목 차□ 리엔지니어링이 전자상거래 운영에 중요한 이유는 무엇인가?1. 리엔지니어링이란? ------------ 2p2. 리엔지니어링의 배경 ------------ 2p3. 리엔지니어링의 목적 ------------ 2p4. 리엔지니어링의 필요성 ------------ 3p5. 리엔지니어링의 도입 시기 ------------ 3p6. 리엔지니어링의 도입시 고려사항 ------------ 3p7. 리엔지니어링의 실행절차 ------------ 4p8. 리엔지니어링의 성공요소 ------------ 4p9. 리엔지니어링 추진시 문제점 ------------ 5p10. 리엔지니어링의 발전방향 ------------ 6p11. 리엔지니어링의 효과 ------------ 6p12. 다시보는 비즈니스 리엔지니어링 ------------ 7po 비즈니스 리엔지니어링의 성공요인o 조직구조 및 구성원의 참여o 전사적인 목표와 연결o 정보기술의 활용□ 프로세스 플로차트는 무엇인가 이것을 리엔지니어링에 어떻게 이용하는가?Ⅰ. 프로세스 플로차트란? ------------ 1pⅡ. 프로세스형 조직의 등장 배경 ------------ 11pⅲ. 프로세스 조직의 기본개념 및 설계원리 ------------ 13pⅳ. 프로세스 조직의 추진단계 ------------18pⅤ. 결론 - 프로세스 조직 도입의 효과 ------------ 19p□ 참고문헌 ------------ 22p□ 리엔지니어링이 전자상거래 운영에 중요한 이유는 무엇인가?1. 리엔지니어링이란?1990년 마이클 해머가 제창한 기업 체질 및 구조의 근본적인 변혁을 가리킨다. 비용, 품질, 서비스, 속도와 같이 핵심이 되는 경영성과의 지표들을 비약적으로 향상시킬 수 있도록 사업활동을 근본적으로 다시 생각하여 조직구조와 업무방법을 혁신시키는 재설계 방법이다.이는 과거 생산자 주도의 경제체제에서 별다른 경쟁 없이 성장했던 기업들이, 경쟁 심화와 함께 고객의 요구 또한 까다로워지고 복잡해지면서 많은 어려움을 겪고 있다는 사실에 초점을 . 리엔지니어링의 특징은 부서별로 혁신을 꾀하지 않고, 목표에 관련된 전체 프로세스를 대상으로 혁신을 꾀하는 데 있다. 따라서 프로세스의 전 과정을 철저히 감독 하고 통제할 수 있는 최고 경영자가 모든 관련 부서의 일급 요원으로 구성된 핵심팀을 이끌 고 리엔지니어링을 수행해야 한다.미국의 한 보험 회사 경우는, 동사의 최고 경영자가 두단계 아래의 경영자와 리엔지니어링 팀에게 모든 업무를 맡겨버리는 등 프로젝트에 큰 관심을 보이지 않았을 뿐 아니라 우수한 인재도 배치하지 않았다. 이에 따라 프로젝트 팀은 최고 경영자로부터 충분한 권한을 위임 받지 못한 상태에서 전조직원을 상대해야 했으며, 그 결과 리엔지니어링을 실패할 수 밖에 없었다.이러한 사례가 뜻하는 바는 다음과 같다.리엔지니어링이 성공하기 위해서는 최고 경영층이 리엔지니어링 과정에서 최우수 인력을 프로젝트 팀원으로 선정하고, 전 조직원의 컨센서스를 도출하며, 자신의 시간 중 상당 부분 을 할애하는 등 진두 지휘를 해야 한다는 점이다.기업의 진정한 혁신을 위해서는 경영자들이 가장 먼저 바뀌어야 한다. 위기 의식을 갖고 전 조직 구성원에 게 비전을 제시하고, 이를 강력히 이끌어 가는 리더만이 초일류 기업을 만들 수 있다.9. 리엔지니어링 추진시 문제점지금 미국과 일본, 그리고 우리 나라에 이르기까지 최대의 핫이슈로 등장하고 있는 경영 혁신 기법으로 리엔지니어링이 있다.저명한 경영 학자인 드러커 교수가 '혁신적인 정보의 흐름을 중시한 리엔지니어링이야말로 차세대 경쟁력 강화를 위한 경영 전략'이라고 평가한 것처럼, 지금 세계는 리엔지니어링의 열풍에 휩싸여 있다.리엔지니어링은 기존의 가치관과 경영원칙을 타파하고, 정보 처리 기술의 도움을 받아 비즈 니스 프로세스의 혁신적 재구성을 총해 보다 적은 인원과 노력, 보다 적은 투자로 생산성과 품질 서비스와 속도에 혁신을 가져오는 기업의 재창조 혁명이다.그러나 이러한 효과에 대한 기대와는 달리 실제로 리엔지니어링을 수행한 많은 미국 기업 들이 실패를 경험하고 있는 것으로 포드와 같은 기업들은 비즈니스 리엔지니어링을 통해 놀랄만한 생산성 향상을 거두었으며 다른 수많은 기업들도 이를 추진중이거나 고려중이었다. 그러나 1990년대 중반에 들어서면서 리엔지니어링에 대한 평가는 상반되게 나타나고 있다. 리엔지니어링 프로젝트를 수행한 20여개의 회사를 대상으로 매킨지社가 발표한 보고서에 따르면 급격한 개선을 통해 성공적인 생산성 향상을 가져온 경우도 있지만 반면에 커다란 실패를 경험한 것도 알 수 있다. 비즈니스 리엔지니어링이 실패한 원인은 무엇인가? 우리는 실패에서 성공을 위한 열쇠를 찾아낼 수 있을 것이다.□ 비즈니스 리엔지니어링의 성공요인이제까지 비즈니스 리엔지니어링은 곧 프로세스 혁신으로 생각되어져 왔다. 따라서 기업 경영의 핵심프로세스를 획기적으로 개선시킨다면 그 기업은 강력한 경쟁력을 가진 기업으로 탈바꿈을 할 수 있을 것으로 생각되었다. 그러나 프로세스의 재설계에만 촛점을 맞추는 것은 자칫 리엔지니어링을 실패로 이끌기 쉽다. 실제로 실패한 경우의 대부분은 개별적인 프로세스의 극적인 개선을 이루기는 했지만 기업의 전체적인 수익과는 연결되지 못했기 때문이다. 이와 같은 사실이 의미하는 바는 무엇인가? 비즈니스 리엔지니어링은 급격한 변화를 추구한다는 점과 기존의 기능 중심 조직에서 프로세스를 중심으로 하는 새로운 조직구조로의 전환을 필요로 한다는 점에서 조직 구성원의 저항에 부딪치는 경우가 많다. 프로세스는 기업의 한 단면에 불과하다. 프로세스 뿐만 아니라 기업목표와 정보가 여기에 첨가되어야 할 필수적인 요소이다. 프로세스가 과연 기업의 목표를 설명해주고 있는가, 그리고 그 목표를 지지하기 위해서 어떠한 정보가 필요한가를 우선 파악하지 않고서는 프로세스를 개선한다는 것은 공염불에 그치고 말 것이다. 비즈니스 리엔지니어링은 기업의 목표, 프로세스, 정보, 이 세가지를 서로 유기적으로 연결하여 혁신시킬 수 있어야 한다.따라서 비즈니스 리엔지니어링을 성공적으로 실행하기 위해서는 명확한 기업 목표의 정의와 중복없이 적시에 정확하게 제공가 없으면 구매부는 공급자에게 이에 대한 주문을 하고 회계부서의 외상매입부가 후에 대금을 지불한다. 각 부서는 고객이나 공급자에 대한 다양한 정보, 예를 들면 이름이나 주소, 계좌의 신용상황, 주문의 세부 내역, 공급자와의 거래내역 등의 정보를 필요로 한다. 이러한 정보들은 한번의 입력과정으로 이를 필요로 하는 각 부서가 공유하게 되며 정보가 새로이 변경될때에도 관련된 항목을 하나하나 변경시켜줄 필요없이 고객에 대한 모든 정보를 전 조직에 걸쳐 올바르게 그리고 일관되게 유지시킬 수 있다.IBM社는 일주일 걸리던 컴퓨터의 구매/임대와 관련된 고객 신용 조회기간을 4시간으로 줄였다 이에 따라 생산성이 10배나 증가했다. 통신업체인 Bell Atlantic社는 판매, 회계, 물류 등 여러 부서를 경유하던 서류 처리기간을 30일에서 3일로 단축하기도 했다. 이렇게 리엔지니어링을 실제 기업경영에 적용시키는 경우 프로세스 재설계를 가능하게 하는 정보기술의 지원이 필수적인 경우가 많다. 경영활동이 프로세스 혁신을 통해 리엔지니어링되면 지원정보시스템도 동일 프로세스 혁신에 맞추어 리엔지니어링되어야 한다. 리엔지니어링에서 정보기술은 기존의 업무자동화(Automation)와는 분명한 차이가 있다. 업무자동화는 현재하고 있는 일을 좀더 효율적으로 하는 것으로 속도만을 빠르게 해주지만 리엔지니어링은 정보기술을 적극적으로 이용함으로써 프로세스 자체를 새로운 방식으로 실시하도록 하는 것을 말한다. 이러한 정보기술에 대한 이해는 매우 중요하다.초기의 정보기술은 생산성 향상에 큰 공헌을 할 것으로 기대되었고 많은 기업들이 앞다투어 대규모의 투자를 감행했다. 그러나 정보기술이 과연 투자에 비해 혁혁한 생산성 향상의 성과를 거두었는지에 대해서는 상반된 견해가 존재한다. 무수히 많은 비즈니스 리엔지니어링 프로젝트가 최신기법을 통한 성과개선을 과감히 예측하고 이에 큰 기대를 걸면서 시작되었지만 결과는 한 기능부서의 영업비를 줄이거나, 한 제품라인의 품질을 개선시키거나, 원가구조를 축소시키기 위해세스가 가시적인 성과로 구현하는데 상당한 조직저항과 추진상에 어려움을 봉착하게 된다. 이에 대한 이유는 다음과 같다. 전통적인 경영 혁신은 기능 중심의 개선 활동인 점에 비추어 커다란 위험부담과 적은 변화의 폭을 가지고 실제 적용하여 그 효과를 쉽게 도출할 수 있지만, BPR은 이로인한 전체적인 조직변화와 위험부담이 매우 크다. 프로세스를 근본적으로 재설계한다는 것은 업무프로세스의 변화에 의하여 조직구조, 직무 수행에 요구되는 인적 조건, 담당자의 직무특성, 인적자원관리, 개인의 평가 및 보상 시스템, 조직 문화 등 전체 조직시스템에서 커다란 변화를 요구한다. (Chammpy, 1995) 조직구조의 단위가 전통적인 기능중심의 단위에서 프로세스 중심으로 바뀜에 따라 전통적인 경영 원리를 파기하고 새로운 조직설계의 원리도 요구된다. ( H. Hammer, 1996) 이와같이 총체적 경영시스템 관점에서 BPR을 접근하지 않고, 정보기술 중심의 프로세스 재설계에만 초점을 맞추게 될 경우 BPR의 실패확률은 그 만큼 높다. (M. Hammer and Champy, 1992) 더욱이 경제적 기반이나 문화적 요인이 다른 우리나라에서 BPR을 성공적으로 도입하기 위하여는 경영시스템 총제적 시각에서 올바른 개념정립과 체계적인 방법론이 절실히 요구된다.(송상호, 강병서, 서영호, 1997) 이러한 맥락에서 조직 구조의 단위가 전통적인 기능 중심의 단위에서 프로세스 중심으로 바뀜에 따라 새로운 조직화 원리가 요구된다.ⅲ. 프로세스 조직의 기본개념 및 설계원리1. 프로세스 조직의 정의프로세스 조직이라는 개념은 사업부 조직, 팀 조직, 기능식 조직 등과 같이 일반 조직 이론에서 보편화된 조직 개념은 아니다. 프로세스 조직 개념은 일반화되어 있지 않으며, 보편화된 조직개념으로 잘 소개되어 있지 않아 기업의 실무자들 조차 생소하게 여기고 있다. 프로세스 조직이라는 용어는 1990년 M.Hammer가 비지니스 리엔지니어링(business reengineering)이라는 개념을 소개한 이래
다 국 적 기 업 론과 목 :다국적기업론주 제 :FTA를 맞이하면서 수립하여야 할다국적기업의 경영전략 및 사례담당교수 :학 번 :이 름 :제 출 일:목 차주제 : 21세기 FTA를 맞이하면서 수립하여야 할 다국적기업의 경영전략과 그와 관련된 기업사례Ⅰ. FTA란.□ FTA의 정의□ FTA추진의 장단점□ FTA추진방법□ 우리나라의 FTA추진현황□ 향후 주요국과의 FTA추진현황Ⅱ. FTA와 경영전략□ 변신하는 기업만이 성공한다 .□ 다변화 요구되는 국내기업의 해외투자.□ 꾸준한 기업으로 성장하라.□ FTA현안 요점전략Ⅲ. 한-EU FTA, 10대 주력품목 수출영향 분석Ⅳ. 세계주요국 FTA 사례□ 세계주요국 FTA 성공사례□ 일본車, FTA 발효로 멕시코서 판매가속Ⅴ. 참고문헌Ⅰ. F.T.A란.특정 국가 간의 상호 무역증진을 위해 물자나 서비스 이동을 자유화시키는 협정으로, 나라와 나라 사이의 제반 무역장벽을 완화하거나 철폐하여 무역자유화를 실현하기 위한 양국간 또는 지역 사이에 체결하는 특혜무역협정이다. 그러나 자유무역협정은 그동안 대개 유럽연합(EU)이나 북미자유무역협정(NAFTA)등과 같이 인접국가나 일정한 지역을 중심으로 이루어졌기 때문에 흔히 지역무역협정(RTA:regional trade agreement)이라고도 부른다.□ F.T.A의 정의세계무역기구(WTO) 체제에서는 크게 두 가지 형태가 있는데, 하나는 모든 회원국이 자국의 고유한 관세와 수출입제도를 완전히 철폐하고 역내의 단일관세 및 수출입제도를 공동으로 유지해 가는 방식으로, 유럽연합이 대표적인 예이다. 다른 하나는 회원국이 역내의 단일관세 및 수출입제도를 공동으로 유지하지 않고 자국의 고유관세 및 수출입제도를 그대로 유지하면서 무역장벽을 완화하거나 철폐하는 방식으로, 북미자유무역협정이 대표적인 예이다.WTO가 모든 회원국에게 최혜국대우를 보장해 주는 다자주의를 원칙으로 하는 세계무역체제인 반면, FTA는 양자주의 및 지역주의적인 특혜무역체제로, 회원국에만 무관세나 낮은 관세를 적용한다. 시장이 않고 예비 협의를 진행중에 있으며, 향후 적절한 시점에 EU와의 FTA 협상개시를 검토할 예정이다.미국과는, 우리 경제의 선진화를 촉진하고 한·미간 포괄적 동반자 관계를 구축하기 위해 FTA 협상이 진행중에 있으며 EU와는 현재 FTA 추진을 전제하지 않고 예비 협의를 진행중에 있으며, 향후 적절한 시점에 EU와의 FTA 협상개시를 검토할 예정이다. 중국과의 FTA는 농수산물 부문에서의 영향이 워낙 클 것으로 우려되어 신중한 입장에 있는 바, 금년 10월 양국간 민간공동연구 결과가 나오는 대로 후속 추진 방향을 결정할 예정이다 협상 교착상태에 있는 일본과의 FTA는 일측 입장 변화가 없는 한 냉각기를 유지하면서 “시한보다는 결과” 위주로 협상한다는 입장이다.세계 최대의 시장으로 부상하고 있는 인도와는 2006년초 협상을 개시하여 총 3차례 협상을 개최하였으며, 중남미 최대의 지역공동체인 MERCOSUR와는 2006년 중 무역협정(TA) 공동연구를 완료하고, 연구결과에 따라 향후 추진방향을 결정한다.Ⅱ. FTA와 경영전략□ 변신하는 기업만이 성공한다.2005년 5월, 세계 최초로 엑스레이 필름과 컬러 필름을 만든 아그파포토가 파산을 신청했다. 경영상의 이유로 모기업에서 분사한지 불과 반년만의 일이다. 2000년 전후의 디지털 혁명 앞에서는 140년 가까운 전통의 글로벌 기업도 속수무책이었다. 또 다른 필름 기업인 코니카미놀타 역시 내년 3월까지 카메라와 필름 사업에서 철수하기로 결정하였다.디지털카메라의 확산으로 인해 2001년을 정점으로 필름 시장은 사양길로 접어들기 시작했다. 필름 시장의 양대 산맥 중 하나인 코닥의 매출은 1996년 160억 달러를 정점으로 지속적으로 하락하여, 작년에는 143억 달러로 감소하였다. 영업이익은 이보다 더 심각하여, 2000년까지는 20억 달러를 상회하였으나 2001년에 12억 달러로 떨어졌고, 작년에는 그 절반 규모인 6억 달러로까지 급격히 감소하였다.반면 필름 시장에서 다른 한 축을 점하던 후지포토는 예전만큼은 아니지만 건함으로써, R&D 단계부터 고객과 함께 기술을 개발하여 고객 Lock-in 효과를 얻고 고객의 니즈를 직접 체득하여 변화에 효과적으로 대응할 수 있었다.그 결과, 시장이 발달되지 않았던 초기 전자재료 시장을 선점하여 이익을 극대화할 수 있었고, 특히 중점적으로 추진하였던 LCD 등 디스플레이 필수재료 사업은 시장의 고성장에 따라 고수익을 향유할 수 있었다. 2005년에는 3,000억 엔의 매출을 달성하고, 영업이익은 2002년의 5배에 달하는 450억 엔을 기록하였다. 현재 JSR은 전자재료 시장에 연착륙함과 동시에 새로운 조류로 의료 및 환경 분야를 지목하고 또 한 차례의 도약을 준비하고 있다.□ 변화의 시기, Tipping Point를 찾아라환경 변화는 서서히 징후가 나타나다가 어느 시점, 즉 Tipping Point에 달했을 때 기업에 심각한 영향을 줄 정도로 급격해진다. 2000년대로 넘어오면서 소비자들의 라이프스타일과 소비 제품에까지 영향을 미친 인터넷 기술은 이미 수십 년 전에 나온 기술이다. 반면, 이를 활용해 새로운 형태의 비즈니스 모델들이 폭발적으로 증가한 것은 최근의 일이다. 인터넷과 디지털 기술이 기존 시장의 진입 장벽을 와해시킬 정도로 큰 위협으로 다가온 것이다. 하지만, 때로는 미묘하기까지한 변화에 제대로 대응하기만 한다면 성공적인 변신을 할 수 있다.2년 연속으로 비즈니스위크가 선정한 글로벌 혁신 기업 1위에 오르며 화려하게 부활한 애플의 실적은 경이로울 정도다. 2003년까지만 해도 62억 달러 매출에 영업이익 적자를 기록하던 애플은, 작년 매출이 무려 두 배 이상인 139억 달러로 증가하였고 16억 달러 이상의 영업이익을 올렸다. 이러한 애플의 재부상은 PC가 아닌 MP3 플레이어 iPod의 성공을 통해서였다. 2003년에 iPod이 애플의 매출에서 차지하던 비중은 5.6%에 불과했으나, 2005년에는 무려 32.6%로 크게 증가했다. 이러한 폭발적인 성장은 고객의 감성을 사로잡았던 iPod의 디자인에서 비롯되었다고 할 수 있다. 정유社로 부상하는가 하면, 2005년 초 미국 3위 석유업체인 Unocal 인수를 시도했지만 미국의 정치적 반대로 무산되었다. 또한 중국 최대 철강업체인 바오스틸은 2002년 20억 달러 이상을 투자하여 브라질에 철광석 생산기업을 설립하는 등 남미, 아프리카, 호주 등의 광산, 원자재 가공업체들도 매입하고 있다. 기술 획득에 있어서도 적극적이어서 중국기업들은 한국 쌍용자동차 인수, Wanxiang 그룹의 미국 내 기술제휴 기업 인수 사례와 같이 기술력 있는 외국기업을 인수하여 사업 규모 확대 뿐 아니라 부족한 선진기술 획득을 동시에 추구하고 있다.셋째, 과거에는 지분투자나 M&A와 같은 전통적인 투자방식이 주종을 이루었으나 점차 사모투자펀드(Private Equity Fund) 등을 활용하는 식으로 투자 수단이나 방식이 다양화되고 있다. 사모투자펀드들은 개인이나 법인으로부터 수 천억 달러를 투자 받아 기업, 부동산, 자원, 기술 등 다양한 투자대상에 자유롭게 투자하고 있다. 이들 사모투자펀드(Private Equity Fund)들은 외환위기 이후 한국에 진출하여 적극적인 투자로 고수익을 획득하였고, 중국에서도 활발한 투자 활동을 벌이고 있다.□ 다양한 해외 투자 활성화 필요1) 신흥시장에의 투자국내 기업이 해외 기업의 안방인 선진국 시장으로 역진출하여 유사한 방식으로 고수익을 올리기는 어려울 것이다. 그러나 신흥시장에서는 다를 수 있다.첫째, 모든 면에서 미성숙한 신흥시장에서는 국내 시장이나 선진국 시장에서 얻기 힘든 사업 기회 포착과 선점의 가능성이 더 클 수 있다.둘째, 현지 기업들이 미처 인식하지 못한 사업 기회에 대해 그들이 아직 경험하지 못한 투자방식을 적용하면 국내에서 해외 기업이 획득한 정도의 투자수익 실현도 가능할 수 있을 것이다.셋째, 일단 현지에 진출하면 이를 주요 사업 거점으로 육성하여 다변화된 국내외 사업 포트폴리오를 구축함으로써 환위험이나 경기 변동 등 사업 위험에 보다 효과적으로 대처할 수 있을 것이다.2) 금융기법을 활용한 투자(해지를 단적으로 엿볼 수 있다. 지난 2003년 고객들이 자신의 차종 정보를 컴퓨터에 입력하면 필요한 부품의 가격과 부품명 등을 직접 확인할 수 있는 ‘사이버 부품상담시스템’을 국내 최초로 구축한 사례도 있다.동국제강의 고부가가치 제품인 H형강도 고객 입장을 생각하여 가치를 제공한 성공 사례이다. 품질의 우수성은 물론이고 사용자의 편의성을 위해 포장 형태를 기존 업체들이 사용하는 I자 형태에서 H자 형태로 바꿔 포장꾸러미의 절단과 운반을 수월하게 한 점은 고객으로부터 커다란 호응을 얻었다.4) 꾸준한 혁신활동 전개네번째 전략으로 작지만 꾸준하게 혁신활동을 전개해야한다는 점이다. 사업구조나 제품 포트폴리오의 시의 적절한 변경으로 성장 구조를 구축했다면, 이를 실행에 옮기는 과정에서는 작지만 꾸준한 혁신활동들이 뒷받침되어야 한다. 비즈니스 모델이나 획기적인 신제품이 매번 나올 수도 없으며, 거대한 혁신이라고 해서 반드시 성장을 보장해주는 것은 아니다. 개발 비용만 8천만 달러 이상이 소요되었던 ‘세그웨이(무공해 전동 스쿠터)’나 엄청난 혁신의 산물이었던 위성 전화기 ‘이리듐’의 실패가 그 대표적인 예이다. 그렇다고 한번 히트친 제품이나 서비스가 저절로 시장에서의 우위를 지속적으로 보장받을 수 없다. 현실에 안주하지 않는 작지만 세심한 업그레이드 활동을 멈출 수 없는 이유이다. 앞서 제시했던 모든 구성원의 참여와 맞물리게 될 때 엄청난 가치를 새롭게 창출해낼 수도 있다. 순수함과 깨끗함을 제안하여 10년째 줄곧 맥주 시장점유율 1위를 달리며 지금껏 사랑을 받아오고 있는 하이트맥주는 지난해 시장점유율 57%를 넘는 기록적인 신장세를 이어가고 있다. 계속된 성공의 이면에는 성장세를 지키기 위한 끊임없는 노력이 있었다. 기존에 제공되었던 가치를 업데이트하려는 차별적이고 혁신적인 산출물을 지속적으로 내놓았던 것이다. 온도계 마크, 신호등 마크를 제품마다 부착하는가 하면, 시각장애인을 위한 점자표시 캔, 입구를 넓힌 하마캔, 페트 맥주라는 새로운 카테고리를 만들어낸 하이트피쳐
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