*정* 스토어

*정*

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

28개
전체 판매량

151개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균A+
자료문의 응답률

-

전체자료 28개

THINK COFFEE(씽크커피)소개 및 공정무역 사례 평가A+최고예요

Loading경영학과 강경식 김재필 최정환 Think coffee 1. About Think Coffee 2. 국내 커피시장 규모 현황 3. 현재 국내 커피 시장 4. 커피전문점의 문제점 5. Fair Trade 란 ? 6. 한국의 Fair Trade 운동 7. 공정무역 ‘ 아름다운 커피 ’ 목 차About Think Coffee Think fair trade. Think organic and shade grown. Think espresso. Think wine and cheese.Location 248 Mercer Street (between 3rd and 4th Streets) New York, NY 1 Bleecker St. (Northwest corner of Bowery and Bleecker ) New York, NY 123 4th Ave (between 12th and 13th Streets) New York, NY 730 Broadway (Inside the NYU Bookstore) New York, NY think coffee all locations open: weekdays: 7am-11:30pm weekends: 8am-11:30pmthink coffee Differentiation Factors - 수익의 10% 를 지역사회에 기부 . NYU 대학생들의 편의 제공의 일환으로 구인광고 행사 홍보 등의 용도로 게시판 제공 . 다양한 이벤트 제공 !! 커피만을 파는것이 아닌 특별한 경험을 선물 . - Twitter Facebook 을 통한 고객들과의 소통 (NYC 의 명소로 자리잡은 이유 )think coffee 무한도전 “ 뉴욕편 ” 中국내 커피시장 규모 현황현재 국내 커피 시장 커피전문점 ‘ 춘추전국시대 ’ 70 ~ 80% 차지 하던 스타벅스 , 커피빈 50% 밑으로 하락 국내브랜드 10 여개의 전문점 바짝 추격씽크커피가 공정무역에 의해 공정한 이윤을 분배하는 커피점이라면 다른 대형 프랜차이즈 고급 커피전문점은 어떤 문제가 있을까요 ? 커피 생산자에 관한 문제가 발생한 원인은 무엇일까 ? 커피전문점의 문제점think coffee 아프리카 에티오피아의 어린이들은 커피 원두 생산의 주요 노동력으로 동원되고 있다 .' 생산자들에게 정당한 가격을 지불하여 생산품을 구매하자 .' 저개발국 빈곤퇴치를 위한 가장 효과적 운동 Fair Trade 란 ? “ 우리는 도움이 필요 없어요 . 우리는 거지가 아닙니다 . 여러분들이 정당한 가격으로 우리 커피를 사기만 한다면 도움 없이도 홀로 살아갈 수 있습니다 .” - 이사이아스 마르티에즈2002 년 아름다운가게가 서남아시아 수공예품과 네팔커피 ' 히말라야의 선물 ' 을 출시 저개발국 생산자의 자립을 북돋는 공정무역 운동이 시작 한국의 Fair Trade 운동공정무역 ‘ 아름다운 커피 ’아름다운 커피 한 잔이 가져온 아름다운 변화think Coffee 커피를 생각하면 우리 주변과 지구촌의 불우이웃을 위한 따뜻하고 아름다운 마음이 열립니다 .{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.11.03| 17페이지| 2,000원| 조회(1,499)

마케팅, 공정무역, 씽크커피, THINK COFFEE, 국내 커피시장 규모 &

미리보기

닫기
3M 사의 마케팅전략

PLAY Enter the PROJECT COVER MMarkerting Management 혁신과 창조의 대표기업 3M COMPANY M innesota M ining M anufacturingINDEX 1. 3M 소개 2. 기업분석 3. 기업문화와 제품개발 4. 마케팅 전략 및 사례 5. 마케팅 분석 6. 문제점 및 대처방안1. 기업 소개3M 소개 ▶ 매출액 : 245 억 달러 △ 미국 외 자회사 매출액 : 155 억 달러 ( 전체 매출의 65%) 60 여 국가에서 자회사를 운영하고 있으며 , 이 중 29 개국은 제조시설을 갖추고 있으며 , 35 개국은 연구소 시설을 갖추고 있다 . ▶ 종업원수 : 76,239 명 △ 자회사가 있는 현지에서 대부분의 종업원을 고용하고 있으며 , 전체 3M 에서 타국에서 근무하는 종업원수는 300 명 이하이다 . ▶ 제조시설 : 전 세계 145 곳 ▶ 영업조직 : 전 세계 169 곳 2007 년 기준 기업 개요 기업 개요 HISTORY BRANDHISTORY 3M 소개 설립 1902 철도원 출신인 헨리 S. 브라이언과 윌리엄 A. 맥고나글 , 의사 J. 던레인 버드 , 변호사 존 드완 , 푸줏간 주인 허몬 케이블 등 5 명의 평범한 개인들이 각각 1 천 달러씩 출자하여 연마재 휠 제조용 미네랄 채광을 위해 Minnesota Mining Manufacturing 을 설립하였다 . 기업 개요 BRAND 1920 1925 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2004HISTORY 3M 소개 1902 1920 세계 최초로 방수용 샌드페이퍼를 개발하였다 . 방수용 샌드페이퍼는 자동차 제조 과정에서 공중의 먼지를 줄여주는 제품으로서 공정 과정에서의 효율성뿐만 아니라 공장 근로자들의 건강을 위해서도 획기적인 기여를 한 제품이다 . 방수용 샌드페이퍼 개발 기업 개요 BRAND 1925 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2004HISTORY 1902 1920 1925 젊은 보조 연구원이었던 리차드 G, 드 분야에 대한 수요자들의 욕구 다변화 · 재무적 성과 도출 압력 으로 인한 단기적 사고 발생 · 작은 성과에 대한 지나친 자기 만족 · 인재 유출로 기술력 유출 · 시대보다 앞선 제품의 실용화 · 시장의 급격한 변화와 불확실성 S trength W eakness T hreat O pportunity Promotion Place Price Product 기업 분석 사업 현황BRAND HISTORY 3M 소개 기업 개요 S W O T Promotion Place Price Product 기업 분석 사업 현황 4P’s Mix Product 주변이나 각종 산업분야에 이르기까지 전세계 다양한 시장 에서 55000 가지의 3M 제품들이 사용되고 있다 . 30 여개가 넘는 3M 의 핵심기술이 생활을 더욱 편리하고 안전 하게 보이는 곳은 물론 보이지 않는 곳까지 보다 편리한 생활 을 위한 제품이 나날이 늘어가고 있다 . Price 현지화 경영에 발맞추어 각 나라의 사정에 맞는 가격 정책으 로 효율적인 판매전략을 내세우고 있다 . Place 현지화 경영을 추진 , 본사의 직원 수를 최소화하여 해당 진출 국가의 전통문화와 상거래 문화를 최대한 존중하는 글로벌 경영정신을 바탕에 두고 , 한 지역이나 대륙에 편중한 사업을 펼치진 않는다 . 이렇게 글로벌화 되어 동일화를 이룬 넓은 시 장과 고객을 대상으로 제품을 판매하기 때문에 균일한 매출 액 보장을 예상할 수 있다 .사업 현황 BRAND HISTORY 3M 소개 기업 개요 S W O T Promotion Place Price Product 기업 분석 4P’s Mix Promotion - 프로슈머마케팅 : 여성고객의 의견을 상품 개발 단계부터 적용하는 적극적인 프로슈머마케팅으로 국내 매출증대는 물론 외화까지 벌어들이 는 일석이조의 성과를 내고있다 . - 3M 사이언스캠프 : 3M 코리아가 주관하여 진행하는 사이언 스 캠프는 3M 코리아의 사회공헌 프로 그램으로 한국의 과학 발전을 위한 인재 육성을 목표로 하고 있다 . 또한 넓고 깊 접착제를 책갈피나 기타의 종이 제품에 응용한다면 어떨까 ? 종이조각을 다른 종이의 표면에 붙였다 떼낼 수 있다면 유용하지 않을까 ?’ 정말로 그랬다 . 1980 년대 프라이가 영감을 얻은지 6 년이 지나 ‘ 포스트 - 잇 노트 ’ 는 시장에 첫 선을 보였다 . ‘ 포스트 - 잇 ’ 은 그로부터 지금까지 최고의 효자상품이 되었고 , 없어서는 안될 필수 사무 비품이 되었다 . 제품 개발 사례 기업 문화 경영 혁신 현황3M 의 경영혁신 제품 개발과 혁신 고유명사가 된 스카치 테이프 포장 테이프를 요구하는 회사들의 요구에 맞추어 마스킹 테이프 기술을 접목한 스카치 셀로판 테이프라는 세계적인 가정용 상품을 개발하였다 . 그러나 중요한 사실은 스카치 테이프는 계획된 것이 아니었다는 점이다 . 스카치 테이프는 훌륭하게 짜인 전략에 의해서가 아니라 맥나이트가 만들어낸 조직적인 환경의 자연적인 산물이었다 . 스카치 테이프 자체보다 더욱 중요한 사실은 스카치 테이프 개발을 가능케 했던 진화론적 발전과정을 제도화한 것이다 . 이러한 예로 1930 년 “ 냉장 열차 속의 습기로부터 제품을 보호할 수 있는 것이 없을까 ?” 하는 고객의 문의가 계기가 되어 방습 셀로판을 응용하여 셀로판 테이프를 개발하게 되었는데 이에 한걸음 더 나아가 이 테이프의 판매 담당자가 테이프를 롤에서 떼어 자르는데 고생을 하는 고객을 보고 보다 더 간단하게 테이프를 사용할 수 있는 방법은 없을까 하고 연구를 개시 , 여기에서 컷터형 탁상 소형 테이프대 ( 디스펜서 ) 가 탄생하게 되었던 것이다 . 이 디스펜서의 탄생이 시장을 사무실과 가정으로 폭박적으로 확대시킨 계기가 된 것이다 . 제품 개발 사례 기업 문화 경영 혁신 현황가장 혁신을 좋아하는 기업 페이싱 플러스 (Pacing Plus) 3M 의 경영혁신 경영 혁신 현황 기업 문화 제품 개발 사례 집중 투자 대상으로 지정한 약 35 개의 신기술 프로그램들이 1998 년도에 10 억달러 ( 전년대비 약 50% 증가 ) 의 매출을 올렸고 , 장기적으로 그 기 필요에 맞는 제품 과 , 가격 이 상대적으로 명확히 제시되어질 수 있으며 , 이 두 요소가 사실상 모든 것을 결정한다고 말할 수 있다 . brand image 우리 가 알고 있는 3M 의 제품은 빙산의 일각에 불과하다 B2C 산업의 생산품은 3M 의 생산제품의 극히 일부분을 차지한다 . 4P’s mix B2B sales3M ’s Marketing Sub : On-Line Marketing T-system : 3M 의 정보통신 기술의 주요 공급 업체로 , 새로운 디지털 유연성을 갖춘 유동성 데스크톱 시스템 . 어디에 있든지 상관없이 쉽게 동료와 함께 장소와 시간의 작업을 수행 할 직원 솔루션에 접속할 수 있 다 . InStranet : 다중통신 지식 비즈니스 애플리케이션 ( 실무처리 용 소프트웨어 ) 의 세계적 리더 InStranet 의 역할은 사업을 관리하고 기반 콘텐츠를 활성화 시켜 핵심 성공 또는 개선이 필요한 부분을 파악하여 결과를 분석하여 중요한 도표를 배포하여 그 사업을 안전하게 만든다는 것 온라인 마케팅의 핵심은 세계적인 'e - 생산성 ' 을 주도하는 것입니다 . 3M 의 주요 목표는 고객에게 시장의 기술 표준을 존중하면서 새로이 추가할 최고의 가치를 제공하기 위함입니다 . 마케팅 정보 참고 시스템에 대한 필요성을 그 판매 네트워크의 생산성을 가장 효과적으로 활용하여 최대화 시킬 수 있습니다 . 완벽하게 맞는 InStranet 의 제공을 통해서 말이죠 기술에 관한 비용을 절감하면서 우수사례 및 프로모션 ( 판매촉진 ) 을 이제 온라인에서 자유롭게 3M 의 마케팅을 할 수 있게 되었고 또한 모범 사례 공유를 강화하고 본사와 현장 영업 네트워크 간의 협업 , 팀 성능과 유통 생산성 향상되었습니다 . brand image 3M 은 새로운 마케팅 전략으로 온라인 마케팅을 내세웠다 . 4P’s mix B2B sales On-line marketing3M ’s Marketing Sub : Green Marketing 환경 정책 : 1997 년부터는 신제품 시작이 되었는데요 , 바로 YouTube 사 입니다 . 3M 은 YouTube 사와 계약하고 재미있는 시상만 해 주었을 뿐인데 , 블로그 게시물 , 동영상 , 콘테스트 , 그리고 더 많은 것들을 포함하여 영향을 미치게 되었습니다 . 소문이 온라인 상의 블로그와 동영상 , 게시글들을 통해 더 ~~ 더욱 급속도로 퍼져나갔기 때문입니다 덕분에 최소의 비용으로 최대의 마케팅 효과를 낼 수 있었습니다 . C reative Case3M ’s Marketing Brand image 4P’s mix B2B sales On-line marketing Green marketing G lobal, National Local strategy Sub : Case 지역사회공헌활동 3M 미국지역사회 내 삶의 질을 향상하기 위해 교육시설과 교육 프로그램을 지원합니다 . 과학 , 기술 , 경제 분야에서 여성 , 소외계층이 참여하도록 하는 프로그램개발과 그들을 위한 장학금을 지원합니다 . 시민활동에 대한 투자 지역사회를 보다 살기 좋은 곳으로 만들기 위한 활동에 대해서 지원을 아끼지 않습니다 . 3M 은 자유기업정신을 고양하는 지역경제 프로그램에 후원금을 주어 지원합니다 . 교육 3M 지역사회 내 중학생들에게 경제적인 개념과 실용적인 기술을 알려주어 후에 그들이 투자자나 소비자 , 생산자가 되었을 때 유연하게 대처할 수 있도록 하고 있습니다 . 소외된 고등학교 학생들과는 멘토링을 하고 있습니다 . 집짓기 , 희망 짓기 3M 자원봉사자들은 다른 기업과 지역사회 NGO 와 파트너쉽을 이루어 사회공헌활동을 펼치고 있습니다 . 3M 직원들은 지역 내 주택문제 개선 프로그램에 참여하여 집고쳐주기 , 페인트칠 하기 등 저소득층의 주택문제를 해결하기 위해 노력하고 있습니다 . 이외에도 많은 곳에서 3M 의 직원들은 해비타트에 참여하고 있습니다 . C reative Case3M ’s Marketing Brand image 4P’s mix B2B sales On-line marketing Green mar

경영/경제| 2010.04.27| 45페이지| 4,000원| 조회(766)

마케팅, 마케팅론, 3M소개, 마케팅 전략 및 사례

미리보기

닫기
강한 조직 만들기

≪ REPORT ≫강한조직을 만들기 위한리더와 구성원 역할과 목 명 :학 과 :학번/이름 :제 출 일 :담당교수 :강한조직을 만들기 위한리더와 구성원 역할강한 조직의 비결강한 조직, 어떻게 만들 것인가?유능한 부하를 잃지 않는 경영자금전적 보상, 인재 유지의 전부는 아니다유능한 부하를 잃지 않는 상사가 되라인재를 아끼는 마음이 가장 중요하다기업구성원의 역할과 경쟁력강화상황변동과 리더의 역량구조조정의 개념과 필요성직장내 칭찬의 효과대화와 타협의 방법구성원의 역할에 대한 자세와 결론강한 조직의 비결장기적이고 지속적인 성과를 내기 위해서는 무엇보다 조직을 건강하게 만드는 것이 중요하다. 이를 위해서는 개인의 건강처럼 조직의 건강도 체계적으로 관리되고 유지되어야 한다. 강한 조직의 특징과 조직을 강하게 만드는 비결을 찾아 본다.기업의 지속적 성장을 위해서는 강한 조직을 만드는 것이 선결 과제일 것이다.어떤 조직이 강한 조직인가? 강한 조직을 만들기 위해서는 조직이 건강해야 한다. WHO(세계보건기구)의 정의에 따르면,‘ 건강하다’라는 의미는 단순히 병에 걸리지 않은 상태라기보다는‘육체적, 정신적, 사회적인 조건이 모두 양호하여 몸의 각 기관이 정상적으로 제 기능을 발휘하는 것’을 말한다. 이러한 정의에 비추어 본다면, 조직을 구성하는 개인과 하부 조직들이 맡은 역할과 책임을 다하면서 균형을 유지하고 있을 때, 그 조직을 건강하다고 말할 수 있을 것이다. 물론, 일각에서는 매출이나 영업이익률과 같은 재무 지표만으로 조직의 건강 정도를 파악할 수 있다는 주장도 있다. 그러나 재무적 건전성은 조직을 건강하게 만드는 필요조건일 수 있지만 그것만으로 충분조건은 되지 못한다. 조직 건강은 지금 당장의 성과뿐 아니라 지속적인 성장을 가능하게 하는 미래의 잠재 역량을 포함하는 개념이기 때문이다. 사람들은 현재뿐 아니라 미래에도 건강한 상태를 계속 유지하기 위해 열심히 운동을 한다. 기업 역시 지속적으로 성장할 수 있는 강한 조직을 만들기 위해 노력을 해야 한다. 그렇다면 강한 조직an 부활 신화의 주인공인Carlos Gohn 역시 위기의 시기일수록 구성원들과의 적극적인 커뮤니케이션이 중요하다는 점을 인식하였다. 그는 다양한 지역, 직급, 경험을 가진 사람들을 하나의 팀으로 묶은 CFT(Cross Functional Team)를 통해 조직의 주요 문제에 대해 의견을 공유하고 창의적인 해결책을 만들어 내었다. 조직 정보의 막힘 없는 소통과 조직 장벽을 넘는 협력이 얼마나 중요한지를 보여 주는 단적인 예인 것이다.● 안정적이고 지속적인 리더십을 확보하라조직이 멈추지 않고 계속 살아 움직이도록 하기 위해서는 조직의 심장 역할을 하는 리더십을 안정적이고 지속적으로 확보하는 것이 필수적이다. 하루 평균 10만 번을 뛰는 심장에 문제생겨 자칫 멈추기라도 한다면 건강에 치명적인 영향을 미치는 것처럼 미래에 조직을 이끌어 갈 리더를 지속적으로 확보하지 못한다면 기업은 어려움에 처할 수 밖에 없다. 좋은기업으로 인정 받았던 기업들 중에는 스타 리더가 사라진 이후 성과가 급격히 나빠져 결국은 좌초하는 경우가 적지 않다. ‘Good to Great’의 저자 Jim Collins는 위대한 기업과 비교 대상이 되었던 기업들의 3/4 이상이 안정적인 리더십 확보에 실패하였고, 그것이 위대한 기업으로 도약하지 못했던 중요한 이유라는 점을 지적하였다. 리더의 육성과 확보에 대해 장기적인 안목을 갖고 체계적으로 접근하지 못하고 단기적인 성과에만 집착한 결과인 것이다.반면, GE는 안정적이고 지속적인 리더십 확보에 있어 그 어느 곳보다 앞서 있는 기업으로 알려져 있다. 6개의 서로 다른 사업을 효과적으로 컨트롤하면서 130년이라는 긴 시간 동안 우수한 성과를 낼 수 있었던 것은 무엇보다 끊임 없이 탁월한 리더들을 확보할 수 있었기에 가능한 일이었다. GE의 대표적인 리더십 개발 프로그램으로 알려져 있는 ‘리더십 파이프라인’은 리더십 단계에 따라 해당 리더에게 요구되는 전문 지식 및 기술, 시간 관리 능력, 업무 가치 등을 자세히 서술하고 그에 맞는 각종 훈련 프로그램을을 명심할 필요가 있다.유능한 부하를 잃지 않는 경영자인재 확보 못지 않게 인재 유지가 기업의 화두로 떠오르고 있다.우수한 직원을 떠나지 않게 하려면 회사의 노력과 함께경영자의 역할이 매우 중요하다.마이크로소프트의 前부사장 카이푸리를 둘러싼 구글과 마이크로소프트 간의 고용 분쟁이 얼마 전 법원의 최종 판결을 앞두고 양사 간 합의되었다는 보도가 있었다. 구글의 인재 빼내기에서 비롯된 이번 법적공방에서 마이크로소프트는 인재를 잃는 것 이상의 손실을 입었다는 견해도 있다. 과거 인재가 선망하는 최고의 회사에서 이제는 인재가 떠나는 회사라는 이미지로 외부에 비춰져 기업의 명성에 큰 흠집이 날 가능성이 있다는 것이다. 세계 최고의 인터넷 경매 회사 이베이 역시 구글의 스카우트 표적이 되었던 고급 두뇌 안세름 베어드 스미스를 지키기 위해 엄청난 노력과 비용을 감수해야 했다고 한다. 국내에서는 최근 한 대형병원이 암센터를 개원하기 위해 암 분야 전문가의 영입을 선포하면서 대학병원 및 중, 대형 병원들 간 전문 인력을 빼앗기지 않으려는 팽팽한 신경전이 벌어지기도 했다.● 금전적 보상, 인재 유지의 전부는 아니다인재 전쟁이 본격화 되면서 인재 유지가 지식 기반 산업을 중심으로 경영의 화두로 떠오르고 있다. 글로벌 인재관리 회사인 커리어파트너 인터내셔널사가 실시한 서베이 결과에 따르면, 미국 내 고성과 기업의 인사담당 임원 및 경영진들은 향후 가장 중요하게 다루어야 할 이슈로 우수 인재의 유지를 꼽았다고 한다. 우수 인재 유지를 위해 가장 흔하게 사용되는 방법 중 하나가 금전적 보상이다. SHRM(Society of Human Resources Management)이 2004년 실시한 서베이 결과를 보면, 미국의 대다수 기업들은 인재 유지를 위해 주로 연봉 조정이나 승진 기회 제공 등의 방법을 활용하고 있다( 참조). 미국 기업들의 인재 유지 수단(복수 응답)- 경쟁력 있는 보상 제공(연봉 조정)- 승진(진급)- 경력개발 기회의 제공- 보너스(상여) 지급- 휴가 등 W/L Ba 필요가 있다. 이를 통해 이들이 생각하는 가치와 회사에서 요구하는 업무를 연결하고 부하 직원이 미처 깨닫지 못한 가치를 알려주는 것이 상사의 중요한 역할이다.업무를 맡길 때에는 부하의 실제 역량보다 약간 높다고 판단되는 도전적인 목표를 제시해주는 것이 업무 몰입과 직무 가치를 인식하는 데 효과적이다. 동시에 업무의 의미와 결과가 조직과 개인에게 미치는 영향을 잘 설명해 줄 수 있어야 한다. 그래야 자신이 수행하고 있는 일에 대해 자부심과 책임감을 가지게 된다. 구글의 영업담당 부사장인 쇼나 브라운은 인재를 스카우트하면서“이봐 세계를 바꾸는 재미있는 일을같이 한번 해 보자구!”라고 말한다고 한다. 언뜻 보면 좀 과장되게 들리지만 자부심 강한 인재라면 이러한 비전에 마음이 움직일 수 있다. 가치 있고 도전적인 업무 부여로 상사의 역할이 끝나는 것은 아니다. 업무 수행의 과정에서 상사의 적절한 지원과 아낌없는 조언이 뒷받침되어야 한다. 필요한 기술, 정보, 인적 네트워크에 대해서 부하 직원과 충분한 의견 교환이 이루어져야 좋은 성과로 이어질 수 있다. 업무가 끝났을 때에는 반드시 성과에 대한 솔직하고 의미 있는 의견을 제시해 주도록 한다. 더불어 따스한 격려와 함께 휴식도 중요하다. 몸과 마음을 쉴 수 있는 배려가 주어질 때 부하는‘정말로 내가 가치 있는 일을 했구나’라는 생각을 할수 있다. 상사가 이런 과정을 통해 높은 성과의 창출과 성공 체험을 축적할 수 있게 해줄 때 유능한 부하는 쉽게 회사를 떠나지 않을 것이다.회사와 인재의 가교역할을 하는 상사가 인재 유지에 매우 중요한 역할을 한다.3. 부하의 경력 개발을 평소에 고민한다상사는 부하의 경력 개발에 적극적으로 관여함으로써 인재의 성장을 지원할 책무를 가지고 있다. 좋은 인재를 길러내는 상사를 떠나고 싶은 부하는 없다. 평생 직장의 개념이 약해지면서 조직 구성원의 경력 개발에 대한 욕구는 더욱 커지고 있다. 회사 주도형에서 개인 주도형으로 바뀌고 있는 경력 개발의 최근 트렌드를 감안할 때 상사의 역할은 더욱않고 열린 사고를 보여주는 모습 역시 중요하다. 과거의 방식과 원칙을 고수하려는 경향이 지나치면 인재의 창조적인 발상과 새로운 도전 의지를 꺾게 되고 새로운 성과에 대해 적절하게 평가하지 못하게 되는 경우가 있다. 환경의 변화 속도가 빨라짐에 따라 이를 수용하는 상사의 유연한 자세도 공정한 평가자라는 인정을 받기 위한 중요한 요소임을 잊어서는 안 된다.회사의 정책과 상사의 노력이 조화를 이룰 때 인재 유지의 효과를 높일 수 있다.● 인재를 아끼는 마음이 가장 중요하다GE의 잭 웰치는 주주에게 보내는 편지에서“ 조직의 핵심 인재는 사랑받아야 하고 육성되어야 하며 영혼과 지갑에 보상받아야 한다. 왜냐하면 이들이 기적을 일으키는 사람들이기 때문이다. 이런 사람들을 잃는 것이야 말로 리더의 가장 큰 실패이다”라고 말했다. 적정한 수준의 보상과 함께 부하에 대한 깊은 애정을 갖고 성장시키는 상사의 노력이 인재 유지에 핵심 요소라는 말이다.유능한 부하를 잃지 않는 상사가 되려면 인재를 진정으로 아끼는 마음부터 길러야 한다. 시티그룹의 전회장 조지 월터는 “돈, 사람, 아이디어는 필요한 곳으로 흘러가 소중히 다뤄지는 곳에 머문다”는 말을 했다고 한다. 감정의 표현이 적극적이지 못한 우리나라에서 많은 상사들이 부하에 대한 칭찬에 인색하기 쉽다. 하지만 적극적인인정과 격려는 인재 유지에 꼭 필요한 촉매제임을 알아야 한다.기업구성원의 역할과 경쟁력강화1. 상황변동과 리더의 역량경영환경은 상황에 따라 항상 변화한다. 호황기에는 대다수의 기업들이 별 문제없이 경영을 추진해 나가지만 불황기에는 경쟁력의 실체가 전면에 드러나면서 조직이 경직되고 기반이 약한 기업들은 심각한 타격을 입게 된다. 진정한 일류기업이 되기 위해서는 경기변동에 유연하게 적응하면서 꾸준한 성과를 나타낼 수 있는 탄탄한 조직역량이 구비되어야 한다. 특히 일류기업의 핵심역량은 경영자 및 관리자의 리더십에서 비롯되는 경우가 많다. 미국의 호우트와 카터(Hout & Carter)는 선진국의 약 550여개의 회사들을 대상

경영/경제| 2009.09.21| 19페이지| 2,000원| 조회(584)

정신, 경영자, 조직구조론, 강한조직., 구성원의 역할.

미리보기

닫기
[게임이론이란?]

REPORT"어떤 행동을 선택하기전에상대방 행동을 고려했다면과 목 명 :학 과 :학번/이름 :제 출 일 :담당교수 :게임이론에대한 보고서Ⅰ. 게임이론이란?1. 배경2. 게임이론3. 게임이론의 역사4. 게임이론 과거와 미래Ⅱ. 게임이론의 분류1. 게임의 분류2. 게임의 다른 분류 방법3. 게임이론의 종류정리Ⅲ. 사례를 통한 게임이론의 기본적인 개념1. 죄수의 딜레마2. 내쉬균형3. The Game of BusinessⅥ. 게임이론 응용 사례1. 순차게임과 부분게임 완전균형2. 정보의 불확실성을 고려한다V. 게임이론의 과제와 미래 및 결론1. 게임이론의 과제와 미래2. 결론# 영화로 본 게임이론영화 ＜뷰티풀 마인드＞어떤 행동을 선택하기 전에 상대방 행동을 고려했다면요즘 들어 게임이론이 화제다. 2009년 레오니트 후르비치 등 3명이 이 이론으로 노벨경제학상을 받은 데 이어 한국판 노벨경제학상인 38회 매경이코노미스트상 수상자도 게임이론 연관 분야에서 배출됐다. 게임이론에 대한 관심은 총선 기간에도 주목을 받았다. 총선 기간에 벌어졌던 각종 세력 싸움이 게임이론 틀로 분석되면서 일반인 관심도 커지고 있다. 게임이론 매력이 무엇이기에 이처럼 각광받고 있을까?Ⅰ. 게임이론이란?1. 배경많은 사람들이 컴퓨터 게임, 카드 게임, 보드 게임, 혹은 스포츠 게임 등을 즐긴다. ‘놀이하는 인간(Homo Ludens)’이라는 말이 있듯이, 다양한 게임에 매료되는 것이 인간본연의 특징일 수도 있다. 게임이 잘해야 여가선용 정도로 여겨지는 터에 ‘게임이론’이라는 분야가 있다는 사실은 전공자가 아닌 이들에게는 생소할 것이다. 그러나 근래 들어 대중적인 소개서가 많이 발간되어 ‘죄수의 딜레마’와 같은 게임이론 용어가 언론에도 오르내리고 게임이론에 지대한 공헌을 남긴 내쉬(J.Nash)를 다룬 영화가 개봉되는 등 게임이론은 일반에게도 점차 친숙한 학문이 되어가고 있다. 게임이론은 폰 노이만(J. von Neumann)과 모르겐슈테른(O. Morgenstern)에 의해 첫 발을 내딛었고 이문제점에서부터 출발하였다. 젤튼은 내쉬균형에서는 거짓 협박이 가능하다는 비판에서부터 출발하였다. 즉, 어떤 경쟁회사가 가격을 내린다면 우리는 무료로 물건을 팔겠다고 협박하는 것이다. 이러한 협박은 상화에 따라 신뢰성이 없는 협박이 될 가능성이 높다. 왜냐하면, 상대가 실제로 가격을 내린 경우가 발생하였다며, 그 상황에서는 무료로 주는 것이 합리적이 아니기 때문이다. 이러한 신뢰성이 있는 협박 여부를 고려한 부분게임 완전균형이라는 새로운 균형개념을 도입하여 이 문제를 풀려고 시도하였다. 하샤니는 기본적인 게임에 선수들이 상대방 보상(payoff)을 모르는 경우를 가정한 게임을 분석하였다. 이를 불완전정보하의 게임이라고 하는데, 하샤니는 베이지안 내쉬균형개념을 도입하여 해결함으로 이 분야의 시금석이 되었다. 따라서 내쉬균형개념도 불완전정보하의 게임에서 사용될 수 있게 됨으로써 게임이론은 급속한 진전을 보게 되었다. 즉 메커니즘 디자인라든지 비선형 가격차별, 최적 경매, 공공재에서 선호를 나타내는 문제, 그리고 협상모형 등에 활용되고 있다. 그러나 게임이 불완전정보하의 동적인 게임인 경우에는 역시 거짓협박의 문제점이 있게 되어 이를 해결하기 위한 새로운 개념들이 1980년대에 많이 등장하게 되었다. 그 예로서 완전균형(perfect equilibrium), 축자적 균형(sequential equilibrium) 등이 있으며, 이와 같은 개념은 신호모형 및 약탈가격등에 많이 활용되고 있다. 이 밖에도 평판효과(reputation effect)라는 개념이 불완전정보하의 게임에 활용되고 있다.그러나 아직도 내쉬균형이론의 두 가지 문제가 있다. ①균형의 결과가 바람직한 답이 아닌 경우가 종종 등장한다. 죄수의 딜레마게임의 경우가 그 예이다. ②다수 또는 무한히 많은 균형이 나타나는 경우가 있다. 예를 들어, 내쉬의 협상게임에서도 무수히 많은 균형이 존재하는 데, 내쉬는 공리적 접근방법에 의해 다수의 해 중 바람직한 해를 골라냈다. 그러나 왜 공리를 따라야 하는가 하는 근본무엇을 선택했는지, 또한 나느 무엇을 선택했는지를 표시하고 그 표시된 상태에서 다시 두 번째에는 무엇을 택했는지 하는 과정을 생생하게 알아볼 수 있도록 표시한 게임이다.④ 완전정보게임과 불완전정보게임완전정보게임(complete information game) : 선수, 전략집하브 전략에 따른 보상 등 각 선수에 관한 사항을 모두 알고 시작하는 게임불완전정보게임(incomplete information game) : 이러한 사항 중 적어도 하나는 모르는 경우의 게임비대칭정보게임(asymmetric information game) : 한 쪽은 상대의 정보를 모두 알고 있으나, 다른 쪽은 상대의 정보를 일부 모르는 경우의 게임? 제로섬게임과 비제로섬게임제로섬게임(zero-sum game) : 각 선수가 어떤 전략을 택하든지 그 결과로서 나타나는 보상의 합이 영이 되는 경우의 게임비제로섬게임(non-zero game) : 제로섬게임이 아닌 모든 경우Ⅲ. 사례를 통한 게임이론의 기본적인 개념1. 죄수의 딜레마‘죄수의 딜레마’의 원 모델은 공범인 강도 2명이 플레이어로 설정되어 있다. 두 사람은 각각 다른 사건으로 체포되어 독방에서 취조를 받는다. 검찰은 강도죄를 뒷받침하는 증거가 불충분하기 때문에 범인들이 묵비권을 행사한다면 1년 정도의 징역형만을 선고받을 것이라고 예상했다. 그러나 둘 중 한 명이 자백하고 다른 한 사람이 묵비권을 행사한다면 자백한 사람은 불기소로 방면되고, 묵비권을 행사한 사람은 20년 징역형을 선고받을 것이다. 그리고 두 사람 다 자백한다면 공범이 되어 각각 10년형을 선고받을 것이다. 그것을 이익행렬로 만든 것이 이다. 괄호 한의 연수가 마이너스(-)인 것은 공범자들의 징역 연수가 적은 쪽이 이익(연수가 늘어날수록 이익은 마이너스가 된다)이라는 것을 나타낸다. ‘죄수의 딜레마’ 원 모델의 해법은 공범자 두 명이 모두 ‘자백’이라는 절대우위전략을 선택하고, 두 사람이 각각 10년간 복역하는 것이다.공범자 2공범자 1묵비권자백묵비권(-1, -1)(-래 제안을 '수락한다‘와 ’거절한다‘, J운수에게는 ’반격한다‘와 ’반격하지 않는다‘ 각각 두 가지 선택안이 있다. 사례 2의 상황을 게임트리(순차게임에서 순서를 포함하여 게임방법을 설명할 때 이용되는 것)를 이용하여 정리하면 와 같다. 참고로 이익행렬을 이용하여 각 플레이어의 전략과 이익을 한눈에 알아볼수록 표로 나타낼 수는 있어도 게임의 순서를 나타낼 수는 없다. 실제로는 I사가 먼저 전략을 선택하고 그 다음에 J운수가 전략을 결정하지만, 이익행렬에서는 마치 양쪽이 동시에 전략을 선택하는 것처럼 분석되기 때문이다.그 다음 ‘부분게임(subgame)'이라는 개념을 도입한다. 순차게임의 일부인 부분게임은 ’어떤 한 부분을 꺼내서 그것을 하나의 독립된 게임으로 분석하는 게임‘을 말한다. J운수가 ’반격한다‘ 또는 ’반격하지 않는다‘라는 분기점 이후부터는 그 자체를 하나의 게임으로 분석할 수 있다. 즉 J운수는 자사의 이익을 기준으로 ’반격한다‘와 ’반격하지 않는다‘ 둘 중 하나의 전략을 결정할 수 있다. 그렇다면 J운수는 ‘반격한다’와 ‘반격하지 않는다’ 중 어느 쪽을 선택하는 것이 좋을까? J운수가 반격하면 이익은 제로가 되고 반격하지 않으면 200만 엔의 이익을 얻게 되므로 이 부분게임에서만 생각한다면 망설임 없이 ‘반격하지 않는다’를 선택할 것이다.J운수가 ‘반격하지 않는다’를 선택하는 것을 전제로 I사의 이익에 주목해 보자. ‘수락한다’를 선택하면 200만 엔의 이익을 얻고, ‘거절한다’를 선택하면 100만 엔의 이익을 얻는 형태다. 그렇다면 I사는 이익이 더 많이 발생하는 ‘수락한다’를 선택한다. 이처럼 결과에서부터 거슬러 올라가는 방법을 ‘후방귀납법(backward induction)'이라고 한다. 이것을 좀더 간단하게 설명하면 다음과 같다. 맨 마지막 분기점을 기준으로 하는 부분게임에서 플레이어가 어떤 전략을 선택할지를 분석하고, 선택했을 때 얻는 이익을 전제로, 그곳에서부터 앞의 분기점(부분게임)으로 거슬러 올라가 어떤 전략을 선택할지를 생각한다.100만 엔 이상을 받고 팔 수 없다. 결국 우량품은 이 전시장에서 팔릴 수 없다는 결론이 나온다. 이렇게 하여 구매자가 우량품과 불량품을 구별할 수 없기 때문에 우량품은 시장에서 모습을 감추게 된다. 이것이야말로 ‘악화가 양화를 구축’하는 일례이다.이 경우 차의 품질은 두 종류밖에 없다. 그러나 품질이 10등급(최고 10부터 최하 1까지)으로 나뉘어 있다고 해도 결과는 크게 달라지지 않는다. 품질이 좋은 것부터 차례로 시장에서 모습을 감추고 마지막에 품질이 가장 떨어지는 것만 거래된다. 이와 같은 현상을 ‘역선택(adverse selection)’이라고 한다. 그리고 우량품이 불량품과 구별되지 않기 때문에 구매자에 의해 가격이 낮아지는 것을 ‘레몬의 문제’라고 한다(속어로 ‘질 나쁜 제품’을 가리킨다). 따라서 ‘레몬의 문제’를 회피하고자 우량품을 가진 판매자는 시장에서 모습을 감춘다.‘역선택’의 패러독스는 비즈니스에서 중요한 점을 제시한다. 이것은 정보의 비대칭성에서 오는 플레이어 간의 의심이 증폭되어 시장에서 거래되고 있는 상품의 가격이 낮아진다는 점이다. 더욱 중요한 것은 가격 저하로 인해 품질이 좋은 상품을 제공할 판매자가 시장에서 점점 사라지고, 그에 따라 시장 규모가 점점 축소되면서 결국에는 거래가 거의 성립하지 않을 위험이 있다는 것이다. 이러한 사태를 방지하기 위해서는 딜러가 불량품을 우량품으로 보이게 만드는 비용을 올리면 된다. 그 비용이 무료일 경우에 딜러는 중고차에 대한 품질 보증을 해야 한다. ‘구입 후 차의 품질에 문제가 있다고 판명될 경우 손해배상금으로 100만 엔을 지불한다’고 약정하는 것이다. 그렇게 되면 불량품을 우량품으로 보이게 하여 160만 엔에 판매한 딜러는 160-90-100(손해배상금)=-30만 엔의 이익이 되어, 불량품을 160만 엔에 파는 행위는 하지 않으려고 한다. 즉 품질 보증을 제시하면 부품비가 100만 엔일 경우와 이익이 같아지는 상황을 만들어 분리균형이 실현된다.V. 미래의 게임이론 및 결론1. 게임이론의 형이론

경영/경제| 2009.09.21| 32페이지| 3,000원| 조회(794)

죄수의 딜레마, 내쉬균형, 뷰티풀 마인드, 전략경영론, 게임이론 배경, 게임이..

미리보기

닫기
[강한조직 만들기]

REPORT강한 조직을 만들기 위한경영자와 구성원의 역할과 목 명 :학 과 :학번/이름 :제 출 일 :담당교수 :목 차- introductionⅠ. 건강한 조직이 위기를 넘는다Ⅱ. 극복해야 할 조직 병리 현상과 대응 방안Ⅲ. 적절한 긴장감이 면역력을 키운다- 강한 조직을 만들기 위한 방법- 강한 조직을 위한 리더의 역할- 강한 조직을 만들기 위한 결론- introduction유례를 찾아 볼 수 없는 글로벌 경제 위기의 한파 탓인지 이번 불황은 그 어느 때 보다 차갑기만 하다. 한치 앞을 내다볼 수 없는 상황도 불안감을 더한다. 이때 멀쩡해 보이던 기업이 위기에 빠졌다는 소식을 접한 기업들의 두려움은 더욱 커지게 될 것이다. 그런데 위기에 빠진 기업들을 유심히 살펴보면 경영 여건이 좋을 때는 무난히 성과를 냈기 때문에 몰랐을 뿐이지, 이미 조직 내의 숨겨진 문제점들이 있었다는 것을 알 수 있다. 조직행동 분야의 대가인 알바라도 교수도 “조직은 사람의 신체와 마찬가지로 겉으로는 멀쩡해 보여도 평소 잘 관리하지 않거나, 사소한 문제라도 그냥 방치할 경우 심각한 병(病)을 키울 수 있다”고 말한다. 이를 ‘조직 병리 현상(Organizational Pathology)’이라고 한다. 금번 글로벌 경제 위기의 여파가 얼마나 오래갈지 모르지만, 기업이 더 이상 걱정만 하고 있을 수 없다. 지금부터라도 회사의 건강을 챙겨야만 불황 극복은 물론 그 이후 새로운 도약도 기할 수 있다. 이에 위기 상황 속에서 조직을 더욱 병들게 하는 조직 병리 현상들과 건강한 조직을 만들 수 있는 방안들을 알아본다.Ⅰ. 건강한 조직이 위기를 넘는다글로벌 경제 위기의 한파가 매섭다. 불황의 그늘도 차갑지만 한치 앞을 내다볼 수 없는 상황이 지속되고 있어, 기업의 근심이 그 어느 때 보다 크다. 게다가 멀쩡해 보였던 기업이 위기에 빠져 도산하거나 법정 관리에 들어갔다는 소식을 접할 때면, 기업들은 불황을 더욱 두려워할 수 밖에 없다.“불황을 두려워 하기 보다 조직내 숨겨진 병(病)을 경계해야...”조금만 기다리면 업그레이드된 신형모델이 출시될 텐데 구식을 살 필요가 없지’라고 반응한다. 결국 신제품이 나올 때까지 기존 오스본I 제품의 매출은 급감했고, 그의 회사는 순식간에 도산해 버린다. 이 같은 오스본의 실패를 거울삼아, 그 이후 실리콘밸리에서는 신제품을 선보일 때는 반드시 출시 직전이 아니면 신제품 발표를 하지 않게 되었다. 지금도 실리콘벨리에서는 이 같은 어설픈 자신감과 방심이 낳은 결과를 ‘오스본 이펙트(Osborne Effect)’라고 부른다.비행기 조종사들에게 ‘마(魔)의 11분’이라는 징크스가 있다고 한다. 조종사들이 이륙을 성공적으로 했다고 생각되는 ‘이륙 후 3분’과 이제 안전하게 착륙했다고 생각하는 ‘착륙 전 8분’이 가장 많은 비행 사고가 일어나는 데서 유례한 말이다. 그렇다! 위기는 그리 먼 곳에 있지 않다. 한 순간의 방심이 위기를 부를 수 있다. 한때 성공한 기업이나 그렇지 않은 기업 어느 누구도 긴장의 끈을 놓아서는 안 될 일이다. 어려운 시기일수록 더욱 그러하다.3. 성공이 부른 편협의 함정 : ‘살 길은 이길 뿐이야!’“어차피 내가 책임질 것도 아닌데... 라는 식의 습관성 책임 회피증상은 자신감 부족과 실패에 대한 두려움 때문에 나타난다. ”어설픈 자신감과 느슨한 경계심도 문제지만, 성공 경험에 기초한 지나친 과신도 두눈을 멀게하고 귀를 닫게 한다. 이것이 편협이란 함정에 빠뜨릴 수 있다. 이 또한 조심해야 할 조직 병리 현상이다. 흔히 기업이 범하기 쉬운 실수 중 하나는 자신이 선택했던 전략이나 조직 운영 방식이 크게 성공하면, 그 이후에도 ‘오로지 그 길만이 살 길’이라고 단정해 버리는 것이다. 이를 놓고 전문가들은 ‘성공 함정(Success Trap)’이라고 말하기도 한다. 과거의 성공 경험은 자신감을 주기도 하지만, 새로운 기회를 보지 못하게 하는 편협함을 갖게 하기 때문에 조심해야 한다. 편협한 사고 방식은 그 동안 기업이 성공해 오는 과정에서 축적된 자산과 역량에 애착을 느끼게 만든다. 사실 기업이 성공에 이르자신의 선호와 기대를 잠시 잊어라.8. 유머가 넘치는 활기찬 조직 분위기를 만들라.자료 : Groupthink : How Not to Run A Company, Executive & OrganizationalDevelopment, 2007.6. 사이코패스 상사 : ‘혹시 우리 상사가 양복 입은 사이코패스?’얼마 전 비즈니스 위크가 흥미로운 기사를 내놓았다. 내용의 골자는 “조직 내에는 은근히 많은 수의 나쁜 상사들이 활개치고 다니는데, 이들이 장기적으로 조직문화를 망치는 주범이다”라는 것이다. 그리고 나쁜 상사의 10가지 특징도 함께 묘사한다.(). 이들은 구성원에 대한 진심 어린 애정과 관심 그리고 배려가 전혀없다는 것이 공통된 특징이다. 엉뚱한 생각일지 몰라도 필자는 이 기사를 보며 사이코패스(Psychopath)가 떠올랐다. 사이코패스란 의학적으로 감성을 관할하는 전두엽이 뇌 중심부와의 연결에 결함이 생겨, 공포에 반응하지 않고 자기 억제 기능이 작동하지 않는 증상을 가진 사람을 말한다. 이들은 겉으로는 선량해 보일 수 있지만, 잔인한 행동을 해도 양심의 가책이나 죄책감을 느끼지 못한다고 한다. 그런데 직장 내에도 사이코패스에 버금가는 성향을 지닌 나쁜 상사 때문에, 말못할 고민에 빠진 직장인이 많다. 리더는 어떤 상황에서건 회사의 주춧돌과도 같은 역할을 해야 하는데, 이런 상사들은 악성 바이러스처럼 구성원의 마음을 멍들게 하고 조직을 병들게 만든다. 리더는 조직의 성과를 책임지기도 하지만, 먼 장래를 위해 미래 인재를 육성하는 것이 본연의 역할이다. 그런데 ‘회사가 얼마나 어려운데, 그런데 신경 쓸 여유가 어디 있어?’라며 부하직원을 다그치기만 하는 상사. 더욱이당장자신의 실적 챙기기에 급급해 부하의 공을 가로채는 상사. 이들이 바로 조직 내에 숨겨진 사이코패스 상사들이다. 부하 직원을 쥐어짜면 단기적으로는 성과를 내겠지만, 이들의 괴롭힘으로 부하 직원들은 지쳐 쓰러지거나(Burn-out) 좌절할지 모른다. 특히 이들이 전염시킨 강압적이고 경진된 업무 실수할 수도 있습니다. 우리도 인간이니까요”라며, “인벤시스에서 가장 중요한 것은 자신감을 회복하는 것이고 서로를 진심으로 존중하는 것입니다”는 말을 가장 먼저 꺼냈다. 그리고 단한 부서만을 제외하고 경영층의 자리를 하나도 변경하지 않았다. 그리고 새로운 인벤시스를 만들기 위해 모두가 동참 해 줄 것을 호소했다. 3일간 이루어졌던 회사 개혁을 위한 워크샵이 열렸고, 한 임원이 이에 대해 “분위기는 정말 그 이전과는 달랐습니다. 워크샵에 참석한 임원들은 그 이전과 달랐고, 보고서의 질도 매우 전략적이었습니다. 서로에 대한 신뢰도 높아질 수 밖에 없었죠”라고 말한다.(3) 서로 돕는 분위기 조성(Sparking Collaboration)일반적으로 협력적인 조직을 구축하기 위해서는 기존의 조직 구조를 획기적으로 재설계해야 한다고 생각할 수 있다. 하지만, CEO는 그 보다 근본적으로 중요한 문제에 관심을 가졌다. “기존의 조직 구조를 물리적으로 바꾼다고 해서 서로에 대한 불신이 사라지는 것은 아니다. 조직이 협력적으로 일하게 하기 위해서는 오히려 보다 근본적인 노력이 필요한데, 내가 취한 유일한 방법은 생산적인 대화를 이끌어내는 것이다. 이를 위해 새로운 팀을 만들고 변화를 시도하려 한다”라고 말한다. 그가 취임한 첫 달에 9개의 고객 영역별로 대응하는 전략그룹을 신설했다. 그리고 각 그룹의 인원은 대부분 사내의 다양한 사업 부문에서 일하던 베테랑 직원들로 채웠다. 그 수는 무려 400명으로 회사는 이들을 ‘변화의 사절단(Ambassadors for Change)’이라고 칭했다. 또한 SCM이나 구매, 고객 개발, 서비스, 프로젝트관리 등의 분야에는 외부의 전문가를 엄선해 배치해 주었다. 이들의 주된 역할은 각 고객 영역별로 관련된 조직의 일하는 방식의 개선을 돕는 것이다. 이를 통해 일단 각 사업 부문의 효율성을 높였으며, CEO의 생각을 전달하는데도 도움을 준다. 무엇보다 중요한 것은 베테랑들이 일하는 방식과 협업의 물꼬를 트기 시작했다는 점이다.(4) 구성원구조의 변화는 구성원들이 변화의 필요성을 수용하고 적극적으로 참여하여 실천할 수 있는 능력과 자세를 갖도록 해야 한다.2) 구성원 변화) 새로운 인력구성인력구성을 새롭게 함으로써 조직이 새로운 역량과 활력을 갖추게 하는 것이다. 이는 주로 채용이나 승진기준을 변경하여 새로운 능력을 갖춘 인재를 조직에 끌어들이고 중요한 직무의 담당자를 바꿈으로써 조직의 경쟁력을 강화하려는 변화 노력이다.가) 기존 구성원기존 구성원들의 능력, 태도, 행동을 변화시켜 조직의 역량을 높여야 한다. 기존 인력의 조직 내 이동과 함께 선발 방법이나 기준을 변경하여 인적 자원 구성에 변화를 꾀해야 한다. 조직성과는 구성원들의 능력에 크게 좌우되므로 보다 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 뽑기 위해 선발절차를 바꿔야 한다.이와 함께 기존 구성원들의 능력을 높일 수 있는 교육?훈련이 실시되어야 하며, 경영자들의 자질을 향상시키기 위해 적절한 경영능력개발 프로그램도 마련되어야 한다.3) 기술 변화단순히 생산설비를 교체하는 것에서부터 첨단 생산기술의 도입에 이르기까지 조직은 다양한 형태로 기술과 관련된 변화를 시도해야 한다. 생산성 향상을 위하여 새로운 기계설비를 도입하거나 신기술을 사용하면 생산활동의 내용과 과정도 바뀌게 된다. 예를 들면 미리 입력된 수치에 따라 컴퓨터에 의해 자동적으로 통제되는 첨단기계의 도입은 새로운 작업방식과 직무수행능력을 요구한다. 이 밖에도 정보처리체계의 변화나 자동화를 통해 조직의 기술 변화가 일어날 수 있는데, 자동차 제조업체는 용접이나 페인팅과 같이 노동력이 많이 필요하고 위험한 작업을 로봇을 이용하여 자동화시킬 수 있고, 보험회사는 업무 처리를 전산화함으로써 조직변화를 시도하고 있다.조직의 유연성조직의 유연성은 새로운 것의 시도를 활발하게 한다. 조직이 유기적 구조를 갖고 있을수록 규칙이나 절차가 적고 탄력적으로 적용되기 때문에 구성원들이 기존 방식을 탈피해 적극적으로 새로운 아이디어를 발굴하거나 도입하려고 할 것이다. 그리고 분권화와 임파워먼트(empowermen분이다.

경영/경제| 2009.09.21| 29페이지| 2,500원| 조회(484)

경영과학, 리더의 역할, 강한 조직을 만들기, 강한조직문화, 부하의 역할

미리보기

닫기