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[조직행동론]총각 네 야채가게 이영석 사장

‘총각 네 야채가게’이영석 사장-Openness to Experience-contentsⅠ.서론1.선정이유2.총각네 야채가게 소개3.CASE 연구방법Ⅱ.본론◆ Intro : Openness to Experience■ Stage 1 : The Infant Executiveapplication ; 성취동기이론■ Stage 2 : The Schoolboy, with Shining Faceapplication ; Y이론■ Stage 3 : The Lover, with a Woeful Balladapplication ; 성실성■ Stage 4 : The Bearded Soldierapplication ; 갈등관리■ Stage 5 : The General, Full of wise Sawsapplication Empowerment■ Stage 6 : The Statesman, with Spectacles on Noseapplication 권력유형■ Stage 7 : The Sage, Second Childishnessapplication ; 리더십 유형Ⅲ. 시 사 점"혼자 뛰는 레이스는 재미없다.” 라는 말에서 느껴지는 팀워크, 자신감과 경쟁력, 그리고 이영석 사장의 도전정신과 경험이 바로 총각네 야채가게를 움직이게 하는 큰 원동력일 것이다.-김수미, CJ Telenix 고객센터Ⅰ. 서 론1. 선정이유조금은 생소한 ‘총각 네 야채가게’ 라는 이름의 가게에는 하루 평균 천 명 이상의 손님이 다녀간다. 십여 평에 불과한 매장, 야채라는 한정된 품목에도 불구하고 총각네 야채가게의 하루는 그 어떤 제품을 파는 매장보다도 분주하게 지나간다. 어디서나 구할 수 있고 누구나 팔 수 있는 레드오션의 전형인 과일과 야채시장. 그 안에서 신선한 바람을 불고 있는 이 조그마한 가게의 중심에는 어떠한 인물이 서있는 것일까?‘총각 네 야채가게’ 의 이영석 사장은 같은 시대를 살아가는 동료들과 같은 방식으로 사물을 보지 않았다고 생각한다. 대다수의 젊은이들이 대기업, 혹은 안정된 직업을 쫓고 있을목으로 나열되나 최근 들어 창의성과 비 인습적인 가치들에 더 큰 비중을 두고 있다.) 전통적 개념에 있어서 이영석 사장은 ‘경험에 대한 개방성’과는 조금 거리가 멀 수 도 있다고 생각해 볼 수 있겠지만, 그의 창의성을 바탕으로 한 여러 가지 사업성과에 초점을 두어 다른 4가지의 성격 유형보다는 ‘경험에 대한 개방성’이 조금 더 이영석 사장을 보다잘 설명해 주는 성격요인이 아닐까 생각한다. 물론 인간의 특성상 다른 4가지의 성격요인을 전혀 배제한 채 한 가지 요인만 가지고 있을 수 는 없고, 어떠한 성격요인이 조금 더 한 사람의 인격체를 잘 설명해 줄 수 있는가 하는 것은 물론 상대적인 개념이다. 본 프로젝트에서는 비단 이영석 사장으로부터 뿜어져 나오는 ‘경험에 대한 개방성’에 대한 연구에 그치지 않고, 여러 가지 다양한 조직이론들을 적용시켜 보기로 할 것이다.Ⅱ. 본 론◆ Intro : Openness to Experience"기발한 아이디어로 무장한 후, 차별적인 전략으로 접근하라”이영석 사장이 가장 중요하게 생각하는 것은 역시 제품의 품질이다. 그러나 품질의 차이가 비교적 다른 제품에 비해 크지 않는 상품들에 대해서 이영석 사장은 특유의 창의성을 바탕으로 남다른 전략을 짰다.anecdote) 청계천 - 황학동 도깨비 시장“원숭이 있습니까?”이영석 사장은 원숭이는 일종의 투자라고 생각했다. 사업을 시작하는데 있어서 투자하기를 겁내서는 절대 안 되는 법. 결국 이영석 사장은 백만원 짜리 원숭이의 손을 잡고 황학동 도깨비 시장을 빠져나왔다.이영석 사장은 바나나를 실은 트럭을 몰고 대치동 아파트 단지를 돌아다녔다. 물론 원숭이는 조수석에 고이 모신 채로...“원숭이가 좋아하는 바나나!! 원숭이도 맛없는 바나나는 먹지 않습니다!!”원숭이라는 말에 먼저 아이들이 우르르 몰려 나왔고, 아이들은 신기한 눈으로 바나나를 먹는 원숭이를 지켜보았다. 결국 아이들의 어머니들까지 이영석 사장의 트럭으로 원숭이를 보기 위해 몰려들었고 사람들은 다들 즐거워했다.이것이 바로 이영석 사험할 수 있는 더 없이 좋은 스승을 만난 것이었다. 그 후에도 이영석 사장은 가락시장에서 과일과 야채를 고르면서 자신보다 많은 걸 알고 있는 사람은 모두 스승으로 삼았고, 그들로 부터 사소한 하나라도 더 배우기 위해 노력하였으며, 그로 인해 자신만의 경험을 하나둘 쌓아갈 수 있게 되었다.이영석 사장과 성취동기이론이영석 사장은 직원을 채용하는 데 있어서 가장 먼저 그 사람의 도전정신과성실성을 본다. 그리고 맨 처음 일을 시작하는 직원에게는 일부러 힘든 업무를 부여한다. 평상시의 업무보다 조금 더 강도가 센 업무를 부여함으로써그 직원으로부터 어려운 일을 달성하려는 욕구 즉, 성취 욕구(Need forAchievement)를 판단한 후 어느정도의 합격 점수를 받아야 정식 직원으로채용하는 것이다.■ Stage 2 : The Schoolboy, with Shining Face다른 사람과 일하는 법을 배워라리더의 말과 행동 하나하나는 관심의 대상이 된다. 학생이 가정을 떠나 학교에 적응하는 것처럼 다른 사람과 함께 일하는 법을 배워야 한다.)□ '총각 네 야채가게' 이영석 사장The Schoolboy: 다른 사람과 일하는 법을 배워라이영석 사장이 트럭 행상을 하던 시절 그 주변에는 많은 노점상들이 있었다. 뜨내기 인 줄 알고 신경 쓰지 않던 주변의 노점상들은 이영석 사장의 트럭으로만 손님이 몰리자, 다짜고짜 이영석의 트럭에 실린 야채며 과일을 바닥으로 집어 던지기 시작했다. 이영석 사장은 분노가 치솟았지만 그냥 참고 다음 날 같은 자리에 나와 장사를 하기 시작했다. 하루가 지나 다시 이영석 사장을 본 노점 상인들은 야채나 과일을 내던지는 것이 아니라 이번엔 그를 두들겨 패기 시작했지만 이영석 사장은 반항하지 않았다. 때리면 그냥 맞으며 그 다음 날도, 그 다음 날도 그 자리에 나와 장사를 했다. 그렇게 며칠을 버텼더니 노점상들도 더 이상 그를 괴롭히지 않았다. 하지만 그것으로 끝이 아니었다.구청 단속 공무원들과 노점상인들 간에는 일종의 타협점이 있었다. 노점상은 단속한다 있지만 이영석 사장은 결코 누군가와 고정적으로 거래하는 법이 없다. 아무리 믿을 수 있는 도매상인이라 할지라도 그의 상품의 질도 항상 보장된다고 할 수는 없기 때문이다. 그가 고정적으로 거래하는 대상은 오로지 최상의 품질뿐이다.이밖에도 이영석 사장의 총각 네 야채가게에는 재고가 없다. 포도, 메론, 복숭아처럼 숙성시킬수록 더 맛이 나는 과일을 빼고는 생선, 과일, 채소를 그날그날 다 팔아치운다. 이것이 총각 네 야채가게의 상품들이 늘 신선함을 유지할 수 있는 비결인 것이다. 그렇다면 어떻게 야채와 과일, 생선까지 그날그날 다 팔아 버릴 수 있을까?이영석 사장은 여러 상황을 종합해 그날의 구매량을 결정하면 거기에서 10%씩을 뺀 나머지만 구매한다. 예기치 못한 변수가 있을 수도 있고 구매량이 조금 높게 잡혔을 수도 있기 때문에 이영석 사장은 과감히 10%는 포기하는 것이다. 조금 모자라게 구매하면 재고를 남기지 않을 수 있고, 그래야 다음 날 새 물건을 구매할 수 있고 이것이 신선도 유지의 비결이 되는 것이다.이영석 사장이 직원들을 격려하는 방식은 폭우와 폭설에 비유할 수 있다. 물론 폭우가 내리기 전에도 이따금 단비가 내린다. 그것은 보너스와 같은 금전적인 부분 외에도 일요일 휴무를 꼽을 수 있다. 야채가게치고 일요일에 쉬는 경우를 본 적이 없건만, 총각 네 야채가게는 일요일엔 무슨 일이 있어도 쉰다. 평일에도 오후 7시면 어김없이 셔터를 내리고 토요일에는 오후 3시까지만 일한다. 이영석 사장은 하루 종일 눈코 뜰 새 없이 바쁜 직원들이 일주일에 한 번 정도는 푹 쉴 수 있어야 한다고 생각한다. 그래야 원기를 충전해 다음 일주일을 견딜 수 있기 때문이다. 일요일 휴무가 소나기 같은 단비라면, 해외 연수는 그야말로 폭우다.총각 네 야채가게에서는 2년 만 경력을 쌓으면 누구에게나 해외 연수의 기회가 주어진다. 총각 네 야채가게에서 5년 동안 일한 직원은 무려 15개 나라를 연수로 다녀오기도 했다. 하지만 연수라고 해서 교육적인 냄새가 나는 건 아니다. 마치 배낭영석 사장에게 종종 어려움을 호소하기도 한다. 이러한 업무상의 갈등을 회피하기 위해 이영석 사장은 직원들의 생활의 시시콜콜한 부분까지도 모두 마음으로 새겨 들어 적절한 타협점을 찾는다.힘들어 하는 직원들에게 이영석 사장은 절대로 질타나 강압적인 지시를 내리지않는다. 이영석 사장이 직원을 판단하는 기준은 간단하다. 오늘 하루 자신의 업무에 임하는 태도가 어떠했는가 이다. 일이 힘들다면, 그건 어쩔 수 없는 노릇이다.일 자체를 바꾸지 않는 이상 해당 업무를 쉽게 만들 수 있는 방법이 없기 때문이다. 하지만 업무에 힘들어 하는 직원들이라고 해서 이영석 사장은 결코 그들을 낙오자라고 보지 않고, 자신의 관심부분을 조금 양보 한 후 직원들과의 갈등을 최소화 시키기 위해 노력한다.■ Stage 5 : The General, Full of wise Saws부하의 말을 새겨 들어라리더는 부하들이 편안하고 솔직하게 말할 수 있게 해주고 그들이 무슨 얘기를 하는지 들을 수 있는 귀를 갖추어야 한다.)□ 총각 네 야채가게 이영석 사장The General: 부하의 말을 새겨 들어라총각 네 야채가게에는 구매를 담당하는 직원이 있고, 구매는 하지 않고 판매만 하는 직원이 있다. 매일 아침 그들은 오늘 들여 온 물건들의 가격을 정하기 위해 의견을 나눈다. 가게에서 물건에 가격을 매기는 일은 사장의 몫이 아닐까? 하지만 총각 네 야채가게에서는 그렇지 않다. 구매팀은 그날의 시장변동을 잘 알고 있고, 판매팀은 손님들의 구매경향을 잘 알고 있다. 이렇게 두 팀은 서로의 의견을 교환하고 조율하여 적당한 선에서 가격을 결정짓는다.이영석 사장도 처음에는 혼자 일을 처리하려고 했다. 처음 점포를 열었을 때 이영석 사장은 자신이 직접 하지 않으면 직성이 풀리지 않아 모든 일을 혼자 도맡아 했다. 그러다 보니 금방 지치게 되고 일의 능률도 오르지 않았다. 그 후 이영석 사장은 혼자 문제를 해결하려 하기보다는 여럿이 머리를 맞대고 고민할 때 더 좋은 아이디어가 나온다는 사실을 절실히 깨달고, 모든 사항을

경영/경제| 2008.01.07| 20페이지| 2,000원| 조회(664)

Application, 야채, 이영석, 총각, stage

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[조직행동론]축구대표팀으로본 리더십

축구대표팀을중심으로 본리더십목 차Ⅰ. Instroduction : 축구와 기업 환경의 유사성 [1]Ⅱ. 리더십 모델 과 기업 사례1. 리더 : 변혁적 리더십 vs. 거래적 리더십 [9]2. 부하 :① 동기부여 이론 : The Goal-setting model, 공정성 이론 [13]② 자만하는 부하 [14]3. 환경 : 외부 환경과 조직 [14]Ⅲ. 결론 [17]Ⅰ. 축구와 기업 환경의 유사성■ 축구팀과 기업축구팀과 기업은 공통점이 많다. 목표가 있고 리더가 있고 조직이 있다. 축구팀의 경우 승리가 목표라면 기업 경영의 경우 이윤 창출이 목표다. 축구팀에 감독이 있다면 기업에는 CEO가 있다. 축구팀에 선수들이 있다면 기업에는 조직 구성원들이 있다. 마찬가지로 축구나 경영이나 경쟁자가 있다. 이 경쟁자들과 게임을 벌여 이겨야 한다.2002 월드컵의 특징이 미드필드에서의 강한 ‘압박(press)' 으로 게임을 ’지배(domination)' 한 팀이 유리했다는 분석이다. 이는 바로 히딩크의 지론이기도 하다. 히딩크의 철학인 ‘게임의 지배’는 축구뿐 아니라 경영에서도 필요하다.선진 기업이 만들어 놓은 게임의 룰에 끌려 다니는 것이 아니라 우리가 만든 게임의 룰에 상대편을 끌어들여 게임을 지배할 때 경쟁에서 승리할 수 있다. 반도체 산업의 인텔, 소프트웨어 산업의 마이크로소프트, 컴퓨터 산업의 델, 커피 산업의 스타벅스, 서점 산업의 아마존 등이 자신만의 새로운 게임 룰을 만들고 경쟁자를 끌어들여 게임을 지배한 기업들이다. 당연히 게임을 지배하려면 새로운 전략, 새로운 인재, 새로운 리더십이 필요하다.■ 감독과 CEO2002년 월드컵 4강 신화를 쓴 한국팀은 이전의 팀과 비교해 봤을 때 외견상 달라진 것은 감독 한 사람에 불과하다. 감독 한명의 역량에 힘입어 ‘아시아 상위’에 불과했던 팀이 ‘세계 강팀들과 어깨를 나란히 할 수 있을 정도로 바뀌게 된 것이다. 사실 히딩크가 축구 강호를 일거에 제압할 수 있는 비법을 가르쳐 준 것은 아니다. 듣지도 보지도 못한 최신 노하수들 간의 의사소통의 장애를 없애기 위해서 반말로 대화하게 하였다. 그러한 방법을 통해 선수들과의 거리감을 좁혔으며, 선수들 간에도 보다 유기적인 관계가 조성될 수 있는 환경을 만들어주었다. 더불어 월드컵의 성과에 따른 해외진출 등의 보상가능성을 제시하여 선수들의 사기를 높였다.? One way communication히딩크의 강력한 카리스마와는달리 선수들의 자율적인 분위기를 보장해주었다. 그러나 타율성에익숙해져 있었고, 히딩크 체제에익숙해져 있던 선수들과 원활한커뮤니케이션을 이끌어내지 못하였다.그로 인해 전술, 전략 등을 선수들에게 제대로 이해시키지 못하였고, 커뮤니케이션의 부족으로 선수들 개개인의 역량과 특성파악을 제대로 하지 못함에 따라 선수기량 발휘에 실패하게 되었다고 볼 수 있다.제시된 비전을 향해 나아가기 위해서는 조직의 구성원들 간의 지속적인 의견의 교류와 그에 맞는 보상을 통해 동기를 부여해 주어야 한다.히딩크코엘류OPTION(멀티플레이어)히딩크는 선수들에게 정해진 한가지의 포지션만을 전문화시키는 것이 아닌, 여러 포지션을 경험하게 함으로써 보다 넓은 시야를 가진 멀티플레이어 양성에 힘썼다. 토탈사커의 특성에서 살펴볼 수 있듯이 히딩크는 특성화보다 일반화(Generalist)에 보다 초점을 맞춘 것이라 볼 수 있다다양한 포지션을 경험하기 보다자신의 전문적 포지션을 강화하여, 결과적으로 보다 강력한 조직력 구축에 힘썼다.(Specialist)그러나 이러한 팀 체제는 해외 원정시 주전선수의 부상에도 불구하고 대체선수의 부재라는 예기치 않은 결과를 가져오게 된다. (베트남, 오만쇼크 등)이러한 운영방식은 창의성 부족이라는 언론의 비판으로 이어졌다.업무를 수행함에 있어서 자신의 전문영역을 확보하는 한편 그 전문성과 연계된 다른 분야에의 전문지식의 습득이 보다 효과적인 성과 달성에 필요할 수 있다.GEAR(전 술)네덜란드식 Total soccer을 바탕으로 전 선수의 공격화, 수비화를 추구하였다. 즉 모든 선수가 시합에 보다 적극적으로 참여하여 어떤 상황서 좋은 결과를 얻지 못한 선수들은 오히려 자신감 상실과 자질부족이라는 비판을 받게 되었다.많은 경험을 통한 학습효과는 비효율성이나 실수를 제거하여 보다 효율적인 전문능력을 발휘할 수 있도록 한다.A/S(대한축구협회)선수선발권, 선수차출권, 스텝진의 구성권 등을 전권 위임하였으며, 경기시 장기합숙을 허용, 수십 명의 전문가의 지원을 해주었으며 초반의 부진에 따른 언론의 경질설에도 불구하고 너그러운 태도로 일관적인 지지의 태도를 보여주는 등 월드컵에 대한 기대심리로 인해 전폭적인 지원을 해주었다. 이러한 대량 지원 속에서 히딩크는 협회에 자신의 계획을 밝히고 그에 맞는 지원을 요청할 수 있었다.잦은 선수차출에 대한 구단들의 불만이 고조되었고 협회는 월드컵이전의 무관심과 방관의 태도로 일관하였다. 이로 인해 해외선수차출 문제 등과 관련하여 제대로 된 의사결정을 할 수 없는 상황으로 몰아 대표팀 구성에 차질을 빚었다. 이처럼 축구협회는 히딩크 때와 비교해 볼 때 전폭적인 지지보다는 비판과 책임전가의 모습만을 보여주었다.조직에 커다란 문제점이 발생하였을 때 그 근본적인 문제점을 해결해 줄 수 있는 수단과 방법을 제시해 주어야 한다.위의 표를 바탕으로 살펴본 히딩크와 코엘류의 대표팀 운영상의 차이점들 중 리더십과 관련된 개인적인 스타일의 차이점을 간단하게 나타내자면 적극성과 자율성으로 나타낼 수 있을 것 같다. 둘 다 나름대로의 장단점을 지니고 있기에 어느 것이 낫다고는 할 수 없다. 그러나 적극성과 자율성을 표출하는 방법 면에서의 차이점이 성공과 실패라는 결과를 가져왔다.Ⅱ. 리더십 모델과 기업 사례리더의 특성과 행동리더십의구성 요소부하의 특성과 행동조직과 집단의 상황 특성■ 리더의 관점 : 변혁적 리더십 vs. 거래적 리더십변혁적 리더십 (transformation leadership)거래적 리더십 (transactional leadership)?현상을 변화시키려고 노력함?자아실현과 같은 높은 수준의 개인적 목표를 동경하도록 동기부여?변혁적이고도 새로운 시도에 도전성향의 히딩크 감독은 선수단의 구성 역시 기존의 성적이나 명성과는 무관하게 당장 그의 변혁적 지도에 잘 따라올 수 있는 능동적이고 유연한 선수들을 발탁한다. 이렇게 히딩크 감독은 선수단의 구성조차도 기존의 통념을 깨는 변혁적인 발상을 보여준다.② 유사 기업 사례⑴ 국민은행개혁적인 경영으로 금융업계에 새바람을 불어넣고 있는 김정태 전 국민은행장의 경영스타일도 히딩크와 닮은 점이 많다. 특히 최근의 행번제 폐지는 연공서열은 철저히 배제하고 능력위주로 선수들을 발탁하는 히딩크식 축구와 아주 흡사하다. 김전행장은 지난 5월 인사담당 임원을 불러 직원들이 부여받은 행번을 모두 없애라고 지시했다. 행번은 처음 은행에 입사하면서 개인적으로 부여받는 번호로 은행원 입장에서는 주민등록번호나 다름없다. 서열을 중시하고 보수적인 성향이 강한 은행의 관행상 파격적이라는 평가가 잇따른 것도 이런 이유에서다.그런데 김전행장은 여기서 한발 더 나아가 “과거 인사기록을 배제하고 철저하게 능력위주 인사정책을 펼치겠다”고 선언했다. 평소 불합리한 점을 고쳐나가는 데 많은 힘을 쏟아온 김전행장다운 발언이었다. 이후 국민은행은 지나간 평가기록에 치우치지 않고 영업실적과 능력만을 근거로 처음부터 다시 인사평가를 실시하기 위한 대대적인 시스템 정비에 나섰다.또 하나 김전행장은 창의성을 중시한다. 김전행장은 “남이 시키는 대로 하는 사람은 오히려 은행의 수익성을 해칠 가능성이 있으며 능동적으로 움직여야 한다”고 강조한다. 히딩크가 국가대표팀을 이끌면서 “우리 팀에는 선후배가 따로 없다. 후배도 필요하면 선배에게 주문을 하고, 선배들 역시 후배들에게 큰소리치지 말라. 지시를 받아 움직이기보다 그라운드에서 창조적으로 움직일 수 있는 마음가짐이 필요하다”고 누누이 강조했던 것을 떠올리게 한다.김전행장의 낙관적 결단도 눈여겨볼 대목이다. 김전행장은 한 인터뷰에서 “결단을 내릴 때마다 무엇이 가장 큰 도움이 됐느냐”라는 질문에 “낙관적인 성격”이라고 강조했다. 김전행장은 “부자나 성공한 사람 중에 부정적·비관화(긍정적인)가 필요했던 한국 축구를 다시 과거의 관습적 우행으로 돌아가게 만듦으로 해서 예전과 같은 약한 축구로 돌아가게 만들었다는 것이 일반적인 평가이다.② 유사 기업 사례 - 거래적 리더십으로 인한 실패⑴ 월마트 코리아코엘류 감독은 기존 전략, 전술을 그대로 답습하는 등 전술적 선택 면에서 실패를 했다는 것이 중론이다. 그렇지만 그 이면에는 축구 협회나 사회의 지원이 너무나 없었기 때문에 그럴 수밖에 없었다는 주장이 나오고 있다. 다양한 전술 실험을 할 수 있었던 히딩크 감독에 비해 코엘류 감독에게는 그런 기회 자체도 적었을 뿐만 아니라 이미 월드컵 4강에 오르게 한 전술, 전략이 있는데 또 뭘 해보겠다는 비야냥까지 들어야 했었다.이와 유사한 기업 사례로는 월마트코리아를 들 수 있다. 월마트는 세계 제일의 할인 매장 기업으로 (포츈지 선정 세계 500대 기업 중 매출액 기준 1위) 전 세계 어디서나 똑같은 경영방식을 고집하는 것으로 유명하다. 그것은 도심지역에서 멀리 떨어진 교외 지역의 싸고 넓은 부지에 거대한 창고형의 매장 건물을 지어, 소비자로 하여금 직접 물건을 찾게 함으로써 인건비와 운영비를 획기적으로 줄이는 방법이다.그런데 월마트 코리아가 아시아 시장, 즉 중국과 일본에 진출하기 위한 교두보로써 우리나라에 진출하고자 하였을 때 시장 조사 결과는 이 전략을 그대로 쓸 경우 실패할 것이라는 비관적인 전망이 나왔다. 국내의 소비자들은 가격은 할인매장급을 원하면서도, 매장의 분위기는 백화점의 고급스런 분위기를 선호하는 이중적인 성향이 있는 것으로 판명된 것이다.그러나 월마트의 경영 방식이 그들의 압도적인 바잉파워를 기반으로 지금껏 진출했던 세계 어느 국가에서나 엄청난 성공을 가져다 준 것 또한 사실이었다. 그래서 월마트코리아의 진출 당시 국내 사정에 대한 시장조사 결과가 기존 전략을 쓸 경우 완전히 실패할 것이라는 예측을 무시하고 그대로 기존의 자사 성공 전략을 답습했다. 그 결과 현재 국내 유통/할인 부문에서 월마트코리아는 국내의 할인업체인 이마트 등해준다.

경영/경제| 2008.01.07| 17페이지| 2,000원| 조회(429)

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[조직행동론]팀역량과 팀성과 직무만족의 관계분석

팀 역량과 팀 성과 직무만족의 관계분석1. 문헌조사- 팀이 중요해진 배경- 팀 역량이란 무엇인가?2. 2차 연구의 목적3. 가설설정 및 설문지 구성4. 조사 대상- 조사 대상의 설정- 인구통계적 분포5. 구체적 조사 연구- 분석방법- 분석결과6. 연구의 한계점7. 결론1. 문헌조사1-1. 팀제가 등장한 배경기업은 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해 부단한 노력을 벌여나가야 한다. 과거 우리나라는 정부와 기업 모두 단순생산성향상을 높일 수 있는 관료제적 구조를 사용해 그 효과를 거둘 수 있었다. 그러나 정보기술의 발달, 자유무역협정을 통해 자국의 기업뿐만 아니라 외국 유수의 기업들과 경쟁을 벌여나가야 하는 등 기업을 둘러싼 외부환경이 점점 치열하게 바뀌고 소비자의 기호도 다양해져 생산 시스템도 과거 소품종 대량생산방식에서 다품종 소량생산방식으로 변하여 소비자 욕구에 유연하고 빠르게 대응하며 소비자의 기호를 맞추기 위한 창의적인 아이템을 발굴하기 위한 노력이 커졌다.이러한 상황에 가장 알맞은 것이 개인의 역량이 조직과 시너지 효과를 낼 수 있는 팀제라고 판단되었고, 각 기업은 신제품, 신기술등을 개발하거나 신시장을 개척하고 확보해 나가기 위해 개발팀이나 연구팀 등 각 능력에 맞춘 인재를 각 부서에 배치하여 전담을 시켜 효율성을 높이고자 하고 있다.그러나 팀은 서양의 개인주의적 특징을 바탕으로 만들어진 조직제도였기 때문에 서구기업의 종업원들에 비해 상대적으로 집단주의 성행이 강한 한국기업 조직구성원들을 고려할 때 우리나라의 현실에 적합한 팀을 만들어야 할 필요성이 증대되었다. 따라서 팀의 성과를 높이고 화합을 이끌어 낼 수 있는 팀의 특성이 무엇인지 파악할 필요가 생겨났다.1-2. 팀 역량이란 무엇인가?팀 역량의 개념과 요건들을 제시한 연구 중에서 Cannon-Bowes는 팀 역량을 유효한 팀 성과의 선행요건으로 팀 지식, 팀워크 스킬, 팀 태도로 정의하였다. 여기서 팀 지식은 유효한 팀 성과를 결정하는데 요건적인 팀의 지식?원리?개념들로 지칭하고 있으며 그 내용 또는 요건으로는 구성원들간의 공유된 개념모델, 팀워크와 팀워크 스킬의 본질에 대한 이해, 팀 목표 및 사명에 대한 지식, 팀 경계활동에 대한 지식, 동료 팀원의 역할과 책임에 대한 지식 등을 들고 있다. 팀워크 스킬은 팀 과업을 효과적으로 수행하는데 필요한 행동과 요구되는 스킬들의 레퍼토리들로 정의하고 그 요건으로는 적응력, 대인관계 스킬, 공유된 상황인식, 조정스킬, 커뮤니케이션 스킬 등을 들고 있다. 마지막으로 팀 태도는 효과적인 팀 성과를 촉진하는 팀과 팀 구성원에 대한 적절한 태도로 정의하고 팀원의 팀워크에 대한 태도, 팀 컨셉, 응집력, 상호신뢰, 공유된 비전을 그 요건으로 제시하고 있다.2. 2차 연구의 목적1차 문헌조사와 인터뷰 결과에서 팀 역량을 구성하는 요소로 리더십, 목표의 정확성, 커뮤니케이션, 직무만족도, 사내분위기, 참여정도를 도출해내었으나 지속적인 문헌조사를 통해 Cannon-Bower의 이론을 알게 되었고 앞에서 파악했던 팀 역량 요소가 각각 팀 지식, 팀워크 스킬, 팀 태도라는 큰 틀에 속해 있다는 것을 알게 되었다. 2차 설문지 연구를 통해 팀 역량 요소가 팀 성과와 직무만족에 어떤 영향을 미치며 팀 역량 요소는 서로 어떤 영향을 미치는지 분석하고자 한다.3. 가설설정 및 설문지 작성- 가설설정가설 1) 팀 역량은 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.1-1> 팀 지식은 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.1-2> 팀워크 스킬은 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.1-3> 팀 태도는 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.가설 2) 팀 역량은 직무만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.2-1> 팀 지식은 직무만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.2-2> 팀워크 스킬은 직무만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.2-3> 팀 태도는 직무만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.가설은 크게 둘로 나누어 팀 역량 요인이 팀 성과와 직무만족에 어떤 관련이 있는지 파악하고자 한다.- 설문지 구성주요 내용설문 항목 내용문항 번호팀 지식- 팀의 목표에 대한 공감- 팀의 궁극적 방향에 대한 이해- 팀 동료에 대한 이해- 팀 동료간의 의견교환1234팀워크 스킬- 팀 구성원의 적응력- 업무성과에 대한 적절한 평가- 커뮤니케이션- 의사결정의 효율성5678팀 태도- 팀 동료에 대한 이해와 협력- 팀 워크에 대한 태도- 팀 비전의 공유- 팀 비전의 동기부여9101112팀 성과- 팀 성과의 질- 팀의 실적- 팀의 혁신성- 팀의 목표 달성율13141516직무만족- 업무활동의 재량권- 경제적 보상의 만족도- 도전감과 성취감- 자료수집/정보수집의 기회17181920팀 구성원의 특성- 성별- 나이- 근속년수- 부서의 인력규모- 직위- 직책- 부서*************7배부된 설문지의 문항들은 5점 척도를 사용하였고 설문내용은 표 3과 같이 구성되어있다.이를 구체적으로 살펴보면 Cannon-Bower이론에 따라 분류된 3가지 팀 역량을 바탕으로 팀 지식과 관련된 설문 4문항, 팀워크 스킬에 관한 설문 4문항 팀 태도와 관련된 설문 4문항과 팀 성과와 직무만족과 관련된 문항 4개로 나누었다.4. 조사대상- 조사 대상의 설정포스코 (27명) 공무원 (18명) 그 외 일반 회사원 51명을 포함 (총 96명을 대상으로 설문조사를 실시했다.) 이중 공무원은 팀제를 사용하고 있지 않은 부서도 들어있었기 때문에 공직사회에서 앞으로 팀제를 바탕으로 활동을 하게 될 때 팀 역량 요인 중 어떤 요인을 강화시켜야 효과적인 팀 성과를 이끌어 낼 수 있을지 따로 분리하여 통계처리를 하려고 한다.- 인구통계적 분포5. 구체적 조사 연구- 분석방법회수된 설문에 대한 신뢰도와 타당성을 만족시키기 위한 사전 검증작업을 거쳤다. 변수들의 내적 일관성인 신뢰성을 확인하기 위해 cronbach-?값을 산출하였고 각 개인의 특성인 (성별, 직책, 직위)와 관련하여 각각 자신들이 팀에 대해 어떻게 느끼고 있는지를 집단 통계량과 분산분석을 통해 분석해보았다.마지막으로 회귀분석을 통해 각각 팀 역량 요소들의 관계와 가설을 검증해보았다.- 분석결과 팀 지식 신뢰도 분석신뢰도 통계량Cronbach의알파Cronbach's Alpha Based on Standardized Items항목 수.802.8034팀워크 스킬 신뢰도 분석팀 태도 신뢰도 분석팀 성과 신뢰도 평가직무만족 신뢰도 평가가설 : 팀 지식은 팀 성과에 영향을 미칠 것이다.가설 : 팀워크 스킬은 팀 성과에 영향을 미칠 것이다.가설 : 팀 태도는 팀 성과에 영향을 미칠 것이다.위의 분석을 통해 팀 역량요소는 모두 팀 성과와 상관관계가 있었음을 알 수 있었다가설 : 팀 지식은 직무만족에 영향을 미칠 것이다.가설 : 팀워크 스킬은 직무만족에 영향을 미칠 것이다.가설 : 팀 태도는 직무만족에 영향을 미칠 것이다.위의 분석으로 직무만족에서는 팀 태도만이 직무만족과 관계가 있는 것으로 드러났다.가설 : 팀 지식은 팀 태도와 상관관계가 있을 것이다.가설 : 팀 지식은 팀워크 스킬과 상관관계가 있을 것이다.가설 : 팀워크 스킬은 팀 태도와 상관관계가 있을 것이다.성별과 팀 태도 관계가설 : 성별에 따라 팀 역량 요소에 대한 평가는 다를 것이다.성별이 팀 지식, 팀워크스킬, 팀 태도 항목과 연관관계가 없이 모두 긍정적인 반응을 보이고 있음을 위의 표를 통해 알 수 있다.나이와 팀 태도 상관관계가설 : 나이가 많을수록 팀 태도는 부정적일 것이다.보는 바와 같이 나이와 팀 태도는 음의 상관관계로 다수 높음을 알 수 있다. 즉, 나이가 적을수록 팀 태도에 부정적인 반응을 보인다.근무기간과 팀 태도 상관관계가설 : 근속년수가 길수록 팀 태도는 부정적일 것이다.보는 바와 같이 근무기간과 팀 태도는 음의 상관관계로 상관관계가 높음을 알 수 있다. 즉, 근무기간이 짧을수록 팀 태도에 부정적인 반응을 보인다.직위와 팀 태도 상관관계가설 : 직위가 높을수록 팀 태도는 부정적일 것이다.보는 바와 같이 직위와 팀 태도는 양의 상관관계로 아주 높음을 알 수 있다. 즉, 직위가 높을수록 팀 태도에 긍정적인 반응을 보인다.◈ 통계분석을 통한 가설증명주어진 조건에서 기울기(B)가 양(+)이며, 유의확률(P)이 0.05이하일 때 해당 가설을 채택한다.가설 1) 팀 역량은 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.가설1-1> 팀 지식은 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.팀 지식은 팀 성과에 영향을 미친다고 할 수 없다. 그러므로 가설 1-1은 기각되었다.가설1-2> 팀워크 스킬은 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.팀워크 스킬은 팀 성과에 영향을 미친다고 할 수 없다. 그러므로 가설 1-2는 기각되었다.가설1-3> 팀 태도는 팀 성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.팀 태도는 팀 성과에 유의적(R제곱=.173 F=6.437 p 팀 지식은 직무만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.팀 지식은 직무만족에 영향을 미친다고 할 수 없다. 그러므로 가설 2-2는 기각되었다.가설2-2> 팀워크 스킬은 직무만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.팀워크 스킬은 직무만족에 영향을 미친다고 할 수 없다. 그러므로 가설 2-2는 기각되었다.가설2-3> 팀 태도는 직무만족에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.팀 태도는 직무만족에 유의적(R제곱=.474 F=27.651 p

경영/경제| 2008.01.07| 26페이지| 2,000원| 조회(439)

기업, 직무만족, 팀워크, 스킬, 팀역량

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[조직행동론]포스코

포스코포스코 (posco)서론Ⅰ. 기업선정 동기Ⅱ. 연구주제Ⅲ. 연구 과정본론Ⅰ. 포스코1. 기업소개2. 포스코 설립자와 현 회장의 창업 정신3. 포스코의 직급체계Ⅱ.연구의 이론 설정 방향Ⅲ.포스코의 현 실행 제도와 조직행동 이론1. 동기부여2. 동기부여를 위한 직접 보상제도(1) 이중적 노무제도와 회사 경영성과에 따른 이익배분을 위한 성과 배분제도(2) 인사 평가 결과에 의한 연봉 차등 지급제도 : 연봉제(직무수행능력에 다른 차등보상)(3) 우리 사주 제도(4) 포상 제도3. 동기부여를 위한 간접적 보상제도(1) 선택형 복리후생제도(2) 유학제도4. 포스코의 직무 수행 평가5. 포스코의 컬트적인 조직문화6. 창업자의 리더쉽결론후기 및 보고서 작성 일정참고자료서론Ⅰ. 기업선정 동기포스코는 공기업에서 사기업으로의 민영화에 성공한 대표적인 기업이다. 또한 급변하는 시대 변화에 적극적으로 대처함으로써 새로운 가치를 창출하기 위해 끊임없이 노력하고 있다. 우리는 이러한 포스코가 현대 기업이 당면한 내, 외부적 변화 관리에 성공한 대표적 예라고 생각하여 조사 연구의 대상으로 선정하였다. 이에 따라, 동기부여 이론, 조직문화, 리더십이라는 카테고리를 중심으로 포스코의 인사 관리 방법들을 조사해 봄으로써 포스코의 조직행위관리 방식에 대해 알아보기로 하였다. 이번 발표를 수업시간에서 배웠던 조직행동의 이론적인 내용들을 실제 기업에서는 어떻게 활용하고 있는지에 대하여 실질적인 접목을 시도해보는 기회로 삼고자 한다.Ⅱ. 연구 주제포스코의 조직 경영 사례Ⅲ. 연구 과정1. 포스코 그룹에 관한 전반적 사전 조사2. 포스코 홈페이지 및 포스코 인재개발원 홈페이지와 문헌 자료를 이용해 포스코 그룹의 인사 및 조직 관리제도와 현재 실행되고 있는 정책에 관해 조사3. 사전 조사 내용을 수업 시간에 배운 이론들과 접목해 보는 시도4. 사전 조사 내용을 토대로 조원 간 의견교환 및 토의 잠정적인 결론 도출본론Ⅰ.포스코1. 포스코 기업 소개포스코는 1968년 한국 철강산업 발전의 꿈을 가지고 어난 업적이다. 그가 설립한 포항공과대학은 한국의 MIT가 되는 것을 목표로 하고 있다.(2) 포스코 현 회장 "이구택"2003년 포스코 회장에 오른 이 회장은 엔지니어 출신이면서도 경영 정책과 판매 분야에서 더 많이 근무해 기술과 전략을 겸비한 경영자로 통한다. 영어에 능통할 뿐 아니라 국제적인 감각도 갖춰 외국인 투자가들로부터 두터운 신뢰를 받고 있다. 이 회장의 경영 철학은 ‘정도경영’으로 요약된다. 그는 아무리 어려워도 지킬 것은 지키는 정도경영이야말로 포스코 기업문화의 근간이라고 틈만 나면 강조한다. 글로벌 경영의 기본은 고객을 최우선으로 여기면서 지속적으로 기업 가치를 높이는 데 있다는 소신이다.이 회장은 윤리경영 실천에도 확고한 신념을 갖고 있다. 그는 “아무리 유능해도 신변을 깨끗이 못하는 사람과는 같이 가지 않겠다”고 선언했다. 포스코 임직원들은 이에 따라 사원증 뒷면에 새겨진 ‘윤리경영 자가 진단 항목’을 보며 스스로를 점검한다. 유관 업체들과 선물 안 주고 안 받기 운동을 펼치고 있다. 1990년 이후 사회 공헌에 기여한 금액도 1조원을 넘겼다.이 회장은 경영전략의 무게 중심을 성장력 강화에 두고 있다. 최근 중국 장쑤(江蘇)성 쑤저우(蘇州)에 연간 20만t 규모의 자동차강판 복합가공센터를 준공하는 등 중국을 비롯한 해외시장 진출도 활발히 추진하고 있다. 파이넥스 기술은 세계 최고 수준의 기술 확보를 위한 과감한 투자의 결실로 평가받고 있다. 파이넥스 공법은 기존의 용광로를 대체해 연료비가 적게 들고 환경오염을 획기적으로 줄일 수 있는 방법으로 기대를 모으고 있기도 하다.3. 포스코의 직급체계- 직무수행능력을 고려하여 10개 직능자격 설정- 직능 자격과 직책 분리 운영★ 신입사원의 경우 대졸(학사, 병역필)직원은 주무를 9호봉, 고졸(병역필)직원은 사원(기사) 4호봉에서 시작한다.- 직무자격제도는 일정수준에 도달한 능력과 자력을 기준으로 처우하는 인사제도로 직책 유무에 상관없이 능력에 따라 직능 자격을 부여하는 제도다.- 90. 4. 1부터익의 5.5%에 해당하는 금액을 당해 연도 경영실적에 따라 지급하고 있으며, 그외 중식비(100,000) 및 노후보장 지원을 위한 개인연금 보조금(55,000)을 매월 지원해 주고 있다.(2) 인사 평가 결과에 의한 연봉 차등 지급제도 : 연봉제(직무수행능력에 다른 차등보상)연봉제는 직무수행능력에 따른 차등보상을 위하여 평가 결과에 따라 차별화①관련이론- 허즈버그(F.Herzberg)에 따르면, 인간에게는 두 가지 욕구가 동시에 존재하는데, 하나는 불쾌한 것을 회피하려는 욕구(위생요인: Hygiene Factor)이고, 다른 하나는 계속적인 정신적 성장을 통해서 자신의 잠재능력을 현실화하고자 하는 욕구(동기요인: Motivation Factor)이다. 위생요인은 조직구성원을 동기부여 시키지 못한다. 하지만 위생요인이 존재하지 않으면 동기 부여가 효과적으로 일어날 수 없기 때문에 반드시 존재해야 한다. 이와 반면에, 동기요인은 동기 부여의 중요한 원인이다.일반적으로 월급제는 동기 부여의 위생요인, 성과에 따른 연봉이나 보너스는 동기요인으로 볼 수 있다. 월급을 받는 다고해서 그 때마다 '만족'이 생겨난다고 보기 어렵지만, 성과에 따른 연봉이나 보너스는 중립의 상태에서 '만족'의 상태로 나아갈 수 있게 해주기 때문이다. 또한 열심히 일하면 보상 받을 수 있다는 믿음은 스스로 자가 발전할 수 있는 동기를 마련해 준다. 즉, 포스코는 대리급 이상에게 연봉제를 실시함으로써, 직원들에게 직원 내재적 욕구를 충족시키면서, 사람들로 하여금 보다 나은 만족과 성과를 거둘 수 있도록 동기 부여하고 있는 것이다.② 포스코의 연봉제 개선- 연봉제 개선은 차별보상 강화를 위해 연봉 차등 폭을 최대 13.5% 수준으로 확대하는 것을 목표로 한다. 연봉제 도입 시 연착륙을 위해 차등 폭을 낮게 설정하였다.외환위기 이후 국내 기업들이 종래의 연공적인 인사운영을 능력과 성과위주로 전환하고자 노력한 결과, 연봉제 도입이 급속하게 확산 되어, 정부기관의 조사에 따르면 30대 그룹사, 공기업고 부서 표창 포상금 최저선도 1인당 3만 원에서 5만원으로 증액했다. 또 제철소장 표창 포상금도 부서의 경우 최저선을 종전 1인당 1만원에서 2만 원으로, 개인의 경우 30만 원에서 50만 원으로 각각 상향조정했다.③ 현재 포스코는 회장 및 사장 표창의 경우 부서는 최고 2억 원, 개인은 3000만 원까지 포상금을 주는 제도를 시행하고 있다.3. 동기부여를 위한 간접적 보상제도개인 욕구에 따라 일정 한도 내 직원자율선택이 가능한 선택형 복리후생제도 운영 (2003년 1월부터 시행)(1) 선택형 복리후생제도- 포스코는 '선택형 복리후생제도'를 운영한다. 소득 수준의 증가로 주거, 교육, 문화 등 생활 여건의 향상에 따라 흔히 X세대라 칭해지는 직원들은 여가와 가족을 중시하고, 자기 개발과 전문성을 추구하는 생활 양식을 추구하게 되었다. 따라서 후생 욕구가 다양해져 이에 탄력적이고 유연적으로 대응할 수 있는 제도의 도입의 필요성에 의해 도입되었다.① '선택형 복리후생제도'는 회사가 제공하는 다양한 복리 후생 항목 중 직원 개인에게 부여된 복지 예산 한도 내에서 직원 본인이 자신의 취향과 필요에 따라 다양한 복리 후생 항목 및 수혜 수준을 선택할 수 있도록 한 제도이다.특히 포스코에서는 제도의 운영에 있어 '공통항목'과 '자격항목'을 두어, 전직원에게 일률적으로 균등 배분하는 항목과 일정자격에 해당되는 직원에 한해 배분하는 항목을 구분한다. 또한 모든 항목은 평생 직업 시대에 필요한 자기 계발, 건강 관리 분야와 직원 욕구가 다양한 문화·레저 생활 분야 중심으로 구성되었다.그리고 직원들은 선택형 복리후생 결재 전용 신용카드 '포스코 카드'를 이용하게 되는데, 이 카드 사용 시 놀이공원 무료입장, 여행 상해보험 무료 가입 등의 부가 서비스 혜택도 주어지게 된다.이러한 선택형 복리후생제도의 시행은, 복리 후생 집행에 있어 비용 예측과 예산 통제가 가능해지고, 기존 복리 후생 집행 대비 행정 절차의 간소화 이외에도 복리 후생 항목에 대한 선택권이 직원에게 부여되므로 자이론에 따르면 성장 욕구는 창조적, 개인적 성장을 위한 한 개인의 노력과 관련된 모든 욕구. 성장 욕구의 충족은 한 개인이 자기능력을 극대로 이용할 수 있게 하며 새로운 능력개발을 필요로 하는 일에 종사함으로써 얻을 수 있다. 따라서 포스코는 직원들로 하여금 이러한 욕구를 충족 시킬 수 있도록 지원해 주고 있다.4. 직무 수행 평가- 평가란 사람이나 사물의 가치를 판단하는 것이다. 그러한 포스코의 평가체제는 크게 목표 및 과정 관리, 평가제도, 이에 따른 보상과 육성제도라는 세 가지 부문으로 이루어지는데, 보상과 육성제도에 관해서는 위에 언급하였고 다음은 평가제도에 대해서 이야기 하고자 한다.(1) 목표 및 과정 관리목표관리법(MBO: Management by Objectives) + 직무 수행 과정에 대한 상사의 피드백- 포스코의 업무 수행 평가는 목표관리법을 원칙으로 한다. 조직 목표를 바탕으로 직원과 직속 상사간의 협의에 의해 수행해야 할 목표를 도출하는데, 이 과정에서 직책 상사는 기대목표를 제시, 업무 수행과 능력 개발을 지원하고, 직원은 업무 목표를 설정하여 업무 목표를 시행하고 능력 개발을 위해 노력하게 된다. 목표관리법은 직무를 명확히 함으로써 직무 역할 갈등을 줄일 수 있게 한다. 또한 목표 설정에 직원을 참여 시켜서 조직의 목표가 곧 자신의 목표가 되도록 하여, 부하의 능력과 존재를 긍정적으로 인식하기 때문에 직원의 동기부여 및 사기에 도움이 되는 장점을 지닌다.이와 더불어 직원이 목표를 이루는 과정에서 상사의 피드백도 중요히 여겨진다. 직원의 업무 수행을 관찰하면서 과정에 대한 평가를 하게 되는데, 이는 일종의 피드백 역할을 하게 된다. 직무 수행 과정 평가에 대한 정보를 통해서 직무 수행 과정 상의 상사와 직원과의 관계, 그들의 도전 의식, 책임 의식, 정보 수집과 활용 능력을 쉽게 파악할 수 있으며, 이러한 일련의 과정이 업무 수행에 어떠한 영향을 미쳤는지 또한 측정할 수 있게 된다.① 관련 이론- J.Locke의 주장한 "목표 설정 이이다.

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포스코, 기업, 동기부여, 시그마, 제도

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[조직행동론]한국 존슨앤존슨社의 사례를 통해 본 연봉제

한국 존슨앤존슨社의 사례를 통해 본 연봉제♠ Prologue기업의 보상체계는 단순히 인건비가 과다한가 하는 정도의 문제가 아니다. 기업의 보상체계가 어떻게 설계되고 운영되는가 하는 것이 경영방식이나 조직문화를 결정할 정도로 중요하다. 보상체계는 경영층이 조직구성원에게 기대하는 행동이 무엇인가 하는 메시지를 전달하기 때문이다. 기업이 보상을 어떻게 하는가에 따라 조직구성원의 행동은 달라진다. 예를 들어, 벤처기업이나 창조적인 기업에서 요구되는 기업가적 행동이나 위험선호형에 따른 행동에 높은 보상이 주어지면 구성원들은 이러한 행동을 자발적으로 기꺼이 할 것이다. 그러나 그와는 반대로 기업에서 구성원들에게 요구하는 것과 다른 요인에 따라 보상이 이루어지면 구성원들은 기업에서 원하는 행동을 회피하게 된다. 최고경영자의 말이나 거창한 조직발전 방향이 중요한 것이 아니다. 종업원 개인의 입장에서는 자신이 어떠한 행동을 했을 때 그에 대한 적절한 보상이 이루어질 것인가가 더 중요하다. 이를 장기적 과정의 관점에서 보면 조직의 구성원들은 보상과 이에 따른 행동 강화 과정을 통해 조직의 문화와 관행을 습득하게 되고 나아가 이렇게 형성된 개인들의 의식이나 행동양식이 조직문화와 관행을 형성하게 된다. 결국 조직의 변화를 위해서는 보상체계의 혁신이 반드시 필요하다.그 보상체계 중 하나인 연봉제는 구조조정과 함께 우리나라 기업경영혁신의 가장 큰 화두라고 할 수 있다. 그러나 아직도 연봉제에 대한 정확한 개념정의가 이루어지지 않은 채 연봉제가 논의 및 도입되고 있어 연봉제에 대한 정리가 절실히 필요하다.직무성과급 방식을 택하고 있는 한국 존슨앤존슨의 사례를 통해서 좀더 연봉제에 대하여 자세히 알아보도록 하자.◆ 회사 개요1983년 한국에 진출한 한국 존슨앤존슨은 미국에 본사를 둔 다국적기업인 존슨앤존슨의 한국 현지법인 중 가장 먼저 한국에 진출하였다. 존슨앤존슨의 한국 현지법인은 한국 존슨앤존슨 이외에도 1988년 설립된 전문의료기기 부문의 한국 존슨앤존슨 메디칼, 1989년에 설립된 임금은 또한 업무성과에 의해 결정된다. 업무성과에 따라 임금인상률이 차등적으로 적용되기 때문이다. 임금인상 재원이 결정되면 그 한도 내에서 각 개인의 고과성적에 따라 임금인상을 차등화 시켜 적용한다. 이 때 임금인상을 동결하는 일은 거의 없으며 성과 우수자와 불량자 사이의 임금인상의 차등폭은 약 10%정도에서 이루어지고 있다. 그러나 임금형태가 기본급 비중이 98%로 단일 항목화된 상태이므로 임금인상의 차등효과는 누적적이며 매우 강하게 나타나게 된다.2. 수당임금제도상에서 수당의 종류나 비중은 무시할 수 있을 정도로 작다. 과거에는 가족수당과 자격수당, 통근수당, 김장수당, 휴가비의 다섯 가지 수당만이 있었으나 지난 3년간 n당을 모두 없애고 임금형태를 단순화하는 작업을 진행해 왔다. 그 결과 가족수당과 자격수당은 이미 없어졌으며 현재 통근수당을 없애려고 하고 있다. 김장수단과 휴가비도 없애려고 했으나 직원들의 반응이 유보적이어서 일단은 그래도 두고 관리하고 있다. 통근수당마자 없어지면 수당은 김장수당과 휴가비만이 남게 되며 이 경우 수당의 비중은 직접임금의 2% 미만으로 낮아지게 되어 임금관리에 있어 그 역할은 무시될 수 있을 정도로 작아지게 된다. 수당을 없애고 직접임금을 단일항목으로 단일화하려고 한 이유는 임금관리상의 편의를 위한 것이었다. 그러한 비용을 감수하더라도 임금체계를 단순하게 관리해야 한다는 입장에서 수당의 폐지가 이루어지게 되었다.3. 성과상여금한국 존슨앤존슨은 기업성과의 개선을 위한 인센티브로서 경영성과에 따른 성과상여금제도를 운영하고 있다. 1992년 도입된 후 지금까지 활용되고 있는 성과배분제도는 매출액과 경영성과이익을 기준으로 설정된 목표달성 정도에 따라 전체 배분액을 결정한 후 각 개인의 업적평가 결과에 따라 상여금이 결정되도록 운영되고 있다. 경영성과이익은 경영성과를 정확히 측정하기 위해 도입된 이익개념으로 손익계산서의 당기순이익에서 경영성과와 관련된 항목들을 가감하여 산정하고 있다. 매년 초 사업계획에 따라 성과보너스계획이 수립는 종업원은 장기적으로는 더 상위직급으로 승진해야 한다.한편 임금제도를 이해하기 위해서는 평가제도에 대한 이해가 필요하다. 평가는 크게 두 가지 측면에서 임금수준에 영향을 미친다. 먼저, 업적 고과에 따라 개인별 기본급의 인상률이 결정된다. 즉, 성과가 높을수록 높은 인상률을 적용받게 된다. 업적 고과는 또한 승진에 영향을 미쳐 직급이동을 가능케 함으로써 개인의 임금에 있어 적용되는 임금밴드 자체가 달라지게 되어 임금인상에 영향을 미치게 된다.1. 직급체계한국 존슨앤존슨 직급체계의 특징은 그것이 역량에 기초하고 있다는 점으로 총 5개의 직급으로 구성되어 있다. 1983년 한국 진출 이후 우리나라 기업들과 같은 직급체계를 운영해 왔으나 새로운 보상제도인 직무성과급으로의 변화를 시도하면서 가장 먼저 개선작업에 들어간 것이 직급체계이다. 과거의 직급체계는 진정한 의미에서 직무내용이나 가치의 차이를 반영한 것이었다기 보다는 전통적인 직위를 그대로 인정한 것에 불과했으며 따라서 이러한 직급에 기초해서 새로운 성과주의 임금제도를 운영할 수는 없었기 때문이다. 한국 존슨앤존슨의 직급체계직급 1직급 2직급 3직급 4직급 5JuniorSeniorSupervisorManagerDirector직급의 구분이 5개로 이루어진 것은 과거 지나치게 많은 직급을 축소하려고 했기 때문이며 또한 핵심역량을 지나치게 많은 수준으로 구분하는 것이 불합리하다고 판단했기 때문이다. 다섯 개의 직급 중에서도 직급 3 이상이 회사에서 중요하게 관심을 가지고 있는 관리자급에 해당하며 사실 임금관리의 초점도 이들에게 맞추어져 있다. 한국 존슨앤존슨의 임금제도가 기본적으로는 핵심역량에 기초한 직무성과급이라고 볼 수 있으나, 실제로는 직급 2 이하의 종업원들의 임금에는 아직도 근속연수가 중요한 영향을 미치고 있다. 직급체계가 개편된 이후에도 한국식의 직위는 여전히 대외적 호칭으로 사용되고 있다. 개편 당시에는 아예 한국식의 직위를 없애려고 했으나 종업원들이 이를 계속 사용할 것을 요구하였다. 직속상사를 부를 을 조성하고 개인이 최상의 성과를 낼 수 있도록 도와줄 수 있는 능력1자신의 전문능력 영역에서 다른 사람들을 조언과 훈련을 통해 돕는다.요구되는 OJT에 참여하며 동시에 자신의 개발기회를 추구한다. 자신의 잠재력을 최대한 발휘하는 방향으로 노력한다.2다른 사람에게 신속하고 정직하며 건설적인 피드백과 OJT를 제공한다. 다른 사람들이 효율적으로 일할 수 있도록 지속적으로 코치한다. 역량과 성과를 규칙적으로 모니터함으로써 개인과 팀의 개발을 지원한다.3관리과정을 통해 성과관리를 정착시킨다. 개인과 팀의 개발욕구를 명확히 파악하여 이를 충족시켜 줄 구체적 계획을 수립, 실행한다. 효과적으로 권한을 위임하고 사소한 개선도 가치있는 것으로 인정한다.4인력개발이 필요한 부분을 찾아내고 각 개인의 기능과 성과를 정기적으로 평가한다. 기업성과에 기여하는 각 개인의 다양한 특성들을 적극적으로 발굴하여 개발한다. 실패를 인정해 주면서도 전사적 차원에서의 기업성과의 문제점을 찾아내고 이를 해결하기 위한 노력을 한다.5전사적인 경영관리 시스템을 통해 성과지향적 문화를 토입하고 정착시킨다. 전략적 계획을 달성하기 위해 필요한 인력개발의 필요성과 우선순위를 결정한다.2. 평가제도한국 존슨앤존슨에서의 개인평가는 매년 실시되는 성과달성계획 및 평가(performance planning and evaluation)에 의해 이루어진다. 개인평가는 크게 연초에 설정된 성과목표의 달성 정도에 대한 업적평가와 회사가 요구하는 리더십 행동에 대한 행동평가로 나뉘어 진다.성과목표는 매년 초에 목표관리의 차원에서 그 해에 개인이 달성할 목표를 관리자와 부하직원 간에 협의하여 설정하게 된다. 달성할 목표는 구체적이고 수량화될 수 있는 내용으로 표현하며 관리자의 판단에 따라 각각의 목표가 가진 상대적인 중요성을 차등화하기 위해 가중치를 사용할 수도 있다. 이 때 가중치의 합은 총 100%가 되도록 해야 한다. 성과목표는 과업완료 예정 일자를 명시하도록 함으로써 성과가 달성된 정도뿐 아니라 달성시점도 동시에 직무 간 임금수준의 차이를 공정하게 설정해 주는 것이라면 시장 임금조사는 한국 존슨앤존슨의 임금을 경쟁기업의 임금수준과 비교하여 경쟁적으로 유지하게 해주기 위한 것이다. 실제 특정 개인의 임금수준은 자신의 직무가 무엇인가(혹은 해당 직급), 그러한 직무에 대한 시장의 임금수준이 얼마인가, 그리고 개인의 성과평가가 어느 정도인가에 의해 결정된다고 할 수 있다. 따라서 시장 임금은 개인의 보상을 결정하는 중요한 한 가지 요인이다.한국 존슨앤존슨은 시장 임금조사를 위해 타워스 페린(Towers Perrin)이나 머서(Mercer)와 같은 외부의 전문기관을 주로 이용해 왔다. 그러나 외부기관에 의한 조사에는 종종 모호한 부분이 많이 발생하는 경향이 있어 최근에는 자체조사 결과를 활용하고 있다. 이를 위해 동종업종에 속하는 14개 회사로 구성된 네트워크를 구성하여 매년 시장 임금조사를 실시하고 있다. 이러한 네트워크는 필요에 의해 해당 기업의 임금관리 담당자들이 자발적으로 구성한 것으로 이러한 조사를 통해 신뢰성이 있고 심층 분석이 가능한 자료를 확보하고 있다.한국 존슨앤존슨은 시장 임금수준과 비교해서 약 75%선을 유지하는 것을 정책으로 하고 있다. 이는 현재 임금조사대상 기업 중 약 3, 4위에 해당하는 수준이다. 회사에서는 이 정도의 수준이 경쟁력이 있는 임금수준이라고 판단하고 있으며, 이를 위해 경제위기 이후에도 꾸준히 임금을 인상해 왔다. 그 결과 현재 전반적인 임금수준은 정책목표에 적합한 수준으로 관리되고 있다고 여겨지고 있다.4. 직급별 임금밴드의 관리한국 존슨앤존슨의 임금은 직급별로 5개의 밴드로 관리된다. 임금밴드는 중복형으로 설계되어 운영되고 있다. 따라서 경우에 따라서는 하위직급에 속한 종업원의 임금이 상위직급에 속한 종업원의 임금수준을 초과하는 것이 가능하다. 그러나 상위직급의 임금범위(pay range)의 중간값은 하위직급의 임금밴드의 상위보다 높은 수준에 설정되어 있어 직급 간 임금격차가 의미 있는 수준에서 유지 될 수 있도록 하고 있다. 한있다.

경영/경제| 2008.01.07| 17페이지| 2,000원| 조회(495)

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