 시, 몇 분에 어느 점포에 어느 상품이 배달되는지 정확히 파악하는 첨단 형태의 영업활동을 전개하는 것 이다. 위치측정시스템(GPS)를 실시한 이후 월마트의 트럭은 빈차로 다니는 법이 결코 없다. 또한 월마트는 1만여 개에 이르는 공급업체와쟁우위를 유지하고 있다.월마트의 물류 하부구조의 또 다른 특징은 신속하고 민첩한 수송체계를 들 수 있다. 이 회사의 물류 센터는 41개소에 퍼져 있는데 이곳에 들어온 물품은 2,000여 대에 달하는 회사 직영의 트럭을 이용해 48시간 내에 월마트의 일선매장에 운송되고 있다. 이를 통해 월마트는 상품을 1주 3회씩 보충할 수 있다. 소매업계의 일반적인 기준은 이와는 대조적으로 2주에 1회나 1주에 1회 정도 상품진열을 보충하는데 그치고 있다. 얼핏 생각하기 에는 주 3회의 배송에 따른 비용이 엄청날 것이라고 볼 수 있다. 그러나 잦은 배송을 통해 월마트는 고객이 원할 때 상품이 진열되어 있지 않아 판매기회를 잃는 경우를 최소한으로 줄일 수 있으며, 매장이 안고 있는 재고부담을 최소로 경감시킬 수 있는 것이다.월마트의 이러한 배송 시스템 운영에 있어 무엇보다 특기할 점은 직접운송 비율이 높다는 점이다. 창고에서 자사의 트럭으로 직접배송 되는 상품의 양을 비율로 따져보면, 월마트는 85% 정도인데 비해 다른 경쟁업체는 50~65%에 불과하다. 그리고 경쟁업체들은 배송을 주로 외부에 위탁하지만, 월마트는 2,000여 대의 자사 트럭을 갖추고 직접배송을 실시하고 있다. 이러한 직접배송은 초기 자본투자가 많고 트럭 운전자간의 파업 등 집단행동 이 있을 경우 많은 손실을 볼 수 있다는 단점이 있으나, 월마트는 직접배송 을 통해 보다 높은 효율을 추구했다.위에서 제시한 주 3회 배송이라든지, 리드 타임이 2일로 단축되었다든지 하는 배송 경쟁력을 얻게 된 것은 직접배송을 통해 가능하였다는 평가가 나올 수 있다.6) 정보 시스템위성통신까지 동원하여 물류/유통 시스템을 구축한 세계적인 유통회사 월마트 WSN(Wal-mart Satellite Network)을 사용한다. WSN은 통신망의 광역화와 고속 전송속도로 차량 위치 인식 및 통신이 가능하다. 이를 통해 신용카드 조회속도를 절감하고 사내 방송 및 화상 전송, 사내 통신비용 절감을 실현하였다. 또 월마트는 대형매장의 효율적인 는 경우가 있다. 실제로 이러한 경우는 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 상황이다. 이를 근본적 으로 개선시킬 수 있는 방법은 제품조달이 매우 빠른 속도로 이루어져, 소비자가 원하는 제품이 없을 경우 즉시 보충될 수 있게 하면 된다. 이것이 QR 시스템의 기본목적이라고도 할 수 있다.QR 시스템을 구축하기 위해서는 그 기반구조가 튼튼해야 한다. 소비자의 구매상황을 실시간으로 점검해야 함은 물론이거니와 생산자 에게 주문을 내는 활동 등도 실시간으로 연결되어 있어야 한다. 정보의 실시간 연결 이외에도 제품이 상점에 배달되는 유통 시스템까지 정비 되지 않으면 안 되는 것이다. 위성통신망의 활용과 POS 시스템의 구축을 통해 월마트는 보다 신속한 물류 시스템을 구축할 수 있었다.QR 시스템의 구축은 특히 계절상품의 취급에 있어서 획기적인 개선을 가능하게 하였다. 밀어내기(Push)방식에 의한 생산, 공급방식에서는 계절상품의 경우 판매개시 훨씬 이전에 이루어지는 초기발주에 의해 모든 것이 행해진다. 따라서 실제 수요에 의한 재발주는 행해지지 않는 것이 통례가 되어 있다. 그러나 QR 시스템의 구축은 발주에서 제품이 조달되는 기간을 단축시킨 것을 의미하므로 기존 초기발주에 의해 전적 으로 이루어지던 생산공급 방식이 계절 수요에 탄력적으로 대처할 수 있는 시스템으로 전환할 수 있게 한다.월마트는 초기 발주량은 총수요량의 50%에서 80% 정도로 하향조정하고 실제 수요가 이루어질 때 추가발주가 이루어지도록 하고 있다. 이렇게 하면 수요예측을 잘못해서 발생하는 재고량을 대폭 줄일 수 있다. QR 시스템의 구축으로 초기발주시점 또한 보다 늦출 수 있다는 장점이 있다. 기존에는 보통 초기발주가 시즌의 4~6개월 전에 이루어 졌으나, 월마트는 QR 시스템을 구축하여 시즌 20일 전으로 획기적인 개선을 이루고 있다. 초기발주가 나중에 이루어질수록 수요변화에 대한 예측이 보다 정확해진다는 장점을 가질 수 있다.다. 공급자와의 파트너십(Partnership) 형성월마트와 P&G의 전략동맹-

경영/경제| 2005.07.12| 25페이지| 1,000원| 조회(1,654)

경영전략, wal-mart, 월마트, 성공사례

미리보기

닫기
[경영]사우스웨스트 성공사례 평가A좋아요

제 1 회 미니경영세미나사우스웨스트 항공본부장일 시 : 2005年 3月 4日(金)사우스웨스트 항공 성공사례분석2005. 3. 41. 사우스웨스트 소개? 사우스웨스트 항공사란?⇒ 1971년 롤린 킹(Rollin W.King)에 의해 설립된 이 회사는 3대의 항공기로 텍사스의달라스, 휴스턴, 산안토니오사이를 운항하는 작은 지역항공사로 출범하였지만 경쟁사들과 차별화된 전략으로고객들에게 보다 나은 가치를 제공하기 위해 지속적으 로 노력해 온 결과 지금은 미국 최대의 국내선 항공사 중 하나로 자리잡았으며, 업계의 선도자로서 많은 기업들로부터 벤치마킹의 대상이 되고 있다. 현재 이 항공사는 미국 내 약 60개 도시에 취항하여 연간 6천만명이 넘는 승객을 수송하고 있으며, 1998년말 통계에 의하면 지난 28년간 한 번도 적자를 낸 적이 없다. 또한, 종업원 수가 195명에서 2만 6천명으로 늘어났지만 그 동안 한 번도 정리해고를 한 적이 없으며 항공사고도 없었다.1989년 연간 매출액이 10억 달러를 돌파함으로써 미국의 주요 국내선 항공사 중 하나로 부상하였으며, 눈부신 발전을 거듭하여 2000년에는 매출액이 56억 달러에 이르렀다. 사우스웨스트항공은 「포춘」(미국의 격주간 종합 경제지, 1930년 2월에 지를 창간한 H.R.루스에 의해 창간)이 선정하고 있는 미국에서 가장 존경받는 기업에 포함되어왔으며, 가장 일하기 좋은 100대 기업 중 최상위권을 매년 유지하고 있다. 또한,1982년부터 2001년까지 이 회사의 회장을 맡았던 허브 켈러허(Herbert D. Kelleher)역시 미국 최고의 경영자 중 하나로 인정받았다. 이 항공사가 서비스전략의 개념과체계를 의도적으로 추구했다는 명시적인 증거는 없지만 경쟁자와 차별화된 전략과그에 부합하는 탁월한 서비스 전달시스템을 갖추고 있다.2. 성공전략가. 시장진입전략⇒ 사우스웨스트에어라인은 신시장에 진입할 때 여러 측면을 주의깊게 고려한다. 일단 뛰어들기로 결정하면 전면전을 벌인다. 이 회사의 시장진입전략이성공한 요인은 여기에론 요금이 싸다고 승객들의 서비스가 처지는 것은 결코 아니다. 사우스웨스트에어라인은 휴양지 플로리다에 진입한 지 1년만에확고한 입지를 구축했다. 루이빌과 시카고를 오가는 비행기 승객은 매주 평균 8천명에 불과했으나 사우스웨스트에어라인이 취항한 이후 몇개월 만에 2만6천명으로 늘어났다. 기존 시장에 진입하는데 그치지 않고 잠재고객을 발굴해 낸 셈이다.나. 경쟁사와 차별화(1) 한가지 종류의 비행기⇒ 최고경영자들은 이익의 극대화, 경비의 최소화를 위해 사우스웨스트만의독특한 경영전략을 이어가고 있다. 예를 들면 이 항공사는 단 한가지 종류의 비행기만 가지고 있다. 보잉 737뿐이다. 똑같은 기종이다 보니 유지비도 싸고 고치기도 쉽고 물청소하기도 쉽다고 한다. 정비사들은 눈감고도기내 부품을 손질한다고 자랑스레 떠벌린다. 과장이 아니다. 이 항공사는최저 결항률을 자랑하고 있으며 무사고 운항면에서도 단연 독보적이다.(2) 관습탈피⇒ 운영적 관점에서 보면 사우스웨스트는 항공업계의 관행과 전통적 가치관을 배격하고 있다. 물론 안전을 최우선으로 한다는 한 가지 사실은 제외하고. 좌석배정을 하지 않기 때문에 예약 데이터베이스에 좌석 배정번호를 저장할 필요가 없으며,종이로 된 탑승권에 인쇄할 필요도 없고, 탑승수속을 할 때 좌석번호를 확인할 필요도 없다. 따라서, 직원들의 업무가간소화되고 체크인 데스크의 서비스가 빨라져 탑승에 소요되는 시간이단축된다. 또한, 인터넷을 통한 항공권 판매를 최초로 실시하였다. 인터넷을 이용하면 여행사 등을 통해 대리 판매하는 것보다 비용이 10분의 1로줄어든다. 기내식을 가장 기본적인 것만 제공하기로 한 것도 원가절감에기여하고 있다. 일반적인 관행처럼 기내식을 제공하려면 보관하고, 데우고, 나눌 준비에 필요한 주방 공간과 무거운 손수레가 있어야 한다. 경우에 따라서는 안전규정에서 정하고 있는 최소한의 승무원 수 보다 더 많은 직원이 탑승해야 한다. 또한, 기내식 때문에 출발지에서의 싣는 시간과 도착지에서의 내리는 시간이 더 소요된다. 이러한 것들은 인물이라는 평을 듣는다.엘비스 플레슬리 스타일의 청바지를 입고 공항 게이트에 나타나 승객에게 농담을 건넨다. 갑자기 직원들과 사냥을 떠날 때도 있다. 하루에 다섯갑의 담배를 피우고 밤새 술을 즐긴다. 그러면서 미국 최고 CEO라는 소리를 듣는다. 그는 꿈을 소중히 여긴다. 직원들로 하여금 이상을 갖도록유도한다. 그는 요금만 적절하다면 차를 타기보다 비행기를 이용하길 원하는 사람들이 있을 것으로 보고 사업전략을 마련하도록 한다. 이같은 기업정신은 항공서비스에 커다란 변화를 몰고왔다.⇒ 켈러허는 사우스 웨스트의 정신을 얘기할 때 다음과 같이 얘기한다. ‘사우스 웨스트에서 일하는 사람들은 이 회사를 비지니스를 하는 곳으로 생각하지 않고, 십자군처럼 생각한다. 이것은 사람들이 비현실적이라는 말이아니다. 말로만 사람을 중요하다고 생각하는 것이 아닌, 정말로 사람을중요하게 생각하는 기업이라는 의미이다.(2) ‘작게 생각하자’⇒ 사우스웨스트항공의 가장 큰 경영전략은 ‘작게 생각하자’(Think small)이다. 이 회사 CEO(최고경영자)들은 ‘언제나 작은 것 생각하기’(alwaysthink small)를 최고의 경영전략으로 꼽고 있다. 전통적으로 미국기업, 특히 항공사들은 덩치 키우기에 급급해 온 경향이 있다고 분석한 돈 밸런타인 부사장은 이 때문에 대형 항공사들이 망해갈 것이라고 90년대 중반이미 내다봤다. 작금의 현실을 볼 때 맞는 지적이 아닐 수 없다. 사우스웨스트를 타고 LA에서 뉴욕으로, 시카고에서 샌디에고로 가기란 불가능하다. 아예 운항 스케줄이 없다. 운항하는 노선은 모두가 한시간 안팎 거리다. 대형 항공사들이 무심코 지나쳐버린 구간을 개발해 떼돈을 벌고 있는 것이다. 이 항공사의 주요 노선이란 대개 LA에서 이웃 도시인 샌디에고라든지, 아니면 캔서스 시티에서 시카고 등이다. 예전에는 설마 항공편이 있을까 했던 짧은 거리들이다.라. 서비스전략(1) 유쾌한 서비스⇒ 사우스웨스트는 싼 요금뿐 아니라 즐겁고 유쾌한 항공서비스를 제공하는것으로도 유명하다. 고객들을다. 그것은 바로 가격을 통한 경쟁력 높이기다. 고객들은 식음료 서비스도, 지정석도, 화물 자동연계 서비스도 없지만 사우스웨스트 항공을 찾는다. 평균 58달러만 부담하면 커피 서비스는 없지만 싹싹한 승무원으로부터 “옛썰”“예스맴”소리를 들어가며 자동차로 열시간걸리는 거리를 1시간만에 간단히 갈 수 있다. 사우스웨스트 항공에는 어디어디를 경유한다든가 서너시간 걸리는 노선은 아예 없다. 길어봐야 시간 반, 대개는 한시간 안에 여행이 끝난다. 모두가 단거리 직항로이다. 그럼에도 불구하고 한달 평균 3천5백통에 이르는 감사의 편지를 고객들로부터 받는다고 시사주간지「타임」은 전한다.(5) 저렴한 요금⇒ 사우스웨스트에어라인은 저렴한 요금으로도 잘 알려져 있다. 차로 갈 때보다 항공요금이 더 싼 경우도 있다. 댈러스에서 휴스턴까지 자동차보다더 싸게 갈수 있도록 하겠다는 것이다. 댈러스에서 시카고까지 항공요금이 2백달러였는데 이제 39달러로 갈 수 있게 됐다. 또 59달러(취항전에는3백50달러)만 있으면 뉴욕으로 날아갈 수 있게 됐다. 새 노선을 개통할때마다 출발지와 도착지 주민들이 환영하는 것도 이런 이유때문이다. 가능하면 많은 수의 승객을 태우면서 비용절감을 추구해 요금을 파격적으로 낮출 수 있었다.마. 종업원(1) 성공의 비결⇒ 사우스웨스트에어라인이 이렇듯 성공을 거둔 이유는 어디에 있을까. 5천명을 뽑는다는 채용광고를 보고 14만명이 몰리는 배경은 무엇인가. 유나이티드에어라인 아메리칸에어라인 델타 등 대규모 항공사들마저 사우스웨스트에어라인이 다음에는 무슨 무기를 들고 나올지 촉각을 곤두세우는까닭은 무엇일까? 역시 성공의 비결은 사람에게 있었다. 회사측은 친절하고 우수한 승무원들이 항상 고객을 감동시킨다는 점을 강조하는 마케팅활동을 벌였다. 지난 71년 사우스웨스트에어라인이 처녀 출항했을 때는항공기 보유대수가 3대뿐이었다. 그러나 이제는 미국 전역 52개 도시에취항하는 2백65대의 항공기를 지닌 항공사로 성장했다.(2) 인사제도(가) The People Departme. 회장인 켈러허에 의하면 기술적인 능력은 교육에 의해서 바꿀 수 있지만, 태도는 바꿀 수 없기 때문이라고 한다.⇒ 주목할 점 : 채용에 있어서 주목할 만한 것은 매년 수십만명을 채용을하지 못하지만, 잠재적인 고객인 이들에게 최선을 다하는 것이다. 그래서 채용 절차는 떨어진 사람들이 자질이 부족하다거나 회사가 거부했다는 느낌을 갖지 않도록 만들어져 있다. 기업 채용 담당자인 리타베일리는 채용이 되지 않은 후보자에게 전화를 건다. 그들의 자존심에 상처를 주지 않고 솔직하게 그들을 카운셀링해준다. 어떤 후보자는 채용된 회사보다 자신을 채용하지 않은 사우스 웨스트에서 더 좋은 경험을 했다고 한다.⇒ 학력탈피 : 사우스 웨스트는 MBA를 거의 채용하지 않는다. 채용을 결정할 때도 그들의 적합성으로 판단하지 그들의 추천장으로 판단하지않는다. 사실, 같은 산업에 일했던 경험이 없는 사람을 선호한다. 예를 들면, 조종사중에서 40%는 군대에서 제대한 사람이고, 20-30%는작은 소규모 항공사출신이며, 나머지만 큰 항공사 출신이다.⇒ 비연고자 채용 : 사우스 웨스트는 관리자를 제외하고는 연고자 채용을하지 않으며, 1993년 기준으로 481쌍의 부부가 같이 일을 하고 있다.이러한 사람에게 회사는 진정으로 ‘가족’으로 불리는 곳이다.2002년 현재 1,000쌍의 부부가 같이 일하고 있다.(라) 교육⇒ 신입 : 신입 승무원들은 4주간의 교육을 받게 된다. 이 교육의 대부분은 고객 서비스에 초점이 맞추어져 있다. 서비스에 대한 고객들의 기대치는 아주 높기 때문에 신입사원이나 기존 사원들 모두에게 아주강조하는 부문이다. 그리고, 팀웍과 팀빌딩에 대해서 아주 강조를 한다.⇒ 관리자 : 관리자들을 위해 4일간의 코스가 있는데, 리더쉽,가격 산정,매출 관리,그리고 비지니스 운영 방법등에 대한 교육을 받는다. 고위임원이 2시간 동안 참석자들과 격의없는 대화를 나눈다. 교육은100% 내부적인 목적이며, 내부 고객의 피드백을 듣기 위해서 운영된다.⇒ 현장 리더쉽 : 현장 리더쉽(Front-li원들에게

경영/경제| 2005.07.12| 14페이지| 1,500원| 조회(1,764)

전략, 항공사, 성공사례, 사우스웨스트, Southwest air

미리보기

닫기
[서비스경영]노드스트롬 백화점(유통업체) 성공 전략 사례 평가A좋아요

제 2 회 미니경영세미나노드스트롬 유통업체경영지원본부장일 시 : 2005年 4月 1日(金)노드스트롬 성공사례분석2005. 4. 11. HISTORY차별화 된 서비스로 항상 앞서가는 노드스트롬은 1901년 시애틀 도심에서 John W.Nordstrom이 친구인 월린과 함께 'Wallin & Nordstrom'이라는 구두점을 개점하면서부터 시작되었다. 창립자인 존 W.노드스트롬은 1929년 동업자의 지분을 완전히 인수하고 다음해에 자신의 세 아들에게 전체지분을 매각하면서 경영일선에서 물러났다. 1946년 '월린 앤드 노드스트롬'은 법인화 하였으며, 1960년에는 워싱턴 주와 오리건 주에 8개의 구두매장을 소유하게 되었고 그 중 시애틀에 있는 매장은 미국 최대의 구두점으로 성장하였다.1963년 시애틀 지역에서 제법 큰 패션전문점으로 명성을 얻고 있던 베스트 어패럴을 인수하면서 패션사업에까지 진출하게되고, 회사 이름을 노드스트롬 베스트로 바꾸었다. 1971년 노드스트롬 베스트 사는 주식을 공개하였으며, 2년 후인 1973년에는 1억 달러의 매출을 기록하였다. 또한 같은 해 노드스트롬 베스트 사는 회사명을 오늘날 사용하고 있는 노드스트롬(Nordstrom Inc.)으로 바꾸었다.그 후 지속적으로 기업인수 및 점포 출점을 하여 1970년대 말에는 시애틀 지역의 패션의류시장을 석권하다시피 하고 캘리포니아 지역으로 시장확대를 꾀하게 되었다. 1987년에는 캘리포니아 최대의 백화점 체인으로 성장하고 1988년에는 처음으로 미국 동부지역에까지 진출하게 된다. 그리하여 1997년에는 미국 16개 주에 62개의 백화점과 20여 개의 전문 할인매장을 운영하며 45억의 매출 실적을 올렸고, '포춘'지에 의해 미국 내 유통업체 중 9위로 선정되기도 하였다.2. 노드스트롬의 독특한 경영방식가. 4대에 걸친 화목경영우리 나라 기업의 예에서도 흔히 찾아볼 수 있듯이 공동경영이나 동업이 오래 지속되면 불화와 소송이 뒤따르게 마련이지만, 노드스트롬은 4세대에 이르기까지 100년 동안 어떠한 불화다.『어느 날 구두 매장을 방문한 임원이 진열대를 둘러보다가 특정 치수의 제품이 없는 것을 발견했다. 즉각 구매 담당자를 불러 왜 그 치수가 없느냐고 묻자, 그는 의기양양하게 그 모델은 이미 다 팔렸으며 자신이 이미 주문했다고 대답했다. 그러자 그 임원은 주문서 사본을 보여달라고 한 뒤, 그 사본을 구두 상자에 접어 넣고는 진열대 위에 올려놓았다. 그리고는 그 직원에게 이렇게 말했다. "자, 이제 고객이 와서 이 모델을 찾으면, 이 주문서를 신어 보라고 하게."』위의 이야기는 노드스트롬 경영진들의 '현장 배회 경영'과 관련 된 일화이다. 이 사례는 노드스트롬 경영진들이 경영일선에서 얼마나 강력한 리더십을 발휘하고 있는지, 그리고 고객 만족을 위해 얼마나 철저한 관리와 노력을 하고 있는지를 전적으로 보여주는 예라고 할 수 있겠다.3. 내부고객의 만족가. 종업원 선발과 교육(1) 선발노드스트롬에서는 아무리 교육을 시키고 권한을 위임하고 동기를 부여해도 사람 자체는 바꿀 수 없다는 믿음에 따라 종업원을 선발한다. 그렇기 때문에 첫 채용 시 자신들에게 필요한 적성을 가진 사람들을 선발하는 것을 무엇보다도 중요하게 생각하는 것이다. 여기서 적성이란 일반적으로 생각하듯이 학력이나 경력 같은 외부적인 조건을 이야기하는 것이 아니라 그 직무에서 성공하기 위한 성격이나 특성을 말한다. 대인접촉이 많은 서비스업이라면 진정으로 사람을 좋아하는 사람, 남을 기쁘게 해주는 데에서 기쁨을 느끼는 사람이 필요하다. 이러한 생각에 따라 노드스트롬은 학력과 경력 같은 피상적인 조건을 내세우지 않는 독특한 사원모집 광고를 낸다.『인재를 찾습니다.당사에서는 새로운 매장에서 우리와 함께 일할 사람들을 찾고 있습니다.판매사원, 그리고 그들을 돌볼 사람. 이끌어 갈 인재와 따라 갈 인재.자신의 일에 자부심을 갖고 열심히 일하는 사람.자신을 소중히 여기고 남을 기쁘게 해주는 사람.정직하고 근면하며, 배려심이 있는 헌신적인 사람.자신의 성공뿐 아니라 상대방의 성공도 바라는 사람.비전을 갖고 그것을 성취 달리며 속도를 조정하는 선수를 일컫는 말로 최고의 판매사원이 되었을 때 칭하는 말)라는 칭호가 주어진다. 칭호와 함께 그들에게는 페이스세터라고 새겨진 업무용 명함과 더불어 자사 판매제품에 대해 연간 33%의 할인 혜택이 제공된다. 직원 할인률이 20%이므로 페이스세터가 되면 13%의 추가적 할인 혜택을 누리는 것이다. 페이스세터가 된 첫 해에는 개인적으로 고객관리에 사용할 고급 가죽장정의 바인더와 라벨 핀을 받는다. 5년, 10년 또는 그 이상 페이스세터의 자리를 유지한 사람들에게는 더욱 큰상과 혜택이 주어진다. 또한 뛰어난 성과를 낸 직원들에 대한 개인포상과 더불어 매장 전체에 대한 포상도 실시되고 있다. 이것은 자기 커미션만을 높이려 열중하는 직원들에게 팀워크의 중요성을 인식시키기 위한 것이다.노드스트롬에서는 이외에도 고객서비스 상, 올스타 상, 컨테스트 등의 행사를 통해 우수 직원에 대한 다양한 포상을 시행하고 있다. 특히 판매 현장의 상황에 맞게 독특한 소액 현금 포상제도를 자주 실시하여 금액은 적지만 즉각적이고 가시적인 포상으로 조직의 활력을 높이고 직원의 사기를 높이는 효과를 거두고 있다.노드스트롬에서는 이처럼 충분한 동기부여를 하고, 실적에 대해 합당한 인센티브를 제공함으로써 종업원이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 환경을 조성하고 있다. '고객에게 친절해라'하는 식의 내부 지침의 전달은 이곳에서 아무런 필요가 없다. 고객의 만족이 곧 종업원 자신의 수입으로 돌아오기 때문에 누구나 다 고객 서비스를 위해 최선을 다하기 때문에다.라. 권한위임(Empowerment)최근 수년간 기업경영에서 권한위임이란 말이 널리 쓰이고 있지만, 고객을 기쁘게 해야 할 책임만 위임하는 경우가 적지 않다. 권한위임의 진정한 의미는 성공하는데 필요한 권한과 자원까지도 함께 위임하는 것을 말한다. 일찍이 창업자 존 노드스트롬은 이러한 사실을 분명히 담은 직원 복무규정을 마련하였다. 노드스트롬은 미국에서 가장 짧은 직원 복무규정을 가진 것으로 유명한데, 핵심적인이 노드스트롬에서 쇼핑을 한 후 부주의로 여성 의류 매장 계산대에 비행기 표를 둔 채 공항으로 갔다. 뒤늦게 비행기 표를 발견한 판매사원은 곧바로 항공사에 전화를 걸어 서비스 담당자에게 그 고객에게 비행기 표를 재 발급해 줄 수 있는 지를 물었다. 그것이 불가능하다는 대답을 듣고 판매사원은 즉시 자신의 비용으로 택시를 잡아타고 공항으로 가서 고객을 찾아 비행기 표를 건네주었다.』이러한 거짓말 같은 서비스가 가능한 것은 무엇 때문일까? 여기에는 여러 가지 이유가 있겠지만 앞으로 살펴볼 100%반품 수용 정책이나 고객수첩 등이 가장 큰 기반을 이루고 있다고 하겠다.가. 조건 없는 반품 수용 정책노드스트롬에서는 고객이 구입한 상품의 반환을 요구하면 무조건 수용한다. 반품의 이유를 따지지 않고 웃는 얼굴로 반환해 주는 것이 회사의 방침이다. 공동 사장의 한 명인 브루스 노드스트롬은 판매사원들에게 다음과 같이 말했다. "고객이 5년 동안 신던 신발 한 켤레를 가지고 와서 신발이 다 닳았다고 불평하면서 환불을 요구할 경우 당신은 스스로의 판단에 따라 처리할 권한을 갖고 있습니다. 솔직히 말하자면 이 말은 환불해 주라는 사실상의 지시입니다." 물론 이러한 무조건적인 반품정책은 악용될 가능성이 충분히 있다. 그러나 노드스트롬의 철학은 정직하지 않은 소수 때문에 다수에게 피해를 주지는 않겠다는 것이다. "98%의 정직한 사람들, 바로 우리가 만족을 선사하려는 사람들을 행복하게 해주어야 합니다. 노드스트롬은 고객들에게 반품을 보증합니다. 회사가 보증하는 것이 아니라 내가 보증할 권한을 갖고 있습니다"라고 노드스트롬의 한 판매사원은 말하였다.무조건 반품수용 정책을 내세우면서 노드스트롬의 경영진은 납득할 수 없는 부당한 반품요구에 대해 내심 걱정을 하였으나, 이 정책을 도입한 첫 해의 결과는 그에 소요되는 경비가 충분히 감당할 수 있는 수준인 것으로 나타났다. 대다수의 기업들이 반품을 괴롭고 귀찮은 것으로만 여기고 있을 때 노드스트롬은 100%반품을 수용하여 엄청난 홍보효과를 거두, 제품의 가치를 정확히 반영하는 가장 합리적인 가격을 제시함으로써 타 업체와 비교했을 때 경쟁력을 갖추게 되었다. 이와 함께 그들은 만약 자사 제품의 가격이 경쟁사보다 비싼 것이 확인될 경우 판매직원의 재량으로 현장에서 그 차액만큼을 즉시 할인해 줌으로써 고객들의 신뢰를 확실히 얻게 되었다. 또한 다양한 가격대의 제품을 구비하여 판매 효율을 극대화하였다. 이러한 경쟁력 있는 가격정책을 통해 노드스트롬은 고객만족과 이윤증대라는 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡을 수 있었던 것이다.라. 매력적인 쇼핑 환경의 제공편리성과 개방성은 노드스트롬 점포 설계의 핵심 개념이라 할 수 있다. 노드스트롬에서는 안락하고 편리한 쇼핑 환경의 제공을 통해 고객 만족과 매출의 극대화를 꾀했다.노드스트롬은 먼저 가족 단위의 고객들을 위한 쇼핑 환경을 제안했다. 주부가 남편과 아이를 동반하여 쇼핑을 할 수 있도록 수유실, 전용 휴게실 등 각종 편의 시설을 제공하였으며 가족 화장실을 마련하여 엄마가 아들을, 혹은 아빠가 딸을 데리고 들어 갈 수 있도록 배려하였다. 그들은 이러한 쇼핑 환경의 제공을 통해서 쇼핑이라는 개념을 즐겁게 시간을 보내고 가족과 함께 경험을 하는 하나의 '나들이'의 개념으로 바꾸어 놓았던 것이다.두 번째로 노드스트롬은 매장 전체에 칸막이를 없앰으로써 고객이 전시 내용을 한 눈에 파악할 수 있게 하여 자신이 원하는 매장을 쉽게 찾을 수 있게 할 뿐 아니라 판매 사원들이 재빨리 고객에게 다가갈 수 있게 만들었다. 또한 화장품 코너 역시 고객들에게 개방하여 마음대로 견본품을 사용해 볼 수 있는 화장 공간을 제공했다. 이는 분실되는 것이 두려워서 고객의 불편이나 위압적인 분위기를 그대로 방치할 수는 없다는 생각 때문이었다. 노드스트롬은 이러한 고객의 관점에서 바라본 개방적인 매장설계를 통해서 진정으로 고객이 원하는 것이 무엇인지를 미리 알고 대비하는 그들의 경영철학을 효과적으로 수행했다.이와 같은 매력적인 쇼핑 환경의 제공은 외부의 고객들뿐만 아니라 내부 고객의 만족을 위해서도 1 -

경영/경제| 2005.07.12| 21페이지| 1,500원| 조회(2,057)

백화점, 사례, 유통업체, 성공전략, 노드스트롬

미리보기

닫기
[e-비즈니스 모델 사례]e-business 모델과 사례 평가B괜찮아요

e-Business 모델과 사례학교 : 대학교학번 :성명 :e-비즈니스 개념e-비즈니스는 비즈니스의 3요소 중 하나 이상의 디지털화 추구, 비즈니스 내부토대를 e-비즈니스 infrastructure로 전환, 비즈니스 프로세스의 디지털화 의미, 궁극적으로 Front Office & Back Office를 모두 디지털화 추구, 비즈니스 프로세스의전자화에 역점분 류인터넷 활용산업 :1. 전자상거래산업, 컨텐츠 산업, 응용서비스산업으로 구성2. 전자상거래산업은 인터넷을 기반으로 상거래를 하는 B2B, B2C,인터넷 금융으로 구분(인터넷 쇼핑몰, 경매, 전자화폐와 전자지불 등이 포함)3. 컨텐츠 산업은 인터넷 방송과 신문 등의 인터넷 미디어, 엔터테인먼트, 교육, 의료, 법률 등의 전문정보를 서비스하는 정보서비스로 구성4. 응용서비스산업은 포털, ASP, VOIP 등으로 구성기술지원 산업 : 기술지원 산업은 인터넷 비즈니스를 위한 기술적 기반을 지원하 는 비즈니스 모델군으로서, 웹사이트 구축, 보안 솔루션 및 시스템 구축, 인증, 과금, 지불 등의 상거래 솔루션 개발 등을 전문으로 하는 산업사업지원 산업 : 사업지원산업은 인턴ㅅ 컨설팅, 광고대행, 시장조사 등 마케팅 조 사, 법, 세무, 회계 등의 전문서비스를 제공하는 산업인터넷 인프라 산업 :1. 인터넷 하부구조를 이루는 장비업체, 통신망, 하드웨어 및 소프트웨어 업체들로 생태계의 근간을 이루는 산업2. 주로 IP 기반의 네트워크 인프라에 관련된 분야로서, 인터넷 백본 망사 업자, ISP, 네트워크, 하드웨어 및 범용 소프트웨어와 인터넷 소프트웨 어, PC 및 서버 제조 등으로 구성거래 대상별 전자상거래 유형 (사례 및 사유, 성공요인)1. 기업과 소비자간(B2C) 전자상거래삼성쇼핑몰(www.samsungmall.co.kr)?1998년 9월말 OPEN ; 6개월만에 9억원 매출 기록?99년 720억원 매출?2000년 약 2천억원 매출?차별화 전략?차별화된 서비스로 종합쇼핑몰 공략?45만종에 달하는 다양한 상품 판매?할인점 수준의 경제성, 빠르고 정확한 배송, 편리하고 안전한 대금 결제?특징?국내 최초로 야간 및 휴일 배송 서비스?평일 심야 시간대에도 신청하면 원하면 시간대에 배송 실시?PCS 이용 화물추적 가능, 배송상황 확인 가능?후레쉬마트(FreshMart)는 신선한 야채, 과일, 양곡 등을 취급, 당일 배송 실시월 마트 인터넷 상점 사례 (www.walmart.com)?운영전략?대부분의 모든 상품 총망라, 8만5천여 체인점 보유?고객에게 주2회 정보제공?누구나 무료로 등록, 가상쇼핑카드 만들면, 철저한 보안 유지?최소의 요금으로 배송 처리, 결제수단은 신용카드로 처리?특징?유통업체로서의 명성 100%활용(효율적, 효과적 운영 입증)?비회원제 채택?철저한 고객 서비스(90일 이내 반품, 주문제작 실시, 다양한 정보제공, 기 타)사이버 쇼핑몰의 사례?풍부한 상품 구색을 갖춰야 합니다.부담 없이 살 수 있는 저가품부터 고급백화점에서나 볼 수 있는 고가품까지 다양한 상품구성이 필요합니다.?비교 쇼핑의 기회를 제공해야 합니다.인터넷의 장점은 시간과 공간의 제약에서 자유롭다는 점입니다. 비교 쇼핑은 이 같은 인터넷의 특징을 효과적으로 살릴 수 있는 방법입니다.?남과 다른 뭔가를 만들어야 합니다.차별성을 강조하는 전략이 필요합니다. 특정요소 하나에 초점을 맞춘 전략은 소비자들에게 특정쇼핑몰에 관한 강한 인상을 심어줍니다.?신뢰확보는 기본입니다.클릭 한번으로 이동이 가능한 사이버 공간에서 고객의 신뢰를 잃은 쇼핑몰은 생존자체가 불가능합니다.?통합된 구매 프로세스가 필요합니다.소비자들이 상품검색, 구입, 결제까지 이르는 과정을 최소화해야 합니다.사유 및 성공요인?취급하는 제품의 특성요인(성공의 1차적 요소)1.사이버 쇼핑몰이 우위를 갖는 품목2.구입처에 의해 품질이 좌우되지 않는 컴퓨터 및 주변기기와 소프 트웨어3.서적, 음반과 비디오, 전화서비스에 의해 주로 행해졌던 여행과 예약서비스4.직접 구입하기를 꺼리는 성인용품 등?정보 특성요인1.취급제품에 대한 정보의 정확성과 신뢰성 확보2.의사결정과정에 유용한 지침이 될만한 내용으로 구성3.변경 내용의 즉각적 반영과 주기적인 자료의 업데이트에 의해 최 신성 유지4.제품 구매후 사용과 관련한 전문적 설명 등 제공?사이트 디자인의 특성요인1.많은 사이트와의 제휴 및 체계적인 사이트 디자인2.고객의 세분화된 다양한 욕구 수집, 대응할 수 있는 구조 구축?결제 및 배송과 관련한 특성요인1.보안체계의 확보와 이에 대한 인식을 주지, 신뢰 확보2.주문 제품에 대한 확인 과정과 배송의 처리과정 정보 제공3.안전하고 신속하게 정확한 제품이 저렴하게 전달될 수 있도록 구 축2. 기업간(B2B) 전자상거래월 마트 사례(www.wal-mart.com)?1980년대에 컴퓨터, 위성통신 네트워크, 바코드시스템, 스캐너와 POS(Point Of Sales) Terminal 등에 5억 달러 투입?경쟁사가 데이터만 다루던 시점에 월 마트는 정보활용법 발견?1981년 고객의 구매습관정보 전송 시스템을 모든 매장에 설치?1984년 정보시스템의 중앙집중화?1992년 데이터 웨어 하우스와 공급운영센터 구축?수송트럭 운영 최적화, 개별 제품의 판매 현황 세부정보 입수?전략?고객 선호도에 따라 제품 공급?협력업체의 참여 유도(판매단계 축소, 비용절감)?효과?재고비용의 3/4 절감?재고충당시간 6주에서 36시간으로 단축?최상의 서비스에 의한 판매 실현(급성장)?모든 판매상황 실시간 파악 및 빈틈없는 재고관리 실현GE 도입개요미국의 전자업체인 GE는 복잡한 구매과정을 개선하기 위해 웹 기반 구매시스템인 TPN (Trading Process Network)을 1996년에 도입했습니다.이것은 GE에 부품을 공급하려는 업체들이 인터넷 전자 입찰을 할 수 있도록하는 기업간 상거래 모델로서 필요한 부서에서 인터넷에 구매요청서를 올리면 2시간 내에 이 내용이 전자메일이나 팩스, EDI로 각 공급회사에 보내지고 하루 안에 전세계 공급회사로부터 입찰서를 받을 수 있습니다.사유 및 성공요인?믿을 수 있는 기업간 정보공유?시스템의 표준화, 정보공개 등이 필수적?표준화 작업?상품과 자재의 표준DB화 및 주문, 결제시스템의 표준화 등이 필수?적과의 동침(경쟁업체간 연합)?인식의 변화?확실한 수익모델3. 기업과 정부간(B2G) 전자상거래1. 모든 공공기관의 통합 입찰 공고 게시2. 입찰 및 계약, 자금 이체의 전자화3. 2만 6천여개의 공공기관과 9만 6천여개의 기업이 G2B시스템을 이용4. 정부기관이 구매하는 연간 23조원에 달하는 물품과 장비가 인터넷으로 거래

경영/경제| 2005.06.24| 7페이지| 1,000원| 조회(3,450)

사례, e-business, e-비지니스, e-비즈니스, 모델

미리보기

닫기
[경영, 교양 (바람직한 경영자)]경영(바람직한 경영자란) 평가A+최고예요

기업이 잠깐만 돈을 버나?학 과 : 전공학 번 :학 년 : 학년성 명 :목 차가. 서 론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥1나. 본 론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥1. 경영자의 정의 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥2. 경영자의 유형 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥2.1 계층에 따른 분류2.2 직무의 책임에 따른 분류3. 경영자의 기능과 역할 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3.1 경영자의 기능3.2 경영자의 역할4. 경영자가 갖추어야 할 기술 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥4.1 개념적 기술4.2 기술적 기술4.3 인간적 기술4.4 정치적 기술4.5 상황분석기술5. 바람직한 경영자의 예 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥5.1 이건희5.2 이건희 경영의 특징222345다. 결 론 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥7라. 참고문헌 ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥8가. 서론요즈음처럼 CEO에 대해 많은 관심을 보인 적은 아마 없었을 것이다. 2002년 월드컵에서 우리나라 월드컵 대표가 4강에 들자 우리나라 월드컵 대표팀을 이끌어왔던 히딩크 감독은 하루아침에 국민적 영웅의 자리에 오르게 되고, 여러 분야에서 히딩크식 리더쉽 및 관리를 배워야 한다고 야단법석이다. 특히 기업경영에 히딩크의 리더쉽 및 관리를 본받으려는 움직임이 활발하다. 이는 조직을 이끄는 리더 또는 경영자가 조직의 성과에 있어 얼마나 중요한 역할을 하는가를 보여주는 좋은 예이다.기업의 경영자를 종종 선장에 비유한다. 배가 도착해야 할 목표지점을 설정하고 그 목표지점에 도달하기 위해 필요한 여러 활동들을 주어진 상황에 따라 수행하게 된다. 그런데 이 선장의 역할에 따라 배가 목표지점에 무사히 도착하기도 하고, 중간에 예기치 못한 상황을 만나 목표지점에 도달하지 못하기도 하고 경우에 따라서는 침몰하거나 난파선이 되어 표류하기도 한다. 이렇듯 배가 목표지점에 도달하는 데 선장의 역할이 매우 중요하다.마찬가지로 기업의 경영에 있어서도 경영자가하느냐에 따라 그 기업의 흥망이 결정된다고 해도 과언이 아니다. 우리는 많은 기업들의 흥망성쇠를 보아 왔다. 그리고 앞으로도 계속 보게 될 것이다. 그런데 그러한 기업의 흥망성쇠의 한가운데에는 그 기업의 경영자가 자리 잡고 있다. 즉, 경영자가 어떻게 경영을 했느냐에 의해 그 기업의 운명이 결정되는 것이다.따라서 바람직한 경영자를 알아보기 위해서는 우선 경영자의 기본 개념을 알아야 하므로 경영자의 정의와 유형, 기능과 역할 및 경영자가 갖추어야 할 기술 등을 알아보고 경영자의 한 예로 삼성그룹의 이건희 회장의 경영특징에 대해 알아봄으로서 결론을 내리도록 하겠다.나. 본론1. 경영자의 정의경영자(manager, executive)란 기업가로부터 소유와 경영기능 중 경영기능을 위임받아 기업경영을 전담해 나가는 자이다. 즉, 경영자란 출자자로서의 기업자를 대신하여 기업활동이 합리적으로 수행되도록 인적·물적자원을 계획·조직하고, 지휘·감독하는 자를 말한다. 따라서 경영자는 조직의 계획수립자, 조직담당자, 리더, 통제자 또는 의사결정자라고도 할 수 있다.2. 경영자의 유형2.1. 계층에 따른 분류1) 최고경영자수탁경영층이라고도 하며 조직 피라미드의 최정점에 위치한 게층으로써 기업의 경우에는 대표이사, 사장, 부사장, 전무, 이사 등이 포함되며, 이들은 주주의 이익을 대표, 보호, 촉진하고 조직 전체의 목표와 방향을 결정한다.2) 중간경영자부문관리층이라고도 하며 최고경영층을 보좌, 조역하고, 일선경영층을 관리하면서 양계층간의 교량적 역할을 수행하는 계층이다. 기업의 경우에는 부장, 차장, 과장 등이 여기에 속한다.3) 하부경영자하부감독층이라고도 하며 조직에서 가장 많은 수를 차지하는 계층으로 중간경영층에 의해 지시를 받고, 보고할 의무를 가지며, 작업현장에서 생기는 여러 가지 문제점을 감독하고 해결하는 직접적인 감독책임을 지는 경영자이다. 기업의 경우에는 대리, 조장, 반장 등이 여기에 속한다.2.2 직무의 책임에 따른 분류1) 소유경영자기업가라고도 하며 기업을 소유하고즉 출자자 또는 대주주가 직접 경영에 참여하여 기업을 관리하는 경영자를 말한다. 기업설립 초기에는 소유경영자에 의한 경영이 대부분이다.2) 고용경영자기업의 규모가 커지고 기능과 역할이 확대됨에 따라 소유경영자를 보조하여 특정분야에 대한 지원역할을 수행하는 경영자를 말한다.3) 전문경영자경영이 복잡해지고 고도의 기술을 사용하며 대규모화된 자본이 필요함에 따라 소유와 경영이 분리되는 현상이 나타났으며, 이 때 경영에 대한 전문적인 지식을 소유하고 있으며 제3자의 관점에서 이해관계자 집단의 이해를 조정할 수 있는 사람이 필요하게 되는데 이러한 역할을 담당하는 사람이다.3. 경영자의 기능과 역할3.1 경영자의 기능1) 혁신기능경영자는 혁신을 단행하여 생산요소들을 신결합 함으로써 새로운 생산방법을 채택하는 것으로 혁신기능에는 신제품의 생산, 신생산방법의 도입, 신시장의 개척, 신공급원의 발견, 신산업조직의 형성 등이 이에 속한다.2) 관리기능조직의 규모가 커질수록 인적자원의 관리기능이 보다 중요하다. 따라서 성공적인 경영자는 계획·조직·통제의 기능을 효율적으로 수행해야 한다.3) 이해조정기능현대기업은 수많은 이해관계자집단으로 구성되고, 이들 조직 내·외의 복잡한 상호작용관계는 구성원들 간의 이해득실에 따라 마찰과 갈등을 유발하게 된다. 따라서 경영자는 이들 집단과 구성원 사이에 조정역할을 통해서 목표달성을 이룩한다.4) 환경적응기능오늘날 정보혁명에 의한 기업환경의 변화는 상상을 초월한다. 과거로부터 환경에 적응한 개체만이 생존해 왔듯이 기업도 예외일 수는 없다. 따라서 경영자는 급변하는 환경속에서 기업의 존속과 성장을 위한 정책결정과 전략설정에 대한 직능을 수행하여야 한다.3.2 경영자의 역할1) 인간관계 역할경영자는 기업 내·외에서 의례적이고 상징적인 역할을 수행하여야 한다. 이러한 대인관계 역할로는 조직의 대표자로서의 역할, 리더 역할, 대외접촉을 유지하는 교섭자적 역할 등이 있다.2) 정보처리 역할경영자가 의사결정을 하는 데는 무엇보다 정보처리가 가장 중요하다. 영자는 정보수집자적 모니터 역할, 정보의 보급자적 역할, 정보의 대변자적 역할을 수행한다.3) 의사결정 역할경영자에게 가장 어려운 역할이 의사결정이다. 경영자는 수시로 조직의 성과에 영향을 미치는 의사결정을 내려야 하는데, 이때 어떤 의사결정을 하느냐는 곧바로 조직의 성패에 좌우된다. 경영자의 의사결정 역할에는 기업가적 역할, 교섭자적 역할, 자원배분자적 역할, 중재자적 역할이 있다.4. 경영자가 갖추어야 할 기술4.1 개념적 기술개념적 기술은 조직을 하나의 전체로서 바라보는 능력으로, 경영자가 조직의 이익과 모든 활동을 조정하고 통합할 수 있는 정신적 능력과 종합적인 경영능력을 말한다. 이는 조직의 목적이나 전략을 선정하는 일체의 관리적 재능을 말하기 때문에 관리적 기술이라고도 한다.4.2 기술적 기술전문분야에서 전문적인 지식과 특수한 방법, 절차 및 기술을 활용하는 능력을 말한다. 경영자에게 요구되는 공통적인 기술적 기술로는 예산의 수립과 생산일정의 산정 그리고 컴퓨터 프로그래밍의 능력 등을 들 수 있다.4.3 인간적 기술다른 사람과 함께 일하면서 그들을 이해하고 동기를 부여하며, 갈등을 관리할 수 있는 경영자의 능력을 말한다. 경영자에게 요구되는 중요한 의사소통기능은 말하기, 쓰기, 듣기 그리고 비언어적 의사소통 등이다.4.4 정치적 기술근본적으로 자기의 목적을 달성하는 데 필요한 힘을 획득할 수 있는 능력으로 자신의 능력을 과시하고, 힘을 구축하며, 정당한 인맥을 형성하여 활용하는 기술을 말한다. 경영자에게는 자기에게 주어진 권한의 범위가 불확실하기 때문에 직무수행에 도움이 될 정치적 기술이 필요해진다.4.5 상황분석기술경영상의 여러 가지 문제를 해결하기 위해 과학적·계량적 접근기법 및 수단을 구비하고 있어야 한다. 특히 계량분석적 상황분석기법은 경영현상을 과학적이고 객관적으로 분석하여 어떠한 규칙을 발견함으로써 경영자가 정책결정을 하는 데 중요한 자료를 제공한다.5. 바람직한 경영자의 예5.1 이건희닮고 싶은 사람 1위. 한국조폐공사와 한국능률협회가 500명의 국내 네티즌을 상대로 실시한 온라인 설문조사에 따르면, 국내에서 가장 존경하는 기업인 1위에 이건희 회장이, 외국인으로는 빌게이츠 회장이 꼽혔다. 이뿐 아니라 국내에서 실시된 각종 여론조사에 따르면, 가장 존경받는 기업인, 가장 닮고 싶은 사람 1위는 항상 이건희 회장이었으며, 해외에서도 이건희 회장의 경영능력은 높이 평가되고 있다. 이건희 회장은 리더쉽, 인재육성, 미래 예측력과 전략적 사고, 조직 관리력 등에서 높은 점수를 얻었다.5.2 이건희 경영의 특징1) 인력중시 경영“천재 한 사람이 10만 명을 먹여살린다” 는 전제 아래 그는 핵심인력을 확보하거나 육성하는 데 아낌없는 투자를 한다. 최근 삼성전자가 기존의 윤종용 부회장, 진대제 사장, 한용외 사장, 이기태 사장 등과 같은 인재 기반 위에 슈퍼급 인재를 찾는 것도 바로 그러한 맥락에서다. 그러나 인재 등용에 사적인 인연이나 학연 등은 절대 배제한다.2) 책임과 권한을 동시에 부여삼성전자의 윤종용 부회장이나 부문별 사장단 같은 경우가 대표적이다. 믿고 맡기는 것이다. 대신 일을 잘하는 사람에게는 상당한 인센티브가 주어진다. 윤종용 부회장과 핵심 사장단의 경우는 30억원 이상에 이르는 연봉과 스톡옵션이 제공된다.3) 투자결정이 과감하다반도체의 경우처럼 트리거(방아쇠) 포인트에는 삼성의 사활을 걸고 특단의 조치를 내린다. 여기에는 미래를 내다보는 혜안이 따로 있다.4) 초일류를 향한 승부욕이 강하다이는 선대 이병철 회장때부터 내려온 경영방침이다. 그 결과 삼성은 반도체와 휴대전화 사업에서 성공을 거두었다. 중국 시장에서 삼성 휴대전화는 100만원에 가까운 초고가임에도 불구하고 없어 못 팔 지경이 되었다. 초일류마케팅의 대표적 성공사례다.5) 사색과 취미는 기업경영과 바로 연결된다.승마, 골프, 자동차 수집, 풍산개 기르기, 영화와 다큐멘터리 관람 등은 그가 글로벌 경영을 판단하는 중요한 원천이다. 때로 그것은 골프의 박세리처럼 삼성의 브랜드 이미지를 가장 경제적인 비용을 통해 효과적으로 알리는

경영/경제| 2005.06.24| 12페이지| 1,000원| 조회(880)

삼성, 경영자, 이건희, 바람직한 경영자, 분류 기능 역할 기술

미리보기

닫기