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[생산관리]더 골 1 (The Goal)

생 산 관 리 report~ 더 골 Ⅰ (The Goal) ~교수명어 윤 양 교수님학 과회계재무시스템학 번2 0 0 1 1 1 0 3 1성 명권 세 형제출일2006. 6. 21사실 SCM기법에 대한 책들은 많지만, 섣불리 읽고 이해하기에는 일반인들에게는 조금 어려울 것이다. 그나마 쉽다고 생각되는 유통ㆍ판매서비스보다 더 어려운 것이 생산제조업의 그것일 텐데, 「더 골」은 읽기 쉬운 소설의 형태를 빌려 우리에게 보다 쉽게 접근하고 있었다. 그래서 이 같은 시도가 보다 많은 사람들로부터 주목과 찬사를 받게 된 이유가 아닐까?「더 골」1편은 TOC(제약자원 이론)을 통한 위기극복을 중점적으로 그 과정과 해결의 모습을 전하고 있었다. 알렉스라는 주인공을 통해 그 주변인들과의 협력과 갈등의 모습들도 주의 깊게 보면 좋을 것 같다.이야기는 주인공 알렉스 로고의 평범했던 출근이 어긋나면서부터 - 본부장 빌 피치의 등장 - 시작된다. 알렉스가 출근하기 전 새벽같이 온 빌 피치 본부장은 이미 알렉스의 공장을 들쑤셔 놓은 상태였다. 공장을 들어서면서부터 직원들에게 불평을 늘어뜨린 빌은 알렉스가 찾아오자 자신이 찾아온 이유를 이야기한다. 빌은 버키 번사이드사의 ‘주문번호 41427’ 주문이 무려 7주나 납기일을 넘겨, 간밤에 버키 사장에게 심한 독촉을 받았다는 것이다. 알렉스는 그저 늘 있는 납기지연일 뿐이라 여긴다. 하지만 가벼이 여긴 알렉스의 생각은 빌의 한 마디에 깨져버린다. 3개월의 유예기간……. 그 사이에 적자를 흑자로 돌리지 못하면 알렉스의 공장을 폐쇄시키겠다는 것이었다.알렉스는 빌이 떠난 자리에 멍하니 있다가 시찰을 나선다. 머릿속은 대체 어떻게 해야 할지의 생각으로 복잡하기만 했다. 빌은 도와주러 온 것 같지 않았다. 오히려 빌이 간 후로 공장 내부는 직원들의 불평, 노조의 반발, 핵심 기계의 고장 등의 문제가 생겼다. 알렉스는 찬찬히 그동안의 공장을 떠올려 보았다. 공장은 ‘보통/긴급/초긴급/즉시 작업요함’ 등의 등급으로 나누어 우선순위를 매겨 작업을 하였다. 공 작업환경, 조금은 양보적인 태도의 노조뿐일 텐데……. 왜 우리 공장은 경쟁력을 잃어가는 것일까? 고심하던 알렉스는 본사 회의에 참석할 일이 생기고, 회의 도중 알렉스는 2주전의 스승 요나 교수와의 우연한 만남을 떠올리게 된다.요나 교수는 알렉스가 석사 과정을 받던 중 만난 스승이다. 우연히 공항에서 만난 그들은 알렉스의 공장에 대한 이야기한다. 알렉스는 몇 마디 밖에 하지 않았는데도 요나가 공장 일을 훤히 아는 것이 신기할 따름이었다. 이런 저런 이야기 속에서 요나는 공항을 떠나기 전에 알렉스에게 묻는다.‘생산성이란 무엇인가?’알렉스는 생각 끝에 뭔가 완성한다는 것이 아니냐고 말한다. 요나는 기업의 목표를 기준으로 무언가를 완성시키는 것이라고 정리해준다. 그리고 생산성이란 한 회사가 그 회사 목표치에 다가가는 일련의 행위라고 생각한다고 말한다.요나와의 회상에서 깬 알렉스는 회의를 마치고, 다시 공장 일을 염려했다. 어찌해야 공장을 개선시킬 수 있을까? '기술적 우위! 최첨단 기술을 보유한다면 시장점유 가능성은 더욱 확고해질 것이다. 기술 발전의 속도에 보조를 맞춰야 한다.' 알렉스가 그런 생각을 하던 중, 그의 눈에는 재고품이 산더미처럼 쌓인 창고가 들어왔다. 결국 알렉스는, 공장의 목표는 완제품을 만들어 창고에 쌓아두려는 것이 아니라 돈을 벌어야 함을 깨닫는다.빌이 찾아왔던 이후부터 알렉스는 줄곧 스태프들과 많은 회의를 가졌다. 요나 교수에게서 얻은 지침들과 단서들을 가지고 공장의 문제점들을 되짚어 보고 해결을 시도하는 회의였다. 예를 들면 루이스(회계사)는 기업의 실적 평가에 있어서, 단 하나의 절대적인 경제적 추정지표로는 부족하며 상대적인 지표 또한 필요하다고 했다. 예를 들면 순이익을 보더라도 투자비용과 함께 고려해야 한다는 것이었다. 단지 요나 교수의 지시에 따르는 것이 아니라 그들 나름대로의 노력을 거쳐 해결방안을 모색해 나가는 것이었다.힘에 부치던 알렉스는 기회가 닿을 때마다 요나 교수와 연락을 취하려 한다. 요나는 물리학자이면서도 어떻게 이런 하며 책을 읽다가 주인공처럼 ‘아!’ 하고 공감을 한 부분이 나왔다. 궁극적인 목표는 바로 ‘돈을 버는 것’이었다.그랬다. 그들은 돈을 벌기 위해 공장을 돌리고 있었다. 즉, 알렉스의 말마따나 투자 수익률과 현금유동성을 증대시키는 동시에 단기순이익을 증대시키는 것이 목표였다.요나는 이에 3가지 지표를 새로이 정의한다. 현금창출률은 회계학의 공헌이익과 비슷한 말로써 판매를 통한 돈의 창출을 말하며, 재고는 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는데 투자한 총액을 뜻하며, 운영비용은 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생되는 비용을 뜻한다고 말한다.필시 요나는 알렉스에게 획기적인 아이디어를 던져주고 있었다. 그러나 그것은 모호한 해답이 아니었다. 너무도 상식적인 그러나 전혀 예상치 못한 것들이었다.다시 요나를 만나러 간 알렉스는 새로운 이야기 속에서 골몰하고 있었다. 요나의 말대로 생산력이 좋은 기계를 들여서 풀가동시킨다면, 규모의 경제가 실행되어 단가는 낮아지고 생산속도도 빨라져야 할 텐데, 왜 공장은 침체되어 가는가?요나는 알렉스에게 과잉재고가 얼마나 되는지 물었다. 그리고 그것들을 해결하기 위해서 반드시 초과인력이 투입되어야만 초과분의 제품이 생산될 수 있는지 물었다. 알렉스는 그제야 느낀다. 아!'기계는 절대로 혼자 굴러갈 수는 없다. 결국 사람이 제품을 생산하는 것이었다.' 따라서 과잉재고를 창출하는 것은 기계가 아닌 사람일 수밖에 없음을 알아차린 것이었다.이어서 요나는 ‘균형 잡힌 공장’에 대해 설명하였다. Balanced plant란 시장 수요와 공장 생산능력의 정확한 균형을 뜻한다고 하였다. 하지만 실제로 그런 수준을 달성하려는 것은 공장이 망해가는 길을 걷는 것이라고 알려주자 알렉스는 깜짝 놀란다. 균형 잡힌 것이 나쁘다? 왜 그런지 그 의문점은 더해갈 뿐이고, 알렉스 못지않게 책을 읽는 나 또한 궁금하기만 했다.알렉스는 균형을 넘어서서 생산능력을 키우면 비용이 증가되어 운영비용을 줄일 수가 없으며, 반대로 균형에 못 미쳐서 생산능력이 저하되속적 사건과 통제적 사건의 문제였다.그러던 어느 주말, 알렉스는 아들과 약속한 하이킹을 가게 된다. 부대장의 부재 때문에 할 수 없이 알렉스가 대원들을 이끌게 되었다. 그리고 이 책의 중요한 전환 포인트인 내용이 시작되었다.대원들의 행렬이 이어졌지만 시간이 갈수록 선두와 후미의 간격이 벌어지며, 좀처럼 변화를 주어도 후미가 따라오지 못하거나 예정된 코스를 제시간에 통과하지 못했던 것이다. 알렉스는 평균속도를 산출해 보았고, 허비라는 아이가 제일 느리게 걷기 때문에 전체흐름이 깨지고 있음을 알게 된다. 대열은 선두의 ‘론’이라는 아이의 속도에 따라갔지만, 허비에 의해 간격은 계속 벌어졌다.알렉스는 허비를 맨 앞에 선두로 세우고, 전체 대열을 허비의 속도에 따르게 하였다. 속도는 다분히 느려졌지만, 뒤처지거나 앞서거나 숨이 가빠지는 대원들은 생기지 않게 된다. 더불어 허비가 매고 있던 무거운 짐들을 풀어 아이들이 나눠들게 하자 거의 2배에 가까운 속도로 전진할 수 있게 된다.공장으로 돌아온 알렉스는 하이킹에서 배운 교훈을 직원들에게 들려주고 공장의 문제점들을 짚어보기 시작한다. 앞서 하이킹에서는 허비가 과도한 부담(무거운 배낭)을 지고 있어서 전체 흐름을 더디게 했었기에, 공장의 어느 부분에 허비와 마찬가지의 ‘과도한 부담’이 주어지고 있는지 찾게 된다. 이에 요나 교수는 허비와 같은 존재가 병목현상을 띄는 것이라 알려준다. 그랬다. 아무리 생산능력이 좋아도 그 공정 중 어느 한 곳의 처리효율이 떨어지면 전체에 정체현상이 생기게 되고, 결국 재고가 쌓이는 것이었다. 요나 교수는 공정과정을 살펴 제약자원(병목지점의 생산자원)과 비제약자원(비병목지점의 생산자원)을 가려내어 전체 시스템의 최적화를 꾀할 것을 말한다. 아울러 시장수요와 생산능력을 비교했을 때 똑같아서는 안 되며, 생산능력은 시장수요보다 조금 작아야 나중에 수요가 줄더라도 손해를 보지 않는다고 말한다.알렉스와 직원들은 기계의 생산능력을 비교했을 시 맨 마지막의 기계 생산력이 제일 높아야함을 알게 되고, 그 확실했으나, 기존 기계들의 수가 더 많았으며 대체된 NCX-10이 단 한대뿐이다보니 병목현상이 생긴 것이었다. 또한 계속된 조사 결과, 열처리 공정과 같은 추가적인 병목지점을 찾게 된다. 꼭 거치지 않아도 될 부품들이 열처리 공정을 받기 위해 몰리다보니 작업시간에 gap이 생기는 것이었다. 이는 예정된 작업량에 큰 편차를 가져준 결과가 된다. 요나교수는 이에 한 가지 더, 품질관리는 병목자원의 전(前)단계에서 이루어져야 함을 시사했다.만약 병목자원의 뒷 단계에서 품질검사를 실시하게 된다면, 불량품까지 병목자원을 거치게 되는 셈이므로 불필요한 검사가 실시된다는 것이다. 때문에 병목자원에 의해 공장가동이 1시간 정지되는 것은 곧 공장 전체가 1시간동안 정지되는 것과 같은 손실을 가져다주는 것과 같다고 일깨워준다.새로운 시도들이 계속되었다. 처음엔 녹색/적색의 꼬리표에 의한 작업순위도 시도하였다. 하지만 또 다른 문제가 닥쳐왔다. 제약공정의 처리능력을 무시하고 납기순서에만 근거해 제약부품용 원자재를 지속적으로 투입한 결과로 새로운 병목 자원이 등장하게 된 것이다. 이를 해결하기 위해서는 비병목 자원의 생산 속도를 병목자원의 속도에 맞추어야 했다. 원자재 투입을 하기 위한 정보를 로프로 생각하고 이를 위해 컴퓨터 시스템을 도입하여 효과적으로 최신 정보를 각 공정에 전달함으로써 정확한 원자재 투입을 이루었고 출하 시점을 정확하게 예상하게 되어 협상에 유리한 위치를 확보했다.원자재가 입고돼서 완제품으로 생산되기까지에는 작업준비시간, 가공시간, 대기시간, 유휴시간이 소요된다. 병목 자원에서의 낭비되는 1시간은 전체 시스템에서 1시간이 낭비되는 것과 같지만, 비병목 자원에서의 절감된 시간은 그저 그 공정에서만 절감된 시간이라는 발상에서 1회 작업량을 절반으로 줄이는 노력을 시도한다. 이를 통해 대기 시간과 유휴시간을 절반으로 줄이게 되었고, 결국 총생산 시간을 단축시키고, 리드타임을 짧게 만들어 정확한 수요 예측을 통해 고객들의 주문에 빨리 대처할 수 있는 경쟁력을 만들었다.

경영/경제| 2006.06.16| 5페이지| 1,500원| 조회(460)

The Goal, 더골, 엘리 골드렛, Eliyahu M. Goldratt

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