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리더십이론 평가B괜찮아요

1. 리더십의 본질(가) 리더십의 정의인간이 집단을 형성하여 무엇인가를 달성하려고 시도한 이래 리더와 그를 추종하는 사람들은 항상 존재해 왔다. 인간의 문명사는 중국의 공자로부터 일리아드와 오딧세이를 쓴 호머, 군주론을 쓴 마키아벨리에 이르기까지 수 많은 사람들이 남긴 리더에 대한 조언, 즉 리더십 이론들로 가득 차 있다.“리더십”이라는 용어는 사람마다 사용하는 의미에서 상당한 차이가 있다. 어떤 용어를 과학 분야의 한 현상을 기술하는 공통어휘로 사용하고자 할 때에 흔히 그러하듯이, 이 용어도 제정의(defined) 되어 있지 않아 여러 가지 의미의 모호성을 야기 시키는 문제점들을 내포하고 있다. 더욱이 같은 현상을 기술하는데도 권력, 권한, 관리, 경영, 통제, 감독과 같은 여러 가지 부정확한 용어들을 분별없이 사용함으로써 혼동이 가중되어 왔다.지금까지 리더십에 대한 여러 가지 정의들을 종합해 보면, 연구자의 이론적 관점에 따라 리더십의 정의가 달라졌음을 발견하게 된다. 리더와 구성원간의 교류과정에 초점을 둔 정의가 있는가 하면 조직원들의 변화에 초점을 둔 경우도 있다. 요컨대, 이론가들이 내세우는 이론의 핵심이 무엇인가에 따라서 리더십을 보는 관점이 차이가 나는 경우가 많다.아래 표에 나타난 정의들을 살펴보면 몇 가지 공통된 사항들을 발견하게 된다. 즉, 영향력 행사의 과정, 집단이나 조직목표(성과)의 달성, 구성원의 행동, 자발적 몰입, 변화와 혁신의 추구, 이슈의 창안등이 그들이다. 이들은 사실 리더십개념의 핵심 어휘들이다. 어떤 리더십 이론이던 간에 이들과 직? 간접으로 관계가 된다고 볼 수 있다.특히 20세기 말엽부터는 ‘혁신이나 변화’와 조직전체에 더 많은 초점이 맞춰져 왔다는 점이 주목할 만하다. 변혁적 리더십, 카리스마적 리더십, 비전 리더십 등 변화를 주제로 하는 리더십이론들이 출현과 무관하지 않다고 보여진다.저자리더십의 정의Webter 사전어떤 과정에 있어 안내하고 방향을 제시함; 하나의 통로(channel)로서의 역할을 수행함.Bass(1나 집단 내의 일상적인 이슈들에 집착하는 사람이라는 것이다” 라고 말하면서 리더와 관리자를 구별한다.그러나 관리와 리더십에 대해 다르게 바라보는 시각도 있다.리더십과 관리를 구별하는 사람들은 리더십 및 관리의 개념과 효과를 혼동하고 있다고 주장한다. 효과적인 관리자는 카리스마의 유무와 관계없이 리더들이 수행하는 것으로 간주되는 기능 중 많은 것을 수행하는 자이다. 예를 들면 부하들의 동기를 유발시키고 자신의 부서에서 부서에 부과된 모든 목표들을 달성하도록 하는 관리자는 효과적인 관리자인가, 아니면 그 관리자를 리더라고 보아야 하는가? 하는 것이다. 부하들을 거느린 효과적인 관리자는 그들의 동기를 유발시키고 그들에게 사명감과 목표의식을 제공하여야 한다. 그렇기 때문에 효과적인 관리자는 리더로 간주될 수 있을 것이다. 관리와 리더십의 구별의 많은 부분은 리더라는 용어가 유능함(competence)을 가정하고 있다는 사실에서 비롯한다.그렇기 때문에 효과적이고 성공적인 관리자는 리더라고 볼 수 있지만, 유능하지 못한 관리자는 리더라고 볼 수 없을 것이다.(라) 리더십 특징리더십은 헤드십(headship)과 구별된다. 리더십은 민주적이고 가치지향적 지배형태라면 헤드십은 전제적이고 권위주의적이며 상사 지배적 형태를 띄고 있다. 리더십의 권한이 밑으로부터 나온다면 헤드십은 위로부터 나온다. 또한 리더십은 상사와 부하의 관계라면 헤드십은 왕초와 똘만이의 관계를 유지하고 있다. 헤드십이 힘의 과시라면 리더십은 함의를 바탕으로 하고 있다. 학자에 따라서 헤드십을 리더십에 포함시키기도 하지만 일반적으로는 구별된다.효과적으로 업무를 수행하기 위해서 리더들은 많은 상이한 역할과 기능들을 수행한다. 역할이란 리더십 지위에 의해 특정인에게 속하는 것으로 기대되고 있는 일련의 행동들이다. 기획, 조직, 총원, 지휘 및 통제라는 관리자로서 기본적인 기능들과 함께 많은 전략적 및 대외적 역할과 기능들 중 하나는 그가 이끄는 집단이나 조직에 비전과 사명감을 제공하는 것이다.예를 들면 부서장은 슈란 ‘마음에 자극을 주어 행동을 유발하는 사안’을 의미한다. 이슈리더는 ‘창의적 이슈’를 통하여 성과를 창출하는 사람이다. 이슈리더십을 통한 성과창출의 과정은 세 가지 행위로 이루어진다.즉, 이슈창안행위, 오디언스들의 참여유도행위, 그리고 효율적 실천행위 등이 그들이다. 이슈리더는 이 세 가지 행동을 적절히 보여줌으로써 높은 성과를 창출하고 다른 사람들로부터 리더로 인정받게 된다.(나) 서비스 리더십서비스 리더십이론은 아직 많이 알려져 있지 않지만 그 내용이 매우 의미가 있어 앞으로 학자들과 실무자들의 커다란 관심을 끌 것으로 판단되어 여기에 소개하기로 한다. 서비스리더십 이론은 서비스업은 제조업과 다르다라는 전제에서 시작하고 있다. 즉, 서비스업의 경우에는, 제조업과는 달리, 생산과 판매가 동시에 일어나며 재고가 없고 한 번 판매된 상품(서비스)은 취소할 수 없다는 특징을 갖는다. 뿐만 아니라 정량화 하기 힘들며 회계체계도 달라야 하고 가치 사슬(value-chain)도 제조업과 상이하다.(다). e-leadership최근 디지털 시대에 직면하여 관심을 끌만한 또 하나의 이론이 e-leadership,또는 디지털 리더십, 사이버리더십, 버츄얼 리더십(virtual leadership) 등으로 불리 우는 이론이다. 이 이론은 이제 막 학자들의 관심을 끌기 시작한 이론으로 아직 체계라고 내세울만한 내용이 없는 것이 현실이다. 그러나 세계적으로 우수한 학자들이 이론 발표를 위한 작업을 진행 중에 있으므로 조만간 구체적이고 체계적인 이론의 모습이 드러나리라 본다.e-leadership이론의 대략적인 방향의 핵심을 virtual team에 있다. 즉, 정보통신 수단의 발달로, 지리적으로 멀리 떨어져 있는 사람들끼리 하나의 팀을 이루어 과업을 수행할 수 있는 시대가 되었다. 다국적 기업들이 세계 각 처에 분산되어 있는 파견자들을 관리해야 하던가, 아웃소싱을 실시한 기업이 이들을 지속적으로 관리해 나아가야 하는 경우 등이 이에 해당할 수 있다.그런가 하면, 미국의 IT.1)S1: 지시적 리더부하에게 기준을 제시해 주고 가까이서 지도하며 일방적인 의사소통과 리더중심의 의사결정을 하는 유형-과업수준은 높게 관계성 수준은 낮게 요구되는 경우2)S2: 설득적 리더결정사항을 부하에게 설명하고 부하가 의견을 제시할 기회를 제공하는 등 쌍방적 의사소통과 집단적 의사결정을 지향하는 유형-과업수준과 관계성수준이 모두 높게 요구되는 경우3)S3: 참여적 리더아이디어를 부하와 함께 공유하고 의사결정과정을 촉진하며 부하들과의 인간관계를 중시하며 부하들을 의사결정에 많이 참여케하는 유형-과업수준은 낮게 관계성 수준은 높게 요구되는 경우4)S4: 위임적 리더의사결정과 과업수행에 대한 책임을 부하에게 위임하여 부하들이 스스로 자율적 행동과 자기통제하에 과업을 수행하도록 하는 유형-과업수준과 관계성수준이 모두 낮게 요구되는 경우이상으로 허시와 블랜차드의 주장은 가장 이상적이고 최선의 리더십 유형은 없으며, 리더십 유형은 그때 그때의 상황에 따라서 달라져야 한다는 것이다. 즉 리더는 리더십의 효과성을 높이기 위해서 하급자들의 직무에 관한 성숙도가 높아져감에 따라 직무상의 지시나 명령 등과 같은 과업지향적인 행동을 감소시키고 관계지향적인 행동을 증대시켜야 한다는 것이다.(나) 카리스마적 리더십이론앞에서 지각(perception)과 관련된 내용에서 귀인이론에 대하여 설명하엿다. 카리스마적 리더십이론(charismatic leadership theory)은 귀인이론의 연장이라고 할 수 있다. 이 이론에 따르면 종업원은 그들이 어떤 행동에 대해 지가햇을 때 영웅적인 또는 특별한 리더십 능력에 귀인하게 된다는 것이다. 카리스마적 리더십이론에 관한 대부분의 연구는 카리스마적 리더, 예를 들어 한국의 박정희 대통령과 같은 사람을 비카리스마적인 리더와 구별시켜 주는 리더의 행동이 무엇인지를 알아내려고 하는데 중점을 두고 있다.하우스는 다음과 같은 3가지 사실을 확인했다. 첫째, 상당히 높은 자신감, 둘째 지배력, 셋째 믿음에 대한 강한 신념 등이다.베니스(Warren하기보다는 급격한 변화를 추구하는 사람으로 여겨진다.환경적 민감성- 카리스마적인 리더는 호나경적 제약과 변화를 이끄는데 필요한 자원에 대한 현실적인 평가를 할 수 있다.(다) 전략적 리더십이론- 1980년대 들어서면서 조직의 전략을 책임지는 최고경영층(또는 전략층)에 대한 학자들 의 관심이 높아지기 시작- 전략적 리더십에서는 CEO, TMT, BOD 등의 전략층을 대상으로 그들의 특성, 구성, 행 동이 각종 성과와 어떤 관계를 갖는지에 초점을 둔다.- Nahavandi의 CEO의 전략적 리더십 스타일a. 과정관리형 (PM : Process Manager): 조직운영과정에서 구성원들을 많이 참여는 시키지만 전략적 스타일에 있어서는 매우 보수적이어서 위험이 따르는 전략을 멀리하는 스타일을 의미한다. IBM의 CEO, Lou Gerstner 가 이러한 스타일에 속한다. 그는 급진적 변화에 대하여 부정적이며 조직 안정에 기반을 둔 점진적 변화를 추구한다. 또한 조직구성원들을 강력히 통제하려 하기보다는 자율과 참여를 중시한다.b. 현상수호형 (SQG : Status-Quo Guardian ): 안정을 추구하여 위험도가 높은 전략을 회피하려는 성향이 있으나 내부관리에 있어서 는 매우 엄격한 통제력을 발휘하려는 특성을 갖는다. 한마디로 과거의 성공을 유지하고 지키려는 스타일을 의미한다. Tootsie Rolls Industries 회사의 Gordon 회장이 이러한 스타일로 수성에 성공하고 있다. 100년 동안 캔디를 만들어온 이 회사는 세세한 통제에 기초한 방어전략을 구사하여 여러해 동안 미국 최고의 회사 중 하나로 지목받고 있다.c. 참여적 혁신형 (PI : Participative Innovator ): 외적으로는 도전적이고 혁신적인 전략을 추구하나 조직내적으로는 참여적이고 개방적인 문화를 유지하는 유형을 의미한다. Levi's 의 Robert Hass 회장이 이런 스타일이다. 종업원들은 스스로 문제를 찾아 새로운 방법으로 해결할 수 있도록 임파워되어 있다. 위 에서

경영/경제| 2006.09.09| 14페이지| 2,000원| 조회(677)

경영, 리더십, 이론, 리더십이론

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지식경영

1. 지식경영의 정의지식의 개념을 ?일하는 방법을 끊임없이 개선, 개발, 혁신해 부가가치를 높이는것?이라고 경영평론가 피터 드러커가 정의를 내린 바 있다. 지식경영이란 단어는 90년대 이후 경영학자들이 세계초일류기업들에 대한 면밀한 관찰을 통해 그들이 다른 기업에 비해 높은 성과를 거두는 이면에는 효과적인 지식관리시스템이 있음을 발견하고 이를 `지식경영'으로 명명했다. 지식경영이란 기업을 포함해서 조직이 보유하고 있은 지식자산을 획득, 도입, 창출, 전이하는 전 과정을 데이터베이스화하여 활용 가능한 형태로 만들며, 이를 토대로 기업 및 조직의 부가가치를 창출하고 경쟁력을 확보하는 경영절차, 즉 지식근로자가 지식을 생산해 내고 이를 토대로 지식소비자가 지식을 활용하여 부가가치를 창출하는 경영프로세스를 ?지식경영?이라고 한다. 따라서, 지식경영의 목적은 기업이 지식을 습득하고 공유하며 창출, 활용하는 과정을 효과적으로 운영하며 수익과 경쟁우위를 확보하는데 있다. 지식기반 경제사회에서 지식은 토지, 노동, 자본에 이은 제4의 생산요소인 것이다. 그러나, 최근에는 이에 그치지 않고 전통적인 3대 생산요소를 앞서는 가장 가치있는 생산요소이자, 최후의 경쟁무기로 부각되고 있다. 지식경영의 권위자인 스베이비(Karl Erik Sveiby)박사에 따르면 지식경영은 사람들이 지식을 사용하는 방식에 따라 정의할 수 있는데, 이것은 첫째로 지식경영의 방식을 정보경영으로 생각하는 사람들의 부류로 경영정보시스템(MIS) 및 그룹웨어 등을 구축하는 일과 관련이 있다. 이들에게는 지식이란 곧 대상(objects)으로서 이러한 지식은 정보시스템으로 관리되고 명시될 수 있는 것이다. 정보경영방식은 정보기술(IT: Information Technology)의 발전에 힘입어 현재 매우 빠른 발전을 보이고 있다. 둘째로 지식경영과 인간경영에 등식을 놓는 사람들로서 이들은 심리학, 철학, 사회학 등의 학문에 교육적 바탕을 두고 있다. 이들에게 지식은 곧 프로세스(process)라고 할 수 있고, 경영 기법들이 그러한 도구로써의 역할을 충실히 해왔으며, 실제로 가시적인 성과를 보이는 업적을 이룩해 왔다. 하지만 최근 이런 기법들은 기업이 높이고자 하는 노력만큼의 성과를 낳을 수 없는 현실에 이르게 되었다. 지식을 기반으로 하는 새로운 경제환경이 그 가장 큰 걸림돌이 되고 있는 것이다. 특히 이제까지 간과되었던 기업 내부의 보이지 않는 지식, 즉 인적자원의 지식활동이 기업의 성과로 이어질 수 있는 가능성이 커지게 된 것이다. 또한 기업이 가장 중요하게 여겨야 할 것들을 간과한 체 단행된 부분적 효율성 제고나 혁신의 가속화가 오히려 잘못된 목표 결정으로 인해 기업의 성과를 나쁘게 악화시키며 기업을 위험으로 몰아 넣을 수 있다는 사실을 중시해야 할 때가 되었다는 점에서 어떻게 일을 할 것인가가 아닌 무엇을 할 것인가에 대한 물음을 던져 주고 있는 지식경영에 대한 관심이 더욱 높아지고 있다.4. 지식의 종류경영자들은 사용 가능하고 가치 창조 가능성이 있는 지식자산을 찾아냄으로써 새로운 기회를 만들 수가 있다. 지식의 창조와 확장을 이런방식으로 다루고 기업의 전략과 작업 프로세스를 지식의 관점에서 분명하게 정의하는 것이 지식경영의 본질이다. 지식자산은 크게 두 가지로 나누어 생각할 수가 있다.- 형식지 (Explicit knowledge) : 체계적이고 쉽게 문서화할 수 있는 지식으로 회계규칙,간단한 수학과 언어 능력등은 일종의 형식지다. 이러한 지식은 경험이 많은 직원 또는 그 밖의 전문가들이 가지고 있을 문서나 다른 매체에 명문화 할 수 있다. 형식지는 체계적이기 때문에 전자우편, 책, 텔레비전 프로그램을 통해 한 사람에게서 다른 사람으로 쉽게 전달된다.- 암묵지 (Tacit knowledge) : 학습과 체험을 통해 개인에게 습득된 지식 경험, 이미지, 기능, 문화 및 가치관이 여기에 해당되며 언어나 형태로 명문화하기가 힘든 지식- 일반사고기술 : 정보와 형식지를 처리하고, 평가하고, 통합하고, 분석하는 인간의 능력. 일반사고기술에는 문제 해결 능력, 패턴있다. 실제로 미국기업의 경우 인트라넷 구축, 자료저장도구의 개발, 의사결정 지원체제 구축 등이 주를 이루고 있다.- 조직이론 및 인적자원관리 이론과 지식경영전통적 경영학에서 지식경영과 밀접한 관련을 맺고 있는 분야로는 조직이론과 인적자원관리 분야를 들 수 있다. 인적자원관리 분야에서는 지식소유자에 대한 평가와 경력관리, 인센티브 시스템 등과 지식공유를 위한 참여를 높이는 분야에 대한 문제 등이 주로 연구되어 왔다. 이 분야에 대한 연구는 비전, 리더십, 조직구조, 조직문화, 교육훈련, 경력관리, 전문인의 동기유발, 인센티브 시스템 등이 지식경영 프로세스에 미치는 영향에 대해 많은 시사점을 제시해 주고 있다.- 지적자본이론과 지식경영이 분야에 대한 연구는 주로 지적자본에 대한 기본 철학을 정립하고 조직 내 숨겨져 있는 인적자본, 고객자본, 조직적자본, 혁신자본 및 과정자본 등의 지식자본을 측정하기 위한 시스템을 구축하자는 데 그 목적이 있다.6. 지식경영1) 지식도 자산이다.- 지식경영의 구체적인 의미1. 새로운 지식을 창출하는것2. 외부의 가치있는 정보나 지식을 적극 활용하는 것3. 서류나 데이터베이스 등으로 보유하고 있는 지식을 조직원들이 사용할 수 있도록 재현시키는 것4. 조직전체에 지식을 전파, 공유하는 일5. 의사결정 과정에서 보유하고 있는 지식을 활용하는 것6. 기업문화와 인센티브 시스템을 통해 지식을 늘려가는 것7. 지식을 비즈니스 프로세스와 제품 또는 서비스에 활용하는 일8. 지식자산의 가치를 측정하는 것 ⇒ 지식을 획득, 창출하고 전파, 공유하여 제품을 생산하고 서비스를 제공하는 것9. 급변하는 고객의 취향과 경영환경상의 불확실성 속에서 대응하는 능력- 제4의 생산요소 지식지식이 토지, 자본, 노동이라는 전통적인 3대 생산요소에 이은 제4의 요소일 뿐 아니라 가장 가치있는 요소라는 인식은 선진기업들 사이에 이미 일반화돼 있다. 마이크로소프트, 인텔과 같은 기업이 높은 시장가치를 기록하는 것은 바로 기업내부에 활용할 수 있는 지식을 많이 가지고 만들라지식의 공동창고(Repository)를 갖추어 지식이라는 경쟁력의 원천을 한 곳에 모아두라는 것이다. 그것은 특정 부서만 사용하는 것이 아니라 회사식구전원이 자유롭게 사용할 수 있는 공동의 창고가 되어야 한다는 것이다. 이유는 간단하다. 지식은 다른 사람들과 공유하면 새로운 지식으로 변모하기 때문이다.- 지식창고의 관리자를 임명하라지식창고를 관리하는 사람(Reference Worker)를 두어야 한다는 것이다. 지식창고에 새로운 지식이 들어왔을때 쓸 수 있는 위치에 정리해 놓아야 하며 별로 필요하지 않은 지식은 폐기처분하는 사람이 필요하다.지식경영 전문가들은 이 사람을 지식담당 경영책임자(CKO, Chief Knowledge Officer)로 부르고 있다.- 지식창고를 늘 새롭게 하라새로운 지식무기를 개발하고 비축하기 위해서는 언제나 지식창고를 새롭게 하는 것(Refresh)는 중요하다. 새롭게 개발된 무기는 조직원들 모두가 활용할 수 있도록 지식창고에 공급되어야 한다.- 반드시 보상하라.새로운 무기를 개발하고 그것을 공동의 지식창고에 집어넣어 전체 조직원에게 항상 공개할 수 있도록 하기 위해서는 특별한 장치인 보상(Reward)가 필요하다. 공동의 지식창고에 자신의 아이디어나 지식을 공개한 사람에게는 반드시 대가를 지불해야 나만 손해본다는 생각 없이 끊임없이 현장에서 얻은 경험을 바탕으로 새로운 지식무기를 만들어 내는 분위기가 형성될 수 있기 때문이다. 금전적인 보상이 불가하다면 최소한 새로운 지식을 창출한 개인의 이름을 붙이는 지식실명제등 비화폐적인 보상이라도 개발하여 조직원의 사기를 높여주어야 한다.9. 지식경영의 10원칙1) 지식경영은 투자이다.투자대상 : 정보기술 인프라개발과 지식분배를 위한 응용기법개발지식의 창조, 공유, 사용을 위한 종업원 교육으로 기업이 보유한 지식을 손쉽게 찾을 수 있는 컴퓨터 시스템이어야한다.⇒ 버크먼 래버러토리스는 매년 순이익의 7%, 맥킨지는 10%이상 투자하고 있음2) 인간과 기술의 조화지식의 변화와 분배는 컴퓨터다.13) 근심과 잡념을 버려라.근심걱정은 문제해결엔 아무런 도움이 되지 못한다. 잊을 것은 빨리 잊고 생산적인 일에 투자하는 것이 자신의 미래를 위해서도 좋다.14) 자유시간을 제대로 활용하라.일년에 약 90일정도 되는 휴무일을 재충전의 시간으로 충분히 활용해야 한다. 이 기간을 끊임없는 학습 노력과 심신의 재충전을 할 수 있어야 한다. 쉬지 않고 일만하면 과로사하고, 자유시간을 함부로 쓰면 골병만든다. 그러나, 자유시간을 제대로 활용하면 창의적인 성과를 낼 수 있을 뿐만 아니라 삶의 질도 높힐 수가 있다. 또한 잘 놀줄도 알아야 한다. 인간의 두뇌는 스트레스를 받으면 기능이 저하되지만 반면에 기분이 좋으면 능력 발휘를 충분히 하게 된다. 따라서, 신나게 노는 사람이 일도 잘할 수 있다는 것은 분명히 일리가 있는 말이다.15)정보를 지식화하라.● 이제는 Knowwhere 시대Knowwhere란 ?내가 필요한 정보는 어디에 있는가??를 알아내는 기술이다. Knowhow는 제2차세계대전 이후 세계 각국에서 기술개발이 활발해지면서 나타난 개념으로, 산업에 이용할 수 있는 기술적인 창작과 그 응용에 필요한 구체적인 지식, 자료, 경험 등 널리 공개되지 않은 것을 말한다. 물론 이 노하우는 오늘날에도 그 중요성이 변하지 않고 있지만 정보가 폭발하고 더구나 모든 현상이 초고속으로 변화하는 사회에서는 나만의 노하우만 가지고는 경쟁에서 이길 수가 없다. 그래서 이제는 다른사람의 노하우를 새로운 자신의 노하우로 만들어 자가 경쟁력을 확보해야 한다. Knowwhere는 이러한 정보들이 어디에 있는지 쉽게 생각하면 필요한 정보, 자료, 인물, 물건 등을 빠르게, 편하게, 싸게 찾는 기술이라고 생각하면 된다. 즉, 정보의 필요성과 정보의 출처를 연결하는 기술이다. 이러한 Knowwhere가 향상이 되려면 자기 자신의 학식이나 경험을 과신하지 말고 늘 새로운 변화를 주시하는 도전정신과 적극성을 길러야 한다.● 책속의 정보를 빨리 습득하라.꼭 읽어야 할 책을 엄선하여 핵심내용만 파악능하다.

경영/경제| 2006.09.09| 13페이지| 2,000원| 조회(276)

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