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2010 대한민국 트랜드

▣ 시작하며..요즘 서점가에 가면 트렌드와 관련된 책들을 많이 볼 수 있는데, 그만큼 현대사회가 너무나 빠르게 변화하고 있다는 점을 반영하는 것일 것이다. 그 가운데 이 책은 현대의 시대상과 변화상을 통해서 짧게는 4년에서 길게는 20년 후를 예측하여 제시하고 있다.2010년이라면 앞으로 딱 4년 후의 모습이다. 정보통신이 더욱더 발전하고 사회는 더욱더 개인주의, 세계화 경향으로 나아갈 것이라는 막연한 생각은 누구나 할 수 있지만, 하루가 다르게 너무나 빨리 변화하는 것이 세상이다. 외국을 여행해 봐도 우리나라처럼 하루가 다르게 빨리 변화하는 곳도 드물 정도로 그 변화의 속도가 엄청나고 또한 예측 불허하다.과거 1970년대 새마을 운동과 함께 급속한 경제 성장으로 가난한 후진국에서 20년 사이에 선진국의 대열에 들어갈 수 있는 경제 대국을 이룬 눈부신 성장을 이루었다면 지금은 하루가 다르게 정보통신기기의 발전과 인터넷의 확산과 보급 등 정보 분야에서 세계 어느 나라보다 빠른 성장세를 달리고 있다고 할 수 있다. 그 변화의 정도와 결과는 당장 그 사회의 가운데 살고 있는 우리조차도 예측 할 수 없는 수준이며 이렇듯 세계의 관심이 아시아의 작은 나라 대한민국에 몰리고 있는 것은 어쩌면 당연한 결과일 것이다.당장 내일의 삶도 불명확한 상황에서 4년 후의 미래가 무슨 소용인가 라고 생각할 수도 있겠지만 앞을 내다보고 그에 대비하는 삶의 자세만큼 자신의 불명확한 미래를 밝은 미래로 만드는 것도 없을 것이다. 그렇다면 이렇게 중요한 트렌드라는 것은 대체 무엇이며, LG 경제연구소가 트렌드 연구를 통해 우리에게 제시하고자 하는 것은 과연 무엇일까?‘트렌드’라는 것은 한 시대를 풍미하지만 절대 고정된 것은 아니다. 매일 매일 아래로 흘러가는 강물과 같이 매번 새로운 곳을 흐르고 바뀌면서 사람들의 뇌리 속에 남게 되는 것이다. 그렇게 조심스럽게 아래를 향해 흘러가는 강물을 빗대어 트렌드라고 말 할 수 있을 것이다. 즉 트렌드란 말은 사람들 사이의 유행이며, 사람의 흐름이고, 스피어리언스(insperience : indoor + experience) 키워드와도 깊은 연관이 있다. 인스피어리언스는 영국의 트렌드 전문 사이트(Trendwatching.com)가 최근 소개한 개념으로, ‘밖에서 하던 활동을 집 안으로 끌어들여 즐기는 성향’을 뜻한다. 이 사이트는 그 예로 집 안에 최첨단의 홈시어터나 체육관 시설을 갖출 것과, 가정용 고급커피 제조기, 그리고 출장 파티의 유행 등을 제시했다. 한국에서도 점차 ‘쾌적함’을 따질 것이다. 쾌적함 역시 사람들이 실내를 선호하게 된 것과 관련이 있다. 실내를 선호하는 이유는 복잡한 세상에서 스트레스를 느끼는 사람들이 그 곳으로부터 벗어나고자 하기 때문이다.★ 문화를 파는 컬덕 - 소비자의 감성과 마음을 훔친다할리데이비슨, 베네통, 나이키, 이들 브랜드에서는 다른 것에서 느낄 수 없는 공통점이 있다. 제품자체에서부터 풍기는 강한 문화적 상징성이다. 좀 더 구체적으로 ‘컬트(cult)'라고까지 표현할 수 있는 독특한 분위기(aura)가 그것이다. 컬트족에게 상품은 단순히 탈 것이나 추위를 막는 옷이 아니라, 이보다는 자신을 표현하는 수단이고 사회적 표상이다.기업 및 제품이 가진 철학이나 문화를 브랜드에 담아 소비자의 공감대를 이끌어내는 마케팅 활동이 점점 늘고 있는 추세다. 문화 자체를 상품에 녹여 파는 이와 같은 현상은 무엇보다 상품 자체의 속성만으로는 차별화가 점점 어려워지기 때문에 나타난다. 따라서 상품도 단순한 물리적 ‘생산품(product)'이 아닌 문화융합상품, 즉 ‘컬덕(cult-duct : culture 또는 cult+product)’ 으로 자리매김하게 된다. 최근 유행하고 있는 웰빙도 문화융합형 상품들이 쏟아져 나온 결과로 해석할 수 있다.★ 사이버 세상의 자아, 웹 아이텐티티 - 가짜가 진짜보다 더 진짜 같다사이버상의 자아라는 것을 통해 현실 속의 내가 하고픈 모든 것을 할 수 있게 되면서 지금보다 더 다양한 관련 산업의 성장을 점쳐볼 수 있다. 이미 아바타 디자이너나 아바타 MD와료는 무균 복제 돼지를 대량 생산, 여기서 얻은 돼지 장기를 인체에 이식하는 방법이다. 현재 실용화 직전 단계까지 발전했다. 세포 치료는 외부에서 배양된 자신 또는 타인의 세포를 치료에 이용하는 것이다. 그런데 과학자들은 연골세포나 피부세포보다 훨씬 고차원적인 줄기세포의 활용 가능성에 주목하는 중이다. 인간의 줄기세포는 몸을 구성하는 수많은 세포 또는 조직의 근원으로 뇌, 근육, 뼈, 피부 등 신체의 어떤 기관으로도 성장할 수 있는 능력을 지녔기 때문이다.복제기술의 향후 걸림돌은 기술이 아니다. 오히려 인간의 영역을 뛰어 넘는 데 따른 사회적 합의가 더욱 큰 난관이다. 하지만 난치병의 고통으로부터 해방을 꿈꾸는 인간의 간절한 소망은 결국 윤리논쟁에 종지부를 찍을 것으로 전망된다. 지금은 대중화된 인공심장의 개념도처음 나왔을 때 누구나 먼 미래의 일이라고만 생각했었다. 복제 장기도 마찬가지다. 가능성을 대비하고 연구하는 국가만이 복제 장기사업을 주도할 수 있다.★ 산소보다 귀한 수소 - 소리 없이 진행 중인 수소 에너지 혁명수소경제란 에너지의 생산부터 최종 소비에 이르는 일련의 시스템이 수소를 기반으로 이루어지는 것을 말한다. 어찌 보면 지금의 석유가 하는 역할과 흡사하지만, 다시 사용할 수 있다는 점에서 근본적으로 차이가 있다. 수소가 전기나 열과 같은 다른 형태의 에너지로 바뀌면서 나오는 것이 물이고, 물을 분해하면 다시 수소를 얻을 수 있으므로, 물을 분해하는 에너지만 있다면 수소 에너지 시스템은 유지될 수 있기 때문이다. 에너지 전문가나 경제학자들은 2020년경에는 수소경제의 윤곽이 드러날 것으로 내다보고 있다. 숨 쉬는데 꼭 필요한 것이 산소지만, 우리는 크게 아쉬운 줄 모른다. 그러나 가까운 미래엔 수소 없이는 사회와 국가, 문명이 지속해 나가기 어려운 시대가 도래 할 것이다. 수소를 잘 다루고 활용하는 국가나 사회가 21세기를 주도해 나갈 것이다. 우리 정부도 최근 수소 및 연료전지 기술개발에 본격적으로 투자하고, 연료전지 시범사업이나 상용화 프로그라 일방적으로 취하기만 하는 무임 승차자에 대한 거부감, 너무 많은 인간관계를 관리하는 데 따르는 어려움 등의 이유로 실질적으로 도움을 주고받을 수 있고, 충분한 친밀감을 가진 사람들끼리만 따로 모이자는 욕구가 생겨났다. 바로 소규모 이너 서클이 나타나기 시작한 것이다. 이너 서클의 가장 대표적인 예가 ‘싸이월드(Cyworld)'의 일촌맺기다. 1999년 설립한 싸이월드 가입자는 2004년 10월 기준 1,000만 명을 돌파했다.인터넷의 등장으로 인간관계의 ‘폭’은 넓어졌고, 앞으로 더욱 넓어질 것이다. 서양 사회의 네트워크는 ‘교류(communication)’를 근간으로 삼는다. 그러나 동양 사회에서는 ‘관계(relationship)’를 더욱 중시한다. ‘그들만의 네트워크’가 강화된다는 것은 인터넷 시대에도 우리 사회가 여전히 교류보다는 관계를 중시하고 있음을 보여주는 단적인 사례다.★ 다중 직업에 능한 디지털 네이티브 - 도전과 재미에 빠져든다1980년대의 PC의 대중화, 1990년대의 인터넷과 휴대전화기의 보편화는 디지털 혁명을 불러왔다. 이 혁명이 우리 사회에 신인류를 탄생시켰다. 이 시기에 성장기를 보낸 현재 20대 후반까지의 세대, 즉 과거와 전혀 다른 방식으로 생각하고 행동하는 신인류가 ‘디지털 네이티브(digital native)'들이다. 이들은 성장과정에서 다양한 정보를 처리할 수 있도록 두뇌구조가 변화되어 여러 곳에 동시에 주의를 기울일 능력이 있고, 즉각적인 상호작용 속에서 성장했다. 이러한 성장환경은 이들이 적극적으로 스스로를 드러내고 주장을 펼치며 합의를 통해 한 목소리를 내는 데 익숙하게 했다. 또 일이나 공부에서 놀이나 게임처럼 도전적인 요소와 재미를 바란다. 이들이 사회 주력으로 편입되기 시작하면 어떤 변화가 올까. 첫째, 사회 자체의 반응속도가 빨라질 것으로 예상할 수 있다. 두 번째로 즐거움을 강조하는 사회가 올 것으로 판단할 수 있다. 마지막으로 참여 민주주의가 정착할 것으로 예상할 수 있다.★ 다시 분출되는 여성 해방 - 여 시작했다. 대표적인 예가 ‘싱커스(Two Healthy Income, No kids, Early Retirement : Thinkers)족’이다. 결혼 후 아이를 낳지 않고 맞벌이로 충분한 돈을 번 뒤 일찍 퇴직해서 노후 생활을 즐기려는 새로운 계층을 일컫는 말이다.위에서 소개된 트렌드 외에 이 장에는 고령화 충격을 해소하는 단계적 퇴직제도(늙어 가는 것은 쇠퇴가 아니라 또 다른 가능성의 시작이다), 하나뿐이기 때문에 더 소중한 코리안 소황제(내 아이를 황태자로 키울 것이다), 합리적 개인주의를 추구하는 포스트 386(분명한 목소리를 가졌지만 운명을 걸진 않는다) 등의 인구 트렌드가 소개되어 있다.▣ 제5장. 경영 트렌드 : 패러독스와 퓨전 경영★ 기업 가치 향상의 지름길, 환경 경영 - 친환경 제품이 아니면 세계 시장에 발붙이기 힘들다2005년 2월 16일, 폭서ㆍ가뭄ㆍ홍수 등 기후 재앙의 주범인 온실 가스의 배출을 줄이기 위한 국제협약인 교토의정서가 발효됐다. 교토의정서의 발효로 선진 34개국은 당장 2008~12년 동안 온실가스 배출량을 1990년 대비 평균 5.2%로 줄여야 한다. 우리나라는 온실가스를 세계에서 9번째로 많이 배출하는 OECD 국가이며, 2차 이행기간(2013~17년)에는 어떤 식으로든 책임을 분담해야 한다. 교토의정서 이외에도 기업의 발목을 잡는 환경규제는 많아, 친환경 경영을 외면하는 기업은 생존하기 어렵다. 친환경 경영이 기업 가치를 높이기 때문에 환경 관련 비용을 투자 개념으로 인식하는 발상의 전환이 필요하다. 선진국에 비해 다소 늦게 친환경 경영의 중요성을 인식한 우리 정부도 환경기술을 국가전략 산업으로 육성하기 시작했다. 기업들도 선장에 해당하는 CEO(Chief Executive Officer)의 역할에 버금가는 또 다른 CEO(Chief Environment Officer)의 비중을 늘릴 것이다.★ 새우가 고래를 잡는 와해성 혁신 - 영원한 1등은 없다스타벅스나 미샤 같은 업체는 고객의 전통적인 기대와는 전혀 다른 내용과요하다.

경영/경제| 2006.09.21| 19페이지| 1,500원| 조회(715)

경영, 대한민국, 트랜드, 2010, 2010 대한민국 트랜드

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블루오션

처음에 교수님이 추천하신 도서 목록을 보고 바로 눈에 띄는 것이 블루오션이었다. 편입하기 전에 회사를 잠깐 다닌 적이 있었는데 그때 사장님이 읽고 계셨던 책이었다. 그때가 한참 블루오션이 신문과 TV등에서 보도되고 이슈화되었던 때라 나도 읽어보고 싶었다. 하지만 도저히 시간이 안 되서 포기하고 있었다. 그러고 시간이 흘러서 점차 잊고 있었는데 뜻밖에 권장도서 목록에 이 책이 있었던 것이다. 그래서 나는 바로 이 책을 선택하게 되었다.처음에 블루오션이라는 말을 각종 언론매체에서 들었을 때는 막연히 새로운 시장을 의미하는 것으로만 알고 있었다. 그러니까 틈새시장이라는 의미와 같다고 생각했다. 하지만 책을 다 읽고난 후에 블루오션이라는 말은 그것과 비슷한 면이 없진 안치만 그것보다 더 큰 의미를 지닌 것이라는 것을 알았다. 블루오션은 치열하게 경쟁하고 있는 레드오션과는 다른 새로운 시장을 창출함과 동시에 그에 맞는 전략을 짜서 기업이 다른 기업과의 경쟁자체를 무의미하게 만드는 것이다. 이 책에서는 블루오션 전략을 짜기 위해 먼저 현재의 상황을 분석하고 프레임 워크를 만드는 과정을 지나 시장에 접근할 때 비용 적용 방법과 비 고객을 고객으로 만드는 과정, 또 이를 실천하기 위해 거쳐야하는 직원들의 이해 충족 등의 과정을 거쳐 계속적으로 지속해 가는 방법 등을 차례로 알려주고 있다.먼저 블루오션을 창출하는 방법이 나와 있다. 여기서는 시르크 뒤 솔트레이유 라는 서커스업계의 예가 나와 있는데 이 업체는 처음에 보통의 서커스와 다름없이 서로의 고객을 뺏으려고 스타급 조련사와 많은 동물들, 유명 광대를 확보하는 문제처럼 실질적 변혁없이 서커스단의 비용구조만을 상승시켰다. 그 결과는 매출의 증가 없는 비용 상승과 전체 서커스 수요가 하향하는 악순환의 연속이었다. 한때 아코디언 연주가이자 죽마 곡예가이며, 불을 삼키는 묘기를 했던 기 라리베르테는 지금의 시르크 뒤 솔레이유의 CEO로 이들은 다른 서커스단들이 더 재미있고 더 스릴넘치는 서커스를 만들어 경쟁자를 앞지르려고 애를 쓸 스스로 답해보았다. 그러기위해 카셀라 와인즈는 4가지 액션 프레임워크작업에 착수했다.4가지 액션 프레임워크는 첫째로 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인지 찾는 것이다. 두 번째는 업계의 표준이하로 내려 할 요소는 무엇인지 찾고 세 번째로는 업계의 표준이상으로 올려야 할 요소는 무엇인지 찾는 것이다. 마지막으로 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것으로 창조해야할 요소는 무엇인지 찾는 것이다.카셀라 와인즈는 이 4가지 액션 프레임워크를 바탕으로 비교해보았다. 그 결과 카셀라 와인즈는 와인을 와인으로 공급하는 대신 맥주, 완제품 칵테일처럼 다른 비와인 주류 애호가 등 누구나 쉽게 마실 수 있는 대중적 주류로 만들었다. 이들은 대다수 미국인들이 와인을 즐기려 해도 맛이 너무 복잡해 와인을 거부한다는 것을 간파했다. 그래서 만든 것이 옐로 테일이다. 이것은 단순하고 과일 향의 달콤한 와인 맛을 개발해 모든 등급의 와인이 오랫동안 경쟁을 벌였던 기술요소를 현저히 줄이거나 없앴다. 결국 숙성 과정이 대폭 감소되었기 때문에 필요한 운영자본이 줄었고 와인 생산에 투자한 원금은 더 빨리 회수할 수 있었다.옐로 테일은 화이트와인인 샤르도네와 레드와인인 쉬라즈 두 종류만 공급해 상품선택의 폭을 줄이고 와인 병에 적힌 전문용어를 없앴다. 대신 검은색 바탕에 밝고 선명한 오렌지색과 노란색 캥거루가 그려진 멋지고 간결하며 비전형적인 라벨을 창안했다. 두 종류의 와인만 공급한 초기의 전략은 카셀라 와인즈의 비즈니스 모델을 효율적으로 만들었다. 판매가 잘되니 창고에 보관해야 하는 물량이 적어 재고회전율을 극대화할 수 있었고 이는 물류 창고의 재고 유지비용의 대폭감소로 이어졌다. 상품종류가 적어짐에 따라 와인 병의 종류도 간단해졌다. 이처럼 옐로 테일은 업계의 관행을 깻다. 정리해서 말하자면 4가지액션 프레임 워크인 ERRC(제거, 감소, 증가, 창조)에서 제거부분으로는 와인 전문용어과 특색, 숙성연도와 품질, ATL마케팅을 제거하였고 증가부분으로는 저가와 부분에 로열티를 들수 있을 것이고 증가부분은 고객을 확보하기 위해 샘플을 많이 만들어 고객에게 주는 것이고 감소는 광고를 들 수 있겠다. 마지막으로 창조는 세련된 인테리어와 저렴한 가격 등을 들 수 있겠다.세 번째 과정으로는 시장 경계선을 재구축 하라는 것이다. 일반적인 기업들은 산업을 유사하게 규정짓고 업계에서 베스트가 되는 것에 포커스를 두며 일반적인 통념에 따라 전략적 그룹을 분류하고 그룹 내 게임에서 이기려고 애쓴다. 또한 구매자, 사용자, 영향력자등 같은 구매자 그룹에 포커스를 두며 해당 산업이 공급하는 제품이나 서비스의 범위를 유사하게 규정한다. 해당 산업의 일반적 특성인 기능적 또는 감성적 성향을 수용한다. 또 흔히 그들 산업이 처한 동일한 경쟁적 위협 요소에 초점을 두는 전략을 택한다. 이러한 기업들의 관행화된 지혜를 공유하면 그들 간의 경쟁 집중화는 더욱 심화되게 된다. 기업은 레드오션에서 벗어나기 위해 업계에서 수용되고 있는 경쟁 방법을 규정짓는 경계선을 부수고 나와야 한다.블루오션 창출을 위해서 경영자들은 경계선 내에서가 아니라 그 전체를 바라볼 필요가 있다. 그래서 대안산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 산업의 기능적-감성적 성향 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 통해 시장의 실제 상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질수 있고 이는 블루오션 창출로 이어지게 된다.그 첫 번째 방법으로 대안산업을 관찰하는 것이 있다. 여기서는 예로 넷제츠라는 항공사의 예가 나왔는데 이 회사는 유연성과 단축된 시간여행, 번거로운 탑승 절차 생략, 신뢰성 향상, 전략적 가격책정등을 성공요인으로 든다. 그러나 블루오션을 창출하는데 성공한 결정적 요인으로 꼽을 수 있는 것은 대안산업관찰을 통한 시장경계선의 재국축이다. 먼저 이들은 가장 큰 수익을 가져다주는 고객을 기업으로 보고 기존의 대안들을 살펴본 후 비즈니스맨들이 항공편으로 출장을 가야 할 때는 기본적으로 두가지 선택이 있음을 발견했다. 하나는 회사 경영진이 일반르세데스-벤츠나 BMW, 재규어 등의 자동차 수준으로 했고 가격은 캐딜락과 링컨 같은 저가 자동차 수준에 근접시켜 새로운 수요를 창출시켰다.세 번째 방법으로는 구매자 체인을 관찰하라고 했다. 실제로 이게 제일 중요한 것 같다. 구매자의 의견이 제일로 중요하고 이를 관찰해서 구매자를 만족시킨다면 최고의 그 전략은 최고가 되지 않을까 싶다. 여기서는 노보텐이라는 인슐린제제를 만드는 회사가 소개되었는데 예전에는 인슐린약을 팔기위해서 의사들에게 세일즈를 많이했다. 즉 당뇨병환자들의 인슐린구매에 의사들이 결정적 영향을 미쳤기에 의사를 목표 구매자로 설정했고 이것은 이때까지 의심의 여지가 없었다. 그래서 업계는 의사들의 요구에 맞춰 더 나은 치료약을 개발하기위해 노력했고 정제기술은 혁신적으로 급격하게 발전했다. 그리하여 노보 노르디스크는 인체에 생성되는 자연 인슐린과 똑같은 최초의 화학 인슐린 ‘휴먼 모노컴포넌트’를 개발했다. 하지만 노보 노르디스크는 인슐린개발을 위해 치열한 경쟁을 벌이는 곳으로부터 벗어나 오랫동안 의사에게 두었던 구매자 포커스를 사용자인 환자에게로 전환하면서 블루오션을 창출했다. 이들이 환자에게 포커스를 맞춘 결과 환자에게 병으로 공급되는 인슐린양을 정확히 투약하는데 어려움이 있음을 발견했다. 또 주사기와 바늘을 통해 투약하는 것은 번거로울 뿐 아니라 마약을 연상시켜 주위사람들에게 의혹의 눈길을 받아 불쾌한 일을 당하고 있었다. 그래서 노보 노르디스크는 세계 최초로 노보펜을 출시했다. 이것은 환자들이 쉽게 휴대할 수 있도록 일주일분의 인슐린 투약분량 카트리지가 내장된 만년필 모양이었다. 이것은 투약이 편리하게 된 최초의 인슐린약 이었고 환자들은 인슐린 주사의 번잡함과 당혹스러움에서 벗어날 수 있었다. 이러한 블루오션을 통해 노보 노르디스크는 인슐린 시장을 휩쓸며 시장점유율을 높여갔다.네 번째로 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라고 했다.여기서는 영국의 찻주전자 산업에 대해 나왔는데 필립스 전자가 그 예로 나왔다. 영국은 차를 끓일 때 가장 큰 문제점평회이다. 이것은 현장 조사를 통해 얻은 통찰력을 기반으로 미래 전략 캔버스를 작성하라는 것이다. 고객, 경쟁자의 고객, 비고객으로부터 대안 전략 캔버스에 대한 피드백을 받고 그 피드백을 이용하여 최상의 미래전략 캔버스를 작성해야 한다고 한다.마지막 단계로 시각적 커뮤니케이션이다. 이것은 과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교할 수 있도록 한 장에 담아 사내에 배포하는 것이다. 또 회사는 회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만을 지원하라고 한다.기업의 전략을 시각화 하라고 한다. 전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사 중심부와의 대화를 매우 원활하게 해주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는데 큰 역할을 한다. 개별 사업부들이 작성한 전략 캔버스를 서로 보여주면 회사 전략 포트폴리오 안의 다른 사업에 대해 심도있게 이해할 수 있도록 만들어 준다. 또한 이 프로세스는 최상의 전략적 실행이 다른 사업부 전체에 걸쳐 잘 전달되게 하는 촉진제 역할을 한다. 여기서 전략 캔버스를 사용하는 것으로 삼성전자의 예가 나왔는데 2002년 출시된 40인치 LCD TV는 세계 시장을 선도하는 제품으로 평가 받았는데 이는 가치혁신 프로그램센터에서 프로젝트 팀이 4개월간 노력한 결과이다. 이는 많은 사업부들이 이 센터를 찾아 듦으로서 전략 프로젝트를 논의해서 얻은 결과이다.관리자들은 종종 전략의 핵심요소인 기존의 전략적 기회에 대해 은근히 혹은 노골적으로 불만을 표시한다. 이들은 이 전략 플래닝이 문서 위주보다 대화를 기반으로 해서 큰 그림을 그리는 것이어야 한다고 생각한다. 그림을 중심으로 프로세스를 구축하면 관리자들의 불만을 이해할 수 있으며 이는 좋은 결과로 이어진다. 이렇게 관리자를 이해시켰다면 다음은 어떻게 시장을 크게 만들 것인가에 문제로 전이된다. 그것은 비고객을 찾음으로써 해결할 수 있다고 책에서 말하고 있다. 이것은 기존 고객에 포커스를 두며 고객층을 더욱 세분화 하여 다른 구매자 차이점을 맞추는 것이다. 일반적으로 경쟁이 심화되면 기업은 고객 세분다.

경영/경제| 2006.09.21| 18페이지| 1,500원| 조회(240)

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[경영학]기업들의 전쟁

기업들의 전쟁과목:물 류 관 리 론학과:산 업 정 보 시 스 템 공 학학번:0 4 3 1 3 3 3 8교수:장 병 만 교 수 님이름:정 장 원이번 학기의 강좌는 '물류관리론'인데 요즘에 출간된 물류에 관련된 책들이 거의 없다. 그래서 교수님께서 Business, 경영, 경제에 관한 책들을 골라서 독후감으로 써도 된다고 해서 예전부터 읽고 싶었던 책인 『기업들의 전쟁』을 읽게 되었다. 이런 비즈니스 서적, 경영관련 서적이란 말만 들어도 나에게는 딱딱하고 친근감이 없는 이미지로 나에게 부담으로 와 닿는다.(평소에 책을 많이 읽지 않은 탓인 것 같기도 하다.) 나뿐만이 아니라 책을 잘 읽지 않는 사람에게 독후감을 쓰라고 하면 무엇부터 어떻게 써야 할지 부담을 느끼게 될 것이다. 하지만 1학기 때부터 교수님께서 trend를 중시를 하셔서 계속 책을 읽어보라는 권유 때문에 지금은 그렇게 부담이 가지는 않는다. 일단 이 책에 대해서 간략하게 소개를 하겠다.『기업들의 전쟁』하면 기업들과의 경쟁 다툼을 연상케 한다. 『기업들의 전쟁』이라는 책은 전쟁사를 통해 배우는 기업들 간의 시장 점유 전투기술을 담은 책이다. 위대한 장군들이 오늘날의 비즈니스 경쟁자들에게 전해주는 메시지를 기업들의 다양한 사례를 통해 흥미롭게 제시하였으며 시장 선점을 위한 기업들의 전쟁을 시작으로 전쟁의 가장 중요한 교훈, 경영자들에게 알맞은 전략 고르기까지 아마존, 넷스케이프, 마이크로소프트 등의 다양한 사례를 담은 책이라고 할 수 있으며 기업들의 생존전략을 과거 군대의 전투전략과 결부시켜 설명해 놓았는데, 적을 무찌르고 살아남기 위해 벌이는 세력 간의 두뇌게임이 나를 매료시켰다. 또 자세하고 구체적인 예시를 통해서 생각을 이해시키려는 노력이 돋보인 서적이라고 할 수 있다. 나는 이 책을 서론, 본론, 결론을 나누고 본론을 세부적으로 나눠서 요점하며 쉽게 이해할 수 있도록 나의 느낌과 사례를 들어가면서 쓸려고 한다. 결론은 이 책을 읽고 나서 기업들이 시장경쟁에서 살아남기 위해서 나의 생각과 고찰을 쓸직접 판매했다. 이 회사는 중간상인을 없애고 주문에 따른 PC만을 생산함으로써 중간상인에게 주던 수수료를 주지 않아도 되었고, 컴퓨터 업계에서 만연된 재고를 크게 줄일 수 있어 고객들에게 큰 폭의 할인혜택을 주며 컴퓨터를 팔 수 있었다. 여기에 독보적인 서비스까지 제공함으로써 델컴퓨터는 동종 분야에서 초고속 성장을 거듭했다.'차별화'는 고객들로 하여금 계속해서 만족감을 느낄 수 있게 함으로써, 우리 회사는 경쟁사들과 다르고 그 다른 점이 계속 유지된다는 점을 부각시키는 방법이다. 예를 들어 아마존(Amazon)은 일반 서점에서 드는 비용과 재고를 줄이기 위해 인터넷상에서 책을 판매하는 혁신적 방법을 써서 세계 출판업계의 주목을 받았다.'집중' 즉, 시장에서 특정한 한 분야만을 전문적으로 다룸으로써 여러 업종에 진출한 경쟁사들보다 훨씬 더 뛰어나면서도 저렴한 서비스를 고객에게 제공하는 것이다. 예를 들어 홀리데이 오토스(Holiday Autos)는 해외여행객들에게 자동차를 렌트하는 서비스에만 집중했고, 엔터프라이즈처럼 규모가 크고 더 수지맞을 수 있는 사업인 임대시장을 포기했다.SWAT의 3가지의 측면은 뒤에 본론 부분에서 좀 더 상세하게 이해 할 수 있다.2. 높은 힘 대 공간 비율군사전략에 관한 한 위대한 이론가로 평가받는 사람들은 모수 수적인 우세가 결정적으로 중요하다는 데 의견 일치를 보이고 있다. 그러나 정작 중요한 것은 숫자가 아니라 특별한 지역을 정복하는 데 힘을 집중시켜서 높은 힘 대 공간 비율을 만들어 낼 수 있는가에 있다.비즈니스에서도 마찬가지이다. 모든 조건이 동일할 때 큰 기업이나 브랜드는 다음 네 가지 이유로 승리를 거두기 마련이다.첫 번째, 고객이나 소비자들은 큰 기업들이 당연히 가장 좋은 제품을 만들고 있으며 기업의 크기가 제품의 질과 가치를 평가하는 척도라고 믿는 경향이 다분히 있다. 그래서 소비자들은 이런 심리로 특정 제품이나 서비스에 대해서 잘 모르고 있을 때에 자동적으로 유명한 브랜드를 찾게 되는 것이다.두 번째, 경쟁적 전략의 (MS)의 전례를 보고 넷스케이프 회사도 처음에는 일단 시장점유율을 올리고 나중에 수익을 얻기 위해서 수확체중의 법칙에 따라 네비게이터라는 소프트웨어를 사람들에게 무상으로 나누어주는 전략을 구사하였다.이 계획은 일단 큰 성공을 이루었고 그 당시까지만 해도 학자들이라는 소수계층만 사용하던 인터넷을 대중적으로 확산하기 시작하면서 넷스케이프는 갑작스럽게 주목을 받게 되었다. 5개월 만에 이 회사는 브라우저 시장에서 70%의 점유율을 확보했다. 넷스케이프의 다른 제품들도 덩달아 매출이 늘어나기 시작했고, 그 결과 엄청난 매출을 올릴 수 있었다. 이때까지만 해도 넷스케이프는 MS의 직접적인 경쟁상대가 되지 않았지만, 두 회사의 비교는 피할 수 없었다. 넷스케이프가 차세대 MS가 될 것인지, 빌 게이츠가 컴퓨터 업계의 소프트웨어와 운영체제 분야에서 신생기업에게 제 1 위의 자리를 내줄 것인지에 대한 질문이 나오기 시작했다. 그렇게 점점 시장점유율을 넓혀 나가면서 브라우저 시장의 85%까지 장악했던 넷스케이프는 MS의 집중 공략에 서서히 무너지기 시작했다.처음에 만들어진 인터넷 익스플로러도 무료로 배포 되었지만 넷스케이프의 네비게이터에 비해 기능이 훨씬 떨어졌기 때문에 네티즌의 5%만이 이 프로그램을 사용하였다. 그러나 MS는 기능이 개선된 브라우저 개발에 수백만 달러를 쏟아 부었고 그 결과 익스플로러 3이 나오게 되었다. 그리고 AOL과 같은 인터넷 서비스 업체에 익스플로러 브라우저를 공급함으로써 다른 모든 비즈니스용 온라인 서비스와 인터넷을 향해하기 위한 표준도구로 간주하기 시작했다. 거기다 익스플로러3은 인터넷에 더 쉽게 접속한다는 명분아래 윈도 95운영체제에 번들로 제공되었다. MS는 익스플로러 3을 출시한 다음해에 20억 달러를 추가하여 처음 8%에 불과했던 시장점유율을 30%까지 올리는 데 성공하였다. 이렇게 시장점유율을 빼앗긴 넷스케이프는 매출의 2/3 가까이 떨어졌고 사상 처음으로 MS는 시장 점유율 50%를 확보하는데 성공했다. 여기에 MS는 새로 개발한다. 네티즌들은 이러한 아마존의 경영방식에 열광했고, 아마존이 미국뿐 아니라 전 세계의 도서업체들을 위협하는 존재가 될 것이며 인터넷으로 책을 주문하는 사람이 늘면서 수천 개의 전통서점들이 문을 닫을 것이라는 예측이 나왔다. 그러나 아마존이 이처럼 급속히 성장하고 주가도 계속해서 오르자, 기존 대형 경쟁사들도 아마존을 경계하기 시작했다. 미국최대의 서점인 반스&노블은 기존의 자금운용, 재고, 출하방식보다 인터넷을 통해 주문을 받고 디자인하는 게 훨씬 수고가 덜 든다는 사실을 깨닫고 자체 온라인 서점을 개발하였다. 반스&노블이 이러한 전략으로 아마존과 인터넷으로 경쟁을 하자 도서 전쟁에 엄청난 변화가 일어났다. 이러한 인터넷 도서전쟁은 반스&노블의 성공으로 끝날 것처럼 비추어 졌으나, 결과는 아마존의 승리였다. 반스&노블은 아마존처럼 사람들이 인터넷으로 책을 사려고 할 때 자동적으로 떠오르는 아마존처럼 사람들의 머릿속에 깊게 인식되지 못했었다. 이러한 처음의 우위 선점으로 아마존은 인터넷 도서시장에서 75%정도의 점유율을 보이고 있다. 미국의 인터넷 도서 업체인 아마존은 방어의 전술적 우위의 예를 보여주는 아주 좋은 예 중의 하나이다.그리고 군대에서 미리 방어를 준비하고 요새를 활용하면 더욱 커진다는 점에서와 유사하게 비즈니스에서의 행동은 예상되는 경쟁사의 공격이 일어나기 전에 고객 주위에 강력한 방어망을 구축하고 각각의 방어 시스템을 난공불락(공격하기가 어려워 쉽사리 함락되지 아니함)의 요새로 만드는 것이다. 이렇게 방어적인 위치를 고수하기 위해서는 기존의 고객을 잡는 것이 중요하다. 기존의 고객을 유지하는 것보다 새로운 고객을 이끄는 것이 6배나 어렵다고 한다. 다음의 고객 강화를 하기 위해서는 4가지의 차원이 있다.? 고객이 도망갈 핑계를 찾지 못할 정도로 서비스 수준을 개선하기.? 고객이 도망가고 싶지 않게 고객들과의 관계를 굳건히 하기.? 탈출 장벽을 세워, 고객이 경쟁사로 갔을 때 일종의 비용이나 벌금이 들게 만들기.? 경쟁사가 처음에 시장에 들어오기 이용하고 있는지는 이 책을 통해서 알게 되었다.Ⅲ. 경쟁력 있는 SWAT의 중요성전투에서 알아두어야 할 가장 중요한 교훈은 우수한 무기와 전술적 시스템, 즉 SWAT을 갖고 있으면 어떤 전략이라도 성공시키기가 더욱 쉬워진다는 것이다. 이처럼 전투에서는 우세한 전술이나 무기 체계를 갖고 있는 쪽이 이점을 갖는다. 경쟁력 있는 전략도 마찬가지이다.기업이 성공하기 위해서는 기존 제품을 누르기 위해서는 어떤 제품이나 기업이라도 경쟁사보다 뛰어나야 한다. 더 성능이 좋고, 더 신뢰가 가고, 더 좋아 보이고, 더 가격이 싸고, 기존 제품에는 없는 부가기능이 있고, 더 작동이 잘 되고, 더 좋은 광고를 하는 것 등등. 물론 이런 모든 이점들을 다 가질 수는 없겠지만 적어도 이 중 하나 이상은 필요하다. 따라서 모든 기업들은 경쟁사와 자신의 차별화시킬 수 있는 '그 무엇'을 찾는 노력을 계속해야 한다. 그 무엇은 다름 아니라 그들이 다른 업체들 위에 목과 어깨를 세울 수 있는 경쟁력 있는 SWAT. 즉, 우월한 무기와 전술이다.그리고 경쟁력 있는 SWAT을 소유하는 세 가지 방법에는 첫째, 시장에서 작용하고 있는 경쟁력을 분석하는 것이다. 이런 분석을 함으로써 다른 경쟁사들이 미리 확보한 경쟁우위를 분명하게 파악할 수 있게 되고, 이를 통해 기회가 어디에 있는지 알 수 있게 된다. 둘째, 고객가치인데, 기업은 여러 가지 선택 중 어떤 것을 골라야 최대의 효과를 거둘 수 있을 지를 자문해야 한다. 이 단계에서 전략을 쓸 경우 비용이 얼마나 드는지, 또 비용을 들임으로써 소비자들이 얻을 수 있는 부가적 가치가 무엇인지 등을 동시에 고려해봐야 한다. 기업이 두 번째 요소를 충족시킬 수 있을 지에 대한 여부는 세 번째 요소, 즉 지속성에 달려있다.SWAT을 개발하는 방법이제 기업들 간의 시장 점유에 대한 전쟁의 가장 중요한 3가지를 알아보았다. 그 중에서 가장 중요한 SWAT에 대해서 구체적으로 알아보기로 하자. 큰 성공을 거둔 군사적 SWAT을 분석함으로써 이 SWAT이 어떤

경영/경제| 2006.09.21| 15페이지| 1,000원| 조회(318)

전쟁, 경영, 기업, 산업공학, 기업들의 전쟁

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[경영경제]성공하는 기업들의 8가지 습관

‘성공하는 기업들의 8가지 습관’인 이 책은 1996년 7월에 처음 출간을 통해 미국 등, 전 세계적으로 베스트셀러가 되었고 2002년에 또 한번의 출간을 하였다. 그만큼 이 책이 경영인과 독자들에게 인기가 있다는 사실이다. 지은이는 짐 콜린스와 제리 포라스인데 특히, 제리 포라스는 GE에서 일한 경험이 있는 유능한 경영인이다. 짐 콜린스도 유능한 경영인이자 위대한 기업들의 연구자이기도 하다. IBM을 살린 루이스-거스너에 대해서 책을 읽고 이 책을 고른 이유는 성공한 기업이 IBM뿐만은 아닐 거라는 생각 이여서 이 책을 잡았다. 전체적으로 성공한 기업들이 성공한 원인에는 무엇이 있는가를 총괄적으로 볼 수 있는 계기가 되었다.그리고 이 책은 기업들이 성공하기 위해서 어떤 특징들이 있는지에 대해서 나와 있고, 강하고 성공적인 회사들의 남다른 특징이 무엇인지 알고 싶은 CEO라면 꼭 읽어봐야 할 책이라고 생각한다. 여기서는 비전기업과 비교기업의 차이점을 제시함으로써 이 책의 이해의 도움을 주고 있다. 비전기업이란? 그들의 업종 내에서 다른 동종회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오랜 전통을 가진 우수한 조직이라고 정의된다. 비교기업이란? 비전기업에 반대되는 개념이라기 보다는 그들도 충분히 비전이 있고 대부분의 경우 비전기업들만큼 오래되었고, 주식시장에서도 평균이 넘는 수익률을 보이고 있는 훌륭한 기업이다. 쉽게 말하면 비전기업은 금메달, 비교기업은 은메달, 동메달로 생각하면 될 것이다. 그럼 기업이 성공하기 위해서 필요한 8가지 습관이란 무엇이 있는지 살펴보자.시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라.이윤추구를 넘어서핵심을 보존하고 발전을 자극하라.크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs)사교 같은 기업문화많은 것을 시도해서 잘 되는 것에 집중하라.내부에서 성장한 경영진끊임없는 개선 추구시간을 알려주지 말고 시계를 만들어 주어라.비전 기업을 만드는 경영인들은 ‘시간을 알려주는 것’이 아니라 조직 구조에 더 많이 고민하고, 기업의 life cycle을 나쁜 것만은 아니라는 것이다. 비전기업은 뛰어난 기업이기 때문에 뛰어난 인재들이 계속적으로, 지속적으로 카리스마적인 CEO의 역할을 할 수 있었던 것이다.결국, 기업이 성공하기 위해서는 ‘뛰어난 아이디어’나 ‘카리스마적인 지도력’이 굳이 없어도 기업 전체의 체계적인 시스템을 넓게 바라보면은 기업은 성공할 수가 있다. 넓게 멀리 바라보는 눈이 필요하다는 것이다.예를 들어, 비전기업인 SONY와 비교기업인 KENWOOD이다. 비전기업인 Sony도 1945년 8월 회사를 창립할 당시 특정제품을 염두에 두고 있지 않았으며 단 팥 통조림에서부터 미니 골프 용품에 이르기까지 다방면에서 시장가능성을 검토했다. 게다가 첫 제품이었던 밥솥은 제대로 가동되지 않았으며 그 후 시도한 녹음기도 실패했다. 에 따르면 그는 자신의 회사를 ‘가스가 무선 전신회사’라고 명명한 이래 “항상 앞서가는 오디오 전문회사의 자리를 지켜왔다”고 했다.이윤추구를 넘어서기업의 최종 목표는 무엇인가? 이것은 질문을 하자마자 알 수 있다. 바로 이윤을 극대화 하는 것이다. 하지만 비전기업은 이윤 추구에만 몰두하지는 않았다. 그렇다고 비전기업이 이윤을 추구 하지 않는 다는 것은 아니다. 이윤추구를 넘어서는 핵심 이념들을 갖고 있다는 점에서 비교기업이랑 틀린 점이다. 비전기업에서는 주요 목표나 동인으로 ‘이익의 극대화’나 ‘주주의 부의 극대화’라는 개념을 찾아볼 수가 없다. 이것은 단순히 돈을 벌기 위한 수단의 이상, 경제적 의미를 뛰어넘는 핵심 이념이라는 것을 알 수 있다. 핵심이념을 추구하기 위해서는 핵심가치와 목적으로 나눌 수 있다. 핵심가치는 조직의 필수적이고 영속적인 신념으로 정의할 수 있고 목적은 단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나갈 길을 제시하는 것이라고 정의할 수가 있다.결국 눈에 보이는 단기적인 이익만을 추구한다면 어떠한 기업이든 이른바 ‘비전기업’으로서의 성장은 어려울 것이며 비전기업의 핵심이념의 가치와 이윤을 추구하기 위한 목적의 방향으로 이끌어 나가야 할 것이다.핵심을 보존하고 발전을 대담한 목표(BHAGs)모든 기업은 목표를 위해 노력하고 있다. 이루고자 하는 목표가 어떤 목표인지 단순하게 이윤만을 위한 목표이라면 그 기업은 크게 성장할 수가 없다. 다소 위험이 따르고 헌신이 따를지언정 크고 위험하고 대담한 목표를 가져야 한다.예를 들어, 후발업체이면서도 필립모리스는 담배산업의 제너럴 모터스가 되려는 대담한 목표를 세웠다. 그러나 합리적으로 신중하게 생각하면 “비합리적”인 목표를 가지고 있다. 그러나 발전을 향한 정열은 ‘그럼에도 불구하고 우리는 그것을 할 수 있다고 믿는’ 것이다. 다시 한번 얘기하면 단순하게 ‘목표’라는 것이 아니라, 크고 위험하고 대담한 목표라는 것이다.위의 예처럼 비전기업은 휴브리스 요인(Hubris Factor)에 가깝다고 할 수 있다. 휴브리스 요인이란? 지나친 자만과 확신 또는 오만이라고 정의된다. BHAGs를 설정한다는 것은 비합리적일지 몰라도 비전기업을 가기 위한 첫걸음이라고 할 수 있다.BHAGs를 위한 몇 가지 염두 해야 할 점은 명확하면서 강력해야 하며, 안전지대 안쪽이 절대 아니라는 점(안전지대 바깥 쪽에 설정되어 있다.). 자체로 과감하고 대담하고 큰 거대한 것이기에 CEO가 없더라도 계속적으로 이끌어 가야 한다. 제일 중요한 것은 기업의 핵심이념에서 벗어나서는 안 된다.아래 표는 예를 들어본 것이다.보존해야 할 핵심 가치비전기업진보를 촉진하는 BHAGs항공 업계의 선두가 되는 것보잉B-17, 707, 747에 승부를 건다우리가 관련하는 모든 부분에서 우위를 확보한다. 고객을 만족시키는데 많은 시간을 할애한다.IBM360컴퓨터에 50억 달러 짜리 도박을 감행한다. 고객의 새로운 요구에 부응한다.우리는 자동차 – 특히, 보통 사람들을 위한 사업을 한다.포드자동차를 대중화 한다.사교 같은 기업문화비전기업은 부드럽고 느슨한 기업을 의미하지는 않는다. 비전기업들은 그들이 누구인지 무슨 일을 하고 있으며 무엇을 성취하길 원하는지에 대해 선명하게 인식하고 있으며 그들이 요구하는 바에 별로 부합되지 않는 사람펴보면 그들이 이룩한 최고의 업적들의 상세한 전략적 계획에 의해 이루어졌다기 보다는 이것저것 하던 중에 우연히 이루어진 것을 알 수 있다. 즉 성공적인 기업전략은 기회주의적인 실험과 우연한 발견의 산물이라고 할 수 있다. 물론 비전기업들이 아무런 계획과 목표 없이 실행했다는 것은 아니다. 단지 무엇인가를 추구하고 실행을 해보니 우연히 발견한 것을 크게 이용하고 목표로 세우면서 성공했다는 사실을 알 수 있다. 이렇게 이것저것 하다 보면 잘 안 되는 것도 있고 잘 되는 것도 있을 것이다. 즉, 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모 없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면, 우리는 항상 변화하는 환경 속에서 잘 적응하는 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다. 근데 이것은 진화론적 발전의 일부를 받아 들인 것 같다. 진화론적 발전을 자극하는 5가지 기본 교훈들을 제시하면 아래와 같다.정지된 채 아무것도 하지 않는 태도를 버려라! “시도하라, 그것도 지금 당장!”잘못이 생길 수도 있다는 점을 받아들여라! 실패는 진화론적 발전 과정의 일부이다.작은 것부터 조금씩 하라. 작은 발전적 시도가 중대한 전략적 변화의 기초를 형성한다.자유롭게 일할 수 있는 여유를 주라. 즉, 꾸준히 일을 추진하도록 놓아 두어라.관리자들은 진화적인 행위를 강화할 수 있도록 시계를 만들어 주어야 한다.내부에서 성장한 경영진잭 웰치는 미국 기업계 사상 가장 우수했던 최고경영자 중에 하나이다. 다만 강조하고 싶은 것은 ‘그의 전임자들도 우수했다.’는 것이다. 회사 내에 웰치와 같은 우수한 인물이 CEO로 있다는 것은 인상적인 일이긴 하나, 잭 웰치와 같은 우수한 CEO들이 회사 내부에서 양성되어 1세기 동안 계속 이어져 내려왔다는 것이야 말로 GE가 비전기업으로 불리는 핵심적인 이유일 것이다.즉, 비전기업에서는 이와 같은 리더십의 연속적인 연결고리를 볼 수 있다. 최고경영진의 혼란은 기업 전체의 혼란을 야기시킬 수 있기 때문에 경영의 불연속성은 곧, 기업의 발전을 저해하 있게 되는 것이다.비전기업들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다. 즉, 미래를 위한 장기적인 투자, 직원 능력 향상을 위한 투자, New 아이디어와 기술의 채택에 대한 투자를 위한 지속적인 개선을 한다는 것이다. 일본에서는 이것을 카이젠이라고 부른다. 즉, 끊임없는 개선(카이젠)이란? 지금 즉, 오늘보다 추후 즉, 내일 더 강하고 큰 비전기업으로 우뚝 성장하기 위해서 노력하는 것이다.나는 성공한 기업 중에서 개인적으로 좋아하는 기업은 DELL COMPUTER와 일본의 대표적인 기업 도요타이다. DELL COMPUTER는 이 책에서 나온 8가지 습관 중에서 제일 중요한 것을 손 뽑자면 “시간을 알려주지 말고 시계를 알려주자”라고 생각한다. 고객들의 입맞춤에 즉각적으로 대응할 수 있는 시스템이라고 생각한다. 요즘은 공산품들의 대량생산이 아니라 고객의 맞춤에 따른 소량생산이라고 할 수 있다.(Job Shop) GM이라는 유명한 자동차 회사도 고객이 원하는 옵션을 선택해서 발주를 하면 1주일 안으로 완성된다고 한다. 이처럼 기업이 성공을 거두고자 한다면 무조건 제품을 빨리 판매하고 이윤을 극대화하기 보다는 그것의 원동력이 어디에 있는지 생각을 해봐야 한다. 그 원동력은 고객에 있다고 볼 수 있다. 고객이 그 제품에 대해서 만족도를 가지지 못한다면 이윤은 고작 기업 전체가 무너질 수가 있다는 것이다. 고객을 최우선 하는 기업이 됐으면 하는 나의 작은 바램이 있다.그리고 일본의 도요타는 JIT생산시스템, 카이젠, 칸반시스템 등등 많은 시스템으로 세계 1위 자동차 기업으로 성공할 수 있는 원동력이 되었다. 물론 도요타에서 가장 우수한 시스템은 JIT 시스템이지만 나는 여기서 카이젠을 언급하고 싶다. 이 책에서 성공하는 8가지 습관 중에서 마지막에 끊임없는 개선을 추구하여야 한다는 말이 있듯이 도요타는 문제점이 있으면 경영진과 작업자들이 회의를 통해서 계속적으로 끊임없는 개선을 통해서 문.

경영/경제| 2006.05.11| 6페이지| 1,500원| 조회(488)

경영, 성공한 기업들의 8가, 비전기업, 비교기업

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[경영]코끼리를 춤추게 하라(IBM의 루이스_거스너)

IBM이라고 하면 컴퓨터를 다룰 줄 아는 사람에게는 그렇게 어렵게 들리지 않을 것이다. 나는 그 동안 수 많은 책을 읽어오긴 했지만 경영과 관련된 책을 읽기에는 이번이 처음이였다. 그래도 기업을 운영해 나가기 위해서는 무엇이 필요한지에 대해서는 어느 정도 관심이 있었고 한 기업을 선택해서 그 기업에 대한 경영에 알고 싶어서 내가 이 책을 택했는지도 모른다. 이 책을 읽으면서 IBM이라는 회사가 한때 힘을 잃어 쓰러져 있을 때 루이스-거스너가 다시 IBM을 일으킨 경영 전략과 문화 그리고 비전, 교훈에 대해서 큰 감명을 받았고 경영이 기업에 얼마나 중요한지에 대해서 무지했던 좁은 우물에서 이 책을 통해서 더 넓은 경영의 세상을 알게 된 기회가 된 것 같았다.루이스-거스너가 IBM에 처음 발을 내딛었을 때 IBM은 최고의 인재들만 모아 둔 엘리트 집단이였다. 하지만 단체의 문제 즉, 시장이나 고객 등 조직의 외부 문제보다는 자기 자신의 영역을 지키기를 고수하거나 조직 내부 문제에 대부분의 관심과 힘을 쏟고 있는 실정이였다. 이 말은 외부. 즉, 서비스에 관한 것은 뒤로 미루고 있었고, 내부. 즉, 조직의 관리에만 신경을 쓰고 있어서 고객으로부터의 신뢰가 급추락하고 있는 상태였다. 한 기업에 있어서 고객이 얼마나 중요한 요소가 되는지는 말을 안해도 알 것이다. 고객에 대한 마케팅이 얼마만큼 효능을 발휘하는가에 따라 그 기업의 삶과 죽음이 결정된다.루이스-거스너는 이러한 IBM의 환경을 보고 개혁의 방향을 5가지로 압축하였다.첫째, IBM을 분리하지 않고 하나의 회사로 운영한다.둘째, IBM의 경제 모델을 근본적으로 바꾼다.셋째, IBM의 사업 방식을 리엔지니어링 한다.넷째, 현금을 확보하기 위해 수익성이 낮은 자산을 매각한다.다섯째, 비전이나 전략보다는 지속적인 실행을 중시한다.루이스-거스너는 IBM을 분리하자고 한 결정은 그렇게 어렵게 하지 않았다고 한다. IBM이 휘청거리게 된 것은 컴퓨터 산업이 처음 세계 무대에 등장하였을 때 그 모델은 고객에게 완전 통합된 맞는 자신의 컴퓨터를 직접 제작하고 심지어는 고객들의 욕구를 맞춰주는 컴퓨터 조립회사가 부상하기 시작하면서 IBM처럼 무너지고 말았다. 이처럼 수직적인 모델에서 수평적인 모델로 전환되면서 전문가들은 IBM이 분리하는 것이 최선책이라고 주장을 하였다. 하지만 루이스-거스너는 이러한 소규모 회사들의 컴퓨터 산업을 총괄하는 표준이 없었기 때문에 다른 경쟁자들과의 상호 연결 조건이 맞지 않아 단일한 솔루션을 만들기가 매우 어려웠다. 루이스-거스너는 부임할 때부터 단편적인 조각들을 통합하여 솔루션을 제공할 수 있는 회사의 역할이 매우 중요하다고 믿고 있었고, IT산업이 완전 분할 컴퓨팅 쪽으로 계속 발전될 거라는 믿음은 허황된 것임을 알고 있었기에 분리하지 않는 것이 바람직하다고 결정한 것이다.경제 모델을 바꾸기 위해서는 큰 개혁이 필요했다. 메인프레임의 총 판매 감소로 인하여 단기적인 면에서 회사를 구하기 위해서는 수익성이 낮은 경쟁력에 영향을 미치지 않은 지출을 대폭 삭감하는 것 뿐이였다. 그러기 위해서 두 가지 중요한 결정을 내렸는데 하나는 주주의 연간 배당금을 주당 2달러에서 1달러로 낮추기로 했다. 다른 하나는 지출을 총액 89억 달러 선으로 줄이기로 했다. 불행하게도 두 번째 결정은 1992년 존 에이커스가 45,000명의 직원을 줄인 데 이어 또 다시 35,000명의 직원을 감축한다는 것을 의미했다. 이것은 누구에게나 고통스러운 일이겠지만 이는 선택이 아닌 생존의 문제였다. 예전에 우리 나라에서도 IMF시절에 모든 기업들이 어렵고 힘든 혼돈 속에 있었다. 다들 기업에는 자금이 부족하고 이리 저리 빚을 지으면서 기업을 살리기 일수였는데 그러지 못한 기업들은 이른바 명예퇴직이라는 명목으로 직원들을 강제 퇴직시키고 심지어는 기업들이 파산하는 경우가 허다했다. 이처럼 기업이 어려운 상황에 처해 있을 때에는 생존을 위해서는 수익성이 낮은 것부터 삭감하는 것이 일반적이 되어버렸다.초기의 비용 삭감은 회사를 살리는 데는 필수적이었지만 회사를 활기차고 잘 나가는 성공기7천 달러, 재료비에서 150억 달러 정도를 절감하였다. IBM은 CIO(최고정보관리책임자)가 무턱대고 많이 있음을 알 수 있다. 필요 없는 직원을 삭감하는 것도 좋은 개혁이라고 생각한다.이제는 수익이 없는 자산. 즉, 회사 항공기 중 상당수와 뉴욕의 본부 건물들 그리고 연수원, 1980년도에 IBM의 귀중품과 큰 규모의 자산인 ‘페더럴 시스템’을 매각하였다. 이처럼 수익성이 낮은 자산을 매각하는 일은 수년간 지속적으로 계속되었지만 1995년과 1996년에 들어오면서 자금은 긁어 모으는 일은 다른 일에 비해 덜 중요하게 여겨졌다.그리고 마지막으로 어떻게 보면 기업에게 꼭 필요한 것이 그 기업에 대한 비전이라고 할 수 있다. 루이스-거스너는 고통스러운 일이라도 해야 할 일이라면 신속하게 하고, 모든 이들에게 무슨 일을 하고 있는지, 왜? 하는지에 대해 분명하게 알리는 것이다. 문제를 놓고서 꾸물거리고 감추고 단편적인 미봉책을 쓰는 사이에 엄청난 파도가 밀려온다. 망설이고 지체하다 보면 언제나 문제가 커진다. 나는 현안을 재빨리 해치우고 다음으로 나아가는 방식을 신뢰한다. 갑자기 도요타의 Line-Stop이 생각이 난다. IBM을 거대한 기찻길이라고 생각하면 도요타의 Line-Stop은 장난감용 기찻길로 축소할 수가 있다.(하지만 도요타의 Line-stop 시스템은 거대하고 위대한 발상이다.) 도요타에서 생산라인에 문제점이 발생하면 그냥 넘어갈 경우에 고객에서 크나큰 불편을 가져다 주거나 생산라인 과정에서 오류가 발생한다. 루이스-거스너가 말한 것 같이 문제점이 있다면 말성이지 말고 짚고 넘어가자는 것 같이 도요타의 생산라인에 문제점이 발생하면 Line-Stop 줄을 당겨서 모든 생산라인을 멈추게 한다. 그리고 문제점을 찾고 보완하여 다시 공정을 하게 된다. 문제점을 짚고 넘어가는 단계는 말단 직원에서부터 CEO까지 필요한 것이다. 루이스-거스너는 기자 회견에서 이렇게 말한 적이 있다. “내가 지금 하고 싶은 것은 뭔가를 기대하고 있을 여러분 앞에서 이 발표를 하건 한번 실축된 고객에 대한 IBM의 신뢰였다. IBM에서 ‘마케팅’은 ‘판매’와 동의어였다. IBM의 큰 강점은 통일된 브랜드였지 개별 사업 단위가 아니었다. 따라서 마케팅이 해결해야 할 숙제는 고객들이 통합된 IBM과 거래하려는 이유를 이미지로 표현하려고 노력하였다.그리고 보수체계이다. 그 당시 IBM의 보수 체계는 모든 직급에서 보수는 주로 봉급으로 이루어졌고 보너스, 스톡옵션으로 받는 보수는 거의 없었고 사업 단위별로도 보너스가 지급되지 않았다. 그리고 보수 체계에 거의 차별이 없었다. 또 지나치게 복지 혜택이 강조되었다. 루이스-거스너는 이러한 옛 시스템은 현실을 도외시키는 것이라 생각하여 새로운 보수 체계를 책정하였다. 실적을 근거로 한 보수 체계, 직원들에게 스톡옵션을 행사할 권리를 폭넓게 제공, 경영진이 받던 보너스를 사업 실적과 연동시켜 전체 실적에 따라 보너스를 받게 되는 등의 새로운 보수 체계를 도입하였다.또 다른 IBM에게 필요한 변화는 서비스의 통합과 소프트웨어 사업 구축, 기술 판매 중심 등이였다. 여기에서는 서비스만 언급하겠다. IBM의 경우에는 그 동안 실축된 고객의 신뢰 때문에 많이 고생을 하였는데 그 이유에는 IBM의 서비스는 IBM의 상표가 붙은 제품들에 국한이 되어 있었기 때문이다. 시스템이 고장이 나면 고쳐주긴 하였지만 디지털이나 컴팩, 암달 제품에 문제가 생기면 고스란히 고객에게 주어졌다. 이러한 서비스를 타파하기 위해서 데니 웰시는 루이스-거스너에게 서비스의 중요성을 일깨워 주었다. 서비스 회사란 제품만 유지, 보수해주고 고객에게 컴퓨터 코드나 맞춰 주는 그런 것이 아니라 시스템을 만드는 일부터 구성 체계를 정비하는 일, 컴퓨터를 사실상 관리하고 운영하는 일에 이르기까지 고객을 위한 모든 서비스를 제공하는 것이라고 어드바이스를 하였다. 이처럼 서비스란 기업의 마케팅과 연관이 되어 있다.그리고 기업 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부라는 것을 IBM의 모든 직원에게 명백하게 인식하게 하였고 일차적인 판단 기준은 고객만족과 주주이익이다.네번째, 관료주의 최소화하고 생산성에 초점을 맞추는 진취적인 조직으로 운영한다.다섯번째, 전략적 비전을 놓치지 않는다.여섯번째, 시급함을 인식하여 사고하고 행동하라.일곱번째, 유능하고 헌신적인 사람들은 일이 일어나게 만든다. 특히 그들이 한 팀으로 협력하여 일할 때에는 더욱 그렇다.여덟번째, 전 직원 필요와 우리가 속한 공동체의 필요에 민감 해야 한다.이러한 원칙들을 만들어 놓고 가만히 있다면 제자리에서 빙빙 도는 셈이 된다. 이 원칙들을 행동으로 옮길 동기가 필요할 것이다. 나는 기업 문화는 보이지 않는 무형가치라고 생각한다. 기업문화는 그 기업의 경영관과 가치관을 반영하는 사내 분위기, 계층적 구조, 윤리적 개념 등을 포괄한다. 기업에 문화가 없으면 즉, 無 숨쉬지 않는 인간. 즉, 마네킹으로 비유할 수가 있을 것이다.이처럼 IBM의 경영 전략과 문화 등을 우리는 보았다. 그럼 IBM이 우리에게 주는 교훈과 시사점에는 무엇이 있는가? 여러 가지가 있겠지만 나는 몸소 실천하는 리더십이 제일 중요하다고 생각한다. 기업을 경영하는 것 중에서 가장 중요한 것이 리더십이다. 리더십은 열정(熱情)을 가지고 그 열정을 보여주고 열정으로 살고 열정을 사랑해야 한다. 특히, 몸소 실천하는 리더십은 조직 구성원들에게 자주 나타날 수 있는 것이 특징이다. 경영자가 직접 작업복을 입고 현장에 투입하여 매일 매일 직원들과 같이 일에 대해 열정을 가지고 일을 한다면 직원들도 본 받을 것이다. 그리고 만약에 직원이 실수를 하였을 경우에 편애하는 것보다 그 실수에 대해서 긍정적으로 신뢰를 쌓을 수 있도록 하면 경영자에 대한 존경심과 직원에 대한 충성심이 상승될 것이다. GE의 회장인 잭 웰치도 전설적인 경영인으로 알려져있다. 잭 웰치는 강직한 경영인으로도 정평이 나 있기도 하다. 경영인들이 일에 대해서만큼은 강직한 면을 보이고 사람을 대할 때에는 온순한 면을 보여서 작업 문화, 기업 문화에 활력소가 되었으면 한다.여기서 코끼리를 무엇일까?

경영/경제| 2006.05.11| 6페이지| 1,500원| 조회(562)

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