*서* 스토어

*서*

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

27개
전체 판매량

149개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균A
자료문의 응답률

100%

전체자료 27개

(경영전략)HBR 블루오션전략 요약 & 견해

블루오션전략(Blue Ocean Strategy)1. 요약 정리수 많은 경쟁자가 존재하는 산업 내에서의 경쟁은 높은 성과를 지속할 수 있는 방법이 아니다. 높은 성과를 지속할 수 있는 참된 기회는 경쟁자가 없는 시장 영역인 Blue Ocean을 만들어 내는 것이다. Cirque는 전통적인 서커스 산업에서는 고객이 아니었던 전혀 새로운 그룹의 고객들을 끌어들였다. 전통적으로 서커스와 극장을 분리시켜 왔던 경계를 깨뜨림으로써 서커스 산업이라는 Red Ocean으로부터 새롭고 수익성 있는 Blue Ocean을 만들어 낸 것이다.Blue Oceans은 오늘날 현존하는 것이 아니라 알려지지 않은 시장 영역, 경쟁자들에 의해서 오염되지 않은 모든 산업을 의미한다. Blue Oceans에 있어서, 수요는 발견되기 보다는 오히려 창출된다. 그러한 산업은 수익성이 높고 동시에 성장이 빠른 풍부한 기회를 제공해 준다. Blue Oceans 을 창출하는 데는 2 가지 방법이 있다. 소수의 경우이기는 하나 온라인 경매와 같은 완전히 새로운 산업을 만들어 내는 기업도 있다. 그러나 대부분의 경우에 있어서 Blue Ocean은 기업들이 기존 산업의 경계/한계를 변화시킬 때 Red Ocean 내에서 만들어진다. 즉 새로운 영역을 창출하는 것에 관한 것이지, 기존 영역에서의 분할에 관한 것이 아니다. 그러므로 Red Ocean에 집중한다는 것은 전쟁에서의 핵심적인 제한 요소들(제한된 영역, 성공을 위한 적의 격퇴 필요)을 수용함을 의미한다. 또한 그것은 비즈니스 세계에 있어서의 독특한 강점(경쟁이 없는 새로운 시장영역의 창출 능력)을 부인함을 의미한다.Blue Oceans은 첫째, 기술혁신에 관한 것이 아니다. 자동차 산업에서의 Blue Oceans처럼, 컴퓨터 산업에서의 Blue Oceans은 기술 혁신 만으로 창출된 것이 아니라, 기술과 구매자들이 가치를 높이 평가하는 것을 연결함으로써 창출된 것이다. 한편, IBM 650과 Compaq의 PC server는 기술의 단순화와 관련되어 있다.둘째, 기존 기업들도 종종 자신들의 핵심 사업 내에서 종종 Blue Oceans을 창출한다. 기존 기업들에 의해 만들어진 Blue Oceans은 일반적으로 그들의 핵심 사업내이다. GM과 IBM 등의 예에서 보듯이 사실 대부분의 Blue Oceans은 기존 산업의 Red Oceans 밖으로 부터가 아니라 그 내에서 창출되었다. 이는 신 시장은 멀리 떨어져 있다는 생각에 도전을 던져주는 것이다.셋째, 기업과 사업은 잘못된 분석 단위이다. Blue Oceans의 창출을 설명함에 있어서 가장 적절한 분석 단위는 전략적 이동이다. 즉 주요한 시장 창출 비즈니스 제공과 관련된 일련의 관리/경영상의 행동 및 의사결정이다.넷째, Blue Oceans 창출은 브랜드를 구축한다. 훌륭한 전략적 이동을 동인하는 가를 이해한 기업들은 반복하여 다수의 Blue Ocean를 창출하는 위치에 이르게 될 것이며, 이로써 지속적인 고성장과 고수익이 계속될 것이다. 바꿔 말하면, Blue Oceans의 창출은 하나의 전략 상품이며, 관리/경영상의 행동과 관련된 하나의 산물/제품과 매우 흡사하다.Blue Oceans을 창출하는 전략적 이동에 대한 공통의 특징들이 존재한다. Blue Oceans 창출자들은 전통적인 규칙하에서 게임을 하는 기업들과는 매우 대조적으로 벤치마크로서 경쟁을 결코 사용하지 않는다. 대신에 그들은 구매자와 회사 양자를 위한 가치 도약을 창출함으로써 그것이 관련성이 없게 만들어 버린다.Blue Ocean Strategy의 가장 중요한 특징은 전통적인 전략의 근본적인 교의를 거절하는 것이다. 가치와 코스트 사이에 상충관계가 존재한다는 것이다. 전략이란 근본적으로 차별화와 저코스트 사이의 선택에 관한 것이다. 그러나 Blue Oceans 창출에 이르게 되면, 성공적인 기업들은 차별화와 저코스트를 동시에 추구한다.Blue Ocean은 회사의 행동들이 구매자들에게 코스트 구조와 그의 가치명제 양자에 유리하게 영향을 주는 영역에서 창출된다. 코스트 절감은 산업이 경쟁하는 요소들을 제거하고 줄임으로써 이뤄진다. 구매자 가치는 산업이 과거에는 제공하지 못했던 요소들을 늘리고 창출함으로써 높여진다.구매자들을 위하여 코스트 다운시키고 동시에 가치를 증대시킴으로써, 기업은 자신과 고객 양자를 위한 가치 증진을 달성할 수 있다. 구매자 가치는 기업이 제공하는 효용과 가치에서 비롯되고, 기업은 코스트 구조와 가격을 통하여 자신을 위한 가치를 발생시키기 때문에, Blue Ocean Strategy는 회사의 효용, 가격 그리고 원가절감 활동들의 전체 시스템이 적절하게 정렬되었을 때에만 성취된다. Blue Ocean Strategy는 일정 범위의 회사 기능 및 운영 활동들을 통합한다.Blue Ocean을 만드는 사람들은 대규모의 고객들을 즉시 끌어들이기 때문에, 그들은 매우 빠르게 규모의 경제를 발생시킬 수 있고, 즉시 장래 모방자들을 만들 수 있고, 코스트 불이익을 지속시킬 수 있다. 예컨데, Wal-Mart가 향유하고 있는 구매에 있어서의 거대한 규모의 경제는 다른 기업들로 하여금 비즈니스 모델을 모방할 기를 아예 꺽어 버렸다.Blue Oceans과 Red Oceans은 항상 상존해 왔으며, 앞으로도 항상 그러할 것이다. 그러므로 실제로 해야 할 일은 Blue Oceans의 2가지 유형의 전략적 논리를 이해하는 것이다. 현재 Red Oceans에서의 경쟁은 이론과 비즈니스 현실/현업에서 전략의 장을 장악하고 있다. 여기에 Blue Oceans 창출 강화의 필요성이 비즈니스계에 있는 것이다. Blue Oceans을 창출하고 포착하기 위한 전략들이 Red Ocean 전략과는 차별화된 기초가 되는 논리를 갖고 있음을 일단 기업들이 깨닫게 되면, 그들은 미래에 더 많은 Blue Oceans을 창출할 수 있게 될 것이다.2. Point of ViewBlue Oceans은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다. 또한 Blue Oceans은 기존 시장에서의 경쟁을 피하고 경쟁이 없는 새로운 시장을 개척하는 전략으로 주목을 받고 있다. Blue Oceans은 시장재정의와 비고객의 탐색을 통해 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하고자 하는 전략이다. 즉, 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다.Blue Oceans은 기존의 서비스나 상품에서 기업의 역량을 집중해서 차별화할 수 전략을 수립하기에 적합한 전략이라고 할 수 있다. 기술혁신을 통해서 서비스나 상품을 개발하자는 것이 아니라 기존의 서비스나 상품에서 추가, 제거를 통해 Blue Oceans을 창출하는 것이다. 이러한 전략은 비용을 낮추고 구매자가치를 증가시키는 가치혁신이 그 초석을 이루고 있으며 다양한 개념의 분석적 틀과 프레임워크를 제시하고 있다. 비록 Blue Oceans이 큰 그림을 그리는 데는 유용하지만 구체적인 전략수립에 있어 방법을 제시하지 못하고 있다는 의견도 있지만 Blue Oceans은 구매자 가치에 중점을 두고 개발 되어 소비자, 서비스, 문화상품의 신사업을 찾는데 유익한 전략이라고 할 수 있다.

경영/경제| 2013.04.28| 2페이지| 3,000원| 조회(192)

경영전략, 블루오션, 블루오션전략, HBR, Blue ocean strategy, HBR 블루오션전략

미리보기

닫기
(경영전략)기업의 핵심역량 HBR 케이스 요약 및 견해

기업의 핵심역량제출자 :1. 핵심 경쟁 역량의 개념과 사례의 시사점기업의 성장을 가능케 하는 핵심 경쟁역량을 식별하고 육성하며 활용할 수 있는 능력에 근거해서 평가 받을 것이다. 경영층이 해야 할 결정적으로 중요한 과업은 제품에다 저항할 수 없는 기능성을 불어 넣거나 더 좋게는 고객이 필요로 하지만 아직까지 상상조차 해본 적이 없는 제품을 만들어 낼 수 있는 능력을 갖춘 조직을 창출하는 것이다. 1970년대 초에 NEC사는 'C&C'라는 전략적 의지를 밝혔다. 경영층은 C&C에 의해 집약되는 적절한 '전략적 구조'를 채택했고 그 다음에는 그 의도를 전체 조직과 외부 세계에 알렸다. NEC사의 최고 경영층은 반도체가 자사의 가장 중요한 '핵심제품'이 될 것이라고 판단한 것이다.장기적으로 볼 때 경쟁력은 경쟁자들보다 더 낮은 비용으로 더 빠르게 예기치 않은 제품을 낳는 핵심 정쟁역량을 구축하는 능력으로부터 나온다. 우위의 진정한 원천은 개별사업에게 힘을 부여하여 변화하는 기회에 재빨리 적응하도록 해주는 정쟁역량에 전사적인 기술과 생산기량을 통합할 수 있는 경영층의 능력에서 발견될 것이다.첫째, 핵심 경쟁 역량이란 조직에서의 집단적 학습, 특히 다양한 생산기량을 어떻게 조정하고 복합적인 기술의 흐름을 어떻게 통합할 것이냐 하는 것에 관한 학습이다. 소니의 ·경쟁역량 가운데는 소형화가 있다. 자사 제품에 소형화를 가져오게 하려면 소니 기술자들과 엔지니어들 그리고 마케팅 담당자들이 고객의 욕구와 기술적 가능성에 대해 하나의 공통된 이해심을 갖도록 보장해야 한다.둘째, 핵심 경쟁 역량은 커뮤니케이션이고 관여이며 조직의 경계를 넘나들며 일하는 것에 대한 깊은 열의이다. 3M사는 일관성 있게 그것들에 투자해 왔다. 극도로 다각화된 사업 포트폴리오 같아 보이는 것이 몇몇 공유된 핵심 경쟁역량을 팽창시킨다. 최고경영층은 흔히 경쟁자가 만드는 제품의 원가와 품질을 추적한다. 그러나 핵심 경쟁역량을 배양한다는 것은 연구개발 부문에 경쟁자를 능가하는 지출을 하거나 사업 단위들을 더욱 수직적으로 통합하는 것을 의미하지 않는다.2. 핵심 경쟁 역량의 식별과 상실한 기업에서 핵심 경쟁역량을 식별하기 위해서는 적어도 세 가지의 테스트가 적용될 수 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량은 매우 다양한 시장들에의 잠재적 접근 가능성을 제공해 준다. 예컨대 디스플레이 시스템에서의 경쟁역량은 한 회사로 하여금 전자계산기와 초소형 텔레비전 세트, 랩톱 컴퓨터용 모니터 장치 그리고 자동차 계기판 등과 같은 가지각색의 사업들에 참여 할 수 있게 하는데, 이것이 바로 캐시오(Casio)사의 소형 텔레비전 시장 진출이 어째서 예측가능 할 수 있었는가를 설명해 주는 이유이다. 둘째, 핵심 경쟁역량은 최종제품에 대해 고객이 인식하는 편익에 중대한 기여를 해야 한다. 혼다의 엔진 전문가가 이 조건을 충족 시키고 있다는 것은 분명하다. 끝으로, 핵심 경쟁역량이란 경쟁자들이 흉내내기에는 어려워야 한다. 게다가 그것이 개별적 기술과 생산기량을 복합적으로 조화시키는 것일 때 모방은 어려울 것이다.소니 등의 사례를 통해 분명한 교훈이 있다. 첫째, 핵심 경쟁역량을 상실하는 비용이 사전에는 부분적으로만 계산될 수 있다. 즉 투자철수 결정에서 아기는 목욕탕 물과 함께 내던져질 수 있다. 둘째, 핵심 경쟁 역량은 10년 또는 그 이상에 걸쳐 일어날 수 있는 지속 적인 개선과 향상의 과정을 통해 강화될 수 있기 때문에, 핵심 경쟁역량 강화에 투자하지 못한 기업은 새로 부상하는 시장에 진입하는 것이 매우 힘들다는 것을 알게 될 것이다.3. 전략적 구조의 개발어떤 다각화된 기업의 정보 시스템, 의사전달의 패턴, 경력관리의 경로, 관리자에 대한 보상, 그리고 전략개발의 과정이 전략적 사업단위 노선을 초월하지 않으면 동사의 핵심 경쟁역량이 깨뜨려질 것은 필연적이다. 전략적 구조란 구축해야 할 핵심 경쟁역량이 어떤 것이고 그들의 구성요소가 되는 기술은 어떤 것인지를 식별해 주는 일종의 미래 교통도로 지도(road map)이다. 전략적 구조는 자원할당 우선 순위들이 조직 전체에 다 보일 수 있게끔 투명(명쾌)하도록 해야 한다. 그것은 최고경영층에 의한 자원할당 결정을 위한 형판을 제공한다. 그것은 하급 관리자들이 자원할당 우선순위의 논리를 이해하는 데 도움을 주며 일관성을 유지하도록 상급 관리층을 훈련시킨다.핵심 경쟁역량은 신사업 개발의 샘물이다. 핵심 경쟁 역량들은 전사적 차원에서의 전략을 위한 초점을 구성해야 한다. 경영자들은 핵심제품에서의 제조활동 리더십을 획득해야 하며 범위의 경제를 이용하는데 목표를 둔 브랜드 강화 프로그램을 통해 범세계적 점유율을 획득해야 한다. 최고경영층은 경쟁역량 획득과정을 안내해 주는 전략적 구조를 확립함으로써 가치를 부가해야 한다.4. 결론점(의견)핵심역량은 경쟁에서 우위를 가져다 주는 핵심이나 기업 능력이다. 그래서 핵심역량은 기업 성공 근간이 된다. 가격이나 품질 경쟁력은 경쟁이 심화되면 더 이상 경쟁우위 원천이 되지 못한다. 때문에 자기만의 고유 핵심역량이 필요하다. 핵심역량은 기업이 보유하고 있는 내부역량으로 다른 기업과 차별될뿐만 아니라 사업성공의 중요 요인으로 작용하는 경쟁우위의 원천이다. 다양한 형태의 유형의 자원과 조직능력에 기반을 두며, 지속적인 학습과 공유를 통해 더욱 향상된다.NEC와 GTE의 사례와 같이 사업을 발전시켜 나가는 데 있어 핵심역량을 확보하지 못하면 단기적으로는 성공할 수 있어나 장기적으로 생존이 어렵다는 것을 시사하고 있다. 또한 사례에서 3M은 접착 기술을 문구, 사무용품 생산 핵심역량으로 키워 성공을 거두었다. 또 소니는 작고 휴대 가능한’이라는 컨셉의 핵심역량으로 경쟁우위를 갖고 있는 것이다.핵심역량은 경쟁우위의 원천, 조직에 있어서 집합적 학습, 경영자의 능력을 매우 중시하고 있으며 핵심역량 조건으로는 가치창출력, 경쟁자 차별화 능력, 다른 사업으로 적용이 가능한 확장력, 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 희소성 등이 제고되고 있다. 핵심역량을 이해하고 구축하기 위해서는 기업의 사업부문들이 한 곳을 향해 시너지를 낼 수 있어야 한다. 치밀한 전략수립에 의한 계획을 바탕으로 기업이 어디로 나가야 할 지에 대한 방향성을 확보해야 한다. 그리고 사소한 것부터 핵심역량 구축이라는 목표를 향해 실천해 나가야 할 것이다.PAGE 1

경영/경제| 2013.04.28| 2페이지| 2,500원| 조회(106)

경영전략, HBR, the core competence, 기업의 핵심역량

미리보기

닫기
마이클포터 공유가치창출(HBR) 요약 및 견해 레포트

사회공헌 공유가치(CSV)최근 기업은 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 기업이 사회적 책무를 이행할수록 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 이러한 원인은 우선 기업에게 있다. 가치 창출의 의미를 단기 재무 성과를 개선하는 것으로 좁게 정의했기 때문이다. 기업은 자사 고객의 안녕을 고려하지 않았고 필수 자원의 고갈과 주요 협력업체의 생존문제, 자사 제품을 생산하고 판매할 공동체의 경제적 고통에서 눈을 돌렸다. 또한 경쟁력 강화를 위해 인건비가 싼 곳으로 생산 기지를 이전하는 것이 지속 가능한 ‘해결책’이라고 믿었다.이제 기업은 기업 활동과 사회를 규합하는 데 앞장서야만 한다. 선진기업들은 이런 인식을 받아들이면서 긍정적 변화를 약속하는 새로운 모델을 개발하고 있다. 그러나 대부분의 기업은 사회 문제 해결이 기업 활동의 핵심이 아니라 부수적 임무일 뿐이라는 ‘사회적 책임(Corporate Social Responsibility)’에 대한 편견을 고수하고 있다.이를 해결하기 위해서는 ‘공유 가치(Corporate Shared Value, CSV)’의 원칙을 세워야 한다. 이는 사회의 요구를 들어주고 문제를 해결해서 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출한다는 원칙이다. 기업은 사업 성공과 사회 발전을 연계시켜야 한다. 공유 가치는 기업의 CSR과 자선 활동, 지속 가능성에 대한 기존 관념에서 벗어나 경제적 성공도 함께 달성하기 위한 새로운 방식이다. 즉, CSV는 기업이 혁신을 통해 사회 문제를 적극적으로 해결하고 경제, 사회적 가치의 총량을 확대하자는 발상의 전환을 말한다. 기업들이 발상을 바꾸고 자체 혁신을 이루면 사회적 이익과 기업 이익이 공유되는 영역에서 새로운 가치가 창출된다. GE와 구글, IBM, 인텔, J&J, 네슬레, 유니레버, 월마트와 같은 글로벌 기업은 사회 이익과 기업 성과 사이의 관계를 재정의해서 공유 가치를 창출하기 위한 활동을 시작했다.공유 가치의 중요성을 인식하기 위해서는 경영자들이 관련 역량과 지식을 축적해 사회의 요구와 기업 생산성의 진정한 기반을 심도 있게 이해하고 영리와 비영리 부문을 넘어서 협업하는 역량을 길러야만 한다. 정부는 공유 가치 창출을 저해하기보다 활성화하는 방향으로 규제 환경을 만들어가야 한다. 기업의 목적이 단순한 수익 추구가 아니라 ‘공유 가치 창출’로 바뀌어야 한다. 이렇게 기업의 방향을 바꾸면 글로벌 경제 속에서 새로운 혁신과 생산성 향상의 물결이 시작될 것이다. 공유 가치는 기업이 사회에 혜택을 가져오면 기업의 수익도 함께 증가한다.CSV를 위한 3가지 방법은 상품과 시장을 재구상하고, 가치사슬의 생산성을 재정의하여 기업이 위치한 곳에서 기업 활동을 지원해 줄 산업 클러스터를 구축하는 것이다. 이들 각자는 공유 가치 창출을 위한 선순환의 일부를 이루므로 특정 부분의 가치를 개선하면 다른 곳에서도 기회가 창출된다. 즉, 기업 입장에서 공유 가치를 창출하기 위한 시작점은 상품에 반영할 수 있는 사회적 요구나 혜택, 문제 등을 알아내는 것이다. 기업의 가치 사슬은 천연 자원과 수자원 이용, 보건 및 안전, 근로 조건, 직장에서의 차별 철폐 등 다양한 사회적 이슈와 영향을 주고받는 관계에 있다. 사회적 문제는 기업 가치 사슬의 경제적 비용을 증가시키기 때문에 이를 해결할 방법을 찾다 보면 공유 가치를 창출할 기회 또한 잡게 된다. 생산성 개선은 가격 인하보다 많은 혜택을 가져다 준다. 협력업체의 역량이 강화되면 이들이 배출하는 오염이 줄어들고 이는 다시 협력업체의 효율성을 개선해서 기업의 이익을 증진시킨다. 생산성과 혁신은 ‘클러스터’, 다시 말해 기업과 관련 사업, 협력업체, 서비스업체, 물류 인프라가 지리적으로 한곳에 집중된 지원 환경에 큰 영향을 받는다. 기업은 생산성 개선을 위한 클러스터를 구축하는 한편 클러스터 완성을 막는 결함이나 문제를 해결해 공유가치를 창출한다. 공정하고 개방된 시장을 만들기 위해서 기업은 파트너와 힘을 합쳐야만 한다. 그래야 기업은 효율적인 양질의 서비스를 제공하는 협력업체에 보상을 해주며 안정적으로 물품을 확보하고 현지 주민의 수입과 구매력을 크게 늘려줄 수 있다. 경제 및 사회 발전을 위한 선순환이 이뤄지는 것이다.이러한 사례로, 인텔과 IBM은 전력업체를 위해 디지털 기술을 활용한 전력 효율성 증진 방안을 강구 중이다. 웰스파고는 고객의 재정 상황을 개선하고 신용을 관리해서 부채 상환을 돕는 각종 상품을 개발했다. GE는 친환경 에코 매지네이션 제품 판매로 포춘 150대 기업과 필적하는 매출을 이뤄낸 것이다. 네슬레는 각각의 커피 재배지마다 농업 기술, 재무, 물류 기능을 수행할 업체 설립을 지원했고 현지에서 생산된 커피의 품질 및 생산 효율성 개선을 위한 지원도 아끼지 않았다. 또한 지역 농업협동조합을 강화해서 이들이 원두 품질을 개선해주는 습식 제분 시설을 공동으로 구매하도록 도왔다.혁신을 통해 매출을 창출하는 방식이 새롭게 변화하고 있으며 그 과정에서 공유 가치가 창출되고 있다. 이를 통해 사회가 얻는 혜택은 엄청나다. 기업은 건강에 좋은 음식이나 친환경 제품처럼 사회적 가치를 창출하는 제품 및 서비스를 고객에게 알리는 마케팅 작업 능력이 정부나 비영리기관보다 훨씬 뛰어나기 때문이다. 기존은 CSR은 가치 창출에 집중하지 않고 너무 많은 분야의 문제를 한꺼번에 해결하려 한다. 반면에 공유 가치는 차세대 경영 혁신과 성장의 열쇠를 쥐고 있다. 공유 가치는 올바른 유형의 수익을 창출한다. 올바른 유형의 수익이란 사회 가치를 감소시키지 않고 증진시키는 것을 말한다.요즘에는 경영혁신기법이나 마케팅 기법이 너무나 많아서 그 개념과 범위에 대해 혼란스러운 것이 사실이다. 사회적 책임과 지속경영이 유행하더니 최근에는 착한기업과 착한 소비자가 유행하고 있다. 마케팅의 대부인 필립 코틀러 교수가 펴낸 “착한 기업이 성공한다”는 기업에 있어서 사회책임경영이라는 새로운 게임의 법칙을 이야기하고 있으며, 이 논문에서 포터 교수는 기존의 CSR에서 더 나아가 경쟁우위 전략을 가미하여 CSV를 제시하고 있는 것이다.기업은 이익을 내기 위해 존재하며, 사회 속에서 관계를 맺으며 생존해 가는 것이라고 생각한다. 따라서 오늘날의 기업은 사회적으로 책임을 다할 때, 지역사회와 고객으로부터 신뢰를 받고, 직원들에게도 자신감과 동기부여를 제공할 수 있는 것이다. 과거에는 소비자들이 큰 기업의 유명 브랜드 또는 가격 대비 제품 품질이 선택의 기준이었다. 그러나 제품의 질과 가격이 점차 비슷해지면서 가격과 품질은 기본이고, 그 이상의 것을 기대하고 있다. 그것이 사회에 기여하는 것이라면 소비자는 그 기업에 대해 좋은 이미지를 갖는 사고의 전환을 갖게 하고 있다.CSV 개념도 사회와 지구의 지속가능성을 통합하는 경영 방식, 즉 미래 세대를 위한 경영 방식이라는 의미가 있다. 기존의 CSR에 공동체 이익과 경쟁우위 개념을 하나의 전략 틀 속에 통합하는 철학이다. 또한 이러한 통합적 접근 속에서 새로운 가치 창출의 기회를 찾고자 하는 철저한 혁신 정신도 숨어 있다. 중요한 것은 그러한 사회적 책임이 기업과 지역사회에 서로 편익이 되는 방향으로 고리가 맺어져야 한다는 점이다.모든 사회적 문제가 CSV를 통해서 해결될 수는 없다. 하지만 CSV는 기업들이 자신들의 기술, 자원 및 경영역량으로 최선의 의도를 가진 정부나 사회 기관들조차도 할 수 없는 사회적 발전을 이끌어 갈 수 있는 기회를 제공한다. 그런 과정을 통해서 기업은 사회의 존경을 되찾을 수 있을 것이다. 단지, CSV가 기존의 CSR이 추구하는 방향을 제시하는 것이 더 낫지 않을까, 중소기업이 가능한 전략일까 하는 점에서는 여전히 의문으로 남는다.

경영/경제| 2013.04.28| 2페이지| 3,000원| 조회(493)

마이클포터, HBR, CSV, 마이클포터 공유가치창출, 공유가치창출

미리보기

닫기
(경영전략)유한킴벌리 비전과 사명 & 기업 사명과 업무성과와의 연관성

유한킴벌리 비전과 사명1. 왜 유한킴벌리 기업을 조사하는 것으로 선정하였는지?“우리강산 푸르게 푸르게“ 이 캠페인은 이제 더 이상 우리들에게 낯설지 않거니와 친숙한 구호가 되었다. 유한킴벌리(Yuhan-Kimberly)가 1984년부터 자연과 인간이 어우러지는 삶의 공동체를 구현하려는 노력의 일환으로서 기업의 자연과 인간의 중간 매개체로서의 선도적인 역할을 보여 준 한 사례라고 할 수 있다. 이로 인해 소비자들에게 유한킴벌리를 상징하는 모토로 확고히 자리를 잡았다고 볼 수 있다. 또한 한국능률협회컨설팅(KMAC)이 선정한 '2013 한국에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되어 '10년 연속 한국에서 가장 존경받는 기업'으로 선정된 예와, 한국기업명성지수분석에서 사회공헌, 조직문화 등의 분여에서 높은 점수를 기록하였으며, CEO리더쉽, 조직철학 등 기업의 정체성을 구성하는 요인에 있어서는 만점에 가까운 평가를 받고 있다. 따라서 유한킴벌리가 어떠한 사명과 비전을 가지고 있어 취업하고 싶은 기업과 많은 기업들의 벤치마킹 대상으로까지 떠오른 상태인지 알아보고자 선정하였다.2. 유한킴벌리의 사명과 비전유한킴벌리는 1970년 유한양행와 미국의 킴벌리클락의 합작형태로 창립하였으며, ‘더 나은 생활을 위한 믿음’을 비전으로 삼고 있다. 유한킴벌리는 2010년 10월에 건강한 성장과 새로운 도전을 만들어 가기 위해 2020년까지의 비전체계를 수립하였다. 특히 2020년 매출 5조원이라는 적극적인 재무목표를 수립하고, 이에 도달하기 위한 ‘고객 및 시장 지향, 신사업 창출, 전사적 운영 효율화, 미래지향적 인사/조직, 새로운 YK문화 정착’이라는 전략방향을 도출하였다. 1971년 1월 크리넥스 티슈를 선보인 이후 뽀삐, 하기스 등 위생용품을 판매하여 위생문화를 선도하고, 건강과 복지 향상에 기여하는 사회공헌활동을 실천해 오고 있다. 1984년부터 숲 보호 활동을 전개하기 시작하여 생태보전활동의 전개, 환경교육프로그램의 진행, 생태환경연구 지원 등 다양한 사회봉사 활동을 계속 펼쳐오고 있다. 또한 유한킴벌리는 ISO 14001 인증을 비롯하여 환경경영 및 윤리경영에도 선도적인 역할을 하고 있다.유한킴벌리는 ‘소비자가 선호하는 유익한 제품과 서비스를 공급하여 위생문화 발전을 선도하고 건강과 복지 향상에 기여한다.’는 것을 기업의 사명으로 정하고, 이를 수행하고 있다. 즉, 인간 존중, 고객만족, 사회공헌, 가치창조, 혁신주도의 경영이념을 기반으로 미래 지향적인 기업 문화를 키워 나가고 있다. 이를 실행하기 위해 안락한 직무 환경 안에서 직원들이 자기 능력을 계발하고 이를 기업 성과를 위해 활용하도록 해 주고, 우수한 품질의 제품을 좋은 조건에 소비자들에게 제공하며, 합당한 경영 성과를 주주들에게 보장해 주고 있다. 유한킴벌리는 단순히 양질의 제품 생산에 주력하는 것이 아니라, 직원들의 생산성을 향상시키고 이에 더하여 직원들이 그들의 능력을 발휘할 수 있는 교육 기회와 근무 환경을 제공함으로써 결국 소비자, 직원, 거래처, 주주를 모두 만족시키는 것을 목표로 삼고 있다.또한 ‘도전과 창의, 신뢰와 배려, 책임과 공헌’의 핵심가치를 기반으로 미래 지향적인 기업 문화를 키워 나가고 있다. 직원들이 마음껏 창조력을 발휘할 수 있는 참여적 자율경영을 그 이념으로 추구하고 있다. 각 사업본부에 권한을 대폭 위임하고 경영방침에 어긋나지 않으면 종래의 관습이나 형식, 의례 등을 과감히 버릴 수 있도록 권장하고 있다. 그리고 유한킴벌리에 입사하게 되면 우선 경영방침인 사회공헌을 체득하기 위한 별도의 프로그램에 참가해야 한다. 이 과정은 회사가 추진하는 사회공헌 활동에 대한 이해를 높여 주며 아울러 숲의 중요성에 대해서도 정보를 공유하려는 회사의 방침이다. 또한 기존의 사원들도 숲 가꾸기 자원봉사에 적극적으로 참여하도록 유도함으로써 회사와 사원들의 유대감 형성에도 기여하도록 하고 있다. 이런 다양한 직원 참여와 공감의 경영원칙이 직원들의 근로의 질 향상에 기여한다. 아울러 다양한 사회봉사활동 프로그램을 직원 자신들이 주체적으로 수행함으로써 기업에 대한 인식과 사회에 대한 인식을 제고하게 된다.3. 기업 사명과 업무성과와의 연관성유한킴벌리는 비전과 사명을 통해서 기업의 직원들을 적극 동참시켜 그들의 잠재적 능력을 최대한 발휘하도록 했다. 직원들의 적극적 참여라는 바탕 위에서만 기업의 전략이 구체적으로 성과로 연결될 수 있다는 점을 인지하고, 직원들의 참여를 고양하기 위해 노력하였다. 그리하여 4조 근무제와 교육훈련을 통해 평생교육체제를 구축하는 등 참여적 경영으로 직원들의 참여 기회를 최대한 확장하려는 노력해 왔다. 사명의 실행에 있어 인적 자원이 가장 중요하다는 것을 깨닫고 이들이 보다 자율적으로 자신의 능력을 개발하기 위해 노력할 수 있는 환경을 제공하였다. 바로 이 점이 유한킴벌리가 설립 이래 지속적인 성장을 이루어내도록 한 원동력이라고 볼 수 있다.결론적으로 유한킴벌리가 장기적인 비전과 명확한 기업전략을 갖고, 조직구조와 인센티브 시스템, 직원의 고강도 훈련과 교육을 통합적으로 운용한 결과라 할 수 있다. 일회성적인 제도의 도입이나 일시적인 운이 아니라, 최고경영자에서부터 임원, 직원에 이르기까지 모든 조직구성원들의 적극적인 참여와 노력의 결과라고 할 수 있다. 또한 유한킴벌리의 비전과 핵심가치의 경영철학으로 회사와 직원간의 신뢰구축과 직원의 마음을 움직이는 경영 시스템 그리고 사회적으로 봉사하는 기업이라는 기업이미지의 조화 속에서 나타난 결과이다. 일하고 좋은, 취업을 선호하는 기업 등의 평가에서 보여지는 것처럼 투명하고 비전 있는 기업 그리고 남과 더불어 사는 가치철학을 전달할 수 있는 유한킴벌리는 미래에도 무한한 성장을 가속화 시킬 수 있는 기업으로 평가되고 있다.참고자료유한킴벌리 홈페이지, www.yuhan-kimberly.co.kr유한킴벌리, 지속사능보고서, 2013, 1.파이낸셜뉴스, 삼성전자, 유한킴벌리 등 10년 연속 한국에서 가장 존경받는 기업 선정, 2013, 2, 20.

경영/경제| 2013.04.28| 2페이지| 1,500원| 조회(342)

유한킴벌리, 기업사명, 유한킴벌리 비전, 유한킴벌리 사명

미리보기

닫기
(경영전략)마이클포터-전략이란 무엇인가 요약&견해 레포트

마이클 포터(Michael Porter)의 논문, "What is strategy?"을 읽고1. 전략이 무엇인가 요약정리마이클 포터(Michael Porter)의 논문 는 운영 효과성, 독특한 활동, 전략적 포지셔닝, 적합성을 서술하고, 이를 토대로 전략의 방향성을 제시하고 있는 논문이다.첫째, “운영 효과성(OE)은 전략이 아니다”에서는 전략의 개념과 운영 효과성을 언급한다. 포터는 전략을 "유니크"하고 "가치있는" 포지셔닝을 만들어 내는 것이라고 정의한다. 즉, 전략이란 포지셔닝 관점에서 기업의 여러 활동을 결합하여 독특하고 가치 있는 포지셔닝을 창출해 내는 것을 의미한다. 기업은 목표를 달성하기 위해 수행하는 가치활동을 적절히 연결하고 재구성하여, 고객에게 가치를 제공하여야 한다. 따라서 경영전략은 기업이 독자적이고 독특한 기본개념에 입각하여 미래의 기업비전을 달성하기 위한 사업영역과 경쟁우위 방안을 제시하는 의사결정방안이라고 하겠다. 운영 효과성은 기업이 활동을 수행할 때 효율성, 낮은 제품 결함, 신속한 신제품 개발 등을 발휘한다. 또한 전략적 포지셔닝은 경쟁사와 다른 활동을 수행하거나, 유사한 활동을 차별화된 방법으로 수행하는 것이라고 제시하고 있다.둘째, “전략은 독특한 활동에 달려있다”에서는 차별화와 포지셔닝을 강조하며, 이를 위해 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)과 이케아(Ikea)의 전략을 사례로 제시하고 있다. 사업영역이 결정되면 경쟁우위를 확립하고 계속 유지하여야 하며, 이를 위해서 차별화 개념을 가져야 한다. 기업이 사업영역이 확정되면 그 사업영역내의 기업간 경쟁에서 승리하여야 한다. 경쟁자에 대하여 경쟁우위를 가져야 한다는 것인데 경쟁우위가 창출되려면 기업이 보유하고 있는 경영자원이나 핵심역량이 독특하여 경쟁기업이 가지고 있지 않은 것이어야 하며 산업내의 성공요인과 일치해야 한다. 포터는 경쟁 전략은 달라지는 것이라고 말하며, 의도적으로 가치를 전달하는데 있어 다른 영역의 활동을 선택하는 것이라고 정의한다. 그 사례로 사우스웨스트항공은 비즈니스맨과 가족, 학생 등을 목표고객으로 정하고 잦은 운행 시간과 저비용 전략을 내세웠다. 이케아는 젊은 층을 대상으로 저비용에 소비자가 원하는 스타일의 가구제품을 제공하고 있다. 이처럼 전략적 포지셔닝이란 소비자의 욕구에 기반을 두는 것이 아니라 접근성 또는 제품, 서비스의 다양성이라고 주장한다.셋째, 유지 가능한 전략적 포지셔닝은 상충관계를 요구한다에서는 독특한 포지셔닝이 지속가능한 우위를 갖는데 보증하는 것은 아니라고 주장한다. 가치있는 포지셔닝은 누군가에 의해서 모방당하기 쉽기 때문이다. 따라서 다른 포지셔닝과 상충관계가 없다면 전략적 포지셔닝은 지속가능하지 못하다고 강조한다. 상충관계(트레이드오프, trade-off)는 '선택과 집중'이라고 표현할 수 있다. 한 가지를 택하려면 다른 하나를 포기해야 하는 것을 의미한다. 경쟁우위의 요인이 상대에게 밝혀진다 하더라도 모방하고자 하는 의욕을 꺾음으로써 경쟁우위를 계속 유지할 수 있다. 이것은 경쟁자에게 모방을 하더라도 이윤을 내기 어렵다는 신호를 보냄으로써 가능하다. 가장 흔히 사용되는 방법은 도전을 하는 경우 보복을 하겠다는 신호를 보내어 위협하는 것이다. 또 다른 전략은 시장을 선점하는 것이다. 다른 기업보다 먼저 새로운 제품 등을 시장에 출시함으로써 경쟁자의 기회를 사전에 없애는 방법이다.넷째, 적합성에 대해 먼저 포지셔닝을 선택하는 것이 개별 활동들을 수행하고 형성하는 것뿐만 아니라 다른 활동들 간의 관계를 설정하는 것이라고 설명한다. 운영 유효성의 목표는 개별 활동, 기능들을 훌륭하게 수행하는데 있지만, 전략은 활동들을 조합한다는 것이다. 사우스웨스트는 고객에게 높은 편의성과 저가격 포지셔닝을 실행한 사례이다. 이처럼 적합성은 개별 활동과 전체 전략 간의 일관성을 통해서 실현할 수 있으며, 이 활동이 강화될 때 발생한다고 제시한다. 이를 통해서 경쟁우위뿐만 아니라 유지가능성을 이끌어 낼 수 있다고 하였다.마지막으로 전략의 재발견에서는 기업이 무엇을 하지 않을 것인지를 명확히 하고, 성장해 나가야 함을 주장한다. 여기서 중요한 것은 더 독특한 포지셔닝을 통해서 성장하고, 이미 구축한 전략적 포지셔닝을 희석해서는 안된다는 것이다. 그래서 선택의 실패와 성장 덫을 우려하면서 수익성이 있는 성장과 리더십의 역할을 강조한다.2. Point of View기업 등의 조직에서 전략을 수립한다는 의미는 주어진 환경에서 이기기 위한 방안을 만드는 것이다. 기업이 경쟁상황에 있지 않으면 구태여 전략을 수립할 필요가 없으나, 그 반대의 경우에는 치밀한 전략의 구축이 필요하다. 요즘처럼 불경기에 불확실성이 커지는 상황에서는 시나리오 전략경영이 주목받는 것처럼 전략을 통해서 기업의 성패를 좌우한다고 할 수 있다. 포터는 독특함, 포지셔닝, 저원가를 중심으로한 기업의 경쟁우위를 강조하고 있다. 기업경영의 목표는 수익성 제고에 두기보다는 경쟁우위의 확보에 두어야 한다. 기업의 수익성이 기업의 장기적 생존을 보장하지 않지만 경쟁우위를 지닌 기업은 장기적 생존이 가능할 뿐만 아니라 산업 내에서 평균 이상의 수익을 올릴 수 있기 때문이다.현실에 맞는 전략을 수립하기 위해 기업은 소비자의 니즈에 전략적으로 대응할 수 있어야 한다. 경쟁상황의 변화는 소비자 니즈의 변화뿐만 아니라 경쟁자의 출현이 빈번해짐을 뜻한다. 경쟁자들은 기존 사업영역에서만 존재하는 것이 아니라, 잠재시장에서도 존재하여 언제 나타날지 알기 어렵다. 또한 모방한 유사제품이 등장하는가 하면, 대체제품이 등장하기도 한다. 기업은 사업방향을 어디로 이끌어가야 할 것인지에 대해 계획을 세우고 실천하게 된다. 그러나 조직이 보유하고 있는 자원은 내부적으로 한정되고 있어 원하는 모든 사업에 진출할 수는 없다. 그리고 위험부담으로 인하여 하나의 사업에 인적ㆍ물적자원을 모두 투입하기가 어렵다. 기업은 한정된 자원을 효율적으로 활용하는 방안을 모색하여야 한다. 그래서 포터는 독특한 포지셔닝을 주장한다. 기업의 경쟁우위 활동은 전략에 기초하며, 기업의 경쟁우위는 전략에 크게 의존함으로써 기업가 처한 환경분석 및 경쟁능력을 파악하여 목표에 대한 경쟁우위 확보 전략의 수립과 시행이 이루어져야 한다. 특히, 전략은 기업이 추구하는 목표와의 적합성과 일관성 유지가 중요하다고 판단한다.기업이 제공하는 제품이나 서비스를 차별화 함으로써 산업 전반에 걸쳐서 기업이 독특하다고 인정될 수 있는 그 무엇을 창조하는 것이다. 차별화에는 고객에 대한 서비스, 디자인, 상표 이미지와 기술 등 여러 방법이 있을 수 있다. 그러나 차별화 전략을 채택한다고 해서 원가를 무시해서도 좋다는 것은 아니고, 다만 원가가 제일의 전략적 목표가 아니라는 것 뿐이다. 차별화는 일단 성취되기만 하면 저원가 전략과는 상이한 방법에 의하기는 하지만, 산업경쟁을 유발하는 요소에 대항하여 기업을 보호해 주기 때문에 산업평균 이상의 수익을 제공해 줄 것이다. 고객에 의한 충성도와 가격의 비탄력성으로 인해 경쟁에 시달리지 않아도 되며, 이윤을 증가시키므로 반드시 낮은 원가체계를 가져야 할 당위성도 없어진다. 또한 고객의 충성도 및 경쟁기업이 차별화된 기업의 특성을 극복해야 하는 필요성 때문에 가격에 대하여 비탄력적이 되고 협상능력을 행사하지 못한다. 차별화전략을 채택하여 고객충성도를 높인 기업은 경쟁기업의 대체품에 의해 보다 나은 포지셔닝에 있게 될 것이다.자료 : Michael E. Porter, What Is Strategy?, Harvard Business Review, Nov 01, 1996.

경영/경제| 2013.04.28| 2페이지| 2,000원| 조회(1,168)

경영전략, 마이클포터, strategy, Michael Porter, 전략이란, 전략이란 무엇인가

미리보기

닫기