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[서비스마케팅] 티켓몬스터의 서비스마케팅 사례 분석 평가A+최고예요

TicketMonster Social CommerceContents선정동기 및 연구방향 회사 소개 SWOT 분석 STP 분석 7P 분석 5P 문제점 및 제언 결론Ⅰ. 서 론Ⅱ. 본 론Ⅲ. 결 론회사소개상황분석 및 포지셔닝7P2010년의 화두 'TGIF' (Twitter ㆍ GoogleㆍIphoneㆍFacebook)--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개상황분석 및 포지셔닝7P--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------소셜 미디어의 급속한 발전 SNS가 가미된 '소셜 커머스'제언 및 결론선정동기 및 연구방향소셜 커머스SNS+ Commerce'트위터'나 '페이스북' 등의 소셜-네트워크 서비스(SNS)를 활용한 온라인 공동구매 방식회사소개상황분석 및 포지셔닝7P--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------소셜 미디어의 급속한 발전 SNS가 가미된 '소셜 커머스'국내 스마트폰의 이용자 수의 급격한 증가 추세 소셜 커머스의 잠재 고객층 증가제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개상황분석 및 포지셔닝7P소셜 미디어의 급속한 발전 언 및 결론7P선정동기 및 연구방향티켓몬스터 수익 구조--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------회사소개상황분석 및 포지셔닝제언 및 결론7P선정동기 및 연구방향상황분석 및 포지셔닝회사소개티켓몬스터 SWOT 분석--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------선도 기업 - 시장 선점효과 - 많은 회원 수 확보(딜 Power 높음) 브랜드파워 1위 - 신뢰도, 인지도 높음 전국적 사업망 구축 - 다양한 지역 고객을 확보 관리 사업특성상 장점 보유미흡한 브랜드 관리 (상품권 분쟁 요소잔재) 순수 벤처로서의 한계점 경쟁사와의 차별성이 미흡 제휴 업체와의 수수료 및 할인범위 조율 필요TGIF 확산 - 이용 잠재고객 증가 트위터 이용한 마케팅 확산속도 빠름 - 즉각적인 반응 측정과 효과 현재 이슈가 되는 사업 - 언론의 주목 = 홍보효과시장 매력성 낮은 진입장벽 - 현재 30여 개 업체의 경쟁 과열 상태 대규모 자본을 가진 대기업 시장진입 선도업체로서의 부담감과 위험제언 및 결론7P선정동기 및 연구방향상황분석 및 포지셔닝회사소개티켓몬스터 STP 분석------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝전자매체(온라인 웹사이트 )를 통해 서비스를 전달 (www.ticketmonster.co.kr)제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개티켓몬스터 7P 분석 - Place--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝- '쿠폰 모아' 어플 제공모바일 (스마트폰) 사이트 어플 통한 구매 (http://m.tmon.co.kr)제언 및 결론활발한 광고집행 다양한 촉진전략선정동기 및 연구방향회사소개티켓몬스터 7P 분석 - Promotion--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개티켓몬스터 7P 분석 - Promotion--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝활발한 광고집행제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개티켓몬스터 7P 분석 - Promotion------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝티켓몬스터 7P 분석 – Process소비자 구매 과정제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝티켓몬스터 7P 분석 – Physical Evidence웹 페이지의 물리적 증거- 최대한 심플 : 정보와 구매에 집중할 수 있도록 함 - 배치에 중점클릭하면 바로 구매 가능하게 위치제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝티켓몬스터 7P 분석 – Physical Evidence실제 서비스 제공받는 점포의 물리적 증거상세정보, 실사제공을 통하여 간접적 확인 가능하도록 함제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7P상황분석 및 포지셔닝티켓몬스터 7P 분석 – People제언 및 결론내부고객 외부고-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------제언 및 결론상황분석 및 포지셔닝티켓몬스터 단기적 제언 – People7P- 문제 발생시 고객 대응 순서(일관적인 서비스 제공 이뤄지도록)내부고객(직원)전문적인 직원교육 매주 실시 체계적인 매뉴얼 제작 - 배포제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------제언 및 결론상황분석 및 포지셔닝티켓몬스터 단기적 제언 – People7P고객 세분화를 통한 체계적인 고객 관리효율성 증대외부고객(제휴업체, 최종소비자)- 가입 시, 관심분야에 체크 항목을 통해 사전에 관심분야 정보 수집 - 주로 구매하는 상품의 카테고리를 추적해 관심분야 정보수집 그에 맞게 메일, 문자 메시지 등 정보제공 [스팸으로 느껴지지 않도록 사전에 방지효과 + 필요한 정보만 제공]제언 및 결론선정동기 및 연구방향회사소개--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------제언 및 결론상황분석 및 포지셔닝티켓몬스터 단기적 제언 – Promotion7P주요 타겟에 맞춘 맞춤형 프로모션 수행비효율적 Promotion티켓몬스터의 주요 타깃 중 20대 초중반 여성을 대상으로 한 전략 - 효율성 증대 및 직접적 효과기대 ex) “여대생을 위한 프로모션 실how}

경영/경제| 2011.03.19| 41페이지| 3,000원| 조회(1,395)

서비스, 사례분석, 서비스마케팅, sns, 그루폰, 소셜커머스, 티켓몬스터, 위메프, 소셜쇼핑

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[경영전략론] 메디슨의 도전과 실패 (메디슨 기업조사)

조원 :설립 당시실패 이후 (2005~)현재기술에 의한 세계 도전2006 Global Top 4' '2010 Global No. 1'2012 Triple51985년 초음파 진단 전문 업체로 출발 KAIST 출신연구원 7명, 자본금 5000만원 1996년 주식시장에 상장. 국내 증시 사상 최고의 신주거래가격 1997년 세계 최초로 3차원 초음파 진단기 출시 1998년 본격적인 벤처 투자 시작 1999년 코스닥 열풍. 투자 벤처 기업의 주가 급등 초 우량 기업으로 자리 잡는 듯 2000년 '코스닥 폭락' 투자 기업의 주가 하락 2001년 구조조정 위원회 출범성공 핵 심 역 량 우수한 인력 과감한 연구개발비 투자 앞선 업체와 인수합병- 시너지효과 공동체의식에 기반한 조직문화실패 2000년 4월 미국NASDAQ의 몰락 이후 인터넷 벤처를 비롯한 기술주에 대한 가치가 과대평가 반성 - 메디슨 심각한 유동성 위기 2002년 1000억원이 넘는 순손실 - 과외사업인 벤처투자에 더 주력 2002년 1월 부도1. 이민화 회장의 방만한 경영 - 대외적인 찬사와 이에 대한 자기 합리화로 '자신이 최고'라는 믿음을 갖게 되고 주변의 많은 이해 관계자들에게 '싫으면 말고'식의 행태를 보여 주위 사람들을 적으로 만듦. 2.'벤처 연방제'라는 무분별한 투자 - spin-off방식과 '메디슨 연방'이라 불리는 23개 계열사와 40여 개의 투자 기업으로 초대형 기업체를 구성하여 문어발식 투자를 시행함. 3. 차입금 관리 실패 - 2000년 10월 코스닥 시장 폭락과 함께 벤처 거품의 후유증을 끝내 극복 하지 못하고 2002년 1월 29일 최종부도. 4. 뒤늦은 구조조정의 실패 - 메디슨은 유동성 위기를 계속 부인하며 버티다 부채비율이 407%까지 올라가고 자회사인 크레츠테크닉의 보유지분 전량을 GE에 매각하는 등 자금마련에 힘썼지만 영업상황이 개선되지 않아 발 빠른 위기관리에 실패메디슨의 spin off방식을 이용한 투자개념도(2000년 메디슨 연방자료)글로벌 의료기기 전문회사를 향한 재도약 : 기술혁신을 통한 초음파 시장을 선도하며 글로벌 의료기기 전문회사를 향한 재도약1) 불필요한 투자와 조직 비대화 방지 - 사업 구조를 전면 재검토하여 사양사업분야를 정리 2) 첨단기술 개발에 주력 - R D에 대한 계속적인 투자와 과거 고급인력을 확보하여 무형적 자원을 확대 3) 커뮤니케이션 시스템 구축 - 메디슨 본사와 지역공장, 영업망 사이에 실시간 정보교환과 지식축적이 가능한 시스템을 구축하여 조직의 유연성 높임 4) 기업이미지 쇄신 - 실추된 기업이미지 쇄신을 위해 적극적인 마케팅과 홍보, 판촉활동에 전념5) 조직구조의 개편 - 과거 비관련 다각화와 같은 문어발식 경영을 쇄신 - 인력을 적시적소에 배치할 수 있는 커뮤니케이션 체계 구축 6) 정보시스템의 보완, 강화 - 의사결정의 신속/정확성 중시, 변화하는 시장 환경에 빠른 신제품 출시 7) 강력한 리더십 등장 - 기업 구성원들에게 동기부여를 시키고 벤처에 대한 확고한 신념을 가진 CEO재도약 이후 매출의 변화매출액 2300억 원, 영업이익 441억 원 기록 회사 전성기였던 2000년 매출액 2074억과 영업이익 62억원을 뛰어넘는 수준! 2002년 부도를 맞은 후 7년 만에 재기에 성공 세계 시장 점유율도 2008년에는 8%까지 끌어올림재도약 후 수상이력2006 한국서비스대상 최우수상 수상 대한민국 기술대전 산업자원부 장관상 수상 2007 Frost Sullivan 의 경쟁전략 리더십 어워드 수상 2008 발명의 날 '대통령 표창' 수상 한국 노사협력 대상 '국무총리상' 수상 국가경쟁력 대상 '지식경제부 장관상' 수상 한국서비스대상 '고객만족경영대상' 2009 한국서비스대상 '경영혁신대상' 국가경쟁력 대상 '지식경제부 장관상' 수상'글로벌 의료기기 전문기업' 비전달성 위해 사업영역 확대 국내 의료기기 벤처회사의 해외판매 교두보 역할 헬스케어 토탈솔루션을 제공 해외영업 인프라와 브랜드 인지도를 통해 수출확대 도모 전세계 12개 법인, 100여개의 해외 판매망 구축메디슨 헬스케어히브리어로 생명의 나무를 뜻하는 에쯔하임 센터 의료 비즈니스와 학술 교류의 장 국내 의료산업 발전에 기여 에쯔하임 센터 활성화를 통해 한국 의료기기 산업의 리더로서 책임을 다하겠다는 의지메디슨 의료컨벤션센터상해 메디슨미국, 일본, 독일, 중국 등 10개의 해외법인설립 세계 90여 개국에 110개의 강력한 글로벌 네트워크 구축 상해 메디슨 1992년 설립, 매년 성장율 20% 달성 메디슨 상해공장은 연간1,200대 가량의 초음파 진단기 생산 한국부품과 중국에서 조달한 부품을 결합해 조립생산 중국 내 직접 합자 회사를 설립하여 현지 생산과 영업을 총괄서울시립아동병원과 강릉 효도마을에서 자원봉사체험 통해 사랑 나눔 실천 의료봉사와 함께 사회 나눔 운동에 동참, 1% 기부 서약 '베풀러'가 아니라 '배우러' 봉사활동 떠난 의대생들메디슨, 청년의사 자원봉사 체험캠프질문 있으십니까?? ^_______^메디슨 공식 홈페이지 http://www.medison.com/kor - http://blog.dreamwiz.com/whdrbs0726 - In my mine 신문 - 매일경제 2002,01,29 [메디슨, 무분별한 투자 방만한 경영으로 좌초] 발췌 - 국민일보 2002,01,29 ['벤처 신화' 메디슨 최종부도] 발췌 매일경제 2010,02,04 [벤처 `빛과 그림자` 다 겪은 이민화 前 메디슨 회장] 발췌 - www.hani.co.kr/.../004*************91404666.html - www.chosun.com/site/data/.../2009110501266.html - www.donga.com/fbin/output?n=200904030052{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.04.04| 16페이지| 2,000원| 조회(256)

경영전략, 경영전략론, 벤처, 의료, 메디슨, 기업분석, 제약, 의료기기, 제약업체

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[국제 경영] 하이얼에게 한국 시장은 어떠한 의미인가?

중국의 떠오르는 별 하이얼,하이얼에게 한국 시장은 어떠한 의미인가?< 목 차 >Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론1. 하이얼 소개2. 국내 가전 시장의 현황과 전망3. 하이얼 코리아의 부진 원인4. 하이얼 코리아의 가능성과 전망Ⅲ. 결론1. 하이얼 코리아의 향후 모색 방향2. 한국 시장의 의미AppendixReferenceⅠ. 서론하이얼 코리아, 국내 가전 시장 진출의 진정한 목적은 무엇인가?하이얼 "2010년 국내 가전 3대 브랜드 진입"중국 최대 가전기업인 하이얼이 오는 2010년 한국 시장 3위 진입을 선언하고, 올해부터 본격적인 공세를 펼친다. 지난 2004년 국내 법인 설립후 특유의 가격경쟁력을 앞세워 와인셀러·미니냉장고 등 소형가전과 일부 생활가전 제품으로 소리없이 잠식해왔으나 향후 출시 제품군과 유통망, 사후서비스(AS) 등 사업기반을 공격적으로 강화하면서 국내 시장에서 삼성·LG 양강 구도를 위협하겠다는 기세다.하이얼코리아(대표 이극로 www.haiernet.co.kr·사진)는 올해 대형 가전과 빌트인 가전 등 신제품을 대거 출시해 국내 종합가전기업으로 도약하는 원년으로 삼겠다고 27일 밝혔다.하이얼코리아는 우선 올해 주력 제품인 에어컨·LCD TV 외에 하이얼 브랜드의 빌트인 가전과 42인치 이상 대형 LCD TV·프리미엄 패밀리룩 가전 등을 새롭게 선보이기로 했다. 이를 위해 최근 후드·쿡탑·냉장고 등 빌트인 제품군을 확보하고 국내 판매를 대행할 협력사 모집에 들어갔다.또 최근 홈쇼핑 등을 판매중인 42인치 LCDTV 외에 지난달부터 국내 업체인 트라이뷰로부터 공급받은 42인치 PDP TV의 판매를 개시했으며 46인치, 47인치 LCD TV 등도 추가로 출시할 예정이다.특히 하이얼코리아는 오는 2008년 북경 올림픽을 겨냥한 ‘올림픽 모델’을 연말께 국내 시장에도 선보여 내수 고객들을 사로잡겠다는 전략이다. 올림픽 모델은 TV·에어컨·냉장고·세탁기·와인셀러 등 기존 제품을 와인 색상의 프리미엄 패밀리룩 디자인으로 재구성한 제품군이다. 이와 함께 올해는 상업용고를 폐기하도록 한 하이얼의 일화는 매우 유명하다. 장뤼민 회장은 1985년 봄, 800명의 직원들을 소집하고 76대의 불량 냉장고를 일렬로 세워놓았다. 하자를 지적하고 확인한 후, 하자의 책임자들에게 앞으로 나오라고 지시했다. 그리고 하자가 난 제품은 '쓰레기'라고 말하면서 직원들에게 망치를 주면서 냉장고를 부수라고 지시했다. 근로자들은 장 회장의 결정에 충격을 받았으며, 그 누구도 그의 명령을 따르지 않았다. 장 회장은 직접 망치를 집어 들고, 먼저 냉장고를 부수었다.‘6시그마 방식을 이용한 오차 허용치 제로’1984~1991년까지 7년 동안 장 회장은 오직 제품의 품질을 높이는 데 주력했고 그 중에서도 냉장고의 품질을 개선하는 데 전력을 기울였다. 그는 업계에서 요구하는 표준보다 더 높은 표준을 세웠다. 장 회장은 먼저 ‘오차 허용치 제로’를 마음속에 새기고 완벽한 제품을 생산하는 것이 회사의 목표이자 책임이라는 생각을 직원들에게 끊임없이 설파했다. 대부분의 기업들이 ‘생산 후’ 품질 확인에 중점을 두는 반면, 하이얼은 전적으로 ‘생산과정’에 중점을 뒀다. 이를 정착시키기 위해 그는 6시그마 방식을 이용했다.6시그마 개념은 1980년대 모토로라 사에서 개발되었으며, GE의 CEO인 잭 웰치에 의해 유명해졌다. 6시그마를 달성하려면 한 공정에서 생산하는 제품 100만 개 중 불량품이 3.4개를 초과하면 안 된다. 즉 거의 완벽한 실적을 겨냥한 데이터 경영 시스템인 것이다. 장 회장이 이를 사용하는 주된 목표는 직원들의 마음속에 제품 품질의 중요성을 심어주기 위한 것이었다. 이를 통해 하이얼 제품의 브랜드 네임을 굳힐 수 있다고 믿었기 때문이다.‘오차 허용치 제로’를 통해 198년 출시된 칭다오-리페르 냉장고는 별 4개 품질등급을 받고 곧 중국 시장을 휩쓸었다. 1988년 중국 내 냉장고 품질대회에서 금상을 획득했고, 칭다오-리페르 냉장고는 중국 내에서 안정된 브랜드네임으로 자리를 굳혔다. 1991년 이래로 하이얼은 세탁기, 냉동고, 에어컨, 전자렌지, TV 측면으로 현지인을 고용하고 현지에 공장을 세우고 현지 시장에서 제품 판매를 촉진함으로써 외국에서의 사업운영을 현지화하는 일이다. 현지인들이 현지 시장과 사람, 심리를 잘 아는 만큼 일을 더 잘 처리할 수 있고 법, 세금 및 외국 브랜드에 대한 저항감 등과 같은 지역문제와 이슈를 보다 효율적으로 처리할 수 있다고 생각했기 때문이다.‘어려운 시장 먼저, 쉬운 시장은 나중에’대부분의 기업들은 글로벌 시장에 진출할 때, 단계별접근법 혹은 ‘먼저 쉬운 시장, 나중에 어려운 시장’ 접근법을 채택한다. 하지만 하이얼은 글로벌 시장에 진출하는 기본 전략을 ‘먼저 어려운 시장으로, 나중에 쉬운 시장으로’(선난후이(先難後易))에 맞추었다. 처음에는 보다 엄격한 진출 필요조건을 갖추고 시장에 진입했다가, 나중에는 보다 용이한 진출 요건으로 시장에 진출하는 것을 의미한다. 힘든 시장은 기본적으로 선진국 시장이며, 쉬운 시장은 개발도상국 시장이다. 장 회장은 하이얼이 이미 미국이나 유럽 같은 선진국 시장에서 브랜드 네임을 쌓았다면, 쉬운 시장을 공략하는 것은 훨씬 더 쉬울 것이라고 생각했다. 실제로 이러한 전략은 하이얼에 중국 내부의 경쟁을 겪지 않은 채, 곧바로 단단한 선진국의 호두껍질을 쪼갤 수 있는 기회를 제공해줬다.‘한 번에 한 가지의 제품만 출시’하이얼은 동시에 여러 가지 제품보다는 한 번에 한 가지의 제품만을 출시하는 전술로 힘겨운 시장에 진출했다. 하이얼은 유럽 시장에서, 특히 프랑스와 이탈리아에서 먼저 에어컨을 출시했다. 그곳의 에어컨 시장은 상대적으로 새로운 시장이었기 때문에 일본산, 한국산 혹은 중국산 제품의 큰 차이는 없었다. 하이얼은 이런 시장에서 브랜드 인식을 세운 다음, 냉장고와 세탁기로 서서히 접근하기 시작했다. 선진국 가운데서도 독일은 진출 요건이 매우 까다로운 국가였다. 하이얼은 독일의 요구조건을 충족시킨다면 다른 나라에서도 큰 어려움 없이 요구조건을 충족할 수 있을 것이라 생각했고 일 년 반 동안 독일을 벤치마크로 실험했다. 처음에는 ‘일본 냉장고도제품들의 공식집계 결과가 발표되지는 않았지만, 삼성과 LG 양사의 점유율이 일반적으로 95%를 상회하는 모습들을 보이고 있다. 직속 대리점을 통한 강력한 유통망 장악 이외에도 프리미엄 브랜드 제품 전략, 본사에서 관할하는 물류 시스템, 각 지역마다 위치한 자사 A/S센터 등이 삼성과 LG의 양강 구도를 견고히 하는 데 힘을 싣고 있다.2-3. 변화하는 환경앞서 살펴본 것처럼 우리나라의 가전시장은 두 대기업의 절대적인 영향력 하에서 움직이고 있다. 그러나 정보통신과 가전 기술의 발전은 흔들리지 않을 것 같은 삼성과 LG중심의 구도를 조금씩 바꿀 것을 요구하고 있다. 이러한 변화의 추동력은 인터넷 시장의 등장, 빌트인 제품의 수요 증가, 컨버전스 제품의 활성화 등이 있다. 이러한 환경적인 변화들은 삼성과 LG를 제외한 중소 가전업체들의 틈새시장 공략은 물론, 고전을 면치 못하고 있는 하이얼을 위시한 외산 가전 업체들에게 한국시장에서의 가능성을 보여주고 있는 것이다.- 인터넷 시장의 성장- 인터넷 오픈마켓 G마켓(www.gmarket.co.kr)에서는 전세계 및 국내 LCD TV 시장 1위인 삼성전자를 누르고 중소 TV 메이커인 ‘새찬TV(대표 박백서)’가 지난 한달간 1위에 올라섰다. 역시 PDP TV에서도 국내 중소 제조업체인 TDS네트웍스(대표 양종희)의 제품이 최근 1위를 차지했다.오프라인에서는 삼성전자·LG전자가 국내 가전시장을 독식하고 있지만, 최근 주요 유통채널로 떠오른 인터넷 쇼핑몰 시장에서는 사정이 다르다.전통적인 중소기업 분야인 소형 생활가전은 물론이고 최근에는 네티즌들의 호평을 등에 업고 평판 TV와 LCD 모니터, MP3플레이어 등에 이르기까지 경쟁력 있는 중소기업 제품들이 오히려 두각을 나타내고 있다.가습기 분야도 중소기업들의 활약이 두드러진다. G마켓에서는 중소기업인 ‘TESS’의 가습기 제품은 일평균 판매량 1500여건으로, LG전자(400여건)·웅진케어스(300여건)를 압도적으로 따돌리고 최근 확고부동한 1위를 고수하고 있다.?스팀청소기는 것이 바로 이 서비스 부분이다. 하이얼 나름대로의 서비스 운영 체제에 따라 서비스 센터를 운영하고 있지만 매출이 늘어남에 따라 서비스의 수요도 늘어나는 현실에서 지금 존재하는 서비스 센터 체계와 인원으로는 국내 소비자들의 욕구를 제대로 충족시켜 주기 어려운 실정이다.3. 판매 촉진 (Promotion) - 브랜드 구축에 실패한 광고판매 촉진의 요소로는 광고, PR 등이 있다. 판매 촉진은 그 기업과 제품에 대한 소비자의 인식을 결정짓는 매우 중요한 요소이기 때문에 시장에 처음 진입하는 기업이라면 가장 먼저 고려해야 할 요소이다. 국내 가전 시장에 진출한 이 후 하이얼은 얼마나 효율적으로 판촉활동을 진행해 왔는가? 국내 가전 시장의 메이저 유통 경로는 바로 양판점이다. 하이얼의 판촉 활동이 효율적으로 이루어 졌다면 고객들은 하이얼의 제품을 양판점에서 찾았을 것이고 이는 곧 하이얼 제품의 입점을 의미한다. 하지만 현재 국내 양판점에서 하이얼의 제품을 취급하고 있는 곳은 몇 군데 되지 않는다. 심지어 하이마트에서는 하이얼 제품의 입점을 거부하는 실정에 이르게 되었다. 이는 하이얼의 제품에 하자가 있어서가 아니라 소비자들이 찾지 않았기 때문에 발생한 결과라고 할 수 있다. 결국 효율적인 판매 촉진 활동이 제대로 이루어 지지 못했다는 결론에 이를 수 있다.? 미비한 TV 광고하이얼 코리아가 국내 시장에 진출한 이후로 방영한 TV광고는 총 2편이다. 5년간 2편이라는 미비한 수치에도 문제가 있지만 더 중요한 것은 광고를 통해서 시도하였던 하이얼의 포지셔닝 기법이다. 하이얼 코리아는 시장에 처음 진입한 기업이고 게다가 중국계 기업이라는 좋지 않은 이미지를 가지고 있기 때문에 국내 시장에 하이얼의 포지셔닝을 하는데 있어 중국이라는 이미지를 탈피하는 포지셔닝을 시도해야 하는 과제를 가지고 있었다. 하지만 하이얼의 광고에 등장하는 인물은 흡사 중국인을 연상케 하는 외모를 가지고 있다. 게다가 광고의 카피 또한 크게 매력적이지 못한 것이 사실이여서 소비자들에게 크게 어필하지 있다.

경영/경제| 2011.04.04| 39페이지| 3,000원| 조회(248)

국제경영, 삼성, 국제마케팅, 기업분석, 다국적 기업, 가전, 하이얼, 중국기업, Ha..

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[조직개발과 변화관리] 마쓰시다전기의 조직개발 사례연구

차 례Ⅰ 서 론선정 동기 - - - - - - - - - - - - - -p2마쓰시타전기 소개 - - - - - - - - - - - - - -p2마쓰시타전기 연혁 - - - - - - - - - - - - - -p3Ⅱ 본 론마쓰시타전기의 조직개발 사례연구고노스케의 조직개발 사례 - - - - - - - -p3마쓰시타전기의 위기와 극복 사례 - - - - - - - -p6나카무라의 조직개발 사례 - - - - - - - -p7토의질문 및 토의내용 - - - - - - - -- - - - -p10Ⅲ 결 론- 마쓰시타전기의 조직개발과 경영혁신 - - - - - - -p17Ⅳ 참고 자료 - - - - - - - - - - - -p18Ⅰ 서 론1. 선정 동기2001년을 전후하여 극히 부진했던 일본 전자기업들의 실적이 최근 들어 크게 개선되었다. 그 중 특히 강도 높은 개혁을 실시했던 마쓰시타의 실적 개선이 두드러진다.마쓰시타는 세계 최초로 사업부제라는 조직구조를 창안해내고, 마쓰시타를 창업한 ‘마쓰시타 고노스케’는 ‘살아있는 경영의 신’이라 칭송될 정도의 훌륭한 경영능력으로 마쓰시타를 세계 초일류 기업의 반열에 올려 놓은 일본 최고의 경영자이다. 그러한 마쓰시타는 과거의 성공에 안주하여 새 시대에 맞는 핵심역량을 발굴하고 강화하지 못하여 시대의 흐름을 타지 못한 채로 추락하게 된다.새로운 CEO로 등장한 나카무라 쿠니오는 ‘창생21’이라는 변혁 슬로건으로, 마쓰시타를 다시 태어나게 한다. 이를 위해 ‘경영의 신’ 마쓰시타 고노스케가 만든 모든 것을 부정하고 파괴하는 일부터 착수하였고 새로운 도약이 가능한 가볍고 빠른 마쓰시타를 만들어내고 있다.현재까지도 경영의 신이라 불리어지고 있는 마쓰시타의 창업자 ‘마쓰시타 고노스케’가 어떤 조직구조를 갖추고 경영했기에 성공신화를 이루고 있을까. 성공을 이룩했던 기업이 어떤 계기로 위기에 직면하게 되었을까? 또한 그 위기를 어떻게 탈피하게 되었을까 등등의 의문점을 중심으로 마쓰시타의 조직구조 측면에서 살펴보고자 한다.2. 마쓰시타타는 자신의 몸이 약해 사업부전부를 볼 수 없었기에 사업부를 제품별로 작게 쪼개어 책임자를 정해둠으로써 제품별 유능한 사람에게 경영을 맡기는 식의 방식으로 경영을 하였다.[그림1]과 같이 회사를 둘로 나눌 수 없는 경우 사업부를 나누어 각 사업부에 책임자를 임명하고 전권을 부여함으로써 그 각각을 독립 회사와 같은 형태로 운영하면 된다는 것이 바로 사업부제이다. 새로운 사업분야가 하나씩 늘어날 경우에는 각 사업부에 적합한 인재를 임명하여 제조에서 판매까지 일체의 경영권을 부여했다. 그 결과 회사 전체의 종합적인 경영능력이 높아져 더 많은 사원을 고용하고 사업 또한 더 크게 확장시킬 수 있었다.[그림 1 ]또한 고노스케는 조직구조의 개발과 함께 종신고용제와 연공서열제를 통해 조직을 경영하였다. 일본은 전통적으로 상하간의 관계는 하위자의 충성심과 상위자의 온정으로 지배되어 왔다. 이러한 관계가 조직 구성원의 조직 목적에 대한 공약과 기업의 종업원에 대한 전체적 관심에 반영되고 있다는 점에서 고노스케는 연공서열제를 도입한 것이다.1930년 당시 세계적으로 일어난 대공황은 일본까지 침투하여 많은 실업자를 낳았다. 그러나 그렇게 세계적으로 힘든 시절 고노스케는 자기 회사의 종업원을 한 명도 해고하지 않고 반나절 조업을 강행하였다. 그리고 종업원들 역시 휴일을 반납하고 회사의 제품을 들고 판매에 나서는 등 회사와 노동자가 하나가 되는 계기가 되기도 하였다. 이것으로 기업이 종업원의 인생을 책임진다는 발상이 실현된 것이다. 마쓰시타의 종신고용 경영방식은 전후에 들어서서 전 일본으로 파급되어 전후의 ‘일본식 경영’으로 발전되어 나갔다.- 마쓰시타전기의 위기와 극복 -1960년대 중반 당시의 일본경제는 1964년 개최될 도쿄올림픽을 앞두고 과열 양상을 띠고 있던 경기를 안정시키기 위해 전 해인 1963년 말부터 시중 자금흐름을 억제하는 정책이 시행되었다. 그 결과로 파생된 경기하락으로 인하여 마쓰시타도 예외 없이 1964년에는 수익이 감소했다. 더욱이 계열 판매 대리점들의 경영이라는 의식으로 자립해서 신속히 문제해결에 임해 달라는 부탁이고, 실력주의는 성별·연령·국적에 관계없이 인재를 채용하고 개인의 능력을 평가해서 대우하겠다는 의지의 표명이다. 또 인간존중은, 사원은 기능이나 능력을 살려 회사에 공헌하고, 회사는 거기에 맞게 활약할 수 있는 장을 제공하겠다는 서로의 다짐이다.이 세 원칙은 사원 한 사람 한 사람의 의욕과 실적을 공정하게 평가하는 자세를 명확히 함으로써 21세기형 인재관과 관련된 한 측면을 보이고 있다.나카무라는 사장 취임 후 간부 사, 오백 명에게 휴대전화를 나눠 주고 메일을 주고받아 화제가 된 적이 있었다. 작은 지시를 보내는 것이 목적이 아니고, 서로 수평 커뮤니케이션을 하자는 의도였다. 즉 상하 간 거리를 단축해 일 본위의 기능적인 조직풍토를 조성하고자 노력한 것이다.(3) 인재등용 조직구조 - MEDC(Mathusita Executive Development Course)마쓰시타에서는 사업부장이나 분사의 사장과 같이 한 분야를 맡길 경영자는 길러냈지만, 전체를 지휘하는 톱 경영자를 육성하지 않았다. 일의 전문화로 분업화가 진전되고 계층이 늘어나면 자신이 담당하는 일은 실수 없이 해내지만, 상의하달식 풍토에서는 안전을 도모해 상부의 지시를 기다려 움직이게 된다. 그 결과 리스크를 지고 의사결정을 해야 하는 능력, 즉 톱에게 필요한 능력은 좀처럼 몸에 붙지 않고 일개 부문장에 머무르게 된다.나카무라는 오래 기다렸기 때문에 승격시켜 준다는 식의 온정주의 인사는 인정하지 않았다. 인재등용도 경영전략의 일환이기 때문에 디지털네트워크화와 글로벌화에 대응하여 젊은이, 여성, 외국인을 적극적으로 기용하였다. 또한 경험이 최대 전문능력이 되기 쉬운 고참보다는 변화에 대한 적응력이 높은 인재에 기회를 주었다.2001년부터 시작한 'MEDC(Mathusita Executive Development Course) 주니어'라 부르는 인재등용제도가 그 한 가지이다. 각 현장의 톱으로부터 추천을 받은 38~39세의 중견사원을 30명 도입한다. 연공서열제는 직원들로 하여금 상호 책임적이고 강한 연대성을 느끼게 하였으며 그로 인해 회사에 대한 강한 충성심을 이끌어 낼 수 있었다. 회사는 이런 강한 기업문화를 통해 엄청난 경제성장을 이룩해 내게 된다. 또한 이와 함께 관대한 퇴직금, 고용보장 등과 같은 다양한 복지정책을 통해 조직 개발에 성공을 거두게 된다.이와 같이 우리는 일본의 전통적인 기업문화를 살펴보고 고노스케의 조직개발기법들이 당시 어떻게 큰 성공을 거둘 수 있게 되었는지를 짐작 해 볼 수가 있었다.토의질문 2) 마쓰시타가 기업의 경쟁력을 높이기 위하여 한 것은 무엇이었는가? 이에 대한 답변을 토대로 기업은 경쟁력을 높이기 위하여 어떠한 노력을 하여야 하는가?토의내용)앞의 사례를 바탕으로 마쓰시타가 기업의 경쟁력을 높이기 위하여 중요시 여겼던 점 중 우리는 인재육성을 중요시 했다는 것에 초점을 맞췄다.마쓰시타 고노스케는 마쓰시타전기를 창립하고 얼마 지나지 않았을 때, 직원들에게 “사람들이 너희 회사는 무엇을 만드는 회사인가라고 물으면 우리 회사는 사람을 만든다. 우선 사람을 만들고 그런 다음 전자제품을 만든다고 대답하라”고 가르쳤다. 이처럼 마쓰시타는 교육에 대한 투자를 당장의 작은 변화가 아닌 훗날 큰 성과로 돌아오게 된다는 것을 알고 인재육성에 노력하였다.마쓰시타와 같이 기업 내부에 지속적으로 핵심인재를 육성할 수 있는 시스템을 갖추고 있다면 중장기적으로 기업의 경쟁력이 증가하는 것은 물론이고, 이러한 핵심인재가 많이 육성되면 기업의 가치는 저절로 높아질 것이기 때문이다. 이렇게 높아진 기업가치는 또 다른 핵심인재들을 영입할 수 있는 경쟁력으로 작용하는 지극히 당연한 선 순환 구조를 창출할 수 있게 되는 것이다. 직원 교육비는 비용이 아니라 설비투자나 연구개발(R&D)투자처럼 기업 경쟁력을 결정짓는 투자에 속한다. 배터리를 재충전하듯 인력도 재교육시키지 않으면 효용가치가 떨어지게 된다. 그러므로 최고의 자산, 즉 인적자원 개발을 위한 투자는 어떤 명목으로도 회피해서는 곤란한 것이다 말하자면, 사업부장은 어디까지 자유로운 권한이 허용되는 것인지, 회사의 통제는 어디까지 미칠 수 있는 것인지 원심력과 구심력의 조화를 어떻게 할 것인가 하는 문제를 가지고 있었던 것이다.제품별로 성장을 추구할 수 있었던 시대에는 사업부제의 조직이 아주 적합했다. 각기 자기완결형 경영을 목표로 했어도 폐해가 거의 없었기 때문이다. 오히려 분발해서 대량생산, 대량판매를 추진할수록 시장을 확대하면서 점유율을 크게 늘려갈 수 있었다. 즉, 이 사업부제는 제품 중심의 공업화사회에 최적의 조직으로 진화해 마쓰시타에 꿈과 같은 성공을 안겨 준 것이다.하지만 정보나 통신 또는 소프트서비스 등 디지털네트워크가 키워드가 된 시대를 맞이하여 공격경영의 원동력이 되어야 할 사업부제가 반대로 수비태세를 조장하는 요인으로 변질해 버리고 말았다.기업은 개방시스템으로서의 조직이기 때문에 환경요소를 고려하고 상호작용하여 성과를 증진시켜 나가야 한다. 마쓰시타는 공업화사회에서 IT사회로 진행되기까지의 환경요소를 고려하지 않고 기존의 조직구조에 안주하여 위기를 맞이한 것이다.결국 마쓰시타는 이러한 위기를 극복하기 위해 2001년 4월부터 이루어진 부(部)와 과(課) 제도를 폐지하였다. 부(部)와 과(課)라는 고정적인 조직을 없애고 팀제로 바꿨다. 부장과 과장이 없어지면서 팀리더와 그룹매니저를 탄생시켰고, 상의하달식 피라미드형 조직을 부수었으며 수평으로 서로 얽힌 거미줄형 네트워크를 만들게 된다.토의질문 5) 나카무라 쿠니오는 사장으로 취업하면서 기존 고노스케주의에 빠져있던 기업문화 및 조직의 재 설비를 위해 구체적으로 어떠한 노력을 기울였는가? 이와 같은 노력들은 마츠시타의 전반적인 수익 창출을 꾀하였는가?토의내용)앞서 본문에서 살펴보았던 것과 같이, 창업주인 마쓰시타는 그 당시 일본에서 ‘경영의 신’으로 추앙받던 인물이었다. 그렇기 때문에 마츠시타 직원의 대부분은 고노스케주의 (고노스케의 방침을 무조건적으로 긍정, 숭배하는 태도를 의미함)에 빠져있어, 그에 대응하는 방식이나 제도는 배타적이E 1

경영/경제| 2011.03.22| 19페이지| 2,500원| 조회(467)

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[조직개발과 변화관리] 마쓰시다의 조직개발 사례 분석 ppt

나카무라 구니오의 조직개발사례 Matsushita조직개발과 변화관리 10조Contents1. Matsushita 회사 소개2. Matsushita 선정 동기3. Matsushita 조직개발 단계4. 토의 질문 1, 2, 35. 결론6. 참고문헌Matsushita 회사 소개현재 Panasonic은 세계 5대 전기기기 제조업체 세계 20대 기업중의 하나 - VHS방식의 VTR을 세계 최초로 개발 – 소니제압 및 세계시장 점유율 60% 달성 National, Panasonic, JVC,Technics 등의 상표로 전 세계에 알려짐1918년마쓰시타 전기산업 설립 – 창립주 : 마쓰시타 고노스케1927년'National' 상표명 사용하며 큰 성공1935년주식 회사로 조직을 개편하면서 산하에 9개의 분사를 설립, 다양한 전기 제품의 대량 생산에 성공하며 사업 확장1950년대급속한 기업 성장으로 세계적 가전 제품 메이커로 자리매김, 필립스사와 기술 제휴로 전자 공학 분야에도 진출1970년대방송•통신 장비와 태양 에너지 관련 제품 등 세계시장 진출1연혁1. 연혁Matsushita 회사 소개경영의 神 마쓰시타 고노스케 분권적조직구조 – 소규모 단위 중심의 '분권경영' (2) 집권화와 분권화의 혼합구조 (3) 유동적 조직구조 (4) 종신고용제 – 무해고 경영방침 (5) 사업부제 조직구조마쓰시타 경영의 근간 = “사업부제”12. 경영주 마쓰시타 고노스케의 경영전략Matsushita 선정동기2마츠시타 고노스케 고안한 사업부제 큰 성공고노스케 타계 후 경영자들의 사업부제 고수나카무라 구니오 '사업영역별 조직' 조직구조 개편환경 변화위기 직면대대적 조직개발로 세계적인 기업 'Panasonic'으로 재도약조직개발 단계3조직구조변경 사업부제 ↓ 사업영역별 조직구조변화 계획과 수행진입과계약조직문제 – 영업이익의 급격한 하락진단변화된 환경에 부적합한 사업부제 고수 ↓ 조직구조 개편 필요성 진단변화의 평가와 제도화영업이익상승영업이익매출액 대비 영업이익률마쓰시타 전기산업의 영업이익 추이영업이익 매상고 영업이익조직문제 명확히 하기 – 영업이익의 급격한 하락진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화1. 진입나카무라 구니오진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화2. 나카무라 구니오2000, Become Panasonic President '창업자 이념 외에는 모두 파괴의 대상' (본사 중심의 경영시스템 , 자체기술 확보, 조직풍토 개혁 등을 추진 )낡은 마쓰시타 전기를 파괴하고 21세기형 조직으로 재창조한 “ Rule Breaker, 나카무라 구니오”조직이 현재 어떻게 기능하고 있는지 이해하는 과정 및 변화를 위해 필요한 정보를 수집하는 과정진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화진단이란?진단 : 창업주인 마쓰시타고노스케가 최초로 도입한 “사업부제 조직”생산, 판매, 경리 등 사업운영에 필요한 모든 기능을 각 사업부에서 맡아서 수행하는 조직 제도사업부제 조직이란?사장Home Appliances생산인사재무Electronic생산인사재무Lighting생산인사재무진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화마쓰시타 고노스케의 사업부제창업주인 마쓰시타 고노스케 최초 고안/도입 큰 조직속에서 작은조직 능력 최대 발휘 가능 사업부간 경쟁유도로 전체 이익률 도모 가능 대량생산방식 환경에 적합으로큰 성공 경영의 신으로 칭송 받았던 대표적인 이유회사 전체의 종합적인 경영능력 향상으로 회사의 매출 비약적 성장진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화위기 직면의 핵심 = “사업부제”Reason 2Reason 3Reason 1마쓰시타 고노스케의 타계환경의 변화이후의 2/3/4대 경영자들 사업부제 고수경제적환경 - 오일쇼크, 버블경제의 끝 기술적환경 - 가전산업의 성숙화 ( 마쓰시타전자의 기존 대량생산방식 부적합)마쓰시타의 위기직면 이유진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화변화 위한 개입 필요 – “사업영역별 조직” 고안사업부제의 문제점당시 마쓰시타전기의 상황신제품 개발로 전체 이익률 도모가 필요한 상황사업부마다 업적유지 위한 부심은 하면서도 리스크가 많은 신제품 개발이나 신규사업 개척은 기피ButWhySo실패하면 사업부별 감점사업부의 이기주의 조작 – 기업의 정체진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화제품별 각각 독립 제품별 채산성 정확히 관리편리 한 제품의 판매가 저조해도 다른 제품에 도움 받을 수 없음제품별 채산성 알아보기 힘듦 한 제품의 판매가 저조해도 다른 제품의 이익으로 보충 가능 전문가 육성 쉬움사업부제와 사업영역별조직 비교사 업 영 역 별 조 직사 업 부 제1.제품별 채산성 판단 힘듦2.제품간 상호성3.상호적으로 발전1.제품채산성 정확히 관리 편리2.제품별 각각 독립3.사업부끼리의 경쟁-한 제품의 판매가 저조해도 다른 제품의 도움을 받을 수 없다.-한 제품의 판매가 저조해도 다른 제품으로 이익 보충가능-장기적이 아닌 눈앞에서만 급급함- 각 전문분야를 파고들어 전문가를 육성하기 쉽다“사업부제폐지” - 사업중복에서 오는 엄청난 낭비 절감을 위해 사업부제 폐지하고 사업영역별 조직으로 크게 묶음진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화나카무라구니오 - 변화에 대한 높은 민감도, 필요성 충분히 인식 조직 구성원 - 변화에 대한 보수적 반응 (경영의 신 마쓰시타에 대한 높은 추앙심)프로덕트 아웃(product out) - 기업 측 형편에 맞추어 물건을 만든 다음 시장을 생각하는 사고방식시장과 고객이 중심이 되는 경영의사결정시간 단축 고객과의 거리 단축 효율적인 일 처리 가능사업영역별 조직의 기대효과변화에 대한 구성원의 태도 및 준비도진입과 계약진단변화 계획과 수행변화의 평가와 제도화사업부제폐지 사업영역별 제도 도입영업이익상승낭비절감효율적 일처리 가능변화의 평가토의질문4사업부제에 따른 가장 큰 문제점은 무엇인가? 이에 대한 마쓰시타 고노스케의 생각은 어떠했는가?Q1.마쓰시타전기에도 위기가 찾아오게 된다. 이때 어떻게 조직 구조를 변화시켜 위기를 극복 할 수 있게 되었는가? 또한 그러한 변화를 왜 갖게 되었는가?Q2.나카무라 구니오는 사장으로 취업하면서 기존 고노스케주의에 빠져있던 기업문화 및 조직의 재 설비를 위해 구체적으로 어떠한 노력을 기울였는가? 이와 같은 노력들은 마츠시타의 전반적인 수익 창출을 꾀하였는가?Q3.결론5조직개발결 과목 적영업이익 상승사업부제 사업영역별제도영업이익의 상승과 낭비절감사업중복에서 오는 엄청난 낭비 절감을 위해 사업부제 폐지하고 사업영역별 조직으로 크게 묶음나카무라구니오의 조직개발1. 단행본 및 보고서 자료참고문헌6이노베이션 경영 / 모리 가즈오 지음, 김창남 옮김 / 랜덤하우스 중앙 / 2005 V혁명, 미션임파서블을 달성하라 / 카타야마 오사무 지음 /제우스 / 2004 마쓰시타 고노스케의 인덕경영 / 에구치 가쓰히코 지음/ 더난출판 / 2000 경영의 마음가짐 / 마쓰시타 고노스케 지음, 양원곤 옮김 / 청림출판 / 2007 마쓰시타의 리더십 / 존P. 코터 지음 / 노보컨설팅 / 1999 소설 마쓰시타 / 고사카 지로 지음 / 매일경제사 / 1995 한권으로 만나는 경영대가 50인 / 스튜어트 크레이너 지음 / 세종연구원 일본을 이끌어 온 12인물 / 사카이야 다이치 지음/ 자유포럼 / 2001 일본적 경영의 명암 / 노동진 / 도서출판 식정 / 1993 일본 기업의 경쟁력-그 숨은 힘을 밝힌다 / 이시카와 다케시/ 김영사 / 1992 일본 고도성장기의 유통시스템 변화 / 경제사학 1998년 6월 제24호 LG경제연구소 「주간경제」 792호 삼성경제연구소 「CEO INFORMATION」 404호 삼성경제연구소 「ISSUE PAPER」참고문헌6www.compare.co.kr www.mindtopia.co.kr www.jls.co.kr www.hankooki.com www.sobo.co.kr http://matsushita.co.jp 기업경쟁력을 결정짓는 최선의 투자는 '직원교육' / 주간한국 / 2008.3.19 세계 호령하던 日 전자업계“구조조정 없인 영원한 1등없다” / 동아일보 / 2007.3.14 달러 추락이 직격탄…기업들 '냉가슴' / 한국경제 / 2008.3.262. 인터넷 자료3. 미디어 (신문자료)Thank You for Listening조직개발과 변화관리 10조 {nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2011.03.22| 20페이지| 2,000원| 조회(617)

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