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이동통신사의 서비스 만족도에 대한 조사

1장. 서론1절. 연구 배경 및 목적2006년 정보통신 산업의 생산액2000년 160조원을 돌파한 이래 꾸준히 상승하여 2006년은 약 248조원이며, 이중 이동전화 단말기 생산은 국내 중견기업의 부도 및 경영위기, 환율 하락에 따른 가격경쟁력 약화, 저가시장 진출 부진 등의 악재 속에서도 47.2조원을 기록하여 통신기기 중 60%의 비중을 차지하고 있다.휴대폰은 이제 없어서는 안 될 생활필수품이 되었다. 또한 2006년 말 현재 우리나라 이동전화 가입자 수는 4천만 명으로 보급률은 83.23%를 나타내고 있다. 이는 실제 이동전화를 사용할 수 없는 영, 유아 등을 제외할 경우 국민 대부분이 이동전화 서비스를 이용하고 있는 것으로 파악 할 수 있다.텔레비젼을 켜면 그 수많은 광고가 나온다. 그중에 특히나 요즘은 이동통신 광고가 줄을 잇는다. 그만큼 시장이 크기도 하거니와 경쟁의 치열함도 보여준다. 우리나라의 이동전화 가입자는 기하급수적으로 증가하는 양상을 보였다.현재 우리나라에서 가장 많은 가입자 수를 가지고 있는 이동통신업체로 SK Telecom 과 KTF를 꼽을 수 있다. SK Telecom의 시장점유율은 약51%이고, KTF의 시장 점유율은 약33%로 우리나라 이동통신 시장의 약85%를 차지하고 있다. 또한 1위기업인 SK Telecom과 2위기업인 KTF의 현재 시장점유율의 차이가 크게 벌어져 있기 때문에 두 경쟁기업이 추구하는 마케팅은 전략적인 면에서 차이가 보인다. 시장 점유율이 높은 SK Telecom은 기존에 가지고 있는 다수의 고객확보를 유지하기 위한 안정적, 고수적 전략을, 점유율이 낮은 KTF는 앞으로 생겨날 가입자의 확보와 타 회사 가입자로 하여금 자기회사로의 가입을 위한 공격적, 차별적인으로 마케팅전략을 펴고 있다. 하루가 다르게 출시되는 단말기, 이동전화 사업자간 치열한 가입자 유치경쟁으로 인해 경쟁양상은 아직도 계속 가열화 되고 있고, 이동통신은 시장이 성숙단계를 지나 포화상태에 이르고 번호이동성이 실시된 후 매우 혼란스러운 과열된 녀 가장, 서민층의 정보화를 위해 PC보급활동을 벌이고 있으며 계열사인 넷츠고의 이용요금을 받지 않는 등의 방법으로 정보화에 소외된 계층까지 이동통신이나 인터넷을 보급하기 위해 노력하고 있다.2절. KTF1) 연혁KTF라는 브랜드네임은 한국통신 프리텔과 한국통신 엠닷 컴의 합병으로 인해 탄생했다. 016과 018이라는 번호로 불리던 이동 통신에서 이름을 가진 이동 통신으로 거듭나게 되었다. 두 회사의 통합시너지 효과를 담아내기 위해 3억원의 개발비용을 투입하여 약 6개월간 작업기간을 가졌다. 이는 회사와 대표브랜드의 명칭을 통일시킴으로써 고객들이 회사를 보다 쉽게 기억하고 찾을 수 있도록 하고자 한 것이며, 나아가 회사의 이름을 걸고 고객들과 약속을 지켜 대한민국 이동통신의 큰 세상으로 만들겠다는 의지를 담은 기업 브랜드이다. 즉, 기존의 016, 018이라는 인식번호전략이 아니라 KTF라는 CI(Corporation Identify)전략으로 고객에게 다가서고자 하는 것이다.기업목표인류가 추구하는 무한통신 세계를 실현하는 세계초일류 이동통신기업기업전략차세대 정보통신의 세계표준선진경영기본과 원칙을 최우선으로 생각하는 공정하고 특별한 경영!첨단기술무선인터넷과 화상이동통신(IMT-2000)을 위한 초일류 기술고객서비스첨단기술이 제공하는 최첨단 서비스! KTF는 고객 서비스2) 사업전략(1) 전략목표(Strategic Goals)가입자, 매출액 기준으로 2005년 글로벌 Top 10 이동통신사업자 진입(2) 핵심 역략, 가치, 규범? 핵심역량 (Core Competence)고객 친화능력고객 만족을 위한 전천후 고객 관리 능력서비스 개발 능력고객 욕구 충족과 신기술을 결합한 성공적인 서비스 개발안정적인 품질 관리 능력제품 / 서비스의 품질 수준 확보제휴 네트워크 구축 및 운용 능력고객이 원하는 모든 것을 공급할 수 있는 능력핵심 인재 육성 능력유연하고 창조적인 글로벌 인재의 전략적 육성? 핵심가치 (Core Values)고객지향서비스정신(Service Spirit)모든94% 실험대상 브랜드의 전형성 정도에 대한 조사 결과그러나 KTF는 2006년 누적 가입자 수가 12,914천명으로 전년 대비 5%가 상승했으며, SKT의 주파수 차별과 LGT의 저가 공세에 대응해 WCDMA를 통한 3G이동통신 시장의 선점을 통한 성장 가속화로 2008년 이후 매출액이 8% 상승 할 것으로 예상 된다.이처럼 KTF는 단기적인 현재 모습은 기업규모적인 면이나 인지도 면에서 SKT에 뒤지고 있는 것이 사실이나 WCDMA의 선점으로 미래가치와 전망이 높은 기업이라 할 수 있다3장. 설문조사 방법에 의한 이동통신사 평가1절. SERVQUALParasuraman과 Zeithaml(이하 PZB), 그리고 Berry는 표적 집단 면접(Focus Group Interview : FGI)을 통하여 서비스 품질을 평가하기 위한 척도로서의 모형을 개발하고 이를 'SERVQUAL'이라고 이름 지었다.이 측정도구의 개념적 토대는 Oliver가 만족과 불만족에 관한 연구를 통하여 도출한 ‘기대-성과 불일치 모형(expectation-performance disconfirmation model)’로서 그 핵심인 ‘기대와 성과의 불일치’라는 개념을 근간으로 하고 있는 것이다.그런데 Oliver의 만족-불만족 연구에서의 기대수준은 ‘소비자가 특정 행동을 수행할 때 예상하는 긍정 혹은 부정적 결과에 대한 확률’을 의미하는 데 반하여, Parasuraman과 Zeithaml, 그리고 Berry의 'SERVQUAL'에서의 기대수준은 ‘소비자가 어떠한 행동을 취할 때 원하는(want) 성과의 수준’을 뜻한다. 이러한 기대 수준에 대한 논쟁은, 기대만 측정할 것인지 기대와 성과를 함께 측정할 것인지에 관한 논쟁과 함께 그 후에도 지속적으로 이루어져 왔으며 아직도 지속적으로 이루어지고 있다.그럼에도 불구하고 후속 연구들에서 SERVQUAL을 지지하는 결과들이 많이 있었다. Bolton과 Drew는 서비스 품질은 고객의 기대불일치에 의해 직접적인 영향을 받는다는 것을 실증하는 다단계공될지를 고객 에게 정확하게 알려주기를 기대해서는 안된다.E11 고객이 000 서비스를 제공하는 회사의 종업원으로부터 즉각적 인 서비스를 기대하는 것은 비현실적이다.E12 000 서비스를 제공하는 회사의 종업원이 항상 고객을 복기 위 해서 애써야 할 필요는 없다.E13 만일 000 서비스를 제공하는 회사가 너무 분주해서 고객의 요 청에 즉각 대응해주기 어렵더라도 상관없다.지각된 수준P10 XXX 회사는 언제 서비스가 제공될지를 고객에게 정확하게 알려 주지 않는다.P11 XXX 회사의 종업원으로부터 즉각적인 서비스를 제공받지 못하 고 있다.P12 회사의 종업원은 항상 고객을 애써 도우려 하지 않는다.P13 회사는 너무 분주해서 고객의 요청에 즉각 대응해주지 않는다.4) 확신성종업원들이 서비스 제공에 필요한 지식과 정중함을 갖추고 있으며, 고객에게 믿음과 확신을 심어줄 수 이는 능력을 가지고 있는지를 나타내는 서비스 품질의 속성을 말한다.예를 들어 고객에게 항상 공손하고, 신뢰감을 심어주며, 고객서비스를 위해 필요한 교육과 훈련을 받은 종업원을 가진 백화점이라면 확신성 품질수준이 높은 회사가 될 수 있을 것이다.구분측정문항기대된 수준E14 고객들은 000 서비스를 제공하는 회사의 종업원을 신뢰해야한 다.E15 고객들은 000 서비스를 제공하는 회사의 종업원과 거래할 때에 안전하다는 느낌을 가질 수 있어야 한다.E16 000 서비스를 제공하는 회사의 종업원은 공손해야 한다.E17 000 서비스를 제공하는 회사의 종업원은 자신이 맡은 일을 잘 수행하기 위해서 회사로부터 충분한 지원을 받아야 한다.지각된 수준P14 XXX 회사의 종업원은 신뢰할 수 있다.P15 XXX 회사의 종업원과 거래할 때에 안전하다는 느낌을 가지게 된다.P16 XXX 회사의 종업원은 공손하다.P17 XXX 회사의 종업원은 자신이 맡은 일을 잘 수행하기 위해서 회 사로부터 충분한 지원을 받고 있다.5) 공감성고객을 배려하고 개별적인 관심을 보여줄 수 있는 능력을 나타내는 서비스 품질의 속성을 말한다가 높다고 할 수 있다.본 연구에서도 Cronbach's a 계수를 이용하여 설문항목에 대한 신뢰도를 파악 하였다.분석결과 서비스품질 요인 중 유형성 항목의 유형성4, 대응성 항목의 대응성 14, 15가 신뢰도에 저해하는 항목으로 추출이 되어서 분석에서 제외 시켰다.이 항목들을 제외시킨 Cronbach a 계수가 모두 0.5를 상회하므로 측정도구의 신뢰도가 유지되어 내적일관성을 갖는 것으로 나타났다.변수명초기항목수최종항목수Cronbach's 계수유형성430.737신뢰성550.891대응성420.885확신성440.777공감성440.867 신뢰계수 값4) 타당성 분석타당성이란 조사자가 측정하고자 하는 개념이나 속성을 정확히 측정하였는가를 말한다. 곧 특정한 개념이나 속성을 측정하기 위하여 개발된 측정도구가 그 속성을 정확히 반영할 수 있는가의 문제이다. 타당성은 과학적 측정을 위한 도구로서 매우 중요한 요건이며, 상대성이 인정될 뿐 절대성이 인정되지는 않는다.)본 연구에서는 이러한 타당성을 요인분석을 이용하여 검증하였다.가장 널리 이용되는 요인분석 모형은 주성분 분석과 공통요인분석이 있다. 최초의 정보를 최소한의 요인으로 압축하고자 할 때는 주성분 분석을 이용한다. 본 연구에서는 주성분 분석을 사용하였다. 그리고 요인을 회전하는 방법에는 직각회전 방법중 하나인 베리맥스 회전 방법을 사용하였다.보통 0.3이상이면 유의성이 있다고 할 수 있으나 보수적인 기준은 0.4 이상이다.본 연구에서는 0.4이상을 유의성이 있다고 판단하였다.성분12345만족1.779만족2.814만족3.640만족5.789만족6.791만족7.853만족8.734만족9.693만족10.595만족11.790만족12.799만족13.832만족16.889만족17.830만족18.717만족19.781만족20.794만족21.841만족22.823 서비스품질 변수들에 대한 요인분석 결과5) SERVQUAL의 계산본 연구의 본래 취지는 SKT와 KTF간의 소비자 만족도의 차이를 알아보는 것이었고 또한 LGT는 조사표본이 적었다.

경영/경제| 2008.07.30| 23페이지| 1,000원| 조회(869)

서비스, Servqual, 이동통신사, 만족도, SKT와 KTF

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ERP(전사적자원관리)의 전반적인 이론과 삼성전관의 성공사례

Ⅰ. ERP의 기본개념경쟁적인 경영환경 하에서 기업은 경쟁우위 요소인 비용, 품질, 유연성, 시간의 확보를 위해 끊임없이 노력한다. 그런데 오늘날 이러한 4가지 경쟁요소를 확보하는데 있어서 통합정보 시스템이 결정적인 역할을 한다.ERP(Enterprise Resource Planning : 전사적 자원 관리)란 생산, 판매, 자재, 인사, 회계 등 기업의 전반적인 업무 프로세스를 하나의 체계로 통합 및 재구축하여 관련 정보를 서로 공유하고 이를 통해 신속한 의사결정 및 업무 수행이 가능하도록 도와주는 전사적 자원관리 패키지 시스템이다.기업을 경영함에 있어서 정보시스템이 차지하는 비중은 날로 증대되고 있다. 경영정보시스템(MIS)이나 BPR, 전략정보시스템(SIS) 등과 함께 전사적 자원관리(ERP)는 모두 궁극적으로 경영의 효율을 극대화하고자 하는데 그 목적이 있다 정보시스템을 어떤 방식으로 적절히 이용하여 경영에 도움을 줄 것인가라는 면에서는 서로 공통점이 있다고 할 수 있다. 단지 이들의 장단점이 있을 뿐이며 이들이 중요시하는 관점이 어디에 있는가에 따라 또, 탄생된 기기에 따라 이름이 달리 불리우게 된 것 뿐이다.그 중 ERP는 기업활동을 위해 쓰여지고 있는 기업내의 모든 인적, 물적 자원을 효율적으로 관리하여 궁극적으로 기업의 경쟁력을 강화시켜 주는 역할을 하게 되는 통합정보시스템이라고 할 수 있다. 기존의 경우 경영지원을 위한 시스템들은 해당 분야의 업무를 처리하고 정보를 가공하여 의사결정을 지원하기도 하지만 별개의 시스템으로 운영되어 정보가 타 부문에 동시에 연결되지 않아 불편과 낭비를 초래하게 되었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 ERP는 어느 한 부문에서 데이터를 입력하면 회사의 전 부문이 동시에 필요에 따라서 정보로 활용할 수 있게 하자는 것이다.기업은 경영활동의 수행을 위해 생산, 판매, 인사, 회계, 자금, 원가, 고정자산 등과 같은 많은 운영시스템을 갖고 있는데 ERP는 이처럼 전부문에 걸쳐있는 경영자원을 하나의 체계로 통합적 시스템을 이다.MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning Ⅱ : 생산자원계획)는 생산계획의 주변 업무를 다루는 방향 즉, 생산능력계획과 기준 생산계획의 피드백, 조달예산계획, 설비구입계획, 재고예산계획, 제조재무계획, 판매계획과의 연동 등을 구현한 시스템으로 현재에 이르기까지 많은 기업에서 이용되고 있다.3. ERP [1990년대] : MRP II + 경영지원기능ERP는 MRPⅡ 시스템을 기업 활동 전반의 모든 업무의 경영자원으로 대상을 확대함으로써 붙여진 이름으로, 기업의 통합정보시스템 구축을 위해 첨단의 IT를 기반으로 하여 선진 비지니스 프로세스가 구현된 패키지 소프트웨어이다.4. XRP [2000년대 : SCM, CRM]XRP (extended Enterprise Resource Planning)은 ERP를 기반으로 하여 SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relation Management) 등과 연계시켜 기업의 효과성을 추구하고 전략적 의사결정 지원이 가능한 시스템이라 할 수 있다. 향후 비즈니스 환경에 따라 기업의 형태가 바뀌게 될 것이며 그럼에 따라 기업 활동의 지원 시스템인 ERP도 당연히 변화하게 될 것이다.ERP는 제조업체의 핵인 생산부문의 효율적인 관리를 위한 시스템인 MRP(Material Requirement Planning : 자재소요량계획)에서 비롯된다. 1990년대에 들어 컴퓨터 기술의 발전이 더욱 가속화되고, 글로벌 경쟁체제로 들어서면서 급변하는 경영환경과 특히 컴퓨팅 파워가 막강(H/W 비용의 급락, 첨단 IT의 출현 등등)해지는 가운데 기업들은 살아남기 위해서 IT자원을 이용한 첨단의 경영기법, "제조자원계획(ERP, Enterprise Resource Planning)"이라는 개념에 주목하게 되었고, MRP, MPR II를 넘어서는 요구를 하게 된다. 즉, 고객회사, 하청회사 등 상하위 공급 체계와 설계, 영업, 원가회계 등 회사내 연관부서의 업무를 동시에 고려하지Reengineering : 업무재설계)기능 수행ERP시스템에 담겨있는 Best Practice 를 이용해 업무 재설계(BPR)를 이루는 것이다. 여기서 Best Practice 는 세계에서 우수 기업이 채용하고 있는 비즈니스 프로세스에서 공동화시킨 프로세스이고 세계에서 통용되는 글로벌한 비즈니스 프로세스의 표준이다. ERP구현 초기엔 ERP에 대한 인식 및 신뢰가 부족하여 BPR과 ERP를 따로 투자하는 경우가 많았지만 90년대 초반 이후 ERP시스템에 대한 검증 및 신뢰가 쌓이면서 별도의 BPR을 수행하지 않고 자사에 맞는 ERP패키지를 선택하여 구현함으로써 BPR을 수행할 수 있다.7) 다중언어, 다중통화 지원 가능성현재 ERP패키지들은 각국의 언어 및 통화체제를 지원하고 각 나라의 법률과 대표적인 상거래 습관, 생산 방식이 먼저 시스템에 입력되어 있어서 사용자는 이 가운데서 선택하고 설정할 수 있다. 예를 들면 ERP의 대표적인 SAP R/3 시스템에서는 20개국 이상의 구현 실적을 갖고 있다. 따라서 지원도 국제적으로 이루어 지고있다.2. ERP 기술적 특성 (기술환경)1) 사용자 인터페이스 (GUI : Graphical User Interface)기업 시스템을 보다 발전시키고 사용에 따른 효과를 높이기 위해서는 실제 업무를 처리하는 실무자 외에도 기업의 관리자나 경영자들이 시스템에 대한 관심을 가지고 직접 사용하면서 개선 지침을 부여하는 것이 필요하다. 그러나 지금까지 기업 정보시스템의 주요 문제는 문자를 중심으로 한 시스템 구성과 영어를 위주로 한 전산용어가 사용되었기 때문에 사용자가 쉽게 접근할 수 없었다. 이러한 상황에서 그래픽을 사용자 인터페이스로 이동하는 GUI(Graphic User Interface) 기술의 등장은 관리자나 경영자 외에도 기업내의 모든 사용자가 쉽게 정보시스템에 접근하는 계기를 마련해 주었다.시스템 사용이 익숙하지 않은 경우에도 윈도우 사용자라면 별도의 교육 없이도 단 시간에 활용 가능2) 4세대 언어 (4GL : 4Ge시켰다. 누구라도 웹에 엑세스(Access)하여 세계의 정보를 자신의 책상이나 안방에서 쉽게 이용할 수 있는 기회를 가지게 된 것이다. 이러한 웹 기술은 기업 외부근무나 출장이 잦은 사람도 쉽게자기 기업의 정보 시스템에 접근하여 회사 업무를 처리할 수 있도록 해주고, 웹이 가능한 ERP(Wed-enabled ERP)시스템을 탄생시켰다.Ⅳ. ERP 도입과 구축방법의 성공전략1. ERP시스템의 도입 필요성ERP시스템을 도입하게 되면 업무측면에서는 원재료, 제품, 저장품 등의 재고 관리능력이 향상되고, 계획생산체제구축이 가능해질 뿐 아니라, 생산실적관리도 편리해진다. 또한 필요정보의 공유화가 가능해지고, 영업에서 자재, 생산, 원가, 회계에 이르는 정보의 흐름이 일원화된다.정보시스템 측면에서 보면 시스템 표준화를 통해 테이터의 일관성을 유지하고, 개방형 정보시스템으로 자율성과 유연성이 극대화되는 것은 물론, 클라이어트.서버 컴퓨팅 구현으로 시스템성능이 최적화되며, GUI(Graphic User Interface)등 신기술을 이용하여 사용하기 쉬운 정보환경을 제공할 수 있다.1) 왜 ERP시스템이어야 하는가?첫째, ERP시스템을 도입하게 되면 기업내의 영업, 생산, 구매, 자재, 회계 등 모든 조직과 업무가 IT로 통합되어 실시간으로 모든 정보를 통합 처리할 수 있게 된다.기존의 MIS(Management Information System)는 각 단위 업무별로 개발되어 업무를 수행하다 보니 단위 업무별로는 최적화가 됐는지 몰라도 전체적인 최적화를 구현시키지는 못했다. 이에 반해 ERP시스템은 첨단의 IT기술을 활용하여 회사 내 전체업무를 마치 하나의 업무처럼 통합시킬 뿐만 아니라 실시간으로 모든 업무를 거의 동시에 처리할 수 있게 되도록 설계되어 있다.둘째, ERP시스템을 도입하게 되면 ERP패키지내에 포함되어 있는 Best Practice라는 선진 프로세스를 회사내에 적용시킬 수 있어 BPR(Business Process Reengineering : 업무흐름재설계)인적, 물적자원이 소요될 뿐만 아니라 자기 회사에 맞는 ERP패키지를 선정해야 구축은 물론 구축이 끝나고 ERP시스템으로 업무가 진행되는 데에도 문제가 없게 되기 때문이다. 만약 잘 맞지 않는 패키지를 선정하게 되면 한번 실수로 기업자체에 있어 비용과 시간측면에서 막대한 손실을 초래하게 된다.2. ERP 구축 방법ERP시스템은 기존의 MIS시스템을 구축하는 방법과 비슷한 경로인 분석, 설계, 구축, 구현등 4단계의 과정을 거쳐 구축되어진다. 하지만 ERP는 MIS와 과정은 비슷하지만 각 단계에서 수행해야 할 일은 큰 차이를 보이고 있다. 즉 구축하는데 있어 본질적인 접근 방향이 다르다고 볼 수 있다ERP시스템은 구축이 시작되면서부터 끝날 때까지 내부에서의 엄청난 저항에 부딪치고 이를 극복해나가야 하는 과정을 수 없이 되풀이 해나가야 하기 때문에 고도의 전문적인 컨설팅을 요구하게 된다. 조직이 크면 클수록 경영진부터 말단 사원에 이르기까지 변화에 대한 관리를 잘 해야 ERP시스템을 구축할 수 있다.1) 분 석 (Analysis)분석단계에서 핵심은 현황파악이다. 성공적인 시스템을 구축하기 위해서는 무엇보다 자기 기업의 현주소를 명확히 알아야 하기 때문이다. ERP패키지내에는 방대한 비즈니스 프로세스가 구현되어 있개 때문에 어느 기업이던지 ERP패키지를 도입하게 되면 반드시 자기 몸, 자기 체질에 맞도록 패키지내의 모듈을 취사선택해야 한다.즉, 분석단계는 다시 말해 기업을 진단하는 과정으로 구석구석 꼼꼼히 들여다 봐야한다. 분석단계에서 현황파악을 하는데 있어서 중요한 사항은 다음과 같다.■ 프로젝트팀의 구성■ 세부추진 일정 수립■ 경영전략 및 비젼수립■ 주요 성공요인 도출■ 목표와 범위 설정■ 시스템 설치2) 설 계 (Design)설계단계에서는 분석한 결과를 구축시키기 위해 준비하는 과정이라고 볼 수 있다. 이 단계에서 가장 중요한 것은 ERP프로젝트의 핵심인 개선된 프로세스(TO-BE 프로세스)의 도출이 된다. 현재의 회사 업무프로세스와 회사나 경영진 및 현업에서있다.

경영/경제| 2008.07.02| 21페이지| 1,500원| 조회(381)

삼성전관, 이론, ERP, 전망

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중국기업의 해외직접투자 사례를 통해 보는 글로벌 경영

Ⅰ. 서론21C에 접어들면서 중국기업의 해외직접투자가 늘어나고 있다. 이는 중국의 경제적 성장을 입증하는 현상이며, 중국의 해외직접투자가 주로 개발도상국에서 이루어지고 있는 가운데 한국에 대한 투자도 점차 늘어나는 추세를 보이고 있다. 특히, 2003년 중국기업이 국내 첨단기술 보유업체로 인정된 기업을 인수하거나 중견기업 인수 우선 협상대상자로 인정되어, 중국기업의 한국에 대한 투자가 경제의 새로운 이슈로 등장하기도 했다.그런데 중국기업은 이미 2000년대 들어서서 한국뿐만 아니라 선진국인 미국, 유럽 및 일본 등에서도 기업을 매수하거나 생산거점을 설립하는 등 다양한 해외직접투자 활용을 전개하고 있다. 중국기업이 선진국으로 진출하거나 선진국의 기업을 사들이는 것은, 고도성장을 통해 세계의 시장 및 세계의 공장으로 자리잡은 중국에도 자금이 풍부하고 글로벌화된 기업이 다수 존재한다는 것을 나타낸다. 그리고 이러한 현상은 향후 더욱 심화될 것으로 예상된다.중국은 한국기업에게 또 다른 투자처이자 경쟁상대로 성장하기 시작했다. 저렴한 임금과 거대한 내수시장의 잠재력이 2003년 중국을 세계최대의 FDI(Foreign Direct Investment)유치국으로 부상시켰고, 2001년 WTO 가입에 따른 내수시장 개방과 2008년 베이징 올림픽과 2010년 상하이 엑스포등이 중국시장의 매력을 증대시키는 요인이 되었다.중국은 빠르게 자본수입국에서 자본수출국으로 변모해가고 있고, 중국 정부는 그동안 FDI 유치를 적극 독려하는 引進來 정책을 펼쳐왔으나, 1990년대 말부터는 기업의 해외진출을 권장하는 저우추취)정책을 추진하고 있다. 1991년 3억 7000만 달러에 불과하던 중국기업의 해외투자 규모가 2002년 말에 93억 4000만 달러로 늘어났다.중국기업의 해외진출은 한국게업에게 큰 불안요인으로 다가왔다. 실제 한국에 대한 중국 기업의 투자는 매년 증가하고 있고, 한국 기업의 M&A도 늘어나 2003년 초 BOE그룹은 하이닉스 부문 하이디스를 3억 8300억 달러에 인수했.J Buckley는 기업내부요인과 시장요인이 복합적으로 작용한다는 입장에서 해외직접투자의 동기를 다음과 같이 제시하고 있다.현지국의시장요인- 현지국의 시장규모- 시장성장률- 현지의 요구에 보다 효율적으로 적응하기 위하여- 수입제한 등 현지의 무역장벽- 현지국을 수출기지로 활용하기 위하여- 시장을 방어하기 위하여비용관련요인- 저렴한 노동력- 숙련노동력의 이용 가능성- 이익적인 사업경영- 저렴한 투입비용- 저렴한 운송비용- 정부의 금융상 인센티브- 낮은 인플레이션- 기술에 대한 접근 용이- 낮은 세금수직적 통합- 원료의 이용가능성- 저렴한 투입물 활용- 투입물의 안정적인 공급확보 필요성투자여건- 정치적 안정성- 경제하부구조의 설비확충- 세금체계- 일반적인 환경외부의 요청에대한 대응- 현지정부의 요청- 현지의 대리점, 유통업자, 라이센스의 요청- 고객의 요청- 공급업자의 요청- 경쟁기업의 요청본국과 관련한push 요인- 불완전하게 이용되고 있는 자원활용- 본국에서의 어려움- 위험의 다각화- 직접투자 이외의 수단에 의한 해외시장공급의 어려움- 위험요소를 해외에서 이용하고자 할때- 본국에서의 문제점에 대한 대비또한 개별기업의 해외직접투자의 동기는 전략적 동기, 행태적 동기, 경제적 동기, 재무적 동기로 나눌 수 있다.(1)전략적 동기기업이 전략적으로 해외직접투자를 추구하는 경우는 그 동기에 따라 시장지향형, 생산효율지향형, 원료지향형, 지식지향형, 정치안정지향형의 다섯 가지 형태로 구분된다.①시장지향형 투자는 기존의 시장과 판매망을 유지하면서 제 3국의 신수출시장을 개척하기 위하여 현지에 진출하여 현지생산을 하는 것으로 미국의 자동차 회사들이 유럽에서 자동차공업을 영위하는 경우를 예로 들 수 있다②생산효율지향형 투자는 생산성에 비하여 생산요소가격이 상대적으로 저렴한 지역에 진출하고자 하는 것으로, 노동집약적 산업에서 이러한 동기로 투자가 많이 이루어지고 있다.③원료지향형 투자는 각종 생산원료가 풍부하고 저렴한 지역을 찾아 투자를 하는 것으로, 당해 생산물은 현지수요에 확보할 이유가 없다는 것이다.2) 해외직접투자의 유형해외직접투자의 유형은, ①투자기업이 발휘하는 경영기능의 내용에 따라 지원조달형 투자와 판매지향형 투자, ②투자국측의 수출과 수입에 미치는 영향과 관련하여 수출대체형 투자와 수입확대형 투자, ③투자대상업종에 따라 광공업투자와 상업투자, ④외환관리규정에 의한 해외직접투자의 구체적 진출형태에 따라 증권취득, 채권취득, 해외직접사업, 기술개발투자 등으로 나누어진다.2. 국제 M&A형태의 해외직접투자세계경제환경 변화에 따른 불확실성에 대처하기 위하여 기업들은 대폭적인 기업 재편성과 같은 적극적인 대응전략을 강구하게 되는데, 이의 전략적 수단의 하나가 International M&A이다. 국제 M&A란 기업결합의 한 형태로서 외국기업이 현지기업의 경영권을 매수하는 인수와 서로 다른 국가의 두 기업이하나의 기업으로 합쳐지는 합병을 합친 개념이다. 세계적인 다국적 기업들이 해외시장 진출전략으로써 신설투자 보다는 기존의 현지기업을 인수?합병하는 국경간 M&A를 적극 추진하고 있다. 또한 현재 세계 각국은 WTO체제하에서 강조되는 민영화, 개방화, 세계화의 물결 속에서 주요 국영기업의 민영화를 추진하는 과정에서 외국인 직접투자를 적극적으로 활용하기 위한 노력을 기울이고 있다.이와 같이 국제 M&A가 활발해진 배경에는 국제교역에 있어서 직접투자의 비중이 증가함에 따라 종래에는 한 국가에 국한되던 기업결합이 점차 국경을 초월한 형태로 발전하였기 때문이다. 또한 미국, 영국을 중심으로 금융시장의 발전이 가속화되면서 증권시장을 통한 기업의 공개매수, M&A 자금조달시장의 발달, 부채에 의한 기업인수(LBO) 시장의 활성화 등이 M&A의 붐을 형성하였기 때문이다. 또한 최근에는 기업구조조정 차원에서 기업의 일부를 다른 기업에게 팔거나 독립된 법인으로 만드는 방법도 있다.3. 개도국 해외직접투자에 관한 이론1970년대 말부터 그 동안 선진국으로부터 자본과 기술을 도입하여 괄목할 만한 경제성장을 달성한 일부 신흥공업국의 해외직접투자가 나5년 6월: 영국 Financial Times에서 주관한 세계 각국의 독자대상 “중국 10대 글로벌브랜드 설문조사”에서 하이얼브랜드 종합순위2006- 2006년 11월 22일: Forbes지 선정, 2006년도 “200대 세계에서 가장 존경받는 기업” 가운데 25위, 중국 지역에서는 선두 차지- 2006년말 누계 특허신청 7,000건 돌파, 이 중 발명특허 1,234건.2007- 2007년 7월 13일: 하이얼그룹, 미국 Business Week지를 통해 아시아에서 가장 존경받는 기업으로 평가- 2007년 6월 12일: World Brand Lab에서 편찬한 2007년도 『500대 글로벌브랜드』가운데 하이얼 브랜드 83위 차지- 2007년 하이얼세탁기의 Double-drive 기술, 중국, 미국, 한국에서 특허 획득하이얼은 1956년에 설립된 합작사 형식의 집체기업으로부터 시작되었다. 1984년 장루이민이 부도 직전의 청도냉장고공장에 공장장으로 취임되면서부터 16년 만에 총 96개 품목, 1만 5100여개 규격의 제품을 생산하는 국제화 기업으로 성장하였다.2004년 매출액은 1016억 위안(123억 달러)에 달해 3년 연속 중국최대의 전자기업으로 인정받고 있다. 하이얼 그룹의 성공전략에 대한 논의는 비교적 다양하게 거론되고 있는데,)국제화 전략에 관해 살펴보도록 하겠다.하이얼은 1996년 12월에 처음으로 인도네시아에 해외공장을 설립한 것으로부터 시작하여, 1990년대 후반부터 적극적인 글로벌 경영을 추진하고 있으며, 2006년 해외에 7개의 생산기지와 6개의 디자인 본부, 10개의 정보센터를 두고 있다.)2)하이얼 그룹 글로벌 경영하이얼이 글로벌 경영을 시작하게 된 원인에는 장루이민 회장이 일찍부터 해외시장에 대한 중요성을 인식하여, 글로벌화에 대한 철학이 다른 기업들에 비해 띄어났다는데 기인한 바가 크다고 할 수 있다.그리고 국내시장의 공급과잉 문제와 이로 인한 가격 경쟁의 심화도 기업의 글로벌화 경영에 지대한 영향을 미치게 되었다. 가전제품 분야의 가격인창업자이자 전 회장인 류촨지의 주축으로 초기 자본 20만 위안(약 2600만원)을 가지고 설립한 벤처형 국유기업이다. 이런 렌샹은 2005년 5월 IBM PC사업부 인수를 완료, 연간 매출이 약 130억달러에 달하면서 델, HP에 이어 세계 제3대 PC 제조업체로 부상했다. 현재 렌샹은 뉴욕에 본사를 둔 다국적기업으로서, 중국의 베이징과 미국의 노스캐롤라이나주 롤리에 양대 운영센터를 두고 있다. 렌샹 자체의 판매기관, 합작파트너 및 IBM과의 협력을 통해 렌샹의 판매망은 전 세계를 아우르고 있다. 렌샹은 전 세계에 약 1만9000명의 직원을 보유하고 있으며 중국의 베이징, 선전(深?), 샤먼(厦門), 청두(成都), 상하이, 일본의 도쿄 및 미국의 롤리에 R&D센터를 구축했다. 중국 시장에서 렌샹은 이동 휴대설비, 서버, 주변기기 및 디지털 제품 등 풍부한 제품 라인을 형성했으며, PC 제품의 시장점유율이 3분의 1에 육박, 8년 연속 중국 시장점유율 1위를 고수하고 있다이와 같이 렌샹 기업이 중국 최고의 IT기업으로 성장하게 된 배경은 기업의 전략적 측면에서 본다면 저가전략과 브랜드 인지도를 이용한 차별화 전략(PC와 함께 관련 제품을 동시에 공급하거나 서비스와 유통에 있어서도 최대한 활용)과 홍콩 주식화를 통한 국외자본 이용 및 선진기술과 기업들의 벤치마킹 등의 경영전략이 성공적인 요인으로 작용하였다.특히, IT 산업에 필수적인 R&D분야를 강화시켜(2003년 R&D투자 : 매출액의 24%) 기술개발에 꾸준한 노력을 기울여 왔으며 총재중심의 조직구조도 렌샹 그룹을 성공적으로 이끈 주된 요인이라고 할 수 있다.그러나 렌샹 그룹은 1990년대 후반 사업을 다각화하기 시작하였지만 준비가 미흡하고 조급했던 탓에 실패하게 되었는데, IDC 조사에 따르면 레노보의 시장점유율은 1990년대 30%에서 2002년에는 20%대로 떨어졌으며, 2003년의 경우 매출 목표가 75억 달러(600억 위안)였으나, 38억 달러(300억 위안)을 기록하는 수준에 그쳐 다시 주력 산업인였다.

경영/경제| 2008.07.02| 14페이지| 2,000원| 조회(763)

중국, 해외진출, 해외직접투자, 글로벌경영, 하이얼

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MTV의 글로벌전략 평가A좋아요

Ⅰ. 서론1. 연구목적국제기업의 국제경영활동은 문화적 배경을 달리하는 수많은 국가를 무대로 하여 이루어지고 있다. 기업을 둘러싼 각국의 문화적 환경은 이제 더 이상 진출한 국가의 문화 그 자체만의 단순한 의미가 아닌 국제기업의 환경을 구성하는 가장 근본적인 요소 가운데 하나로 정착했다. 이러한 문화를 바탕으로 기업은 표준화를 통해 규모의 경제를 이룩할 수 있다. 혹은 현지화(Localization)를 통해 상이한 소비자의 욕구를 충족시킬 수 있다.본 레포트는 해외국가의 문화적 특징을 파악하고 현지화로 성공을 거둔 MTV에 대해 조사하고 MTV가 성공 할 수 있었던 국제경영이론을 적용해 보고자 한다.2. 연구방법본 레포트는 MTV 기업을 대상으로 진행되는 형식이므로 앞서 MTV 현지화 사례를 소개하고 이론을 살펴본 후 다른 기업의 현지화 실패사례와 성공사례를 살펴보는 방식을 취할 것이다. 그 구체적인 순서와 연구방법은 다음과 같다.첫째로, 우리가 잘 알고 있는 MTV사에 관해 기업개요와 발전과정 등을 알아볼 것이다. 둘째로, MTV사의 사례를 통해 이론적용을 하고 이 이론들이 MTV사에 어떻게 적용되었는지 알아볼 것이다. 넷째로, 다른 기업들의 성공사례와 실패사례를 살펴봄으로써 국제경영활동의 현지화에 대해 고찰해 볼 것이다.3. MTV 본문MTV 네트워크는 세계화의 상징이 되었다. 1981년에 세워진, 미국의 음악 방송사로 MTV 네트워크는 1987년에 MTV 유럽을 시작으로 북미대륙을 뛰어 넘어서 확장되어 왔다. 현재는 큰 미디어 대기업인 비아콤의 소속이 된 MTV 네트워크는 자매 방송사로 니클로디안과 장성하고 있는 베이비 붐 세대의 시청자를 위한 음악 채널인 VH1을 두고 있으며, 이들은 2002년에 영업이익으로 14억 달러를 벌어 들였으며 이 해의 연 수익은 총 30억을 뛰어 넘었다. 1987년부터 MTV는 세계 어디에서든 볼 수 있는 케이블 프로그램으로 떠올랐다. 2003년 3월에 MTV 네트워크는 30개의 채널을 독자적으로 공급하며 총 166개의 국가에테인먼트 컴퍼니:Warner Amex Satellite Entertainment Company)의 전신인 워너 케이블(Warner Cable)이 미국 오하이오주의 콜럼버스에서 쌍방향 케이블 텔레비전 시스템인 큐브(Qube)를 시작1979스타채널(무비채널의 전신)과 어린이 프로그램 핀휠(Pinwheel:니켈로데온의 전신), 뮤직채널인 사이트온사운드(Sight On sound) 시작19818월 1일 워너 커뮤니케이션스는 신용카드사인 아메리칸 익스프레스와 합작으로 뮤직 비디오 전문 방송국 엠티비(MTV:뮤직 텔레비전)을 설립1984계속되는 적자로 아메리칸 익스프레스가 사업에서 물러남19873월 16일 호주에서 나인 네트워크를 통해 MTV 방송 시작8월 1일 유럽 유일의 24시간 뮤직비디오 채널인 MTV유럽 개국1989유럽가입자 2천만명 돌파 및 동베를린에 생방송으로 중계19902월 MTV유럽, 체코 슬로바키아와 폴란드에서 개국3월 13일 MTV 중동까지 영역 확장. MTV유럽, 이스라엘에 방송19935월 3일 MTV 프로덕션 출범. 극장 배급, 해외시장 등 담당10월 1일 24시간 스페인어 네트워크인 MTV 라티노 출범마이애미에 본부를 두고 멕시코 등 중앙 아메리카 대상 방송19946월 7일 MTV와 AOL MTV 온라인 개설. 롤라팔루자 콘서트와 연결, 뉴스와 투어정보 소개7월 27일 MTV 프로그램 남아프리카에 방송10월 7일 MTV 인도 개국19954월 21일 MTV 6번째 국제 네트워크인 만다린 출범 발표5월 5일 MTV 7번째 국제 네트워크 MTV 아시아 개국 발표1996개국 15주년을 맞아 자매방송인 M2 개국19988월에 한국 케이블 채널 Mnet에서 프로그램을 수입하여 방영1999Mnet을 통해서 하루 4시간씩 블록 편성이 되어 방영비아컴이 모회사인 CBS를 인수2000온게임넷에서 하루 5시간씩 방영20017월 독자채널을 가지고 24시간 방영시작2006세계 최고 브랜드 연구에서 7년 연속 세계 최고 브랜드 중 하나로 선정2. 기업개요대표자이승주본사주소외에도 코미디 채널 등도 신설하였다.1992년 과 1993년 MTV는 가장 인기 있는 프로그램 두 가지를 방영하였다. “The Real World"와 ”Beavis and Butthead" 였다. “Beavis and Butthead"에서는 MTV에 사로잡힌 낮은 IQ의 10대 두 명이 나오는 애니메이션이었다. 비디오의 내용은 한명이 바보짓을 하면 다른 한명이 이를 진지하게 받아들이는 내용이다. 이들은 그들의 이웃과 학교에서 문제를 일으키며 재미있게 진행해 나간다. 초기의 ”개구리 야구“ 라는 에피소드의 경우 다른 큰 방송이 건강을 강조하는 것에 빗대어 반대로 이들이 살아있는 개구리를 가지고 배팅 연습을 하게 함으로써 시청자들로 하여금 MTV가 전혀 다른 타입의 프로그램이라는 동조화를 이뤄내게 했다. 또한 젊은 어른들로 하여금 사회풍자적인 방송이라는 인식의 확산을 가져 오게 하였고, 어린 아이들로부터 하여금 신선한 희극이라는 극찬을 받을 수 있었다. 「TIME」 마저 "국내 텔레비전 프로그램 중 가장 용기 있었다" 는 평가를 내리고 이들을 팝문화 비판자라고 불렀다.그 쇼의 평론가들은 그것을 “부적당하다”, “공허하다” 표현하고 그러한 프로그램이 아이들에게 어디에서나 일어날 수 있는 상황으로 묘사하여 아이들이 위험한 장면을 따라하게 하거나, 선생에게 엉덩이를 보이거나, 신나 냄새를 맡게 하는 등 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 말했다. 그리하여 MTV는 시청자들을 달래기 위해 이 프로그램을 저녁 7시의 황금 시간대에서 10:30분의 늦은 시간대로 시간을 옮겼다. 논쟁의 가운데 일주일 동안 그 쇼를 보여주는 가운데 MTV의 점유율은 두 배가 되어있었다. 또한 그 쇼의 인기는 옷과 장난감 제조업자들로 부터의 라이센싱 계약으로 이어져 수익을 만들어 내게 되었다. 또한 이 쇼는 재편집되고 영화로도 출시가 되었다. 이 쇼의 인기로 인해 또 다른 장편 애니메이션시리즈가 만들어 졌는데 “다리아”였다. 여기에서는 똑똑하고 유머 넘치는 동급생끼리의 얘기를 다루고 있다."Real성화 하여 동일한 내용을 모든 채널들이 제공하지 않는다. 즉 미국문화를 수출하는 비즈니스 차원이 아닌 나라별, 지역별 문화적 주체성을 철저히 보호하는 프로그램을 방송한다. 이는 MTV 글로벌 마켓의 70%를 로컬 아티스트를 기용하고 있는 것으로도 알 수 있다. 우리나라의 경우도 MTV에서 방송하는 대부분의 프로그램은 국내 음악 위주이다. 이러한 지역화 뿐 장르별 채널 전문화도 진행중이다. 영국에서는 7개의 장르별 MTV 채널이 방송중이다.(2) 브랜드 아이덴티티MTV는 젊은 Target 즉, 주 시청자의 needs를 간파하여 그 타겟들이 좋아하는 음악이라는 아이템을 MTV로서 승화?발전시킨 점에서 목표시장의 설정이 적절했음을 알 수 있다. 최초로 뮤직 비디오를 방송화 시키고, VJ 활용하고, 독특한 로고의 사용을 통해 타겟 소비자에게 경쟁자보다 더 차별적으로 제공할 수 있는 제안점을 마련했다. 또한 완벽한 대중성을 포기하는 대신 최초의 뮤직TV라는 대표 브랜드로 포지셔닝함으로써 브랜드 신뢰성을 확보 하였다. 또한 세계적 네트워킹을 통해 브랜드 영역확장에서도 성공했다. 이는 브랜드가 미래의 성장과 유연성을 가질 수 있는 근거라 하겠다.이러한 영역들을 통해 MTV는 확고한 브랜드 아이덴티티를 형성하고 있다. 음악이라는 핵심 아이덴티티를 통해 세계를 이어주는 하나의 통합적 네트워크를 제공하였고, 삐뚤어져 있거나 낙서와 같은 브랜드 로고로 대표되는 활기찬 개성과 참신함을 통해 창조적인 재미를 선사한다. 끊임없이 변화하는 뮤직채널로서 MTV의 M은 이제 Music에 국한되지 않고 그 자체로서 새로운 문화로서 기능하고 있다.(3) 온라인 네트워크MTV는 세계시장을 겨냥한 네트워킹에도 활발히 참여하고 있다. Rioport와 계약하여 합법적으로 mp3를 다운받도록 서비스를 개설하고 지역의 시장을 겨냥하여 세계 각 지역별 특색에 맞는 웹 컨텐츠 개발하여 서비스 하고 있다. 또한 초기에 몇 개의 경쟁사들을 사들였고, 그 후 거대 미디어 회사인 viacom 사에 매각되는 등, 다 경영 현지화의 개념을 찾을 수 있다. 즉 부가가치활동의 배치라는 측면에서 분산배치가 되고 있다 함은 개별 자회사들의 입장에서 자신들이 수행하는 부가가치활동이 확대됨을 의미하는 것으로, 이를 경영 현지화의 한 차원으로 이해할 수 있을 것이다.이상의 논의를 토대로 살펴보았을 때, 해외 직접투자기업의 경영현지화라는 개념은 단일 차원의 것이라기보다는 다양한 차원으로 이루어져 있음을 알 수 있다. 경영 현지화의 개념을 이처럼 다차원적인 개념으로 제시하고 있는 대표적인 연구로 Westney(1993)의 연구를 들 수 있다.Westney는 다국적기업에 있어서 경영 현지화의 개념을 “What gets done?" "쫴 does it?" 그리고 ”How it gets done?“의 세 가지 하위개념으로 분류하고 있다. 여기서 ”What gets done?"은 현지에서 수행되는 기업의 부가가치 활동 측면에서 현지화를 파악하는 것으로, 현지에서 수행되는 부가가치활동이 범위가 확대되어 가는 것을 경영 현지화라고 보는 것이다. 결국 “What get done?"은 부가가치활동의 현지화를 의미한다고 볼 수 있다. ”Who does it?"은 자회사의 활동에 대한 최종 의사결정 권한의 소재를 의미한다. 자회사의 활동에 대한 hl종 의사결정 권한이 본사 경영자나 본사에서 파견된 경영자보다는 현지인 경영자에 의해 이루어지는 정도가 클수록 현지화 되었다고 볼 수 있다는 것이다. 결국 이는 경영의사 결정 및 인적자원의 현지화를 의미하는 것으로 파악할 수 있다. 마지막으로 “How it gets done?"은 본사 경영권리 방식 및 시스템의 현지 자회사로의 이전 정도를 의미한다. 즉 본사에서 적용된 경영관리 방식이나 시스템의 현지자회사로의 이식보다는 현지 기업에 의해 보편적으로 채택되어지는 혹은 현지 문화 및 환경에 적합하게 수정된 경영관리 방식의 적용 정도를 현지화로 보는 것이다. 결국 ”How it gets done?"이 경영관리 방식의 현지화를 의미하는 것으로 볼 수 있다.경영현지화전략적

경영/경제| 2008.07.02| 22페이지| 3,000원| 조회(1,188)

글로벌경영, 현지화, 미원, 글로벌전략, mtv

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칸반시스템과 도요타

Ⅰ. 서론1. 연구목적오늘날 기업환경은 오직 적자생존의 논리만이 적용되는 무한 경쟁시대에 이르렀고, 과거 대량소비시장에서 대응하던 생산자 주도의 소품종 대량생산으로는 대처 할 수 없는 상황이다. 현대사회는 소비자의 다양한 욕구의 충족, 라이프사이클의 단축, 글로벌리제이션에 따른 세계 시장의 자유화 등에 의해 소비자 주도의 다품종 소량 생산시대로의 급격한 변화의 물결이 끊임없이 밀려오고 있다. 더불어 환율문제와 유가상승 등 세계 생산 산업이 둔화되고 침제기에 놓였다. 도모 책으로써 일본의 높은 생산성을 가능하게 했던 일본 특유의 생산관리이며 경영관리기법인 도요타생산시스템의 적용을 통한 제조기업의 생산성 향상을 모색하고자 한다. 낭비제거를 통한 생산성향상과 원가절감으로 이익확대를 목적으로 일본의 도요타 자동차에서 개발된 도요타 생산시스템은 생산관리 방식의 일대 변혁을 가져왔다. 생산시스템의 효율적인 관리는 기업의 생존과 번영에 있어서 매우 중요한 요소이며, 그 동안 대다수의 기업들은 낭비 없는 효율적인 생산시스템을 위하여 여러 가지 전략적 관리기법을 사용해 오고 있다. 이러한 기법 적용을 통해서 생산성 향상, 품질개선, 리드타임 감소를 추구하고 있다. 또한 기업의 인수, 합병 등을 통해 경쟁력을 높이려고 하는 것이 기업의 현실이며, 타 제조업체와의 경쟁에서 우위방안을 모색하고 있는 것이다.이에 우리는 공급사슬 관리라는 강의를 수강함에 있어서 이미 잘 알려진 도요타의 칸반 시스템을 유통과 물류 시스템에 벤치마킹 하여 적용하는 과정을 본문 320페이지의 스미스 기업이라는 가상의 기업의 예를 통해 고찰해보고자 한다.2. 연구방법본 보고서는 가상의 기업을 대상으로 진행되는 형식이므로 앞서 이론과 실례를 보고 뒤 이어 본문의 사례를 분석하고 고찰하는 역순의 방식을 취할 것이다. 그 구체적인 순서와 연구방법은 다음과 같다.첫째로, 이미 우리에게 잘 알려진 칸반 시스템의 개념 및 목적, 효과와 문제점에 관한 이론적인 고찰을 할 것이다. 둘째로, 칸반 시스템의 대표 기업인 도요용기마다 카드를 한 장씩 부착한다. 이 카드는 어떤 품목에 대한 일일 수요량의 일정 비율을 나타낸다. 사용자가 어떤 품목의 용기를 비우면 그 카드를 용기에서 떼어 수거함에 놓고, 빈 용기는 저장소로 옮긴다. 이 카드는 해당 부품을 한 용기분 더 생산하라는 신호가 된다. 용기 한 개가 가득 차면, 그 용기에 카드를 부착하여 저장소로 보낸다. 부품 사용자가 용기를 인수해 가면 위 주기가 다시 반복된다.도요타는 2 카드 시스템(인출요청카드와 생산명령카드)을 사용하여 인출량을 더 정교하게 통제한다. 인출요청카드는 뒷공정이 앞 공정으로부터 물품을 인수할 때 사용되며, 생산명령카드는 생산부문에 대한 생산지시용으로 사용된다. 인출요청카드에는 품목명, 인출하는 수량, 사용부서의 저장소, 생산부서의 저장소를 명시한다. 생산명령카드에는 품목, 생산량, 필요한 자재와 저장장소, 완성 후 저장장소를 명시한다. 인출요청카드 없이 자재를 인출할 수 없고, 생산명령카드 없이 생산할 수 없다. 이 카드는 생산을 개시할 때 용기에 부착한다. 용기는 조립라인과 가공작업장 사이를 이동한다. 인출요청카드는 조립라인과 가공작업장 사이를 이동한다. 인출카드는 조립라인이 자재가 필요할 때 사용한다. 생산카드는 가공작업장이 부품을 추가 생산하는 것을 승인하는 역할을 하며 용기와 함께 이동한다.2) 칸반시스템의 목적첫째 비용이 보다 저렴하며 간단하다. 컴퓨터에 의한 생산계획의 변경과 조성은 막대한 비용이 소요되나 간판은 손으로 처리하기 때문에 비용이 적게 들며 간단하다.둘째 신속하고 정확한 사실을 입수할 수 있다. 간판을 이용함으로써 작업장의 관리자는 컴퓨터 도움없이 생산능력 가동율 및 인력과 같이 끊임없이 변화하는 사실들을 파악할 수 있다.셋째 간판의 지시는 계획된 소요에 의해서가 아니라 실제 소요에 의해 이루어지므로, 계획(수요예측)상의 착오가 없으며ㅡ 또한 앞 공정의 잉영능력을 제한한다.2. 칸반시스템 운영단계와 운영규칙1) 칸반시스템의 운영단계논의를 단순하게 하기 위해서, 조립라인이 하나 있고 이 매일 안정된 주 일정계획에 의존 조립라인. 전용흐름라인을 가진 제품제조업체에 적용 하는 것이 적합하다. MRP와 JIT를 보다 효과적으로 결합하기 위한 많은 연구가 끊임없이 진행 중이다. 에서와 같이 기업은 최상위 레벨의 부품과 하위 차일드 부품을 조달하기 위하여 생산운용 시스템을 MRP와 JIT를 효과적으로 결합하여 운영 하였다.칸반 운영 시스템2) 칸반 빈과 라벨정보 간반 컨테이너와 라벨칸반은 는 싱글 Bin, 3개의 컨테이너를 채택 하였으며 라벨은 업체 Code, 부품번호, 빈타입, 바코드, 빈 번호, 품명, 재고 위치 등이 기록된 라벨을 BIN에 부착하여 식별토록 하였다. 칸반은 비어 있는 빈이 부품이 공급되어야 한다는 신호로 사용하여 재고를 보충하는 방법이다.일부부품의 경우 가격대비 부품의 사이즈가 작고 부품군별 C Group에 해당하므로 이를 효과적으로 관리하기 위하여 2컨테이너를 사용하기도 한다. 기업은 오더 횟수를 줄여 협력업체로 하여금 납기의 빈도를 줄여 서류 작업을 줄이고 물류비를 절감 할 수 있다.3) 구현된 칸반시스템칸반은 과 같이 시나리오를 통해 사전 설정된 칸반 루프와 칸반사이징에 의해 자동적으로 시스템에서 오더가 생성되고 협력업체와 정해진 오더 날짜까지 시스템이 보유하고 있다가, 통신수단인 팩스나 이 메일에 의해 업체로 자동 송부 하게 된다. 협력업체는 협의한 납품기일에 물건과 납품서를 고객에 전달한다. 이때 고유 오더 번호와 납품된 수량을 시스템에 입력하게 되면 업체의 세금계산서가 발행되고 협력업체로 통보되게 된다.이러한 칸반시스템을 구현하기 위해서는 관련자들에 대한 사전 충분한 교육과 운용에 대한 협의와 지식 없이는 사실상 힘들다.구현된 칸반 시스템4. 칸반시스템의 구현 계획칸반시스템 구축을 위한 주요 단계는 와 같이 8단계로 나누어져 있다. 주요 단계별 활동을 살펴보면 다음과 같다. 칸반 시스템 구현을 위한 8단계1) 1단계-데이터 수집단계BOM과 Routing 정보 (테스트 포함)수요정보는 수량별 비율과 패턴(원활함, 스파이감소는 JIT 시스템의 대표적인 운용기법이지만 그 효과는 근본적으로 로트크기를 감소시킨 결과로 나타난다. 로트의 크기를 감소시킨 근본목적은 재고량을 감소시키며, 자재의 운반과 관리를 용이하게 하기 위한 것이다.4) 직원 만족도 향상기업의 새로운 시스템 도입으로 기대할수 있는 효과는 다음과 같다. 업무와 정보, 조직 측면으로 나눠 자세히 살펴보면 업무측면에서의 효과는 고객서비스가 향상되고, 각 기능별 업무처리가 빨라져 신속히 처리되며, 영업력 증대, 최적 생산 스케줄에 의한 최저원가의 생산 및 자동 자재발주가 된다. 정보 측면에서는 최고의 경영층을 위한 정보가 제공되고, 실시간 자료의 입력 및 갱신으로 인해 정확한 자료를 받을 수 있으며, 의사 결정의 합리화로 누적된 데이터를 활용할 수 다. 마지막으로 조직 측면에서는 조직의 슬림화 및 고객 지향적 조직화, 선진 업무 프로세스를 활용할 수 있다는 점이다.6. 칸반시스템 운영의 문제점1) 낮은 재고수준의 비효율성낮은 재고수준을 유지하는 유동적인 생산계획보다, 높은 재고수준을 유지하는 일괄적인 생산계획이 보다 더 유리할 수 있다. 추가적으로 생산의 지연이나 중단 때문에 발생하는 재고 부족으로 인한 비용도 크다고 할 수 있다. JIT 시스템이 반드시 가장 적합한 시스템이라고 말할 수 없는 이유가 바로 여기에 있다. JIT 시스템은 안전재고가 있다고 치더라도 거의 없는 수준까지 재고수준을 낮추지만 역으로 이로 인한 부품부족은 생산과정에 있어서 큰 악영향을 미칠 수 있다.2) 제고보유 및 납기칸반 시스템의 문제는 바로 공급업체의 생산 계획이다. 칸반 시스템의 성공여부는 결국 기업의 생산계획에 맞추어 공급업자들이 얼마나 잘 납품하느냐에 달려 있다. 재고수준의 감축으로 인한 비용의 절감을 계산할 때 적은 양을 빈번히 주문함으로써 발생하는 높은 주문 비용 역시 분명히 고려해야 한다. 적은 양이 많이 발생함으로써 공급업체는 높은 생산 및 Setup 변경비용을 부담하게 된다. 자신에 대한 공급업체에 비슷한 시스템을 도입 하도록 함 있어 다음 공정에서 얼마 만큼 부품이 필요한지 파악할 수 있다. 납품업자는 칸반을 보고 부품이 몇 개나 필요한지 체크하고 그 만큼의 부품을 생산해 공급할 수 있다.따라서 공장 여기 저기 잔뜩 쌓아 놓은 부품 재고가 사라진다. 불필요한 재고 비용이 ‘0’이 된다. 필요한 만큼의 부품만 부품상자에 담아 놓고 조립하면 되는 것이다. 그 시점에 조금이라도 불량부품이 공급되면 조립 중 생산라인 전체가 서 버릴 수 있는 극한적인 상황이 연출될 수 있다.이는 부품 공급업자에게 품질에 대한 경각심을 불러일으키는 효과도 가져온다.도쿄-나고야간 도메이 고속도로의 도요타시 인터체인지는 매일 대형트럭이 장사진이다. 공장 작업시간에 맞추어 부품을 대기 위해서다. 도요타의가장 큰 부품업체인 덴소의 경우 자사 공장과 도요타 공장과의 두시간 정도 거리에 항상 40여대의 트럭이 다닌다. 마치 컨베이어 벨트처럼 부품을 실어 나르고 있는 셈이다.혹시나 부품 조달이 늦어 공장라인이 멈추어 서거나 하면 난리가 난다. 라인 가동 중단에 따른 손해액은 부품업체가 안아야 한다. 그러니 부품 업체입장에선 적기 공급에 신경을 쓰지 않을 수 없다. 그렇다고 도요타가 뒷짐만 지고 부품업자들에게 희생을 강요하는 것은 아니다. 문제가 있는 부품업체에 대해서는 도요타의 종업원이 직접 그 회사를 찾아가 함께 그 문제의 해결점을 찾는다. 이러한 도요타의 노력은 한편으로는 부품업체에 대한 내정간섭이라는 비난도 받지만, 이러한 과정을 통해 TPS가 도요타 본체에 국한하지 않고, 도요타의 부품업체에도 전파 전체적으로 도요타의 경쟁력을 뒷받침하고 있는 것 또한 사실이다.도요타는 2004년 3월 결산에서 1조4,000억엔의 당기순이익을 기록했다. 그중 2,300억엔이 원가절감 효과에 의한 것이라고 한다. 당기순이익의 6분의 1이 원가절감에 의한 것이라는 것도 놀라운 사실이거니와 이러한 원가절감이 매년 이뤄지고 있다는 것은 대단히 경이로운 사실이다. 당초 비효율투성이 공장이라면 그 정도의 원가절감은 가능하다고 생각할 수 있지만다.

경영/경제| 2008.07.02| 22페이지| 2,000원| 조회(727)

도요타, 공급사슬, VMI, 칸반, 물류 시스템

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