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조직유형 실사례 조사

- 차 례 -1. 조직유형에 대한 실 사례 조사(1) 학습조직(2) 모래시계형 조직(3) 클러스터조직(4) 팀조직(5) 프로세스 조직(6) 네트워크 조직(7) 무봉형조직(8) 탈현대형 조직(9) 가상조직(10) 삼엽형 조직2. 노무현 정부의 임시위원회(adhocracy)(1) 임시위원회의 현황 및 사례(2) 임시위원회의 발생원인(3) 임시위원회의 문제점(4) 정부위원회의 바람직한 구조와 운영방향3. 우리나라 정부의 학습조직(1) 노동부(2) 특허청1. 조직유형에 대한 실 사례 조사(1) 학습조직1) 의의학습조직(learning organization)이란 격변하는 외부환경에 대처하고 조직의 내적 성장 능력을 극대화하기 위해 조직의 전 구성원이 끊임없이 새로운 지식을 창조?습득?전파하고, 이러한 활동 속에서 일정한 노력의 결과를 산출해 내며, 이에 대한 비판적 분석과 성찰적 종합을 통해 조직의 당면 분제 해결이나 미랴의 비전 및 관리전략을 체계적으로 정립하는 조직”이다.2) 적용사례< “교대근무 활용, 공부하자” > [내일신문 2006-05-08 17:18]부산시 산하 지방공기업인 부산환경시설공단은 2004년 주5일제 시행이후 내부에서 공부를 해보자는 분위기가 형성돼 지역내 대학과 연계한 학습체제 구축에 성공한 사례다.부산시내에서 발생하는 각종 쓰레기 소각과 하수처리 업무를 담당하는 공단은 지난 2004년 공공기관 주5일제 시행으로 매주 토요일을 ‘평생학습의 날’로 지정하고 학습분위기 확산에 주력했다.2004년 10월 한국노동연구원 산하 뉴패러다임센터의 컨설팅을 거쳐 2005년 3월 4조2교대로 근무형태를 변경하면서 여유 시간을 공부를 통해 지식경영과 직원들의 삶의 질 향상에 투자하기로 한 것.지난해 5월 부산 동의대학교와 평생학습을 위한 산학협력 협약을 체결하고, 전 직원을 5개조로 나눠 평생학습조로 편성했다.교육과정은 직무 및 교양과정을 반반씩 나눠 시행하고 있다. 공단내 유능한 인력들이 직접 강사가 돼 주된 업무인 하수 및 소각에 대한 전문적 직무교육을 하 평사원. 신입사원이 회사의 기본 업무를 익히는 동안 김 과장은 과장 직위를 얻었지만 같은 부서에 대리가 없어 수년 동안 사원과 대리 역할을 병행해야 했다.최근 각 회사에 대리가 절대적으로 부족한 ‘모래시계형’ 인사 구조가 나타나고 있다. 1990년대 말 외환위기 여파로 기업들이 신규사원 채용을 대폭 줄인 데다 2000년대 초 벤처 열풍으로 입사 초년생들이 자발적으로 새로운 일자리를 찾아 떠났기 때문이다.외환위기 이전이던 1996년과 올해 금호타이어의 인력 구조를 비교해 보면 이 회사의 사원은 1996년 387명, 올해 334명으로 큰 차이를 보이지 않는 반면 대리는 1996년 300명에서 올해 166명으로 크게 줄었다.㈜한화 화약 부문 본사는 1996년과 올해 사원, 과장, 차장, 부장 등은 큰 변동이 없지만 현재 대리는 28명으로 1996년 70명의 40% 수준밖에 되지 않는다.㈜효성도 1998년 920명이던 대리가 올해는 633명이다. 이 회사의 부장과 과장은 각각 1998년에 비해 117명, 179명 늘어나 관리직 층은 오히려 비대해졌다.LG경제연구원 이춘근 상무는 “업종별로 차이가 있어 오랜 경륜과 통찰력이 필요한 연구 조직의 경우 ‘허리가 가늘고 머리가 무거운’ 구조가 가능하지만, 제조업체에서는 중·하부층이 약할수록 차세대 인재 육성에 제약이 따른다” 고 말했다.전문가들은 1948년 전후 태어난 일본 베이비붐 세대인 ‘단카이(團塊) 세대’가 1990년대 일본 불황을 거치면서 대거 구조조정을 겪은 것처럼 한국에서는 대규모 신규채용이 재개된 2000년대 입사자들 간의 치열한 ‘생존 경쟁’이 앞으로 나타날 것으로 예상했다.(3) 클러스터조직1) 의의클러스터형 조직(cluster organization)운 팀 단위로 조직이 구성되어 최고관리층의 팀과 중간관리층의 팀이 서로 중복되어 교차 기능팀(cross-functional team)으로 활성화 되는 형태이다. 다양환 기능을 갖춘 구성원들은 여러 프로젝트를 오가며 업무를 보게 된다.2) 적용사례< 니산(Ni과장을 팀장으로 영업, 생산, 상품기획, 구매, 제조기술, 품질, 마케팅 등 제각기 다른 기능을 가진 과장, 대리급, 전문가 11명이 한 팀을 형성했다. 조직설계기간은 97년 6월~9월까지이며, 활동방법은 다음과 같다.step1. 현 프로세스기술, 프로세스 및 작성의 주요 문제점 도출2. 고객가치에 입각하여 프로세스 전략수립3. 바람직한 프로세스 목표설정4. 새로운 프로세스를 도입하였을 때의 효과도출5. 새로운 프로세스 도입이 기존업무나 조직에 미치는 영향도 파악6. 상세한 조직설계와 업무분담 및 새로운 조직에 요구되는 전략적 고객군 도출(6) 네트워크 조직네트워크 조직은 전략, 계획, 통제의 기능만을 수행하고 대부분의 생산기능은 다른 조직에 위임하기 때문에 공동조직이라고도 한다. 네트워크 조직은 계층의 거의 없고, 조직 간의 벽도 없으며 부문간 교류가 활발하게 이루어지는 조직을 말한다.이러한 조직의 예로 나이키를 들어보자. 나이키 회사는 미국본사에 불과 몇 명의 사무직 인력들만 배치시키고 나머지 인력들은 전 세계에 걸쳐서 나이키라는 하나의 네트워크 속에서 각자의 임무를 다하고 있다. 이렇게 초국가적인 기업의 본사 인원이 10여명 내외라는 사실은 믿기 어렵지만, 이윤의 극대화와 조직의 불필요한 규모를 줄이는 것을 네트워크 속에서 완벽히 구현하고 있기 때문에 소수의 인력만으로도 초국가적인 기업을 유지, 발전 시켜나가고 있다.(7) 무봉형조직1) 개념수평적으로 세분화되어있던 조직의 여러 기능들을 통합하고 조정하여 단일, 혹은 최소한의 부서에서 기존 기능을 그대로 수행할 수 있는 조직. 필요 이상으로 세분화되어있는 조직의 각 부서들을 통합하고 조정한 조직의 형태라 할 수 있다.2) 사례근래 정부부처 및 각종 민간기업에서 고객 지향적 서비스의 측면으로 많이 도입한 “One-stop Service”를 무봉형 조직의 한 유형으로 볼 수 있다. 기존에는 여러 부서에서 나누어서 수행했던 고객서비스를, 한 부서에서 전담하는 식으로 기능을 통합?조정했다는 점에 그 유사점이 있다 새로운 제품과 시장을 창출해 내는 것이다.2) 사례한국 까르푸 조직(까르푸 전주점)의 경우, 총원중 관리직(매니저)이 7.2%, 정규직 일반직원이 12.9% 이고, 나머지 79.9%의 인원이 비정규직 또는 용역 파견노동자(외주업체와 계약을 맺어 그 업체에서 직원을 파견하는 시스템)로 이루어져 있다.2. 노무현 정부의 임시위원회 (adhocracy)(1) 임시위원회의 현황 및 사례1) 정부 부처 기획단 전성시대- 25개 중앙부처 등의 직제. 훈령에 따르면 이처럼 노무현 정부의 주요 정책을 좌지우지하는 기획단은 현재 29개가 설립돼 있다. 추진단. 지원단. 사업단 등 비슷한 이름의 유사 조직까지 합하면 총 50개에 이른다. 이는 25개 부처 내 상설된 실. 국(局) 168개의 29.8%에 달하는 규모다. 모두 노무현 정부 들어 새로 만들어진 것이다. 기획예산처는 아예 기존 '국-과'로 대표되는 전통적인 행정조직 형태를 버리고 기획단을 정식 직제로 채택했다.- 주요 부처의 기획단 현황부처기획단인원재정경제부부동산실무기획단, 조세개혁실무기획단 등 6개83명(외부파견 23명)국무조정실주한미국대책기획단, 의료산업발전기획단 등 9개177명 (외부파견 144명)산업자원부원전사업기획단14명문화관광부관광레저도시추진기획단, 문화중심도시추진기획단47명 (외부파견 20명)① 국무조정실 규제개혁기획단- 지난 한 해 동안 아파트 발코니 확장 양성화 등 실생활과 밀접한 규제 완화 99건을 정책에 반영시키며 웬만한 부처보다 일을 많이 처리한 곳으로 자리 잡았다.② 산업자원부 원전사업기획단- 지난 18년 동안 어느 정부도 해내지 못한 방폐장 후보지 선정 사업을 맡아 1년 만에 경주를 후보지로 선정하는 데 큰 역할을 했다.2) 정권 뛰어넘는 국가 큰 그림 그릴 것- "위원회의 활동은 지금까지 정부가 정책 현안에만 매달려 공백으로 남아 있었던 중장기 개혁과제를 추진하기 위한 것입니다. 그 성과는 몇 년 뒤부터 본격적으로 나타날 것입니다." 국정과제위원회를 총괄하는 이정우 정책기획위원장은 "단기 과감하게 처리할 수 있다는 것도 장점이다. 고령화 및 미래사회위원회는 지난 1월 고령화대책 로드맵(일정표) 발표 때 노동부가 이런저런 이유로 덮어두었던 정년연장방안을 제안해 공론화시켰다. 주요 정책이 민주적인 토론을 거쳐 결정된다는 것도 참신한 시도다.(3) 임시위원회의 문제점1) 우리나라 위원회의 총체적인 문제점① 배보다 10배나 더 큰 배꼽- 정부위원회는 행정위원회 35개와 자문위원회 329개(헌법상 자문위원회 4개 포함)로 모두 364개에 이른다. 행정위원회 가운데 별도로 장관급 위원장이 임명되는 위원회가 7개에 달한다. 이 가운데 공정거래위원회 416명, 중앙인사위원회 83명, 국민고충처리위원회 82명 등으로 웬만한 정부부처 규모와 맞먹는다.② 헛도는 위원회 업무- 시민참여를 통해 각 부처 기관장들의 독단을 막기 위한 것이지만 제 기능을 다하지 못하고 있다. 더욱이 자문위원회는 역할이 형식적인 ‘거수기’에 불과하다는 냉소적인 목소리가 높다.③ 까다로운 위원회 정비- 그러나 위원회를 통폐합하는 일은 쉽지가 않다. 정부위원회별로 대통령령으로 각각 설치법령이 있어 모두 법을 개정해야 하기 때문이다.④ 과감한 통폐합과 실질적인 권한부여 필요2) 각 위원회별 현황 및 문제점① 금융감독위원회- 금융감독위원회는 과거의 소위 관치금융에서 탈피하여 금융산업의 자율성을 확보하고, 금융 감독에 대한 전문성과 건전성을 확보하기 위하여 1998년에 설치된 국무총리 소속의 독립기관이다. 그런데 금융감독위원은 금융 감독원장을 겸직하고 있는 독특한 구조로 운영되고 있으며, 여전히 금융 산업의 자율성이 미확보 되고 있는 것으로 평가되고 있다.② 부패방지위원회- 가장 많은 논란을 안고 있는 위원회의 하나라고 할 수 있다. 부패방지위원회는 부패방지법에 근거하여 지난 2002년 설치된 아직까지 신설조직이라고 해도 과언이 아니다. 당초 시민단체에서 요구한 부패방지위원회는 조사권을 확보한 형태이었으나 국회에서의 논의과정을 거치면서 정책기능을 주로 담당하는 조직을 변모하였으며, 이 때문에 아

사회과학| 2007.12.07| 11페이지| 2,000원| 조회(483)

조직, 프로세스, adhocracy, 임시위원회

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‘체계-구조-제도’의 비교

< ‘체계-구조-제도’의 비교 >Ⅰ.체계(system) - 다양성을 지닌 물질적 사물·과정 등(물질체계)이나 개념·명제 등(관념체계)이 일정한 조직 원리에 따라 질서 지어진 것으로 특정한 방식이나 양식으로 서로 결합된 부분들의 총체를 말한다.그리스어 시스테마(systema)는 원래 통합·합일·전체 등의 뜻이었다. 통합의 정연성, 즉 질서라는 생각은 나중에 추가되었다. 그러나 고대 그리스 철학에는 이미 유기체를 체계로 보는 사고가 있었다. 체계, 부분체계, 체계의 요소라는 개념은 상대적인데 어떤 체계 속에서는 요소로 등장하는 것이 다른 체계에서는 복합적인 부분체계의 성격을 가질 수 있다는 것이다.Ⅱ.구조(structure) - 구조는 일반적으로 상호의존하고 상호관계에 의하지 않고는 존재할 수 없이 결합된 현상들의 전체를 의미한다. 이처럼 복합적 통일체의 내적 연관이자 규제체계인 구조는 그것에 속하는 모든 요소에 우선하며 각 요소에게 고유한 과제를 부여한다. 이 개념은 인간의 신체구조, 식물의 구조, 담론(談論)의 구조처럼 전체의 부분들이 조직·배치되는 양식을 뜻하는 것으로 쓰이기도 하고, 산업구조, 사회의 경제구조처럼 각 부분에 일정한 정합성을 부여하는 한 체계의 부분들의 조직화를 뜻하는 것으로 쓰이기도 한다.장 피아제에 따르면 구조는 전체성·변형·자기조정의 원리로 구성된다. 즉, 각 요소들은 전체인 구조를 이루고, 전체에 의해 규정된다. 구조의 각 부분들은 구조 속에서 평형을 이루고 있고, 구조의 본질을 바꾸지 않는 범위에서 교환·치환된다. 이러한 구조는 자기 내부에서 스스로 구조 자체를 조정한다. 구조주의 인류학자 ‘클로드 레비 스트로스’에 따르면 구조는 첫째, 체계의 특성을 드러낸다. 구조는 다수의 요소들로 이루어지고, 그 가운데 어느 것도 다른 요소들에 변화를 일으키지 않고서는 변할 수 없다. 둘째, 어떤 모델에서도 일련의 변형을 질서지울 수 있고, 그 변형이 일군의 같은 유형으로 귀결되어야 한다. 셋째, 이러한 속성들은 하나 또는 다수의 요소들이 어떤 변양을 겪을 때 그 모델이 어떻게 반응할 것인가를 예측할 수 있게 한다. 마지막으로 모델은 관찰된 모든 사실들을 곧바로 인식할 수 있도록 구성되어야 한다.※체계와 구조의 비교 - 체계는 바뀌지 않지만 구조는 변경가능하다. 체계는 만들어지던지, 아니던지 둘 중 하나이다. 체계는 강화되거나 위축되거나 복잡화되거나 해체되거나 한다. 하지만 구조는 비록 천천히 일어날지라도 변경된다. 또한 이러한 구조변이를 통해 새로운 구조가 나타나기도 한다.Ⅲ.제도(institution) - 단적으로 말하면 규범의 복합체이다. 이 ‘규범’의 내용은 형식화되고 정리되어 공권력(公權力)을 수반하는 법률에서부터 형식화되지 않은 채 일상생활에서의 막연한 약속과 같은 습속(習俗)이나 관습에 이르기까지 그 범위는 광범위하다. 즉, 정치제도 ·경제제도 ·교육제도 ·가족제도 ·종교제도 등에서부터 도덕이나 언어와 같은 것까지 포함한다. 이 제도가 존재함으로써 사회를 구성하는 모든 개인의 행동은 얼마간 틀에 박히고 방향이 부여되기 때문에, 사람들은 시행착오의 낭비를 절약하여 큰 불안 없이 어느 정도 자동적으로 행동할 수 있다. 그러나 제도를 위반하거나 제도에서 벗어난 행동에는 어떤 형태로든 제재(制裁)나 비난 ·중상이 가해진다. 이런 점에서 제도는 사회질서의 유지를 그 주요한 기능으로 하는 반면, 모든 개인의 자유를 다소나마 규제하고 부자유하게 하는 측면도 있다. 모든 개인에 대한 제한이나 속박이 심해져 정상적인 대다수의 개인의 생활요구가 저해되고 억제되는 정도가 지나치게 되면, 그 사회의 가치체계나 규범이 흔들리기 시작하여 마침내는 기존의 제도가 바뀌고 새로운 제도가 생기게 된다.

사회과학| 2007.12.07| 1페이지| 1,000원| 조회(429)

체계, 구조, 체계-구조-제도

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근대조직과 탈근대조직

목 차Ⅰ.서론-근대 조직과 탈근대 조직을 논의해야 하는 이유-Ⅱ.근대 조직-관료제-의 형성과 그 장?단점1.관료제의 형성2.관료제의 장점3.관료제의 단점Ⅲ.베버와 카프카가 본 관료제의 허와 실Ⅳ.탈근대조직으로의 변화Ⅴ.탈 근대조직으로서의 팀제도입Ⅵ.결론-어떤 방향으로 나아가야 할 것인가-Ⅰ.서론-근대 조직과 탈근대 조직을 논의해야 하는 이유-현대사회의 특징은 모든 생활경험들이 조직과의 관련 속에서 이루어진다는 점에 있다. 사람들은 일생의 대부분을 자신이 조직 구성원으로 활동하거나 조직 활동의 산물들을 접촉하면서 생활을 영위해 가고 있다. 이러한 조직생활은 개인과 사회의 욕구를 충족시키기 위한 가장 효율적이고 효과적인 수단이다.인간이 공동체적 삶을 영위해 온 이래 크고 작은 문제들을 해결하기 위해서 공적 또는 사적 영역에서 다양한 조직들이 생성, 발전되어 왔다. 농경사회에서는 비교적 단순한 조직들이 사회의 중추적 기능을 담당하였으나, 근대 이후 산업화의 진전과 함께 규모도 크고 복합한 성격을 띤 근대 조직, 이른바 관료제가 사회의 근간을 이루게 되었다.그러므로 근대 조직으로 대표되는 관료제의 이론적 접근을 통하여 그 효율성과 문제점을 짚어 본 후, 최근 대두되고 있는 탈근대 조직 중 팀제에 대해 논의해보고 변해가는 환경에 대응하기 위해 우리가 어떤 조직을 구상해야 하는지 살펴보고자 한다.Ⅱ.근대 조직-관료제-의 형성과 그 장?단점1.관료제의 형성이념형 관료제의 창시자인 베버에 따르면 이러한 관료제 등장의 배경은 이집트와 중국시대의 통치기구에서 찾아볼 수 있다. 즉, 베버는 화폐경제의 발달 및 행정사무의 양과 질의 확대가 현대 관료제 생성의 전제조건이라고 주장하였다. 이러한 관료제 발달의 사회경제적 배경으로는 19세기 산업혁명 이 후의 급격한 생산성의 증대를 들 수 있다. 당시 사회에서는 능률과 효과성에 대한 인식이 고조되고 있었다. 그리고 정치적 배경으로는 절대군주제에서의 관료제가 입헌군주정치체제에서 공식적, 대표적 성격을 갖춘 합법적 관료제로 변모하게 되었다는 것을 들 수 있다. 절대군주제 하에서의 일인의 '자의'에 의거하던 관료제는 '법에 의한 지배'로 그 성격 자체가 변했다. 이것이 점차 민주주의 정치사상과 결합되면서 '국민을 위한 봉사자'로서의 관료제 개념을 형성하게 되었다. 이러한 일련의 과정을 살펴보면, '국민의 이익을 대표하는 관료제'라는 인식은 자유민주주의 정치사상의 발전과 그 맥을 같이하고 있음을 알 수 있다. 이러한 지적 배경과 사회구조의 변화에 의해 과거와는 다른 사회조직원리가 요청되었다. 사회조직의 기본원리가 능률성을 향상시키기 위한 제도의 합리화라는 방향으로 전환된 것이다.2.관료제의 장점근대조직이 활성화된 큰 이유는 업무가 전문화 되어 있어서 효율성을 도모하고, 조직 내의 모든 권한과 책임이 위계적이고 서열화 되어있어 많은 업무를 신속하게 처리할뿐더러, 문서로 규정된 규약과 절차가 분명하여 누구든지 그 업무를 처리할 수 있도록 하고 있기 때문이다. 즉 관료제는 업무처리의 효율성과 신속성, 조직의 안정성 등의 장점을 가지고 있다고 하겠다.3.관료제의 단점관료제 특유의 지나친 위계질서 때문에 권한과 책임의 한계만을 강조하여 이로 인한 권위주의와 특권 의식으로 인한 하부 조직원의 소외 및 반발, 그리고 자기의 담당 분야 이외에 대한 무관심과 책임을 전가하는 풍토가 생기고, 구질서의 답습으로 인한 보수성과 무사 안일주의가 팽배하게 되었다. 또한 국민의 편의와 필요를 충족시켜야 하는 행정의 기본적인 목표를 망각한 채 규약과 절차만을 따르는 목적 전치 현상이 나타나기도 하였다. 게다가 문서에 의한 간접적인 업무 처리에서 오는 비인간화 현상이 조장되기도 하였다.또한 관직의 체계는 직무의 체계가 아니라, 상사에 대한 복종의 체계로 여겨졌으며, 그것이 위계훈등(位階勳等)의 영예와 대우 면에서 뒷받침되어 있었다. 이와 같은 관료제의 특권적 지배가 관료의 독선성 ·보수성 ·비밀주의 ·형식주의 ·법률만능주의 ·번문욕례 등의 집무방식을 낳았으며, 또 오만 ·거만 ·불친절 ·정실주의(情實主義) ·부수입의식 등의 집무태도로 나타났다. 이러한 관료나 관료기구에 따른 폐단이 관료주의라 하여, 국민의 비판과 비난을 받았다.Ⅲ.베버와 카프카가 본 관료제의 허와 실베버는 관료제가 대단히 합리적인 조직형태이기 때문에 그것이 근대 사회에 널리 퍼져나갔다고 보았다. 그러나 그와 동시에 관료조직은 근대적 삶의 무의미성을 유발하는 커다란 원인이 되고 있다고 분석하고 있었다. 그것을 '합리화의 역설'이라고 표현하기도 하는데, 이를테면 관료제는 대단히 합리적이고 체계적이지만, 그 조직 속의 각 개인은 거대조직 내에서 급격히 무의미해지고, 단순히 비인격적인 기계의 톱니바퀴로 전락하게 된다고 본 것이다. 베버는 개인의 삶이 규제와 관리적 억압이라는 철창 속에서 이루어지게 된다고 분석했다. 그리고 그러한 관료조직 속에서 인간 삶의 무의미함을 단적으로 보여주는 작가가 바로 카프카라는 점에서 둘은 '친화력'을 지닌다.먼저, 막스 베버는 관료제에 대해 분석하면서 이렇게 말했다."근대 관료제는 시장에서와 마찬가지로 '계산 가능한' 규칙들이라는 요소가 결정적으로 중요하다. 근대 문화의 특이성, 특히 이 문화의 기술적, 경제적 하부구조의 특이성은 행정처리 결과의 '계산 가능성'을 요구한다. 따라서 관료제가 가진 이러한 특성은 그것이 '탈인간화'되면 될수록, 다시 말해서 사랑이나 증오나 모든 사적이면서 계산될 수 없는 감정적 요소들을 행정업무의 수행에서 배제하는 특성을 완벽히 살리면 살릴수록 더욱더 고도로 발전하게 된다."(베버 388쪽)즉, 막스 베버는 근대 관료제의 커다란 특징을 '계산 가능성'이라고 보았고 그로 인해 행정업무의 수행이 '탈인간화'된다고 보고 있는 것이다.관료제는 개개의 사람을 인격으로 보지 않고 모두 똑같은 행정 처리의 대상으로만 다룬다. 그것이 바로 '탈인간화'이다. 그리고 그것을 구체적으로 실행할 수 있는 방안이 바로 '문서행정'입니다. 규격화된 문서로 처리함으로써 비로써 '탈인간화'될 수 있는 것이다.이를테면 관료제는 신분이 높은 사람도 천한 사람도 모두 똑같이 문서를 통해 다루고자 하는 속성을 지닌다. 규격화된 문서에 개인의 사정은 들어갈 수조차 없다. 오로지 행정 처리의 요소만이 기입된다. 그것은 업무의 공정성과 효율성을 낳는 관료제의 장점이라 할 수 있겠다.그러나 그러한 관료제의 장점이 동시에 인간성을 심각하게 파괴하고 있다는 것도 알 수 있는데, 이는 카프카의 이라는 작품을 통해 확인 할 수 있다.여기서 주인공은 단지 K라고만 불리며, 그것은 K가 맞서는 관료조직 속에서 그가 어떤 의미 있는 존재가 아닌 하나의 의미 없는 단순한 기호 K로서 존재한다는 것을 알 수 있다. 또 모든 것이 문서로만 처리되는 것을 풍자하는 장면 또한 볼 수 있다.주인공 K는 자신의 생존을 위해 절박한 상황이었으나 성에서는 절박한 개인의 사정은 행정 처리에 있어 고려의 요소가 되지 않았다.그리고 사회학자 베버가 '계산 가능성'을 근대 관료제의 커다란 특징으로 보았듯이, 카프카도 비슷한 분석을 하고 있다. 바로 "과오가 있을지도 모른다는 가능성은 전혀 계산에 넣지 않는 것이 관청 사무의 원칙"이라고 카프카가 지적한 것이다.관료제의 커다란 약점은 예상해 놓지 못한 상황에 대해서는 해결할 수 있는 길이 없다는 점이다. 베버는 관료제를 분석하면서 결과의 예측가능성은 주요한 장점이지만, 개별 사례를 다루는 데는 거추장스럽거나 심지어는 무용지물이 되고 만다고 지적했다. 바로 그 점을 카프카의 작품 이 절실하게 개인의 삶을 통해 그려내고 있는 것이다.Ⅳ.탈근대조직으로의 변화포스트모던 시대에 나타나는 새로운 유형의 조직을 탈관료제 조직 등 이라고 부른다.예를 들면, 분권화 된 전문가집단의 조직, 혹은 유연한(flexible)조직을 포스트모던 조직이라 부르는 것이다. 목적 전치, 인간 소외, 무사 안일주의, 인간적 요소에 따른 비능률성 등으로 대표되는 관료제의 역기능을 해결할 수 있는 방법이 다양하게 모색되면서 이러한 포스트모던 조직이 탄생했다고 말 할 수 있겠다.관료제 자체가 가지고 있는 여러 가지 문제점으로 인해 조직의 효율성이 낮아지고 있는 것이 탈 관료제의 한 요인이라고 한다면, 다른 한편으로는 관료제를 가능하게 해 주던 근대 산업 사회가 탈산업 사회로 이행하고 있는 것이 또 다른 요인이라고 볼 수 있다.컴퓨터의 발달은 관료제를 무너뜨리는 기술적인 토대가 되었으며, 새롭게 도래한 개성과 다양성의 추세는 기존의 경직성과 획일성의 상징인 관료제를 빠른 속도로 축출하고 있는 것이다. 빠른 변화에 적응하여 살아남기 위해서는 현장 적응 능력이 높은 조직의 형태가 효율적이라는 인식이 공유되면서 일시적인 업무를 위해 신속하게 조직되고 해체되는 팀조직이 확산되었다. 또, 각각의 전문가들이 평등한 구성원으로서 점과 점으로 이어지는 네트워크형 조직도 널리 확대되었다. 또한 대규모 관료제의 문제점이 지적되면서 조직이 소규모 화되고 있는 것도 한 특징으로 볼 수 있다.

사회과학| 2006.12.21| 5페이지| 1,000원| 조회(235)

근대조직과탈근대조직, 팀제도입, 관료제의 형성, 베버와 카프카

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조직 내 동기부여

▶조직 내 동기부여◀Ⅰ. 인간관과 동기부여①맥그리거의 XY이론맥그리거는 조직의 관리 체제의 향상을 위해서는 조직의 관리자들의 리더십에 기본이 되는 인간의 본성과 행위에 대한 시각이 수정되어야 할 것으로 보았다.그는 전통적 관리 체제는 다음과 같은 가정에 입각해 있다고 보고 이를 X이론이라고 부르고 있다.첫째, 대부분의 사람들에게 일은 싫은 것이다.둘째, 대부분의 사람들은 야망이 없도 책임감도 없으며 지시받기를 좋아한다.셋째, 대개의 사람들은 조직의 문제를 해결하는 데 창의력을 발휘할 만한 능력을 갖고 있지 않다.넷째, 동기부여는 물질적, 경제적 수준에서 이뤄진다.다섯째, 대개의 사람들은 엄격히 통제되어 조직의 목표를 달성하게끔 강제되어야 한다.이러한 X이론에 입각한 관리를 하는 조직의 리더는 조직구성원을 통제하고 억압하려는 경향을 보이게 된다. 이들은 조직 내 개인들을 무책임하며 신뢰할 수 없는 사람들로 가정하고 있기 때문이다.하지만 이는 인간의 본성에 관해 보편적으로 적용하기에는 적절치 않다고 보고, 맥그리거는 Y이론을 제시하였다.첫째, 조건만 알맞다면 일은 노는 것처럼 자연스러운 일이다.둘째,, 사람들은 자신이 책임을 느끼는 목표를 달성하기 위해 자기 지시와 자기 통제를 한다.셋째, 조직의 문제를 해결하는 데 필요한 창조적 능력은 인간에게 광범하게 분산되어 있다.넷째, 동기부여는 물질적, 경제적 수준에서뿐만 아니라 심리적, 사회적인 수준에서도 이루어진다.다섯째, 사람들은 적절히 동기가 부여되면 일에 있어 자기 통제적일 수 있고 창조적일 수도 있다.이 이론에 따르면 인간은 적절한 동기부여만 되면 창의적이며 자율성을 가진 신뢰할 수 있는 존재인 동시에 수많은 잠재력을 가진 존재이므로 조직의 관리자는 좀 더 고차원의 욕구를 충족시켜 줌으로써 그들의 잠재력을 개발하고 그들의 자발성을 이끌어 내는 것이 요구된다.하지만 여기서 주의해야 하는 점은 무조건 X이론을 경시하고 Y이론적 관점만을 절대시하면 안된다는 점이다.조직 관리자가 인간성에 대한 Y이론적인 가설을 받아들의 능률화를 기하고, 경제적인 자극 유인 및 통제 등이 중요시 된다.사회적 인간관은 호손의 연구와 같은 맥락으로 볼 수 있는데, 인간이 사회적 관게 속에서 생활의 의미를 발견하는 존재라고 주장한다. 그러나 인간을 수동적인 존재라고 보는 가장과 동기가 외재적으로 부여되어야 한다고 보는 것은 전자와 마찬가지 이다.자아실현적 인간관에 의하면, 인간은 자기자질 또는 역량을 생산적으로 활용하려는 욕구를 지닌 존재라고 본다.이러한 인간관을 수용하고 있는 관리자들은 구성원들의 사회적 욕구 충족보다는 사람들이 스스로 일의 의미를 발견할 수 있도록 여건을 조성하는 일에 관심을 갖게 된다.인간은 전술한 바와 같이 그렇게 단순한 것이 아니라 매우 복잡한 존재이다. 이에 복잡인간관은 인간의 욕구 체계는 복잡하며 사람마다 상이한 욕구를 가지고 있기 때문에 동기부여의 과정이 사람에 따라 상이할 수 있다는 사실을 직시한다. 하지만 합리적, 경제적, 사회적 및 자아 실현적 인간관에 입각한 관리전략의 유용성을 완전 부정하는 것이 아니라 인간 본질을 지나치게 단순화하고 획일화 하고 있다는 점을 비판하고 보완하려 하는 것이다.Ⅱ.동기부여의 의의동기부여는 조직 구성원의 행동의 에너지, 방향 및 지속성을 설명해 주는 중요한 개념이다.동기부여란 인간의 행동을 유발시키고 그 행동을 유지시키며, 나아가 그 행동을 목표 지향적인 방향으로 유도해 나가는 과정이라고 정의할 수 있다.즉, 자발적인 의욕을 조직 구성원에게서 끌어내고 그 의욕을 유지시키는 것이라 하겠다.Ⅲ.동기부여의 내용이론동기부여이론은 내용이론과 과정이론으로 대별하여 볼 수 있다. 내용이론은 내적 요인에 초점을 두는 욕구와 동기 자체에 관한 이론으로서, 인간과 환경의 상호작용을 밝히려 하지 않고 동기 유발의 실체를 밝히려고 한다.즉 인간 내부적 실체가 무엇인가를 밝히고자 하는 동기이론이라 하겠다.이에 비해 과정이론은 동기가 유발되는 과정을 분석하는 이론이며, 인간과 외부환경의 상호 작용을 밝히려 하는 동기 발생 과정에 관한 이론이다.동기부여의 의 ERG이론앨더퍼는 머슬로의 욕구5단계이론을 보강, 수정하여 개인의 기본 욕구를 존재 욕구, 관계 욕구, 성장 욕구의 3단계로 설명했다.첫째, 존재욕구는 허기, 갈증 등과 같은 모든 형태의 생리적? 물질적 욕구들이다. 이는 머슬로의 생리적 욕구와 안전 욕구에 일치한다.둘째, 관계 욕구는 타인과의 대인 관계와 관련된 모든 욕구, 즉 개인간의 사교? 소속감? 자존심 등을 포함한다. 이는 머슬로의 대인 관계 측면의 안전 욕구, 사회적 욕구 중 애정 욕구 및 소속감과 일부 존경 욕구와 유사하다.셋째, 성장 욕구는 창조적? 개인적 성장을 위한 개인적 노력과 관련된 욕구를 의미한다. 이는 머슬로의 자아 실현 욕구나 일부 존경 욕구가 이 범주에 속한다.보다시피 머슬로의 이론과 유사한 면이 많지만, 머슬로의 이론은 하위욕구의 충족시 다음의 상위 욕구로 진행된다는 만족-진행 접근법에 근거를 두는 반면, ERG이론은 이러한 접근법에 더해서 상위 욕구가 충족되지 않거나 좌절될 때 그보다 낮은 하위욕구의 중요성이 커진다는 “좌절-퇴행 접근법”에 기초하고 있다.또한 ERG이론은 욕구 분류를 존재? 관계? 성장의 세 단계로 분류함으로써 머슬로의 경우보다 좀 더 복합적이며 종합적인 요구 개념을 수립하여 개인의 행동을 설명하고 있다는 점에서 차이를 발견할 수 있다.③허즈버스의 2요인 이론허즈버그는 인간에게는 상호 독립된 두 가지의 상이한 욕구가 있다고 보고, 그것을 위생 요인과 동기 요인으로 구분하여 그를 2요인 이론이라고 불렀다.그는 사람들이 불만을 느끼는 것과 관련된 욕구를 직무 불만족을 예방하는 기능을 갖고 있다고 하여 이를 위생 요인이라 부르고, 직무 만족과 관련이 있는 욕구를 동기요인이라고 불렀다.위생 요인이란 회사의 정책과 관리, 감독, 작업 조건, 임금, 지위나 신분, 안전 등이라고 생각할 수 있다. 이들은 모두 일 그 자체가 아니고 작업 환경 및 작업 조건과 관련된 것들이다. 그런데 이러한 위생 요인은 불만을 줄이는 데 도움이 되긴 하지만 반드시 만족감을 느끼게 하는 것은는 못했다는 단점이 있다.②포터와 롤러의 기대 이론포터와 롤러는 노력, 보상, 성과, 만족 등의 변수들 간의 상호 작용을 전제로 하여 기대이론의 일종인 업적-만족이론을 전개한다.이들은 만족이 성과를 직접적으로 가져오는 것이 아니라 성과의 수준이 업무 만족의 원인이 된다고 보고 있다. 또한 성과와 여기에 결부된 보상에 개인이 부여하는 가치와 노력이 보상을 수반하게 될 것이라는 기대감이 업무 수행 능력을 좌우하게 될 것이라고 주장한다.이 이론은 강화 이론과 브룸의 기대이론, 아담스미스의 공정성 이론과 더불어 허즈버그의 이론까지 합한 것이라고 볼 수 있고 동기부여이론에 대한 많은 기여를 하였다.하지만 이론의 내용이 복하여 검증이 곤란하다는 점, 인간의 행동이 실제로 복잡한 계산 과정을 거치는 지가 불확실하다는 점 등이 문제점으로 지적되고 있다.③애덤스의 공정성 이론애덤스는 개인의 행위는 타인과의 관계에서 공정성을 유지하는 방향으로 동기부여가 된다는 공정성이론을 주장한다. 여기서 공정성이란 개인의 투입과 산출과의 비율을 타인의 투입과 산출의 비율과를 비교하는 것과 관련된 개념으로, 이 때 불공정성이 인지되면 개인은 이를 감소시키려는 노력을 하게 된다고 보았다.과소보상이나 과다 보상 양자 모두 개인으로 하여금 불공정성을 느끼게 만들어, 심리적 왜곡을 하거나 이직을 함으로써 불공정성을 없애려 할 것이라고 보았다.▶정보사회와 커뮤니케이션◀Ⅰ.커뮤니케이션의 의의와 과정①커뮤니케이션의 개념과 중요성커뮤니케이션이란 복수의 사람들 사이에 의견, 정보, 감정 등의 상호교환을 통해서 공통적 상호이해를 구축하고 수신자측의 의식, 태도, 행동 등에 변화를 일으키게 하는 일련의 행동이라 할 수 있다.즉 커뮤니케이션에는 의미의 전달과 이해가 모두 포함되는 것이다.커뮤니케이션은 조직구조에 활력을 주고 조직구조는 커뮤니케이션에 안정성과 예측성을 주어 과업 성취를 촉진하는 상호 영향 관계에 있을 뿐 아니라, 나아가 조직이 환경에 적응하는 도구로 작용한다. 따라서 커뮤니케이션이 멈추게 되면 조직화이다”라고 보는 것이다.마지막은 “의사소통은 자연적인 능력이다”라는 오해이다.⑤비언어적 의사소통비언어적 의사소통이란 언어를 사용하지 않는 방법으로 이루어지는 의사소통이라 할 수 있다. 목소리의 크기와 강약, 음색, 얼굴 표정과, 눈의 움직임, 보디 랭귀지 혹은 키네틱스라고 불리는 신체의 움직임과 다른 사람과의 거리 및 접촉, 의복의 선택, 장신구의 선택, 습관적이고 문화적인 제스처 등을 꼽을 수 있다.비언어적 의사소통은 계속적으로 존재하며, 문화에 따라 달리 해석되기도 하고, 모호하다는 특성을 지닌다.또한 언어적 의사소통을 비언어적 의사소통과 반복적으로 행하기도 하고(반복), 언어대신 비언어적 의사소통을 사용하기도 하며(대체 및 보완), 언어적 의사소통을 할 때 특정 부분을 강조하고나 천천히 말하는 경향을 보이기도 한다.(강조) 때때로는 의사소통의 상황에서 언어적 메시지와 비언어적 메시지가 서로 모순 될 때도 있는데, 상호모순되는 언어-비언어적 메시지가 동시에 전달될 때 비언어적 메시지의 힘이 더욱 크게 작용된다고 볼 수 있다.비언어적 의사소통에는 허용거리라는 개념도 포함되는데, 홀은 사람의 개인공간을 연구하면서 “프록시믹스”라는 용어를 만들어냈다.인간의 공간 이용은 타인과 관계를 맺고 그들과의 거리를 감지해 내는 능력에 의존한다고 가정하고 모든 개인은 모두 자기 나름의 영역을 필요로 한다고 주장하면서, “근접공간, 개인공간, 사회공간, 공중공간”으로 구분하고 있다.이는 모두 “가까운 사람은 가까이, 모르는 사람은 멀리”한다는데 그 의의가 있다.이러한 허용거리는 문화권에 따라 조금씩 달라지긴 하지만, 떨어져 있는 영역이 넒어짐에 따라 친밀도는 감고된다고 할 수 있다.⑥초의사소통초의사소통이란 의사소통 자체에 대한 의사소통으로서 우리가 타인의 관계 자체를 주제로 할 때 나타나는 의사소통이다.여기서 우리는 의사소통을 할 때 단순히 내용 차원뿐만 아니라 그와 함께 관계 메시지를 동시에 읽을 수 있어야 인간 관계에서의 갈등관리를 효과적으로 할 수 있는 것이다.Ⅱ.조직 이다.

사회과학| 2006.12.21| 9페이지| 1,000원| 조회(647)

맥그리거의 XY이론, 미성숙· 성숙이론, 샤인의 인간관, 동기부여의 의의, 머슬..

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조직 문화 평가B괜찮아요

▶조직 문화◀Ⅰ.조직문화의 본질①조직문화의 의의조직문화의 정의는 조직문화를 연구하는 학자의 수만큼 많은데, 그 중에서 샤인의 정의가 일반적으로 가장 인정 받는다.샤인은 조직문화를 “조직이 외부 환경에 적응하고 내부를 통합하는 과정에서 특정 집단이 고안, 발견, 개발하는 일정 양식의 기본 믿음으로 조직구성원들 사이에서 아무런 의심없이 받아들여지고 새로운 구성원들에게도 조직의 대내외적 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습되는 것”으로 정의했다.결국 구성원들의 사고방식, 행동양식의 총화인 셈이다.Ⅱ.조직문화의 접근방법①비교문화론적 접근비교관리적 접근이라고도 하는 비교문화론적 접근 방법은 사회문화를 독립 변수로 보고 조직체 행동을 종속 변수로 보아 연구하는 접근 방법이다.즉 사회문화는 조직을 구성하는 구성원들의 태도와 행동을 지배한다는 관점하에 사회문화와 관리 이념, 가치관,신념,제도,방침과의 관계를 분석하여 사회문화적 특성을 중심으로 연구하고자 하는 것이다.따라서 여러 나라의 문화와 조직 행동 및 관리 시스템에서 나타나는 패턴을 연구하고 바람직한 조직 행동과 관리시스템을 모색하는 것이 이 접근 방법의 주요 목적이다.②기업문화적 접근조직체 자체가 문화를 창조하는 모체라는 관점에서 조직체 내부의 사회?문화적 요소를 집중적으로 연구하는것이 특징이다. 그리고 조직체 내부의 문화적 특성(구조?규모?기술?리더십 등)과 성과와의 관계를 분석하여 바람직한 문화적 요소를 모색하는 것도 기업문화적 접근방법의 중요한 목적이다. 따라서 이 접근 방법은 시스템이론에 크게 의존한다.③인류학적 접근조직체를 하나의 표현적 형태로 보고 개인의 의식을 표명하는 과정과 이에 따른 행동 형성을 연구하는 것이 인류학적 접근의 특징이다. 즉, 비교문화적 접근과 기업문화적 접근은 조직체를 경제적?물질적?행동적 관점에서 이해하려고 노력하는 데 비해 인류학적 접근은 표현적?사고적 그리고 상징적 관점에서 개인의 의식을 표명하는 과정을 통해서 조직 문화를 이해하려고 한다.전체적으로 볼때 조직문화에 대한 인류학적 접근은 문화를 공유된 지식의 구성으로 보는 인지적 관점과 공유된 의미 체계로 보는 상징적 관점 그리고 마음의 무의식적 활동의 표현으로 보는 구조주의 및 심리역학적 관점으로 구성되어 있고 각 접근법이 가지고 있는 문화에 대한 개념차이 때문에 조직문화에 대한 관점이 다르다.먼저 인지적 접근법은 인지와 지각체계에 초점을 맞춘것으로서 문화를 인간의 마음이 만들어 낸 것으로 파악한다.상징적 접근법은 문화를 공유된 상징이나 의미체계로 보고 조직체에서의 문화적 상징을 발견하고 이 상징들이 조직구성원의 행동에 어떤 영향을 주고 있는지를 해석하는 데 관심을 둔다.구조?심리역학적 접근법은 문화를 “무의식적인 심리과정”의 표현으로 볼 뿐 아니라 조직의 형태와 실무도 무의식 과정의 표현으로 간주한다.레비스트로스는 문화를 마음의 보편적인 무의식구조의 투사라 했고, 무의식적인 하부구조로 구성되어 있어 조직 문화를 연구하려면 표출되지 않는 잠재적 사고의 구조를 발견해야 한다고 보았다.Ⅲ.조직문화의 기능과 구성요소①조직문화의 기능조직문화는 일반적으로 네 가지 기능을 수행한다고 한다.첫째, 조직문화는 조직구성원들에게 소속 조직구성원으로서의 정체성을 제공한다. 즉 조직문화는 조직구성원들이 일반적으로 공유하는 독특한 동질성을 제공한다.둘째, 조직문화는 집단적 몰입을 가져온다. 조직구성원들에게 조직에서 기대되는 행동의 유형 및 조직이 지향하는 바를 암시하여 구성원들의 행동을 정당화시켜 주므로 문화가 강한 조직에서는 구성원들의 전념도가 더욱 높아지게 된다.셋째, 조직문화는 조직 체계의 안정성을 높인다.문화가 강한 조직에서는 동질성을 강화하기 위한 규범과 통제가 증가하게 되며 이러한 규범을 벗어나는 행동에 대해서는 제재가 가해지기 때문이다.마지막으로 조직문화는 조직구성원들의 행동을 형성시킨다. 즉 조직문화가 일종의 학습 도구로서 해야 할 행동과 그렇지 않은 행동에 관한 해답을 제공하여 구성원들의 행동을 원하는 방향으로 형성시킨다.②조직문화의 구성 요소조직문화는 조직구성원의 가치관과 신념, 규범과 관습 등 여러 가지 요소로 형성된다. 여기서 말하는 구성 요소란 조직문화를 형성하는 데 지속적?근원적 영향을 미치고 있는 요소를 말한다. 조직문화의 구성요소에 대한 견해는 학자마다 다른데, 이를 대표적 학자들을 중심으로 살펴보면 다음과 같다.1)샤인의 조직문화 구성요소샤인은 조직문화의 구성 요소를 가공물과 창조물, 가치, 기본 전제들로 나누어 이들 사이의 상호 관계를 설명했다.먼저 가공물과 창조물은 조직의 전반적 분위기와 표면적인 조직문화의 특징을 결정짓는 데 가장 중요한 역할을 하는 요소를 말한다. 이것의 자세한 예로는 제도, 업무처리절차, 행정법등을 들 수 있다.두 번째 가치는 조직의 구성원들이 내재하고 있는 일종의 행동지침이 되는 것으로 전술한 요소들을 지배하는 요소이다. 이것의 예로는 업무처리절차에서 중시하는 ‘고객중심’의 가치나, 행정이념 등을 들 수 있다.세 번째 기본 전제는 일반적으로 조직 구성원이 평상시에 인식하고 있지 않은 ‘선의식적가치(preconscious)'라고할 수 있다. 따라서 이것은 조직구성원들이 평상의 조직 생활에서 아무런 의심없이 자연스럽게 받아들이는 부분이다. 예를 들어 정부조직은 국민에서 봉사하는 것을 최우선 목표로 삼아야 한다는 것이나, 부하는 상사의 명령에 복종해야 한다는 것과 같이 일반적으로 당연시되고 명료하다고 느끼는 사실들을 말한다. 그러므로 기본전제는 조직구성원의 행동과 가치, 나아가 조직 문화 형성에 가장 기본적 요소로 작용한다.2)파스케일과 피터스의 7S 모형파스케일과 피터스는 조직문화의 구성요소를 7S 모형중심으로 설명하고 있는데 “공유가치, 전략, 구조, 관리시스템, 구성원, 기술, 리더십 스타일”이 바로 그것이다.먼저 공유가치는 7S 중에서 가장 중요한 요소로서 조직체의 구성원들 모두가 공동으로 소유하고 있는 가치관과 이념, 전통 가치와 조직의 기본 목적 등을 포함한다. 이는 다른 조직 문화의 구성 요소에 지배적인 영향을 줌으로써 조직문화 형성에 중요한 위치를 차지하고 있는 것이다.두 번째 전략은 조직체의 장기적인 목적과 계획 그리고 이를 달성하기 위한 장기적인 자원의 배분 패턴을 포함하는 요소로서 조직의 목적을 중심으로 이를 달성하기 위한 조직체 운영에 장기적인 방향을 제공함으로써 다른 조직문화 구성 요소들에 많은 영향을 준다.세 번째 구조는 조직체의 전략을 수립하는 데에 필요한 틀로서 조직구조와 직무설계 그리고 권한 관계와 방침 규정 등 구성원들의 역할과 그들 간의 상호 관계를 지배하는 공식 요소들을 포함한다. 따라서 구조는 관리시스템과같이 구성원들의 일상 업무 수행과 행동에 많은 영향을 준다.네 번째 관리시스템은 조직체 관리의 의사결정과 일상 운영에 틀이 되는 것을 말한다. 따라서 시스템은 조직체의 기본 가치와 일관성있고 장기전략 목적 달성에 적합한 보상제도와 인센티브, 경영정보와 의사결정 시스템, 경영계획과 목표설정 시스템, 결과 측정과 조정? 통제 등 각 분야의 관리 제도와 절차를 포함한다.다섯 번째 구성원은 조직문화가 조직체 구성원들의 행동을 통해서 실제화 되기 때문에 그것의 구성요소가 된다. 구성원들의 가치관과 행동은 조직체가 의도하는 기본 가치에 의해 많은 영향을 받고 있고 인력 구성과 전문성은 조직체가 추구하는 전략에 의해 지배되는 것이 사실이다.여섯 번째 기술또한 조직문화를 형성하고 있는 중요 요소로서 각종 기계? 장치와 컴퓨터 등 생산 및 정보처리 분야를 포함한다. 그뿐 아니라 구성원들에 대한 동기부여와 행동 강화, 갈등관리와 변화관리, 목표관리와 예산관리 등 조직체 관리에 적용되는 관리 기술과 기법도 포함된다.일곱 번째 리더십 스타일은 구성원들을 이끌어 나가는 전반적인 조직 관리 스타일로서 구성원들의 행동 조성은 물론 그들 간의 상호 관계와 조직 분위기에 직접적인 영향을 주는 중요 요소이다.7S라고 불리는 이들 조직문화 요소는 서로 밀접한 상호 연관 관계를 가지고 조직문화를 형성하고 있기 때문에 전체적인 관점을 도외시하고 어느 한 요소의 개별적인 분석을 하기란 매우 어렵다. 그러나 7S모형은 조직문화를 개념화하고 이를 이해하는 데에 많은 실질적인 도움을 주는 것은 사실이다.3)딜과 케네디 모형딜과 케네디는 또다른 관점에서 조직문화 형성에 작용하는 중요요소로서 환경, 기본가치, 중심인물, 의례와 의식, 그리고 문화의 네트워크를 들고 있다.조직문화에 가장 많은 영향을 미치는 외적 요소가 “조직체환경”이다. 기업의 경우 제품? 경쟁회사? 고객? 기술? 정부의 영향력 등의 환경을 들 수 있고, 행정의 경우는 시민의 요구와 지지 및 여론 등이 중요 변수가 되겠다.두 번째 기본가치란 조직의 기본적인 사고방식이나 신념으로서 조직문화의 핵심을 이루고 있다.이는 구성원 행동의 기본 전제와 전체 조직체 행동에 직접적인 영향을 주는 것으로서 파스케일과 피터스가 말하는 공유가치에 해당되는 것이다.세 번째 중심인물이란 조직체의 기본 가치를 확립하는 데에 오랜 기간을 통해서 중심역할을 해온 사람을 말한다.그들 자신의 행동을 통해서 조직구성원들에게 눈에 보이는 형태로 구성원들의 본보기가 되는 역할을 한다.네 번째 의례와 의식은 조직 내의 일상 생활에서 체계적으로 또는 행사로서 행해지는 관례를 뜻한다.즉 업무를 수행하는 데 모든 구성원들이 규칙적으로 지켜 나가는 관습 또는 행동을 말한다.다섯 번째 문화적 네트워크는 조직내에서 중요한 비공식적인 통신 수단으로, 조직의 가치와 중심인물 신화의 전달 매체로서의 역할을 수행한다. 문화적 네트워크는 중심인물의 친근자나 그들을 추종하는 조직구성원들로 구성되며, 이러한 네트워크를 효과적으로 잘 이용할 때 조직문화의 형성에 유리하게 작용할 것이다.

사회과학| 2006.12.21| 4페이지| 1,000원| 조회(806)

문화, 조직, 조직문화, 구성원, 동질성

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