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우리나라 기업의 해외진출(global)전략에 대하여 정리해 보시오.

우리나라 기업의 해외진출(global)전략에 대하여 정리해 보시오.글로벌전략의 단계와 전략적 목표, 해외진출의 단계별 유형, 전략 실행 프로그램, 성과 평가 등을 이론적으로 조사해서 정리하고, 작은 사례 한 가지를 조사해서 자기 의견을 제시해 보시오.기업의 유형(중소기업, 대기업, 재벌기업 또는 업종이나 지역, 사업 성격 등)에 구분 없이, 우리나라의 어느 기업이든 또는 하나의 사업(project)이든 그 성공이나 실패 사례를(한 가지) 간단하게 조사하여 정리해 보시오. 실패사례가 더 바람직합니다. 아울러 만약 내가 그 사업의 책임자라고 가정해서 무엇을 더 보강하고 어떤 준비를 철저히 해야 하는지를 제시하고 정리해 보시오.Ⅰ. 글로벌 전략의 단계와 전략적 목표ⅰ)글로벌 전략의 단계글로벌 경영전략은 네 가지 단계로 실시된다. 제 1단계는 수출 상사에 의존하는 형태이며, 제 2단계는 현지국에 지사 또는 현지 법인을 설립하여 수입을 행하며 현지국의 도매상을 활동하여 판매하는 단계이고, 제 3단계는 진출 기업 스스로 판로의 개척과 촉진활동의 실시간으로서 현지국에 판매 자회사를 설립하는 것이고, 제 4단계는 생산 용지의 매수, 공장, 건설, 설비구입이라는 형태로 생산시설을 자체적으로 만들어 내는 과정으로서 업적 부진 내지는 사업정리로 종장을 매수하는 경우이다.ⅱ)전략적 목표동요하는 시장에서 전략적 코스를 성공적으로 바로 잡고, 이익으로 연결된 사건이나 경쟁적 행동을 전형적으로 취하기 위해서는 세 가지 요인이 필수적이다.첫째, 사업의 핵심을 표현하고 조직의 모든 에너지를 경쟁에서 이기기 위한 과업에 쏟아 붓는 전략적 비전 또는 전략적 주제이다.둘째, 시장지향성이다. 시장 지향성은 고객을 우선시해야 할 필요성을 조직 전체에 심어주는 신념과 가치이다.셋째, 사업이 성공하기 위해서는 직면하게 될 문제를 조망하여 훌륭한 전략을 수립, 선택하는 합리적인 프로세스 계획이 필요하다.Ⅱ. 해외 진출의 단계별 유형해외진출의 단계에는 수출에 의한 진출, 계약에 의한 진출, 투자에 의한 진입이 있고,첫째, 수출에 의한 진입방식은 완제품이나 반제품을 수출하는 방식이다.둘째, 계약에 의한 진출방식이다. 자사와 상대국 기업과의 주식을 소유하지 않는 제휴형태이다.셋째, 투자에 의한 진입방식이 있고, 상대방 국가에서 제조회사 등을 소유하는 방식이며 단독투자와 합작투자가 있다.해외직접투자에는 많은 경영자원이 투입되게 되며 위험도 증가하지만 한편으로는 해외자회사를 쉽게 통제할 수 있다는 장점도 있으며 다국적 마케팅과 생산의 단계가 있다.Ⅲ. 전략 실행 프로그램ⅰ) 기업의 철학, 사명 및 목표의 설정 : 기업이 국제 전략계획을 수립함에 있어서 가장 먼저 고려해야 할 것은 자사의 철학이나 사명, 그리고 장기적인 목표를 설정하는 문제 이다.ⅱ) 기업의 내 ? 외부적인 환경에 대한 평가 :① 외부 환경 : 기업의 외부적인 환경에 대한 평가는 먼저 기업이 자사가 목표로 하고 있는 국가나 지역의 경제여건 및 경제동향과 같은 경제적 환경, 정부규제 및 정책방향 과 같은 정치?법률적 환경, 소비형태의 변화 및 문화적 특성과 같은 사회?문화적 환경, 신기술 개발 및 특허출원과 같은 기술적 환경을 분석?예측하게 된다.②내부 환경 : 기업의 내부적인 능력에 대한 평가에서 자기 기업이 전술한 기업 외부 적인 환경이 제시하는 기회와 위협에 효과적으로 대처할 수 있는 경쟁능력을 갖추고 있 는가를 파악한다.ⅲ) 전략의 수립 및 선택 : 기업의 외부적인 환경과 내부적인 능력에 대한 평가를 기초로 자기 기업이 기본적이고 장기적으로 추친 해야 할 구체적이고 명확한 전략적 목표를 사 업 본부나 자회사별로 설정한다.ⅳ) 전략의 실행 : 수립된 범세계적인 지리적 전략, 해외시장진출절략, 신제품개발전략, 다각화전략, 전략적 제휴, 철수전략 등을 실행하게 된다.ⅴ) 전력에 대한 평가 : 앞에서 수립되고 선택되었던 전략이 올바로 실행되었는지의 여부 와 실행된 전략이 전략적 목표와 일치하는지의 여부를 평가하게 된다. 또한 실행방법이 잘 선택되었는지의 여부도 평가한다. 여기에 대한 평가는 전략의 적합성, 수용성, 실행 성을 그 기준으로 한다.Ⅳ. 성과 평가ⅰ)성과 평가성과 평가 체계는 기업이 전략을 수행하고 경쟁우위를 얻기 위해 중요하다고 판단되는 기준에 맞춰 경영진들의 성과를 평가하기 위해 사용 된다. 기업의 성과 평가 체계는 조직구조의 중심적 구성요인 통제체계의 중요한 요소이다. 특히 국제경영에서 곤란한 사안은 어떻게 해외주재원의 성과를 평가하는 것이 가장 적절한 방법일까 하는 문제이다.ⅱ)성과 평가의 문제점선입견으로 인해 해외주재원의 객관적 성과평가가 어려워진다. 많은 경우에 있어서 현지국 경영자와 본국의 경영자가 서로 다른 선입견을 해외 주재원의 성과를 평가한다. 현지국경영자는 그 자신의 틀로 해외 주재원을 판다하기에 주관적인 경향이 강하기에 문제점이 될 수 있다.Ⅴ. 실패 사례 조사 (대우자동차 : 인도 진출)ⅰ)인도의 자동차 산업인도는 영국의 지배하에서 일찍부터 자동차 생산을 시작하였다. 이 후 1920년 GM과 포드가 조립생산을 통해 당시의 영국 지배계층과 인도의 왕족, 귀족들에게 자동차를 판매하기 시작하였다. 1947년 독립과 동시에 인도 정부가 스와데시(자급)운동의 일환으로 외국자본에 대한 제재를 발동하자, 외국메이커들이 철수하기 시작하였으며 급기야는 1960년 이후 국민차생산을 위하여 모든 외국메이커들을 추방하기에 이르렀다.그러나 이와 같이 외국자동차업체에 대하여 폐쇄적이던 인도의 자동차 산업 정책은 1990년대에 들어서 급격한 변화를 겪게 되었다. 전환점을 만든 것은 1991년 여름에 시작된 경제개방정책이었다. 당시 인도 정부는 늘어나는 재정적자로 인하여 재정파산위기에 몰려 있었다. 이러한 위기를 극복하기 위하여 라오정부는 경제자유화를 발표하였다. 라오정부는 사회주의 계획경제체제에 가깝던 인도에 외국인 투자 우대조치, 규제철폐 등을 내용으로 하는 경제개혁을 단행하였다. 그리고 이듬해인 1992년에는 승용차사업에 대한 ‘생산개시 후 5년 이내에 국산화율 95% 달성의무’를 철폐하였다. 이와 더불어 인도정부는 자동차산업정책에 대한 대대적인 수정작업에 착수 하였다. 그 결과 차량조립시에 의무조항이었던 라이센스계약이 철회되었으며, 또한 외국자본이 지분의 51%까지 투자할 경우에는 정부가 이를 자동으로 승인하게 되었고, 승용차의 조립허가는 외국인투자촉진심의위원회의 심의를 거쳐 국익에 반하지 않으며 허가를 내주도록 수정하였다.인도의 자동차시장구조는 1995년 현재 배기량 800cc에서 1,200cc급의 차량이 전체의 72%를 차지하고 있었으며, 1,300cc에서 1,600cc급이 23%, 1,600cc 이상이 5%정도의 시장규모를 유지하고 있었다.ⅱ)인도시장에 대한 전망인도는 원유와 석탄은 물론 철광석 등 풍부한 천연자원을 가진 세계에서 일곱 번째로 넓은 구토에, 세계에서 두 번째로 많은 9억이나 되는 인구 규모로 인하여 거대한 잠재력을 가지고 있다. 1994년 1인당 GDP는 3백74달러로 매우 낮은 편이지만 구매력 기준에 따르면 1천 5백 달러에 달하는 것으로 평가되고 있다. 또한 상류층이 4천만 명 정도로 추산되고 있으며 중산층이 2억5천만 명에 달하는 것으로 나타나 구매력도 뒷받침되고 있다.또한 이 시기에 이르러 경차 이외에 1,500cc 이상급의 중형차생산이 처음으로 허가 되었다. 프리미엄급의 시장규모가 현재의 23% 수준에서 42%수준으로 성장할 것으로 예측되었다. 인도의 자동차공업협회와 부품공업협회 등의 기관들은 모두 2000년에 진입하는 1999회계연도에 대한 자동차수요가 연평균 25%정도 성장할 것을 가정하여 대략 70만대 정도의 규모로 예측하고 있으며, 2000년 이후에도 신장세는 지속될 것으로 예측하고 있다.ⅲ)대우자동차의 인도 진출 (DCM도요타 인수)인도는 일반화된 영어교육으로 인하여, 현지경영에서 가장 큰 애로요인으로 대두되는 언어소통의 장벽이 거의 없으며, 오랫동안 영국의 지배를 받았기 때문에 제도가 서구적으로 정비가 잘 되어 있었다. 이로 인해 금융, 법률, 회계 등의 제도적 인프라는 중국과는 비교가 안 될 정도로 잘 정비되어 있었다. 이러한 이유 때문에 대우는 인도에 투자하는 것이 중국에 투자하는 것보다 유리하다고 판단하고 1994년 7월에 일본의 도요타와 인도의 DCM기업이 합작하여 트럭을 생산하던 상용차회사의 도요타측 지분을 확보하여 인도의 북부 델리지역에 위치하고 있던, DCM도요타에 대한 경영권을 확보하였다. 인수 직후 대우는 회사명을 DCM대우로 바꾸고 상용차생산라인을 승용차생산라인으로 개조하여 1995년 7월부터 씨에로를 조립 생산하기 시작했다. DCM은 인도 북부의 펀잡주 출신 기업가가 설립한 회사로서 펀자비를 대표하는 그룹이었다. 인도에서의 재벌 특징은 신분제도인 카스트의 계급이나 한 지방 도는 한 일족을 대표해 성장하는 경우가 많았는데, 인도와 합작한 DCM의 경우에도 이러한 특성을 극명히 볼 수 있었다.대우가 진출한 델리지역은 인도의 3대 지역 중의 하나로 인도 자동차판매액의 40% 정도를 차지하고 있어 구매력이 매우 높은 지역이다.ⅳ)인도시장에서의 돌풍대우가 인도시장에 진출하던 시기에 외국 업체로는 GM, Peugeot 등이 대우보다 먼저 시장에 진출해 있었다. 씨에로를 출시하기 전에 대우는 이들 회사보다 앞서 인도시장의 수요가 어느 정도인가를 확인하고 싶었다. 이를 통해 안정된 수요층을 확보하고자 하였으며, 또한 타업체보다 앞서 고객을 확보하여 인도시장을 초기에 선점하고자 하였다. 그로 인해 대우는 예약판매를 실시하였다. 예약판매를 실시한 후 순식간에 계약자는 11만 명에 이르렀으며, 또한 이들로부터 1억8천7백만 달러라는 거금을 계약금으로 취득하였다. 그러나 저가시장에서 정부와 합작한 스즈키가 80%를 점하고 있었기 때문에 새로운 진입자들은 모두 기존의 Maruti 800이나 ZEN보다 높은 가격대인 중형차를 출시함으로써 인도시장에 진출하려 하였다.

경영/경제| 2012.03.19| 5페이지| 1,500원| 조회(137)

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