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직무설계 평가A+최고예요

< 직무설계 >>1. 직무설계의 의의직무설계(job design)는 직무분석과 직무평가를 토대로 조직의 목적수행에 적합하도록 재설계하는 것이다. 직무를 수행하는 종업원들에게 의미와 만족을 부여하고자하는 의도에서 조직이 목표를 보다 효율적으로 수행할 수 있도록 일련의 작업군과 단위 직무 내용 및 작업방법을 설계하는 활동이다. 과업들을 어떻게 조직화하느냐에 따라서 직무수행의 효율성과 담당 작업자들의 직무만족도가 결정된다.직무서계에서는 일반적으로 직무의 기술적 측면과 사회?심리적 측면이 모두 고려된다. 직무의 재설계에 의해서 작업은 더욱 의미가 있게 되고, 종업원들은 자신의 직무가 중요하고 가치가 있다는 것을 느끼게 된다. 직무설계에 있어서 의미있는 과업이 추가되거나 직무에 더 큰 책임과 복잡성이 포함되게 되면 종업원의 만족이 증대하고 성과가 높아지게 된다는 가정 하에 여러 방식이 제시되고 있다.2. 직무설계의 목적직무설계는 생산성 향상과 직무만족을 목적으로 하고 있으며, 종업원을 동기부여함으로써 직무만족 증대 또는 불만족 감소, 작업생산성 향상, 이직 및 결근율 감소, 제품품질 향상, 인간관계 개선의 여러 가지 효과를 기대하고 있다. 이와 같이 직무설계는 조직의 생산성과 종업원의 동기부여 및 집단사기 모두에 영향을 미치고 있기 때문에 장기적으로 전략적 차원에서 신중하게 다루어져야한다.3. 직무설계의 발달과정 (전통적 → 현대적)직무설계의 시작은 산업화 이후 조직에서 업무가 양적으로 늘어나고, 질적으로 복잡해짐에 따라 조직은 협동 작업으로 업무를 처리하였는데, 점차 일의 성격이 복잡해짐에 따라 ‘분업에 의한 협동’으로 발전했다. 분업에 의해 단순하고 쉬워진 부분노동은 작업시간을 단축시키고 작업공정 변경 시 발생되는 작업손실을 경감시킴으로써 전체적인 노동생산성을 올릴 수 있었다. 1776년 애덤 스미스(Adam smith)는 국부론에서 핀 공장의 예를 들어 분업에 의한 전문화의 원리를 강조하여, 종업원으로 하여금 매우 정형화된 몇 개의 과업만을 수행하도록 하여야 하며위해 다각적 방법을 모색하게 되었다.현대적 직무설계는 통합적 직무설계로 사회적?인간적 욕구까지도 충족시킬 수 있도록 직무내용, 작업방법 및 직무상호 간의 관계를 결정하게 되었다. 이를 통해 생산성과 종업원의 동기부여 모두를 꾀하고 있다.핵크만과 올드햄(Hackman & Oldham)에 의해 제시된 직무특성모형은 현대적 직무설계의 이론적 지침이 되고 있는데, 이 모형은 5가지의 직무특성; 기술다양성(Skill variety), 과업정체성(Task identity), 과업중요성(Task significance), 자율성(Autonomy), 피드백(Feedback)을 핵심직무차원이라고 한다. 위의 특성들은 작업자에게 자신의 직무를 중요하고 가치있게 느끼게 해주며, 책임감을 갖게 해주며, 자신의 업무수행이 어느 정도 효과적인가를 알 수 있도록 해주어 종업원의 동기유발, 업무수행성과 및 만족수준 향상과 결근, 이직의 감소를 가져다준다고 하였다. 즉, 이 결과는 종업원 개인의 성장욕구의 강도에 의해 조절되고 있는데, 강한 성장욕구를 가진 사람들이 보다 긍정적으로 반응하여 만족해하며 더 생산적이라는 것이다.1950년대 사회학자들은 조직을 단순한 기술시스템으로 보거나 또는 인간관계적인 단순한 사회시스템으로 보지 않고 거시적 입장에서 통합한 사회?기술적시스템으로 파악하는 입장을 내세웠다. 이 이론은 기계설비 및 이의 조작지식이라는 기술적 하위시스템과 생물적 및 사회?심리적 원칙에 지배받는 종업원의 심리상태와 종업원간의 사회적 하위시스템이 상대의 방해를 받지 않고 충분히 기능할 수 있는 공동최적화에 필요한 조건으로 직무의 객관적 특성을 변화시킬 것을 제시하고 있다.이후 1830년대에 노동의 인간화에 대해서 유럽에서 논의가 되기 시작했으며, 1970년대 초에 들어서 본격적으로 논의되기 시작했다. 노동의 인간화는 테일러리즘에 입각한 기존의 전통적노동 및 직무설계는 인간성을 고려하지 않는 비인간적 노동이며 인간소외가 야기되어 근로자의 미숙련화와 미성숙화를 가져왔다고 생각하여, 이를 는 기존의 세분화되어 여러 작업자에 의해 수행되던 작업들을 통합하여 소수인원의 작업이 되도록 직무내용을 재편성하는 것이다. 그러나 의사 결정권한이나 책임의 증대는 동반되지 않는다.직무확대를 실시함으로써 기대되는 효과는 단조로움이나 싫증의 감소, 직무만족의 향상, 결근율 및 이직율의 감소, 작업자의 학습 및 능력개발을 제고 할 수 있으며 업무배치의 확대로 인력활동의 유연성을 높이는 것이다. 하지만 직무에 추가되는 과업이 단조롭고 흥미없는 것일 경우 작업자의 실망이 더 커지며, 작업자의 성장욕구에 따라 받아들이는 태도가 다를 수 있으며, 직무의 범위가 넓고 다양해지는 반면 책임과 권한의 증대가 동반하지 않음으로써 적극적 동기를 유발하는데 한계가 있다는 문제점도 가지고 있다.나) 직무충실화(Job enrichment): 직무충실화는 직무의 내용을 풍부하게 만들어 작업상의 책임을 늘리며, 능력을 발휘할 수 있는 여지를 크게하는 것이다. 즉, 개별 직무에 있어서 다양한 작업내용이 포함되게 하고, 보다 높은 수준의 지식과 기술을 요하게 하며, 작업자에게 본인의 업무를 스스로 계획, 실행, 통제 할 수 있는 자율성과 책임이 부여되고, 의미있는 작업경험을 쌓을 수 있게 하고, 개인적 성장의 기회가 제공될 수 있게끔 직무의 내용을 재편성하는 것이다. 그리고 직무충실화에서 강조되고 있는 점은 전통적으로 관리자의 고유기능에 속하였던 계획과 통제를 작업자에게 위양함으로써 수직적 직무확대를 통해 구성원들이 일의 보람과 자아성취감을 느낄 수 있게 해서 자유와 독립성의 증가와 피드백의 제공으로 동기유발과 생산성 향상을 이루는 것이다.성공적인 직무충실화가 낮은 결근율과 이직률을 가져오는 반면 생산성에 대한 영향의 뚜렷한 결론이 나지 않은 상태에 있다. 하지만 동일한 투입으로 보단 높은 질의 산출을 얻고 있는 것으로 나타나고 있다.(2) 집단수준의 직무설계가) 직무순환 (Job rotation): 직무순환은 직무확대모델의 하나로 작업자에게 다양한 직무를 순환하여 수행하도록 함으로써 기술다양서로의 직무를 소홀히 하게 되면 생산성에 문제가 발생할 수 있게 된다. 그렇기 때문에 협동시스템의 구축을 위한 체계적 교육이 필요하다.다) 자율적 작업팀 (Autonomous work team): 자율적 작업팀은 탐이 수행하고 있는 작업을 수직적 통합을 통해서 심화시키는 방법으로 작업팀에게 달성해야 할 목표가 부여되고 작업할당, 휴식시간, 검사절차 등을 자유로이 결정하여 처리하도록 일임하는 것이다.그러나 의사결정권한을 전부 허용하기 곤란한 경우가 일반적이기 때문에 제한된 자율성이 부여되는 준자율적 작업팀이 나타난다.자율적 작업팀을 통해 기업의 공식 조직에 대한 통제 및 조정기능의 경감을 가져다주어 팀에 부여된 자율성으로 인한 생산성이 향상되며, 구성원들 간 작업상 노하우를 상호 전수함으로 기업의 훈련비가 경감되는 효과를 얻는 반면 기업과 자율적 팀간의 갈등발생이나 작업팀내 구성원간 갈등문제가 야기되고 있다.라) 그 이외에도 작업시간의 재설계나 품질관리 분임조 등의 다양한 직무 설계의 방법이 나타나고 있다.5. 직무설계의 사례▶ 볼보의 직무재설계 ◀1926년 SKF의 직원이던 아사르 가브리엘손(Assar Gabrielsson)과 구스타프 라르손(Gustaf Larson)이 설립하였다. 원래 'Volvo'는 베어링·특수강 제조업체인 SKF에서 생산하던 볼 베어링의 이름으로 "나는 구른다(I roll)"라는 의미를 담고 있다.1927년부터 자동차 생산에 들어갔다. 1935년 독립하고 이후 제2차 세계대전 때까지 변속기·차체·건설장비·항공기용 엔진 등의 제조업체를 흡수하거나 또는 이들 제조업체에 투자하는 등 사세를 확장하였다.1970년대에 와서는 해외진출을 꾀하고 남아메리카·동남아시아·오스트레일리아 등지에 자동차조립공장을 건설하였다. 1973년 제1차 석유파동으로 인한 경영악화도 생산의 자동화 ·합리화 경영으로 극복하였고, 1979년에는 프랑스의 르노의 출자를 획득하여 승용차 부문을 독립시켰다.1980년 이후 경영다각화를 시작하였으며, 자회사를 통합하여 지주회사가 되보면,? 재료창고를 통과하는 일련의 운반장치(conveyou)들의 집합① 근로자가 아닌 재료에 시스템의 초점이 있음② 재료가 자신의 작업장소를 지날 때마다 계속적으로 작업을 수행하는 것인데이런 생산방식은 근로자들 간의 접촉을 제한하여(생산조립선에 고립됨) 상호작용이 허용되지 않았고, 짧은 시간(30~60초) 동안에 주어진 작업을 수행해야 되었기 때문에 일을 수행하는 동안 말이나 생각조차 하지 못하게 하였다.전통적인 조립선의 문제를 인식한 볼보는 제품이 한 장소에서 조립된다면 근로자들의 직무성과는 더 좋아질 것이라고 믿고, 인간 위주의 작업집단(근로자 중심의 작업)이 근로자들의 협력을 이끌어 문제 해결에 더 효과적이라고 믿었다. 더불어 성숙된 인간으로 근로자들을 대우함에 따라 긍정적인 반응을 보일 것이라고 예상하였다.2) 직무재설계 내용① 전통적인 생산시스템에서 근로자 중심의 생산시스템으로 전환.근로자들이 조용하고 쾌적한 환경 속에서 일하면서 작업집단들이 휴식을 취할 수 있는 장소와 회합을 가질 수 있는 회의 공간 등이 마련되도록 설계② 이전에는 자동차를 각기 컴퓨터에 의해 이동되는 자동으로 움직이는 컨베이어 밸트 위에서 조립하여 왔는데, 이 장치를 공장바닥에 설치된 개별운반장치(individual carriers)의 조정에 의하여 작업 집단들 간에 이동되게 바꿔 필요에 따라 작업집단이 운반장치를 개별적으로 조정함으로써 컴퓨터의 지시를 번복시킬 수 있게 되었다.③ 그리고 작업팀을 25개의 15명 내지 25명으로 구성하여, 각기의 조립업무를 수행하고 생산현황은 컴퓨터에 의하여 측정되어 전시판을 통하여 근로자들에게 피드백 할 수 있게 해주었다.④ 대부분의 근로자들은 몇 가지의 고정된 작업뿐 아니라 자신들의 의사에 따라 소속팀과 조립업무를 서로 바꾸어 가면서 다른 여러 가지의 작업을 수행할 수 있게 되었다. 이러한 다양한 기술의 습득은 작업집단의 신축성을 증가시켰다.⑤ 전통적인 조립공장에서 사용되는 엄격한 검사제도를 폐지하고 작업집단들이 자신들의 일을 검사하도록 함으있었다.

경영/경제| 2006.10.27| 10페이지| 1,000원| 조회(1,243)

사례, 방법, 직무설계, 의의

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핵심인재의 기업성과 기여사례

최근 Google(구글)로 MS(마이크로소프트)의 임직원들이 계속 빠져나가게 되자 MS의 최고 경영자인 스티브 발머가 욕설을 퍼부은 것이 화제가 되었던 적이 있다. 이렇게 계속된 인재의 유출로 마이크로소프트가 소송을 제기했고 이에 구글이 맞대응을 하면서 서로를 향한 비난이 계속되고 있는 실정이다. 과연 이런 일은 왜 벌어지고 있는 것일까?사실상 지금 전세계는 인재확보를 위해 보이지 않는 전쟁을 벌이고 있다. 그만큼 인재의 중요성이 자본과 기술에 비할 수 없이 크다는 것을 알고 있는 것이다. 인재의 확보와 유지가 중요한 마당에 마이크로소프트사의 상황을 생각한다면 그 심정을 헤아리고도 남을 만하다.사실 사람을 채용하고 교육, 훈련하는 데에 많은 비용이 드는 것을 감안하고라도 핵심인재가 퇴사하게 되는 경우 일반 관리직에 비해 20배가 넘는 큰 비용의 손실을 입는다는 조사결과를 보면, 그로 인한 조직의 사기와 업무차질에서 오는 손실까지 계산한다면 그 크기는 말로 할 수 없을 것이다.훌륭한 인재를 잡아두기 위해서는 회사가 발전되어 함께 일하고자 하는 의욕을 불러일으켜야 하는 것이 첫째이고 자질이나 성취의 인정을 얻으며 조화롭고 생산적인 작업환경의 구축으로 만족을 이뤄줘야 한다는 비즈니스 컨설턴트 브라이언 트레이시의 말을 보면 현재 우리 기업의 상황을 알 수 있다. 이런 욕구를 충족해 주기위해 기업들이 멘토링 또는 교육의 기회의 특별기회, 스톡옵션이나 Fast Track 등의 다양한 방법을 동원하고 있다. 그러나 무엇보다도 회사가 믿을 주기위해 최고 경영자들의 노력도 빠질 수 없다.과연 핵심인재가 기업에 끼치는 영향이 어느 정도이기에 기업이 노력을 아끼지 않는가에 대해 알아보자.1. 핵심인재란 무엇인가?: 일반적으로 정의를 살펴보면 핵심인재란 대체가능성이 낮고, 단순히 주어진 업무수행만이 아니라 업무의 틀 자체를 설계할 수 있는 전략적 역량을 보유하고 있는 경우로 성장가능성이 매우 높은 인력을 말한다.현재 기업들이 정의하는 핵심인재의 특성을 살펴보면① 대체비용이 많이 드이 보유해야 할 핵심역량을 찾을 때에는 구체적이어야 한다. 예를 들어 미국의 디즈니회사는 디즈니 고객들이 원하는 혜택 중의 하나를 ‘행복감’으로 파악하고, 회사가 갖추어야 할 핵심역량을 ‘재미있는 이야기 들려주기(story telling)’로 선정하고, 이것을 기획하고 상품화할 수 있는 핵심인재를 양성한다. 핵심인재로 선발된 인원에게는 창의력과 전문성을 개발할 수 있는 생생한 현장교육이 제공된다. 이런 인재들은 현재 고객이 바라는 혜택을 판단해야 할뿐만 아니라 미래의 고객이 바라는 혜택이 무엇인지 감안하여 미래의 핵심제품을 기획하며 핵심역량을 발휘하게 된다.을 살펴보면① 정보를 다루는 능력② 업무를 처리하는 능력③ 동료와 원활하게 협력하는 능력④ 효과적인 의사소통 능력⑤ 문제해결과 사고능력⑥ 사업적 감각 등인 것으로 나타나고 있다.2. 핵심인재가 왜 중요한가?조직체가 그 목적을 달성하기 위해서는 필수적으로 세 가지 구성요소가 있어야 한다는 것을 우리는 상식적으로 알고 있다. 그것은 다름 아닌, 사람(Man), 돈(Money), 물자(Material)이고 이것을 경영의 3요소, 3M이라고도 부른다.첫 번째 요소인 사람(Man)은 인적자원(Human Resource)을 일컫는 것으로, 기업은 사람으로 구성되어 있는 사회 시스템(Social System)으로서 종업원 또는 직원, 관리자, 최고경영자와 같은 인적자원의 상호작용과 조정에 의해 굴러가는 조직체라고 볼 수 있다. 두 번째 요소인 돈(Money)은 재무적 자원(Financial Resource)으로, 기업의 활동을 가능하게 하는 자원을 말하는데 예컨대, 자산, 자본금, 운영자금 등이 이에 속한다. 세 번째 요소인 물자(Material)는 물적 자원으로, 예컨대, 원료, 기계, 장비, 시설물 같은 것을 말하는데 주로 하드웨어에 해당하는 경영자원이다.그러면, 경영의 3요소 가운데 가장 중요한 자원은 무엇인가? 그것은 두말 할 것도 없이 인적자원이다. 인간은 태초부터 지금까지 사람과 사람 사이에서 더불어 살고, 다. 빌 게이츠 없는 MS사는 상상할 수 없으며 빌 게이츠는 MS사의 회계상 장부가격의 수 십 배에 달하는 부가가치를 창출하고 있는 인적자원이기 때문이다.21세기는 지식 정보의 시대이며 지식 정보시대의 최대 패러다임은 사람의 가치가 강조된다는 말에 이의를 제기하는 사람은 별로 없다. 산업화시대에서 정보화시대로 이행하면서 오늘날 생산수단은 근로자의 머리와 손끝으로 전이되었고 오늘날 지식근로자의 생산성은 마르크스 시대의 생산성을 훨씬 능가하고 있다는 것이 피터 드러커의 지적이다. 자본과 생산수단이 가치를 결정하던 패러다임에서 인적자원이 가치와 경쟁력을 결정하는 패러다임으로 변화된 것이다.오늘날 기업은 시설에 투자하는 것보다 인적자원에 투자하는 것이 생산성 향상 효과가 더 크다는 것이 증명되고 있다. 1999년 미국 부통령이 주재한 직업능력 정상회의에 제출된 「21세기 직업능력」이라는 자료에 의하면, 기업이 시설투자를 10% 증액할 경우 생산성이 3.6% 향상된 반면, 교육훈련 투자를 10% 증액할 경우 8.4%가 증가한다는 사실을 제시함으로써 인적자원 투자의 생산성 증가 효과가 시설투자에 의한 효과를 능가한다는 것을 보여주었다. 요즘 흔히 하는 말로 ‘한 사람의 인재가 만 명을 먹여 살리는 시대’가 온 것이다.오늘날 기업 조직 내에 어떤 사람이 있으며, 그 사람들에게 어떤 기회를 제공하고 그들을 어떻게 보상하고 개발하는가 하는 문제는 오늘날 기업의 사활이 걸린 문제가 될 수 있다. ‘기업은 사람이다’라는 말도 있듯이, 사람으로부터 이윤도 창출되고, 훌륭한 제품도 생산되며, 나아가 기업의 자부심을 결정하는 것이다.중국 격언 중에 ‘당신이 만약 1년간 잘 살기를 원한다면 농사를 지으십시오. 10년간 잘 살기를 원한다면 나무를 심으십시오. 그러나 100년간 잘 살기를 원한다면 사람을 키우십시오’라는 말이 있다. 이것은 사람을 키운다는 것, 즉 인적자원을 개발한다는 것이 인생에 있어서 중요한 사실이라는 것을 웅변적으로 표현한 격언을 보더라도 알 수 있을 것이다.3. 핵심.사례2) Southwest Airlines는 가장 적합한 인력을 선발하기 위해 직원 채용에 매우 까다로운 회사로 정평이 나있다. 그러나 대부분의 스킬은 습득할 수 있는 것으로 생각하기 때문에 조종사나 정비사 같은 일부 전문직을 제외하고는 스킬에 대해서 거의 신경을 쓰지 않는다. 업무는 입사한 다음에 배우면 된다고 생각하기 때문에 채용 과정에서는 태도를 가장 중요시 한다. CEO인 H. Kelleher는 “우리는 태도가 훌륭한 사람을 채용합니다. 바람직한 태도를 보여주지 않는 사람은 스킬이 뛰어나도 뽑지 않습니다. 스킬은 교육을 통해서 습득하면 되지만 태도는 고칠 수 없기 때문입니다”라고 말하고 있다. 기업에 적합한 사람만이 뛰어난 인재로 성장할 수 있기 때문에 채용 과정에서 이를 반드시 고려해야 한다는 좋은 예를 보여주고 있는 것이다.② 도전적 업무를 부여하라구성원들의 역량을 높이기 위해서는 무엇보다도 구성원들 스스로 고민하고 창의력을 발휘할 수 있는 기회를 지속적으로 제공하는 것이 필요하다. 단순 교육이나 기존 수행하고 있는 업무를 통해 역량을 높이는 데에는 분명 한계가 있기 때문이다. 따라서 구성원들이 도전적인 혁신 활동에 참여해서 자신들이 가지고 있는 잠재능력을 최대한 발휘하고 역량을 한 단계 높일 수 있도록 하는 체계적인 프로세스를 구축해야 한다. 모든 구성원들이 중요한 일을 하고 있다고 생각되는 문화가 구축되어야 구성원들 스스로 역량을 키우기 위해 노력하고, 이를 통해 기업 성과를 보다 제고할 수 있는 것이다.사례1) GE는 구성원들이 자신의 의견을 주저 없이 표현하고 또한 이를 실현할 수 있도록 하기 위하여 Work-Out 제도를 활용하고 있다. 이 제도는 지방 주민들과 마을 원로들의 대화의 장이었던 뉴잉글랜드의 전형적인 타운미팅(Town Meeting)을 본뜬 것이었다. Work-Out 운용시 관리자는 광범위한 의제와 도전 과제를 제시하고 떠난다. 직원들은 관리자가 없는 상태에서 주로 대학 교수들로 구성된 Facilitator의 도움을 받아 자신부분이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있는 성장 기회를 갖게 되고 문제 해결 기법을 학습하게 된다. 또한 P&G도 하위 직급에서 상위 경영자 직급에 이르기까지 한 단계 더 높은 직책을 떠맡을 수 있는 인재를 육성하기 위해 신입 사원에게도 과중하다고 생각될 수 있는 도전적인 업무를 부여하고 있다. 이런 과정을 통해 구성원들은 의사 결정 능력 및 문제 해결 능력 등 자신들의 업무 수행 역량을 강화하고, 동시에 조직의 성과를 향상시키고 있다. 이렇기 때문에 P&G의 종업원들은 언제나 타 기업에서 최우선의 스카웃 대상이 되고 있다고 한다.③ 문제 해결 도구를 제공하라구성원들에게 자신들의 역량을 발휘할 수 있는 기회를 제공하는 것만으로는 충분하지 않다. 아무런 지원 없이 구성원들에게 자신들의 역량을 최대한 발휘하여 회사가 부여한 목표를 달성하라고 요구하는 것은 매우 무책임한 일이다. 회사는 구성원들이 자신들의 역량을 발휘하는데 활용할 수 있는 적절한 지원 툴이나 방법론을 제공해 주어야 한다. 이를 통해 구성원들이 단지 열심히 일하는 것이 아니라 보다 스마트하게 일하도록 유도해야 하는 것이다.사례1) GE는 구성원 능력 제고의 주요 도구로 6시그마를 활용하고 있다. GE는 그린벨트(Green Belt)라는 훈련을 통해, 구성원들이 각자의 업무 성과를 향상시킬 수 있는 방법론을 배울 수 있도록 하고 있다. 특히 구성원들이 6시그마를 제대로 활용할 수 있도록 많은 비용을 투입하여 매년 수천 명을 교육 시키고 있다. 그리고 전 사원이 자신의 업무에 따라 규정된 프로젝트를 반드시 수행하도록 하고 있으며, 그린벨트 훈련을 받지 않은 사람은 관리자로 승진할 수 없도록 규정하는 등 강력한 추진책을 도입하고 있다.사례2) 전력 회사인 AES(Applied Energy Services)는 미래의 지도자를 육성하고 직원들에게 새로운 배움의 기회를 제공하기 위한 최상의 방법은 직원들에게 권한을 위임하고 자신의 결정에 대해서 책임을 지게하고 있다. AES에는 회사에서 지원하는 교육 프로그램한다.

경영/경제| 2006.10.27| 10페이지| 1,500원| 조회(648)

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인재채용의 중요성과 선발도구 평가B괜찮아요

‘사람이 곧 경쟁력’이라는 말이 있다. 아마도 이 말은 기업의 생존에 기여하는 여러 요소가 있지만 그 가운데 사람만큼 중요한 것은 없다는 뜻이라고 할 수 있다. ‘인재전쟁(war for talent)'이라는 용어까지 등장하는 것을 보면 우수한 인재의 확보가 얼마나 절실하고 치열한지를 알 수 있다.잭웰치(Jack Welch)는 세계에서 가장 크고 성공적인 회사의 CEO로서 오랜 기간 동안 자리를 지켰다. 그는 General Electric의 CEO로서 20년을 일했다. 세계적인 기업의 많은 경영자들은 4, 5년을 넘기지 못하고 교체된 것에도 말이다.이처럼 경영자 교체로 인한 기업의 손실은 쉽게 추산할 수 없지만 그 손실은 매우 크다고 할 수 있다. 서치 펌 비용, 연봉을 비롯한 일체의 보상, 해직수당이나 퇴직금 등 직접적으로 계산이 가능한 비용으로부터 조직의 이미지 손상, 수익창출 및 사업기회에 대한 기회손실, 조직구성원의 동기부여 저하 등 직접계산이 불가능한 비용까지 계산하면 수백억, 수천억에 달할 것이다.그렇기에 훌륭한 경영자를 선발하는 것은 기업의 미래를 결정하는 가장 중요한 사항되었다. 따라서 경영자를 선발하는 타당한 방법 및 기법이 개발되어야 한다. 기업들은 과거의 관행이나 선호에 따라 경영자를 선발하기 위한 다양한 방법들을 사용하고 있다.1. 선발(인재 채용)의 중요성-당신이 채용에 5분밖에 시간을 사용하지 않는다면, 잘못 채용된 사람으로 인해 5000시간을 사용하게 될 것이다-‘탁월한 관리자는 도대체 어떤 방식으로 유능한 직원들을 찾고 그들의 잠재력을 극대화시키는 것일까?’라는 프로젝트로 한 갤럽이 지난 25년간 탁월한 관리자들을 대상으로 조사를 했다. 여러분은 어떤 결과를 예상하는가? 결과는 예상과 너무 달랐다.탁월한 관리자의 공통적인 얘기이다. “관리자의 역할은 재능 있는 사람을 발굴하여 적합한 자리에 배치하고 그들의 장점을 끄집어내는 일이다. 하지만 이것 역시 쉬운 일이 아니다.”고난 속에서 침착성을 유지하는 것, 늘 고객에서 친절함을 베푸는 증가를 통해 경쟁력을 제고시킨다.② 조직의 안정성제고필요한 인력을 적시에 획득하는 것은 기업 조직의 안정성유지에 커다란 공헌을 하게 된다.ㄴ. 종업원을 위한 측면① 고용기회의 창출기업은 인력확보 활동을 통해 해당기업에 대해 관심을 가지고 있는 실업노동력을 흡수하며, 또한 기업의 인력수요 및 공급예측을 통해 미래의 인력상황이 공급과잉 되었을 때 기업은 현직종업원에게 오는 충격을 최소화시켜서 문제를 해결하기 때문에 현직종업원에 대한 고용안정을 높이는 데 기여한다.② 승진욕구의 충족기업이 필요한 인력을 외부노동시장이 아닌 내부노동시장에서 찾으려고 할 때 현직종업원은 공석이 된 직무의 지원자가 될 수 있어 승진용구를 충족시킬 수 있다.2. 모집관리: 모집이란 선발을 전제로 하여 양질의 인력을 조직으로 유인하는 과정이고, 모집원은 사내모집원과 사외모집원을 크게 구분할 수 있다.1) 사내모집ㄱ. 인사부문에서 기능목록 또는 인력배치표를 해당 직위에 적합한 인물을 찾아내는 방법이 있다. 이 방법은 선발작업이 끝날 때까지 종업원들에게 전혀 공개되지 않은 채 진행된다.ㄴ. 공개모집제도이는 사보나 사내게시판을 통해 종업원들에게 응모하게 만드는 방법이다. 이 방법은 균등한 고용기회의 부여라는 면에 좋은 방법으로 인정되고 있다.ㄷ. 내부 선발의 장?단점[장점]① 선발자에 관한 축적된 정보를 활용 적재적소에 배치할 수 있다.② 선발의 타당성과 신뢰성을 높일 수 있다.③ 승진기회 확대로 종업원 동기부여를 제고할 수 있다.④ 모집에 드는 비용이 저렴하고 시간이 단축된다.⑤ 내부인력의 직무지식 활용가능⑥ 기존의 인건비 및 급여수준 유지가 가능[단점]① 탈락자의 반발이 따른다.② 인재선택의 폭이 좁다.③ 조직의 폐쇄성 강화④ 부족한 업무능력 보충에 따른 교육 훈련비 증가⑤ 능력주의와 반대되는 패거리 문화가 형성 될 수 있다.2) 사외모집ㄱ. 의의 : 광고활동, 직업소개소, 현직 종업원에 의한 추천, 교육훈련기관 등을 통해 모집ㄴ. 외부 선발의 장?단점[장점]① 새로운 기술변화에 적응이 쉽다.으로 대처하기 위해서 유능한 인재의 확보가 중요하다고 할 때, 선발은 기업의 인사관리의 근본이 되는 것으로서 효율적인 인사관리 및 조직관리가 되기 위해서는 선발관리가 갖는 위치는 아주 중요한 것이라고 하겠다. 이러한 선발관리가 효율적이고 합리적이기 위해서는 높은 신뢰성과 타당성을 요한다 할 것이다. 이하에서는 선발에 있어서 신뢰성과 타당성을 살펴보기로 하겠다.1) 신뢰성신뢰성은 시험결과의 일관성으로 어떤 시험을 동일한 환경 하에서 동일인이 반복해서 보았을 그 결과가 일치하는 정도를 말한다. 이와 같은 신뢰성을 알아보는 방법으로서는 시험?재시험 방법, 대체형식 방법, 양분법 등이 있다.① 시험?재시험 방법이는 같은 사람에게 같은 내용의 시험을 시기를 달리하여 두 번 실시하여, 이 두 번의 성적을 비교하는 방법이다. 이러한 시험?재시험 방법이 효율성을 거두기 위해서는 첫번째 시험의 기억이 두번째 시험의 시행에 아무런 영향을 끼치지 말아야 한다.② 대체형식 방법이는 한 사람에게 한 종류의 항목으로 테스트 한 다음, 유사한 항목으로 된 다른 형태로 테스트하여 두 형태간의 상관관계를 살펴보는 것이다. 이러한 대체형식 방법이 효율성을 거두기 위해서는 두 항목 간에 난이도?내용의 범위 등이 동등해야 하며, 두 항목간의 상관관계가 유사할수록 그 시험은 더욱더 일관성이 있다고 볼 수 있다.③ 양분법이는 시험내용이나 문제를 반으로 나누어 각각 검사하여 양자의 결과를 비교하는 방법을 말하며, 나누는 방법으로는 홀수 항목과 짝수항목으로, 전반?후반으로 나누는 방법이 있다.2) 타당성타당성은 시험이 측정하고자 하는 내용 또는 대상을 정확히 검정하는 정도를 말한다. 즉, 시험에서 우수한 성적을 얻은 사람의 근무성적이 예상한 대로 우수할 때 그 시험은 타당성이 인정된다. 이와 같은 선발도구의 타당성을 알아보는 방법으로서는 기준관련 타당성, 내용타당성, 구성타당성을 알아보는 방법 등이 있다.① 기준관련 타당성기준관련 타당성은 시험성적과 하나 또는 그 이상의 기준치를 비교함으로써 결정된다. 10%이상의 퇴사율이 계속되어 골머리를 앓았다.② 방법의 간구 : 학점, 영어실력, 출신학교 등을 따져 뽑던 ‘표준형 인재’에서 실제로 도움이 될 만한 ‘맞춤형 인재 선발’에 초점을 옮겼다.- 응시자의 전공 제한을 없앰- 영업활동이 국내에서 이루어지는 업무의 특성을 고려,토익성적 기준을 800점 이상에서 700점 이상으로 낮춤- 동아리 활동이나 봉사활동에 추가로 점수 부여- 지역사정에 밝은 지방대생의 채용 비중을 30%로 높임- 실제 규모의 지점을 세워 미리 직무를 익히고 9주의 연수기간 중 한 달은 실제 근무를통해 이론을 현장에 적응하도록 연수 프로그램을 재설계③ 결과: 그 결과 2005년 초 채용한 136명 중에선 딱 한 명만 사표를 썼다. 불과 1년 만에 신입사원 퇴직률이 확 떨어지게 되었다.6. 우리나라 선발의 개선점1 전략적 확보관리의 구축우리나라의 기업의 확보관리는 채용, 승진, 내부 모집 등 일관성이 부족하고, 기업의 장기경영계획과의 연계가 부족한 것이 문제가 된다. 개선점으로 전략적 확보관리의 구축하여, 기업의 경영계획과 인력계획의 연계를 강화하고 다른 인사관리 기능분야와 유기적인 결합을 도모하여야 하다.2 선발도구의 신뢰성 및 타당성의 제고우리나라 기업의 확보관리에 있어 신뢰성 및 타당성의 검증이 어렵다. 이는 직무분석과 인사고과의 신뢰성 문제와 무원칙한 선발도구 등의 문제에 의해 신뢰성 및 타당성이 문제가 된다. 따라서 확보관리의 신뢰성 및 타당성을 제고시켜야 하는데, 이는 직무분석과 인사고과에 있어서 신뢰성을 증가시켜서 선발도구의 신뢰성 및 타당성을 제고시켜야 한다.3 확보관리와 경력개발현재 기업에서는 채용 후의 사후관리에 있어 경력개발에 대한 계획이 미흡하기 때문에 문제가 있다. 따라서 확보관리와 경력개발을 연계시키고, 기업과 종업원에 이해에 맞는 경력개발계획을 마련해하 할 것이다.3 면접에 대한 보완필요최근 기업환경이 지식기반사회로 들어섬에 따라 유능하고 해당기업에 적합한 인재(Right People)를 확보하기 위해 면접에 대한 관심t(제품) : 직무의 매력도를 높여라인재를 채용하고 확보하는 프로세스에서 ‘제품’은 차후에 인재들이 직접 담당하게 될 ‘직무’에 해당된다. 소비자가 구매하고 싶은 마음이 들도록 품질과 디자인 등이 우수하고 매력적인 제품을 만드는 것처럼, 직무가 인재들에게 매력적이도록 만드는 것이 무엇보다 중요하다.그렇다면, 어떤 직무가 매력적인 직무인가? 도전적이면서 개인에게 성장 기회를 많이 제공해 주는 직무가 바로 매력적인 직무일 것이다. GE의 한 임원은 인터뷰에서 자신의 직무에 대한 만족을 이렇게 표현하였다. “나는 GE에 입사하여 출근한 이래로 지금까지 단 하루도 내가 오늘 무엇을 해야 될지를 고민해 본적이 없다. 이곳에서의 일은 나에게 늘 적절한 긴장감과 위기의식을 심어 주었고, 이것이 나를 여기까지 끌고 온 원동력이 되었다.”우수한 인재들일 수록, 자신의 직무를 통해 전문성을 강화하려는 학습 욕구가 더욱 강한 경향이 있다. 쉽게 성과가 나는 일보다는 오히려 어려움을 극복하는 과정에서 희열을 느끼고 일에 대한 성취감을 중요시 한다. 과거 벤처 붐이 일어났을 때 많은 인재들이 좋은 보상과 안정성 있는 대기업을 떠나 벤처 기업으로 옮겼던 사례들은, 직무의 도전성과 성장 기회가 얼마나 중요한지를 잘 보여주고 있다.도전과 성장 기회를 제공하는 것과 함께 업무에 대한 자율성을 보장하는 것 역시 직무의 매력도를 높이는 중요한 방법 중 하나이다. 구성원 스스로 자신의 역할에 대해 생각하게 하고, 얼마든지 새로운 방향으로 직무를 수행할 수 있도록 자율권을 주는 것은 구성원들의 만족도를 높인다. 뿐만 아니라 장차 그 직무에 지원하고자 하는 잠재 인재들에게 관심과 흥미를 불러일으킬 수 있다. 인텔은 1년에 2회 이상 ‘Happy Job Meeting’이라는 면담 프로그램을 실시한다. 이 과정에서 구성원들은 자신의 직무에 대해 상사와 깊이 있는 토론을 하게 되는데, 여기서 발견된 문제점과 개선 방안에 대해서는 독자적인 자율성을 갖고 해결할 수 있도록 지원하고 있다.● Price(가격).

경영/경제| 2006.10.27| 10페이지| 1,000원| 조회(1,925)

신뢰성, 타당성, 선발, 선발도구, 우수인재

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인사관리 부서의 역할변화 평가A+최고예요

인사관리부서의 역할변화1. Human Resource Management 인사관리 부서를 개혁하라시간이 흘러감에 따라, 시대가 변화함에 따라 우리의 사회는 불가피성 세계화, 개방화 등의 새로운 무한경쟁 속에서 살아가게 되었다. 이러한 경쟁 속에서 살아남기 위해 우리 기업들은 더욱더 적극적인 방법과 다양한 경영(다운사이징, 핵심경영, 품질경영, 아웃소싱, 핵심역량 강화 등)을 통해 적극적으로 경영혁신을 모색해왔다. 이에 따라 인적자원도 새로운 패러다임에 입각하여 역할과 기능이 달라지게 되었다. 21세기 지식경영사회에서 인적자원은 기업 성장의 원동력으로 인식됨에 따라, 기업 가치 창출의 구심점이 생산부서에서 영업부서로, 영업부서에서 인사관리 부서로 이동하고 있다. 세계적으로 경쟁력이 있는 기업들은 한결같이 인사관리 부서를 기업가치 창출의 원동력으로 생각하며 그 역할과 기능을 강화하고 있다.그렇다면 과연 한국 기업의 인사관리 현황 현재 한국 기업의 인사관리 부서 수준은 어느 정도 일까? 2003년 국내 한 경제 일간지에서 아시아 각국 기업의 인사관리 수준을 조사한 결과, 한국 기업의 인사관리 수준이 가장 낮은 것으로 조사되었다고 한다. 원인을 조사한 결과 기업들이 인재를 중요시한다고 말은 하지만, 대부분 인사부서가 단순히 인사이동에 대한 사후관리와 지원 부서에 불과했으며, 선진국의 제도를 무분별하게 도입하고 있었다. 따라서 우수한 인재를 제대로 관리하지 못해 정작 성과를 이끌어내는데 낙후되어 있다는 것이다. 이제 한국 기업의 인사관리 부서도 시대적인 흐름에 따라 변화해야 한다. 이를 위해서는 지금까지의 수동적이고 단순한 업무 지원부서 차원에서 벗어나, 새로운 가치 창출을 위한 능동적이고 전략적인 관리를 해야 한다. 즉, 최고경영자에 딸려있는 통제부서가 아니라 독자적인 행동전략을 수행하는 기업가치 창출의 중심으로서 역할을 담당해야 한다. 따라서 인사관리 부서는 단순한 업무 지향에서 전략 지향으로, 종속적인 관계에서 동반자적 관계로, 통제 중심에서 서비스 제공 중심으로 것이다. 각종 인사정책과 활동은 조직이 전략적 목표를 달성하는데 필요한 가치, 능력, 행위를 형성하는 기능을 수행한다. 따라서 정당성 요건을 적극적으로 수용하면서, 조직 특유의 사람관리에 대한 가치를 창출하여 이를 통해서 종업원의 조직에 대한 몰입과 공헌을 증진시켜서 조직의 성과를 높이는 것으로 볼 수 있다.? 주체인사관리의 주체는 다른 관리활동과는 달리 모든 관리자이다. 최고경영자를 포함한 라인부서의 관리자가 조직의 활동목표를 결정하고 그 수행과정을 촉진하면서 결과를 평가하고, 이에 따라 서 부하를 육성하고 보상하는 권한과 책임을 지고 있다. 결국 인사관리의 주체는 최고경영자를 중심으로 한 모든 라인 관리자와 전문지식을 바탕으로 이들을 돕는 인사부서의 부서원들이다.? 대상인사관리의 대상은 모든 사원이다. 여기서 모든 사원의 범주에는 일반 종업원들만이 아니라 최고경영자와 모든 관리자들이 포함된다.? 영역인사관리의 영역은 사람이 조직에 들어오면서부터 퇴직할 때까지 조직에서 발생하는 사람과 관련된 모든 의사결정이다. 전통적으로 인사관리의 영역은 인력의 모집, 선발, 평가, 개발, 보상, 유지, 노사관계와 관련된 제반 의사결정 및 활동으로 제한되었지만, 최근에는 조직의 전략과 인사관리의 통합이 강조되면서 인사관리의 영역이 확대되고 있다. 이는 시장경쟁이 격화되면서 조직 내 제반 직능활동의 조정이 중요시되고, 특히 기업경쟁력의 원천으로서의 인사관리의 중요성이 커졌기 때문이다. 이에 따라서 조직의 전략계획에 따른 조직설계와 조직개발이 인사관리의 영역으로 포함되고 있고, 제반 인사관리 활동의 전략성이 강조되고 있다.? 방법인사관리에서 사람관리의 원칙으로서 자발성과 자율성이 강조된다. 이는 인간의 본질과 노동 동기에 관한 철학과 관련된 것이다. 종업원의 조직에 대한 자발적 공헌의지와 작업과정에서의 자율적인 판단이 대단히 중요한 것이다. 종업원의 자율성과 자발성은 기본적으로 기업조직에 참여하는 사람들의 욕구를 어느 정도 충족시킬 수 있는가에 달려 있다. 나아가서 조직은 종 평생직업이라는 개념이 사라지고 노동시장의 유연성이 증대함에 따라 경력개발은 개인의 발전을 위하여 스스로 선택할 수 있는 자율성을 배가시키는 방향으로 변화되고 있다.경력개발을 전략적 의미에서 보면, 개인에게 비전을 제시함으로써 우수한 인재를 확보하고 유지하며, 회사에 필요한 인재상을 제시함으써 필요한 분야의 인재가 사내에서 자연스럽게 양성될 수 있도록 할 수 있다. 인사적인 의미에서 보면, 전문성을 강화하고, 지속적 성장이 가능한 경력개발제도를 제시함으로써 사원의 만족도 및 소속감이 증대될 수 있으며 사업영역 및 개인에 요구되는 경쟁역량의 변화를 경력개발 체계에 반영함으로써 무리 없는 인력구조 변화를 유도할 수 있다. 개인적인 의미에서 보면, 자신의 의지에 따라 발전경로의 선택이 가능해짐으로써 전문성을 지속적으로 향상시키고, 궁극적으로 개인의 경쟁력을 강화할 수 있게 된다. 또한 전문가로 성장하기 위해 갖추어야 할 요건을 집중적으로 배양할 수 있게 된다.? 인사부서의 세부 직무와 요구 조건① 채용채용업무는 크게 채용 기획 업무와 채용 운영 업무로 나눌 수 있다. 먼저 채용 기획 업무에는 각 사업부문별 중장기 사업 전략에 따른 채용 전략 수립 업무, 채용 경쟁력을 강화하기 위한 Sourcing Network/제도/인프라의 확보 및 강화 업무, 우수 인재 선발 기준/방법/프로세스 개발 및 실행 업무 등이 포함된다. 채용 운영 업무는 수립된 기준 및 프로세스에 따라 여러 형태의 채용(수시채용, 정기 공채, 인턴 채용, 해외채용 등)을 직접 진행하거나 지원하는 업무 영역이다. 채용 담당자는 회사 전체의 사업 및 인사 정책/제도 전반에 대한 해박한 지식, 탁월한 커뮤니케이션 능력, 문서작성능력(OA 활용 능력)이 필수적이다. 그리고 업무의 세부 단계를 꼼꼼히 준비하고 추진하는 계획 및 조직화 역량이 필요하며, 전략적인 Sourcing Network 구축을 위한 대인관계 역량 및 협상력도 요구된다.② 평가 보상평가보상업무의 목적은 직원들을 평가하고, 그에 따른 보상을 전 관리, 상벌관리 업무, 노사협의회 활동 지원 업무, 대관 관리 업무 등을 수행한다. 분석적이고 거시적인 안목이 우선 필요하고 사내 구성원 및 대외 고객과의 직접적인 의사소통이 많은 만큼 상대방의 입장에서 사고하는 고객지향성과 대인관계 관리 능력, 의사소통능력이 중요하다. 또한 노사관계 업무를 잘 수행하기 위해서는 노동법 전반에 대한 구체적 지식이 있어야 한다.④ 경력개발/직무관리이 분야는 직무관리와 경력개발 시스템 설계로 나눠볼 수 있다. 직무관리에서는 회사의 모든 직무들을 분류하여 관리하는 활동들, 세부적으로는 직무 분석과 평가, 직무 분류, 직무 등급 체계의 개선, 직무 기술서의 취합과 관리, 인사 전산 시스템에 직무 정보를 올리고 관리하는 활동을 한다. 경력개발 시스템 설계는 현실에 맞는 경력개발 시스템을 어떤 내용과 방식으로 도입할 것인지 설계하는 일이다. 이 업무를 효과적으로 수행하기 위해서는 고객 지향적 마인드, 경청하는 태도, 팀워크, 의사소통 기술이 필요하다. 또 인사제도에 대한 기본적 지식과 데이터를 객관적으로 분석하여 유의미한 정보를 해석하는 분석력도 필요하다.⑤ 교육기업문화와 연계하여, 개인과 조직이 함께 성장하고 발전하기 위한 인재육성철학을 정립하고, 인재육성 전략을 수립 실행하는 업무를 수행한다. 구성원 개개인의 니즈와 스타일에 맞는 역량개발 프로그램을 구축 실행하며, 리더십 및 역량 모델을 중심으로 미래 경영자와 전문가를 육성하는 업무를 수행한다. 정보의 획득과 분석을 위해 우선 어학, 인터넷 활용 능력, 문서작성 능력이 필요하다. 조직 이해와 성과 창출을 위해 기본적인 재무, 회계, 마케팅, 경영, 경제관련 지식 및 문제해결 능력 또한 필요하다. 그리고 내부 구성원, 외부 관계자와의 효과적인 커뮤니케이션을 통한 전략적 대인관계 구축능력이 요구된다.⑥ 인사담당자의 경력개발신입사원의 경우 보통 채용, 교육, 복리후생관리 등에서 일정 경험을 쌓은 후 자신의 전문분야에 따라 경력을 쌓게 된다.그 외에도 다양한 능력으로 많은 역할을 수행하고경영환경의 변화와 국내외 경쟁의 심화로 인적자원이 기업의 경쟁우위의 원천으로 대두되었고 이에 따라 인적자원기능이 기업의 경쟁력 형성에 중요한 역할을 하게 되었다. 오늘날 인적자원관리는 단순한 인력관리를 지원하는 업무를 넘어서 기업의 전략적 파트너로서 핵심조직역량을 강화함으로써 기업의 실제적인 가치를 높이는 역할을 하도록 요구받고 있다.“한 사람의 인적자원이 만명을 먹여 살린다”는 인적자원 경쟁우위시대에 인사부서는 원하든 원하지 않든 새로운 역할을 요구받고 있다.오늘날 인사부서가 겪는 변화의 추세는 크게 두 가지로 볼 수 있다. 첫째, 인사부서가 날로 슬림(slim)화 되고 있다. 인사부서 인력이 줄어들고 있으며 업무가 자동화되거나 축소되고, 일부 업무들이 회사외부로 아웃소싱되는 경향이 늘고 있다. 통계에 따르면, 최근 미국 대 기업의 58%에서 인사부서에 대한 다운사이징이 행해졌으며, 그 여파로 다른 직장을 찾고 있는 관리자급 인력의 80%가 인사부서 근무자라 한다. 두번째는 역설적으로 인사부서의 조직 내 영향력이 나날이 증대되고 있는 추세다. 인사부서가 과거보다 더 가치 있는 일을 하고 있다. 조직 가치를 높이는 데 앞장서고, 행정적 지원에 국한된 미시적 관점에서 벗어나 기업의 전략과 진로를 모색, 개척하고 통합하는 거시적 점에서 기업 경쟁력 제고에 앞장서고 있다.? HR담당자(인사관리자)의 새로운 역할HR담당자는 인적자원관리의 제반관련 기능과 역할을 담당하는 조직단위 또는 담당인력으로 인사부서, 인사담당 인력과 인력자원 전문가로서 인적자원이 중요하게 여기지는 지금 다양한 역할로써 그 임무를 다하고 있다.① 전략적 동반자: HR담당자가 조직의 경영전략 형성과정에 적극적으로 참여하고 경영전략의 수행과정에서 인적자원관리를 경영전략과 연계시키는 역할② 변화담당(촉진)자: 조직의 변화와 혁신을 촉진시키고 직원들의 변화 및 조직개발능력을 향상, 새 조직문화를 개발해 나가는 변화와 변신관리 활동, 조직의 전통가치에 대한 이해와 더불어 조직구성원들로 부터 요구되는 새로운있다.

경영/경제| 2006.10.27| 10페이지| 1,000원| 조회(1,548)

인사관리, hrm, 역할변화

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연봉제의 장단점과 운영과제

1. 연봉제의 개념연봉제란 1년 단위로 개별근로자의 능력, 성과 및 업적, 공헌도 등을 기준으로 평가하여 연(年) 단위의 계약에 의해 임금액을 결정하는 임금지급 체계를 말합니다. 근본적인 제도의 목적은 임금을 능력에 따라 차등 지급함으로써 구성원들에게 강력한 인센티브를 제공하고, 탄력적인 임금체계를 운영함으로써 궁극적으로 성과주의, 능력주의 인사관리를 실현하는 데 있다.[참고] 연공급제와 연봉제의 비교구분연공급제연봉제임금결정▷ 호봉제 적용▷ 연령, 근속, 직급에 따라 급여 결정▷ 능력, 업적에 따라 임금결정▷ 업무성과에 따른 임금삭감 가능임금인상보장여부▷ 정기승호에 따른 연례적, 일률적 임금인상 보장▷ 임금인상에 대한 보장 없음특징▷ 저임금시대의 생활보장에 적합▷ 장유유서를 중시하는 동양문화에 적합▷ 고임금, 국제화, 급변하는 경영환경에 대응한 능력주의 및 인재육성에 적합▷ 개인주의, 능력을 중시하는 서양문화에 적합1-1. 연봉제의 유형구 분기 본 급(기본연봉)업 적 급(보너스)성 과 가 급(Merit Bonus)직급?직능별 동일인상률 적용비누적방식으로 개인별 지급혼 합 형현재의 기본급을 기준으로 업적에 따라 개인별 인상률 적용비누적방식으로 개인별 지급순 수 성 과 급(Merit Pay)기본급?업적급 구분없이 전체에 대하여 개인별 인상률 적용연 수 형성과에 따른 개인별 차등없이 기존의 기본급, 수당, 상여금을 통합하여 단순화시킨 형태※ 비누적방식 : 전년도의 지급액을 기준으로 하지 않고 업적에 따라 지급액의 전액이 변동될 수 있는 형태2. 왜 연봉제를 도입하는가?능력과 성과와는 관계없이 학력, 근속년수에 따른 호봉 증가 및 승급되는 과거 연공급 임금 체계로 인한 고비용과 저효율이 문제점으로 드러나게 됨으로써 급격한 경영환경 변화와 무한경쟁, 적자생존의 신 기업 질서에 적응하고 경쟁력을 강화하기 위해서 개인의 능력이 기업의 성과에 최대한 반영될 수 있도록 하는 능력주의 인사관리 제도가 도입되기 시작하였다.연봉제는 노동의 양이 아니라 노동의 질에 대한 대가에 비중분상여)ㄹ. 순수성과급④ 승급방식의 선택: 승률방식, 정액방식⑤ 평가제도의 설계: 평가대상별 (능력, 업적, 태도), 평가방법별 (상대평가, 절대평가)⑥ 성과의 평가 방법 선택: 성과기준설정 → 성과평가방법 : 자기신고방법, 협의방식MBO⑦ 평가조정시기 및 조정절차 결정: 성과 측정의 가능한 시기 결정, 연봉조정절차 마련3. 연봉제의 특징연봉제가 가지고 있는 가장 큰 특징은 무엇보다도 변동급으로서 임금체계에 탄력성(임금의 개별화와 유연화)을 부여할 수 있다는 점이다. 임금이 모든 구성원에게 균등하게 배분된다고 하면 조직성원이 열심히 일하려하는 동기부여를 기대할 수 없게 되며, 따라서 그 조직은 정체되거나 도태되기 마련이다. 연봉제를 실시하면 노력한 만큼 대가가 따른다는 기대감을 제공하기 때문에 업무의 효율성을 높일 수 있다.① 개별평가에 의한 성과급 제도? 임금을 결정할 때 직무급은 종업원이 수행하는 직무의 특성에 따라서, 연공급은 종업원의 연령, 성별, 근속연수 등 개인적인 속성에 의해 이루어지는 반면, 성과급은 종업원이 수행한 성과의 결과에 의해 임금이 결정된다.? 연봉제는 단체협약에 의해서가 아니라 개인 대 회사 간의 개별계약에 의해 이루어지며, 집단으로 발생한 성과에 의해 결정되는 배분제도와 달리 개인별 성과에 기초하게 된다. 물론 우리나라의 경우 성과 외에 능력이나 공헌도도 포함되며, 또한 개인이 받는 연봉총액의 결정은 일정기간 관찰되어진 성과(혹은 능력)에 기초한 평가에 의하여 이루어지는 변동급의 성격을 지닌다.② 동기유발과 업무목표 달성이 가능? 연봉제는 미래의 성과가 높아질 것을 기대하는 동기부여형 임금체계이다. 따라서 능력과 실적이 임금과 직결되어 노력하면 노력한 만큼 대가가 따른다는 기대감을 제공하는 임금체계이므로 철저한 능력주의·실적주의로 종업원들에게 동기부여를 함으로써 계속 의욕적으로 근무할 수 있게 만들어 준다.? 또한 연봉제는 자신의 능력과 업적이 곧 임금으로 표현된다는 생각 때문에 자기 책임 하에 업무를 수행함에 따라 능력발휘를 위한 임금보수 체계 하에서 총액산출의 근간이 되기 때문에 단순화된 보수체계를 유도할 수 있다. 따라서 연봉제를 도입하면 복잡한 임금체계의 간소화로 임금구조를 단순화시켜 임금 관리가 용이해지므로 임금관리의 효율성과 효과성이 증대된다.(1). 연봉제의 장점① 근로자의 동기 부여: 자신의 능력과 업적이 곧 임금으로 표현되기 때문에 자신의 업무에 대한 책임감 강화 및 동기부여 효과를 얻을 수 있으며 목표 설정이 보다 현실적이다.② 임금관리의 간소화: 기본급, 제수당, 상여급 등 현행의 복잡한 임금체계의 통합으로 임금관리의 효율성을 높일 수 있다.③ 상사와 부하간의 원활한 의사소통 기대: 개인적인 목표 수립과 업무 수행 과정 및 평가시, 상사와의 면담을 통해 의견 교환이 이루어짐④ 인적자원의 축적 증대: 불필요한 인력을 방지할 수 있으며, 근로자들이 자신의 가치를 높이기 위해 교육 및 훈련에 노력을 경주하게 되고 자신의 업무에 대한 이해도가 높아짐⑤ 과감한 인재 등용 및 고용 가능성 확대: 기술진보의 속도가 빨라지고 국제경쟁이 치열해지는 환경변화에 적합한 고용으로 인재에 대해 탄력적인 처우를 가능하게 함으로써 관리자 전문직 종사자, 특수기능 보유자 등의 우수인력 확보에 기여할 수 있음⑥ 개별적 평가: 개별성과에 따른 개별 협상으로 능력의 올바른 평가를 받을 수 있으며, 적절한 보상을 받음으로써 임금에 대한 이해가 빠르다.⑦ 경영자의 책임감 제고: 연봉제를 도입함으로써 경영자에 준하는 책임감을 부여해 자신이 달성한 업무와 연봉과의 비교를 통해 경영감각을 배양할 수 있다. 연봉제가 능력향상을 위한 동기부여가 되며 책임감을 아울러 부여하고 있다. 그리하여 연봉제 실시 대상자는 주로 간부직, 전문직 등으로 고급화 및 특수직화 되고 있는 것으로 나타나고 있다.(2). 연봉제의 단점① 신뢰성 문제 및 평가 과정의 복잡함: 공정하고 명확한 기준을 제시하지 못할 경우 평가 결과에 대한 불신으로 전체의 생산성을 떨어뜨릴 소지가 크며, 또한 공정한 평가를 위해서는 많은 시간과 노력이 소요된에 없다. 노사간의 임금 교섭은 기존의 자본과 노동의 집단적이고 대등한 교섭에서 상 . 하간의 수직적이고도 개별적인 교섭으로 변화된다. 이로써 노동자의 지위는 약화되고 노동자의 임금 교섭력은 떨어지게 된다.⑤ 소득의 불안: 임금의 변동성으로 인한 근로자들의 불안감 가중이 있게 된다. 또한 연봉제가 도입되면 많은 노동자들, 특히 중고령 노동, 장기근속자들이 임금 삭감의 위기에 놓이게 된다.⑥ 이직 가능성: 경쟁과 불안 속에 안정을 찾지 못하여 회사에 소속감을 느끼지 못해 장기 근속하지 않고 이직 할 수 있다.[참고] 연봉제의 장점과 문제점장 점문제점▷ 실력ㆍ능력위주로 동기부여▷ 인건비 증가 억제▷ 인재 등용의 확대▷ 인적자원의 관리 ▷ 조직 상하간 의사소통 원활화▷ 임금체계 단순화 및 임금관리 효율화▷ 연봉의 기초가 되는 평가의 신뢰성 문제▷ 과도한 경쟁 (조직내 갈등 증대)▷ 소득의 불안정▷ 위화감 조성 ▷ 장기적 목표의 업무수행 곤란4. 연봉제의 운영과제① 단계적인 도입절차 필요- 적용대상 및 연봉 차등폭을 단계적으로 확대하여 나가는 것이 바람직하다.- 도입 초기부터 전사원을 대상으로 하거나 연봉의 차이를 크게 하는 경우 근로자들의 연봉제 수용성을 떨어뜨려 위화감만 조성할 가능성이 높다.- 초기에는 그 대상을 관리직 또는 전문직, 계약직에 한정하고 도입 목적을 분명히 하여 성과중시 분위기를 확산시켜 나가는 것이 중요하다.② 공평하고 투명한 평가제도 필요- 연봉제의 성패를 좌우하는 것은 연봉제 대상 근로자들이 수긍할 수 있는 합리적이고 투명한 평가가 이루어져야 한다는 것이다.- 충분한 사전검토나 공정한 평가시스템의 구축없이 단순히 인건비 절감 차원에서 무분별하게 도입할 경우 기업 조직력을 약화시킬 수도 있음에 유의하여야 한다.- 또한 평가시스템에는 반드시 연봉 책정에 대한 불만을 청취하고 상담할 수 있는 피드백 시스템이 포함되어야 한다.③ 여타 경쟁력 향상 전략과 함께 이루어져야 함- 단순히 인건비 절감을 위해 연봉제를 도입하기보다는 경영혁신 등 여타의 경쟁력질 수 있으므로 서로 신뢰감을 쌓으려고 노력해야 한다.⑥ 기타 고려사항- 개별근로계약과 임단협과의 상충관계, 법적 수당 처리 문제, 평균임금 산정과정에서 인건비 및 퇴직금 변동 등 제반 법적 문제에 대한 세밀한 검토가 선행되어야 한다.5. 연봉제의 사례 - (주)태평양(1). 연봉제의 도입배경세계화?시장개방 등의 무한경쟁시대가 다가옴에 따라 호경기의 산물인 과다한 인력은 조직 정체 등의 인사문제를 유발시켰으며, 노조 활성화에 따라 인건비 운용을 경직화하였다. 따라서 (주)태평양도 경쟁력 제고를 위해 효과적인 인건비 운용과 동기부여에 의한 생산성 향상이 요구되었고, 연구직 등 전문인력에 적용이 가능하며 우수인력의 선발 및 육성에 필요한 인사제도 및 유연성 있는 보상체계인 능력급제가 필요하게 되었다.현상문제 현상전환? 연공에 의한 자동승급? 급여 테이블에 의한 일률적 임금 결정? 일률적 임금 결정으로 임금 보상왜곡?능력자가 대우받는 조직으로 변신?개인의 업적, 능력에 따른 임금 차등화?객관적이고 공정한 평가문화 확립능력개발 및 보상을 통한조직 활성화조직정체(2). 기존의 임금체계는 어떤 문제가 있었는가?기존의 임금체계는 대부분의 다른 회사들과 같이 연공 위주의 호봉 테이블에 의한 임금지급방식으로 매년 능력과 관계없이 모든 사원에게 동일하게 호봉승급을 하고, 협약에 의해 동률 차등으로 임금을 인상하는 방식이었다. 타사에 비해 수당의 종류가 많아 수당체계가 복잡한 편이고 여러 업종이 혼재되어 있어 유사 업종과의 임금수준을 감안하여 직종별 임금수준?수당종류 등을 조정해야 했다. 또한 회사 전체 직원 간의 임금수준에 따른 균형 유지를 동시에 고려해야 하는 애로사항이 있어 직군이나 직종별로 각각 다른 여러 종류의 호봉 테이블로 운영되고 있었다.(3). 연봉제의 단계별 도입과정(1) ‘94년: 인사체계 재정비-직군,직종별 구분(2) ‘95년: 직군 특성에 따른 평가체계 수립(3) ‘96년 3월: 1급(부?차장) 연봉제 도입 및 시행(4) ‘97년 3월: 2급(과장) 연봉제 였다.

경영/경제| 2006.10.27| 11페이지| 1,000원| 조회(737)

사례, 연봉제, 장점, 단점

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