차례1. 조직개발의 개요2. 조직개발의 개념3. 조직개발의 전체적인 방향4. 조직개발의 기본구성요소5. 조직개발기법의 발달6. 디지털시대의 조직개발의 새로운 관심분야7. 조직개발의 사례 (GM)1. 조직개발의 전반적 개요조직개발은 조직과 조직구성원을 발전시키기 위한 행동과학의 응용분야이다. 조직개발은 개인, 팀, 조직의 인간적, 사회적 과정의 효과성을 증대시키는 방법을 찾아내기 위해 조직의 ‘인간적 측면’과 관련된 문제에 초점을 두고 있다. 조직개발은 그 말이 암시하듯 조직을 개발(개선)하는 일에 관한 것이다. 또한 개인을 개발하는 일에 관한 것이기도 하다. 이러한 이중적인 측면은 조직개발의 독특한 강점이다.2. 조직개발의 개념현대조직에서 조직개발은 일반적으로 환경변화에 대한 조직의 적응능력을 기르기 위하여 조직 및 구성원 행동에 개선을 가져오는 변화과정을 의미한다. 그러나 조직개발의 정확한 개념은 이 분야의 학자와 변화전문가에 따라 다소 다르다. 좁은 의미에서 조직개발은 조직구성원의 행동변화를 위한 감수성훈련(sensitivity training)과 거의 동일시되기도 하고, 또 일부 학자들은 조직개발을 주로 새로운 기술과 시장변화 등 환경적 도전에 대응할 수 있는 구성원들의 태도와 가치관의 개발을 위한 교육훈련전략으로 이해하기도 한다. 또한, 다른 학자들은 조직개발을 구성원들의 팀워크와 조직문화의 개선을 통하여 조직의 문제해결능력을 향상시키는 장기적인 노력으로 이해한다.여하튼 조직개발은 조직의 효율성과 경영성과의 향상을 목적으로 조직의 변화를 촉진시키기 위한 노력이다. 그리고 이와 같은 목적을 달성하기 위하여 현대기업은 구성원 개개인의 행동변화로부터 시작하여 집단행동과 조직체행동 그리고 조직문화 등 여러 상호 연결된 수준으로 변화의 범위를 확대시켜 왔고, 근래에는 특히 많은 기업체에서 경쟁력강화와 관련하여 각종 구조조정과 경영혁신에서 요구되는 조직 및 구성원행동의 개혁, 즉 기업변신에 변화의 초점을 맞추어 왔다. 따라서 현대기업에서 조직개발은 기업의 경쟁력강가 상호작용을 하는 조직 내에서 쉽게 찾아볼 수 있는데 한 사람 혹은 한 집단을 변화시키는 것만으로는 조직이 개발되지 않게 때문이다. 그리고 한 대상을 변화시킬 경우 또 다른 대상자들에게도 영향을 미칠 수 있는 경우도 있기 때문이다.(3) 개입변화 주도자가 대상을 변화시키기 위해서 실행하는 다양한 활동을 이야기한다. 변화 주도자가 개입할 수 있는 범위는 진단적 활동, 집단 간 활동, 교육과 훈련 활동, 지도와 카운슬링 활동, 인생과 경력을 위한 계획수립 활동 등이다. 이러한 활동에서 변화 주도자는 연구하고자 하는 현상에 관한 개념적 지식들과 실제적 경험들을 활동이나 연습에 사용하는데 어떤 활동들은 특수한 목표, 문제, 혹은 과정들을 위한 것이다.조직개발은 계획적인 변화에 관한 이론을 실천을 이용하여 조직과 조직구성원을 발전시키기 위한 행동과학의 응용분야이다. 조직개발은 기본적으로 사람들 스스로 문제를 해결하고, 기회를 활용하는 방법, 그리고 시간이 지남에 따라 이를 더욱더 잘 해 나가도록 하는 방법을 터득하도록 가르치는 프로세스이다. 조직개발은 개인, 팀, 조직의 인간적, 사회적 과정의 효과성을 증대시키는 방법을 찾아내기 위해 조직의 ‘인간적 측면’과 관련된 문제에 초점을 두고 있다.조직개발은 여타 학문의 발전과 깊은 연관성을 갖고 있다. 조직개발은 사회 심리학, 성인 교육, 공동체 개발, 일반 시스템, 가족 집단 치료법, 인류학, 철학, 카운슬링, 정신 의학, 일반 관리, 사회 사업, 인적 자원 관리, 대규모 회의 관리 등 다양한 분야들의 이론과 연구 실적 및 실천에 토대를 두고 발전되어 왔다.5 .조직개발기법의 발달현대조직의 조직개발에는 개인, 집단, 전체조직체 행동개발에 다양한 기법들이 사용된다. 행동과학이 발전하고 호손 공장실험을 계기로 행동과학의 이론지식과 연구방법이 조직체문제에 적용되면서 조직개발의 개념은 물론 조직변화의 기법도 점차 본격적으로 발달하기 시작하였다. 조직개발은 제 2차 세계대전 이후에 급속히 발달하기 시작하였는데, 특히 조직변화 및 uchanan은 Republic Aviation 회사에서 각기 소집단훈련을 도입하여 소집단훈련의 초기발전에 크게 기여하였다. 훈련방법도 개인행동으로부터 차차 집단행동과 집단간의 관계개선으로 그 범위를 확대시켜 나갔고, 강의, 역할연기, 자유토의 뿐만 아니라 면담, 진단, 피드백방법, 그리고 상담자 또는 컨설턴트를 활용하는 개입방법도 점차적으로 활용되기 시작하였다.그리고 훈련과정에서 피훈련자의 행동경향을 측정하는 심리검사도구들도 개발, 적용되어 훈련과정을 효율화시키고 훈련효과를 평가하는 데에도 많은 도움을 주게 되었다. 특히 Blake와 Mouton은 텍사스대학에서 리더십유형 측정방법을 연구하여 이것을 관리그리고 조직개발의 측정도구로 개발하였다.실험실훈련은 그 당시 소집단훈련, 감수성훈련, 개발집단 등 여러 가지로 불리웠다. 조직개발이라는 용어가 언제부터 사용되기 시작하였는지에 대하여는 정확히 알 수 없으나, 1957년에 McGregor와 Jones가 Union Carbade 회사에서 관리자들을 도와주기 위한 소수의 행동과학자문단을 형성하여 그들을 조직개발그룹이라고 부르기 시작한 것이 처음인 것으로 추측된다.(2) 설문조사피드백조직개발의 또 하나의 발전경로는 설문조사피드백방법이다. 이 방법 역시 1945년에 Lewin이 세운 MIT 집단역학연구소에서 Radke, Festinger, Lippitt, McGregor, French, Cartwright 등에 의하여 개발되었다. 그러나 1947년에 Lewin의 사망과 더불어 MIT의 많은 행동과학자들이 미시간대학으로 옮겨가서 사회조사연구소를 설힙하여 Likert, Mann 등과 함께 설문조사피드백방법을 발전시켰다.설문조사피드백방법은 주로 질문서를 사용하여 조합 구성원들의 태도를 조사하여 그 결과를 그들에게 피드백해 주고, 그들과의 토의를 통하여 그들 자신과 집단 그리고 조직체를 평가하고 진단하는 과정을 말한다. 그리하여 문제진단은 문제해결을 위한 계획수립과 실천으로 연결된다. 따라서 설문조사피드백의 핵심요소로서 전체 chein은 문화에 대해 수많은 글을 썼으며, 리더와 사원들이 조직의 목표 달성을 돕는 문화적 가정과 조직의 목표달성을 가로막는 문화적 가정을 파악하는 데 유용한 개입방법을 고안해 냈다. 이는 사무실 공간배치와 지위의 상징과 같은 조직의 가공물, 이러한 가공물에 내재되어 있는 가치 그리고 그러한 가치의 배우에 숨어 있는 가정들을 차례로 파악하려는 공동 노력을 통해 이루어진다.또 다른 연구자들은 현실에 존재하는 규범과 사람들이 원하는 규범을 조사하기 위한 설문지를 사용하여, 조직문화에 대한 관심을 보여 주었다. 그런 다음 새로운 규범에 대한 합의와 이에 따른 변화를 평가하고 지원하기 위한 방법에 대한 합의가 도출된다.(3) 학습조직에 대한 관심Argyris, Senge의 활동을 통해, 개인과 팀과 조직의 학습개념이 상당한 관심을 끌었다. 예컨대, Senge는 조직에 대한 시스템론적 사고(제5의 원칙)의 중요성과 조직을 방해하는 학습능력 장애에 대해 많은 글을 남겼다.예컨대 어떤 학습능력 장애는 개인의 작업에만 전적으로 초점을 맞춤으로써 집단의 결과물에 대한 책임감이 거의 결여된 상태로 나타난다. 또 다른 학습능력 장애는 잘못된 사항에 대해, 그것이 같은 조직의 다른 부서이건 해외 경쟁업체이건, 「외부의 적」에게 자꾸 책임을 전가하는 식으로 나타난다.Senge는 이러한 학습능력 장애를 인식하고 복잡한 문제들에 대한 다양한 사고방식을 발전시키기 위해 게임과 연습이 적용된 워크숍을 실시한 것으로 잘 알려져 있다.(4) 팀에 대한 관심 증대조직개발 분야가 등장한 이후 팀 조직형태에 대한 많은 관심이 있어 왔는데, 최근에는 특히 높은 업적을 올리는 팀(High Performance Team), 다기능 팀, 자율관리 팀에 대한 관심이 증대되어 왔으며, 그 중에서도 자율관리 팀에 대한 관심이 증대되어 왔다.조직개발 프로그램은 구체적인 목표를 성취하기 위한 것이며, 그래서 때로는 목표달성을 위해 몇 가지 개입을 하나의 「덩어리」로 묶는다. 조직개발 개입의 주요 「패밀리」 또는단구성원들의 책임과 기능, 의사결정, 문제해결, 목표설정 및 계획수립 등을 위한 것일 수도 있다.6) 기술 구조적 또는 구조적 활동개인이나 집단에 영향을 끼치는 기술적 또는 구조적 투입 및 제약요인의 효과를 개선하기 위한 활동, 이러한 활동들은 (1) 새로운 조직구조를 실험하고 세부적인 목표의 측면에서 새로운 조직구조의 효과성을 평가하거나 (2) 문제 해결을 위해 기술자원을 활용하기 위한 새로운 방법을 고안해 내는 등의 형태를 취할 수도 있다. 이러한 활동은 「구조적 개입」이라 분류되어 더 상세히 검토될 것이다. 구조적 개입이란 「과업, 구조 및 기술적 하위 시스템의 변화를 통해 조직 효과성을 개선하기 위한 여러 가지 개입이나 변화노력」이다. 이러한 활동에는 특정한 유형의 직무 충실화, 목표관리, 사회 기술적 시스템, 부수 조직, 물리적 환경 개입 등이 포함된다.7) 과정자문활동「고객이 처한 환경에서 발생하는 일련의 사건들을 스스로 지각하고 이해하고 그에 기초하여 활동하도록 돕기 위한」컨설턴트의 활동. 이러한 활동들은 고객에게 조직의 인적과정에 대한 통찰을 제공하고 인적 과정을 진단하고 관리하는 기술을 가르쳐 주는 자문방식과 같은 접근방법에 가깝다. 여기서 주로 강조되는 것은 의사소통, 집단 내부에서 리더와 집단구성원의 역할, 문제 해결과 의사 결정, 집단규법과 집단의 성장, 리더십과 권위, 집단 간의 협력과 경쟁이다.8) 그리드 조직개발활동Robert Blake와 Jane Mouton이 개발하여 특허권을 보유하고 있는 활동으로서, 전체 조직을 대상으로 하는 6단계의 변화 모델이다. 내부의 자원들의 대부분의 프로그램을 추진하기 위해 개발되었는데, 그 프로그램들의 완료 기간은 3년～5년이다. 이 모델은 개별관리자의 기술과 리더십 능력을 개선하는 일에서 출발하여, 팀의 개선활동을 거쳐 집단 간 관계에 관련된 활동으로 진행한다. 후기 단계에는 전체적인 개선계획과 실행전술의 개발이 포함되어 있으며, 평가 단계에서 조직문화의 변화를 평가하고 미래의 방향을 전망함으로써 .
