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이건희 회장의 신경영으로 본 삼성 경영의 성공 사례

기업 경영의 이해(황 인천 교수님)경기대학교 경영학부 200710619 민 그린「 머리말 」- 성공적인 경영자 선정 동기 -올해(2007) 3월 취업정보 사이트 사람인(www.saramin.co.kr)에서 1,255명(구직자 610 명, 직장인 645명)을 대상으로 실시한 '가장 닮고 싶은 최고경영자(CEO)에 대한 설문 결 과로, 전체 응답자의 37%(464명)가 이건희 회장을 꼽았다는 결과를 보면 알 수 있듯이,우리나라 사람들은 ‘이 건희’ 삼성회장을 성공한 경영자의 표본으로 보고 있다고 말해도과언이 아닐 것이다.이 글에서는 무슨 이유로 사람들은 삼성의 이 건희 회장을 성공적인 경영자라고 판단하 는 것이며 닮고 싶은 경영자로 선정하는 것인지 그 이유와 기본적인 경영자에 대한 이해 를 수업시간에 공부했던 내용과 결부시켜 알아보도록 하겠다.1.서론(1) 경영자의 정의현실적으로 경영자는 특정의 개인 신분을 말하는 것이 아니고 일종의 전문적 사회집단을 가리키며, 경제사회의 중추적 기관인 기업조직의 운영을 담당하는 사람들이다. 구체적으로 경영활동을 실제로 지휘 ? 통제하는 소기업의 대표자 ? 관리자를 비롯하여 거대한 기업집단의 회장 ? 사장 ? 중역 ? 부장 ? 과장 ? 감독자 등을 포함하며, 이는 기업뿐만 아니라 종교단체 ? 스포츠단체 ? 학교 ? 협회 등의 비영리조직에서도 발견되고 있다.(2) 경영자의 기능경영자의 기능(Managerial Function)이란 경영자가 조직의 목표달성을 위하여 어떤 일을 수행해야 하는가를 일컫는 말이다. 성공적인 경영자는 계획수립(planning), 조직편성(Organizing), 경영지휘(Directing), 경영통제(Controlling)의 네 가지 기본적인 관리직능을수행하면서 그들의 조직목표를 성취하고 있다.경영관리기능의 통합적 과정계 획 수 립최선의 목표달성을위한 적절한 조직목표와행동 방향을 선택경 영 통 제 조 직 편 성조직의 목표달성 정도를 조직의 목표달성을 위해평가하기 위한 측정 사람들이 협력할 수 있는시스템을 설정 과업과 권한의 관계 설정경 영 지 휘조직과 목표달성을 위해개인과 집단이 협력하도록동기부여, 조정, 활성화를 촉진자료 : G.R. Jones, J.M. George & C.W.L. Hill, Contemporary Management, 2nd ed., McGraw-Hill, 2000, p.82.본론(1) 이 건희 회장 약력출생 : 1942년 1월 9일 (대구광역시)소속 : 삼성전자 (대표이사 회장)학력 : 와세다대학교 경제학 학사수상 : 2006년 밴플리트 상경력 : 2005년 대한올림픽위원회(KOC) 명예위원장(2) 이 건희 회장의 경영인으로서의 성공 요인가. 전력경영“ 한국의 발전에는 늘 삼성이 있었다.” 라는 말이 있다. 이 말에서 보면 알 수 있듯이 삼성은 늘 한국 사회의 진보를 선두에서 이끌어 왔다.그러나 , 언젠가부터 전진하는 대열의 선두가 변화하는 환경을 제대로 파악하지 못하고 파멸적인 방향으로 나아가듯이 90년도 당시 삼성의 내부에서 발생하는 몇몇 비도덕적 행위들이 난무했고, 비록 그것이 외관상 사소한 것이라고 해도 그것들은 실망을 넘어 결국에는 그를 분노하게 했다.결국, 상황의 일대 반전을 위하여 이건희는 프랑크푸르트 선언 , 소위 ‘신 경영’이라고 불리는 제 2의 창업 선언을 한다. 이 ‘신 경영’에서 나온 “ 처자식 빼고 모든 것을 바꾸자.”라는 이 이 건희 회장의 말은 십년이 지난 지금도 유명하다.또한, 이건희 회장은 제2의 창업 선언을 전후해 임직원을 상대로 수백시간의 강연과 토론을 했는데 이에 대한 정리 작업은 아직도 끝나지 않은 상태이다. 그는 매번 오늘날은 양 대신 질을 요구하기 때문에 우리의 경영도 양에서 질로 중심을 옮겨야 한다고 강조함을 잊지 않았다.나. 리더십 경영2004년 10월, 일본 의 기술경영 전문 자매지인 는 삼성의 성공 요인과 인재경영에 대한 특집을 ‘삼성, 역전의 방정식’이라는 제목 하에 장장 48페이지에 걸쳐서 게재했다. 이 특집은 삼성이 반도체, LCD 패널, 휴대폰 등 3대 사업에서 어떻게 세계 정상에 서게 됐는지를 분석하면서 이건희 회장의 카리스마를 갖춘 강력하고 신속한 의사 결정력이 주효했음을 밝혔다. 또한 최고경영자가 적절한 경영 판단을 내릴 수 있게 장기적인 안목에서 그룹 전체의 전략을 짜는 구조조정본부의 조정 역할이 성공의 한 축으로 작용하고 있다고 분석했다.이 잡지는 삼성이 반도체사업에서 일본 기업들이 ‘한순간의 주저’를 하는 사이 과감한 투자와 공격적인 경영으로 일본을 추격하고 따돌렸다고 밝혔다. 또한 LCD 패널에서도 소니 등 세계 최강의 고객을 잡아 시장을 지배해 나가고 있으며, 휴대폰에서는 디자인력으로 ‘고급 브랜드’의 이미지를 심으며 세계 1위를 향해 도약하고 있다고 평가했다. 또한 결과적으로 이건희 회장과 같은 강력한 리더십을 가진 경영자가 없다는 점이 일본 기업들의 최대 약점이라고 지적했다.다. 조직 경영진정한 리더는 미래의 비전을 제시하고 자연스럽게 조직이 무엇을 해야 하는가 하는 조직의 목표를 던져 준다. 리더는 조직이 가진 모든 역량을 한 방향으로 몰아가기 위해 비전과 목표를 조직원들과 공유할 수 있어야 한다.회사가 지향하는 가치와 구성원들이 주시하는 가치관이 일치할 때 회사와 자신을 하나로 생각하는 정신이 생기고, 그 회사는 발전한다. 조직 구성원들 사이에 끊임없는 쌍방향 커뮤니케이션이 이루어지지 않는다면 성공이라는 목표에 도달하기가 어려울 것이다.피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker))에 따르면 기업의 CEO)는 의도적이든 아니든 공인이며, 경제적 성과 달성을 위한 관리적 기능과 그 성과에 대한 사회적 책임을 지닌 존재이다.다시 말하면 CEO는 자신이 경영하는 기업의 리더일 뿐만 아니라 사회조직 전반을 움직이는 리더로서 회사의 직원은 물론 주주, 소비자, 지역 사회를 리드하고 사회를 변화시키는 창조력을 발휘해야 하는 사람이다.이건희 회장은 산업화 사회에서 지식정보화 사회로 넘어서는 기점에서 제2의 창업(신 경영), 천재경영, 준비경영, 상생경영 등의 화두를 던지며 자신이 이끄는 삼성은 물론 한국 사회 전반에서 많은 변화를 이끌어냈다.(3) 성공적인 경영이 이끌어낸 우수한 성적'모든 것을 다 바꾸라' 는 삼성 이건희 회장의 ‘신 경영’ 선언 이후 14년이 지난 지금 현 2007년, 삼성의 혁신적 변화 노력 그 성적표는 어떨까?'마누라와 자식만 빼고 다 바꿔라'1993년 이건희 회장의 프랑크 푸르트 선언은 삼성의 ‘신 경영’을 상징하여 왔다.앞서 설명했듯이 신경영이란 세기말적 위기에 대비해 경영의 중심을 양에서 질로 바꾸자는 것으로 삼성전자의 초일류기업 도약이 대표적인 사례로 꼽히고 있다.59조8조1천억매출수출500억 달러67억 달러1993년 2006년이 선언 이후, 끊임없이 구체적인 계획을 발판 삼아 성장해온 삼성의 매출액은 93년 41조원에서 지난해 141조원으로 3배 이상 증가했고, 세전이익)은 4900억원에서 14조1000억원으로 29배 성장하였다. 또한, 브랜드가치는 162억달러로 세계 20위로 발돋움 했으며, 임직원 수는 15만명에서 1.7배인 25만명으로 부쩍 늘었다.또한, 삼성전자는 반도체 휴대폰 디지털TV를 앞세워 마침내 세계 IT기업 5위권에 오르는 성과를 기록하기도 하였다.1993년에서 2006년까지 14년 동안 삼성전자의 매출은 8.1조원에서 59조원으로 세전이익은 5000억원에서 9.2조원으로 수출은 67억달러에서 500억달러로 증가하는 높은 성장률을 보여주었다.삼성전자의 성공모델은 그룹 내 전 계열사로 확산됐고 삼성생명, 삼성화재, 삼성증권 등 금융계열사도 안정적 성장세를 나타내고 있다.3분기 매출 사상 최대… 영업익 2조700억 달해 반도체, 9200억 영업익… 정보통신·LCD도 호조삼성전자가 반도체 부문의 선전에 힘입어 지난 3분기(7~9월) 시장 예상을 훨씬 웃도는 ‘깜짝 실적’을 냈다.삼성전자는 12일 본사 기준으로 3분기 16조6800억원의 매출과 2조700억원의 영업이익을 올렸다고 발표했다. 매출은 분기 기준 사상 최대이며, 영업이익은 증권회사들의 평균 추정치인 1조7000억원을 크게 웃도는 것이다. 주력 계열사인 삼성전자의 약진으로, 최근 잇따른 구조조정과 위기론 등으로 침체됐던 삼성 그룹 분위기도 크게 달라질 것으로 보인다.- 조선일보 2007년10월13일 탁상훈 기자 -3. 결론최근, 널리 기사화 된 뉴스 기사 중 하나가 바 로 삼성의 3분기 실적의 눈부신 성적이다.이는 삼성의 現 회장인 ‘이 건희’회장의 미래를 내다볼 줄 아는 ‘눈’이 만들어 낸, 즉 93년의 프랑크 푸르트 선언인 일명 ‘신 경영’선언이 차츰 효과를 보고 있는 듯 보인다.다수의 사람들이 바로 앞만을 내다보고 좁은 견해를 내비칠 때, 이 건희 現 삼성 회장은, 여러 가지 입체적인 측면에서 현 상황과 미래 상황을 직시하고 경영적 전략을 펼쳤기에 본론에서 제시했듯 좋은 성적표를 보여줄 수 있었다.

경영/경제| 2007.11.09| 6페이지| 1,500원| 조회(865)

리더십, 성공, 경영자, 이건희, 신경영

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기업문화로 본 삼성의 성공 경영 사례 평가A+최고예요

「머리말」- 기업 선정 동기 -기업 경영의 이해(황 인천 교수님)경기대학교 경영학부 200710619 민 그린우리나라는 삼성의 나라라고 말해도 과언이 아닐 정도로 삼성은 우리나라에서 최고 기업이다. 이는 우리나라뿐만 아니라 Sony(소니)를 제치고 전자부분 세계 일위와 반도체 부분 또한 일위인 세계 최고의 기업의 하나라고 말할 수 있다.삼성의 성공 요인을 파악하고 이를 수업시간에 배운 내용 즉, 기업문화와 연관 지어 알아보기 위해 이번 주제를 선정하게 되었다.먼저 서론에서는 기업 문화의 개념과 이 기업 문화의 기능을 알아보게 될 것이며, 본론에서는 기업 문화의 구성 요소를 살펴보고 기업 문화를 더욱 더 확실하게 이해한 다음, 삼성의 기업 문화 요소의 각각을 세밀하게 살펴보도록 하겠다.1.서론가. 기업 문화의 개념기업문화(Business Culture;企業文化)란 구성원들이 공유하는 가치관 ? 신념 ? 전제조건 등으로 구성되어 있으며, 그들의 의사결정과 행동에 영향을 미치는 문화를 말한다.나. 기업 문화의 기능기업 문화의 기능으로 순기능만을 살펴보자면, 우선 (1) 기업구성원에게 정체감(正體感)을 주며 (2) 구성원 개인의 이익보다 기업 전체의 이익을 우선시하도록 유도하며 (3) 전체 체계의 안정성을 증진하며 (4) 행위규범을 제시하고 형성하는 것 등이 있다.2. 본론가. 기업문화의 구성요소StyleSkillsSystemsShared valueStrategyStaffstructure▶Style : 관리 스타일▶Staff : 구성원▶Systems : 관리제도▶Strategy : 전략▶Structure : 구조▶Skills : 기술▶Shared Value : 공유가치(상위목표)나. 삼성의 기업 문화의 구성 요소(1) 공유가치(Shared Value)1938년 창립된 삼성은 초창기부터 지난 1998년까지 50년 간을 “사업보국(事業報國)”, “인재제일(人才第一)”, “합리추구(合理追求)”라는 이 세 가지의 모토(Motto)를 경영이념으로 삼아, 국내를 시작으로 해외로까지 광범위하게 사업을 펼쳐 나갔다.기업 설립(1938) 후부터 현재(2007)까지 삼 성은 비약적인 발전과 성장을 계속하였지만 급 속하게 변하는 세계 경제의 조류와, 선진기업 과의 경쟁을 통한 초일류기업의 달성을 위해서 는 기업의 경영 이념이 보다 구체적이고, 해외 지향적으로 변모할 필요성을 느꼈다.따라서 지난 1993년 제 2 창업 5주년을 기념해 그룹의 CI)를 새로 바꾸고 경영 이념 또한 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류 사회에 공헌한다.’로 바꾸었다.이는 국제 사회인으로서의 사명을 알고 자신이 가지고 있는 능력을 최대로 발휘하여, 미래를 개척하고 인류의 발전에 기여하는, 창의적이고 상호 교류가 가능한 「열린 사고」의 인재(人才)와, 삼성이 추구하는 기술(技術)을 바탕으로 결국 단기적인 이익에 연연하지 않고, 인류(人類)의 발전과 사회(社會)에 공헌할 수 있는 제품과 서비스를 만들어 내겠다는 야심찬 의지인 것이다.(2) 전략(Strategy)1) 인재 경영 전략- 인제 제일주의현재와 같은 두뇌 전쟁의 시대에는 결국에 뛰어난 인재, 즉 우수하고 창조적인 인재가 국가와 기업의 경쟁력을 좌우함을 깨달은 삼성은 핵심 인력 채용과 양성을 기업 최우선 과제로 삼았다.“과거에는 10만 명, 20만 명이 군주와 왕족을 먹여 살렸지만 앞으로는 천재 한 사람이 10 만 명, 20만 명을 먹여 살리는 시대가 될 것이다” - 이 건희 (現 삼성 회장)“유능한 인재를 얼마나 확보하고 키워서 얼마만큼 효과적으로 활용하느냐에 기업의 성패가 달려있다” - 이 건희 (現 삼성 회장)“경영자로서 내 인생의 80%는 인재양성에 소비했다” “인사(人事)는 만사(萬事)”- 이 병철 (前 삼성 회장(故))또한, 학연과 지연 그리고 혈연을 배제하고 능력주의에 입각하여 사원을 채용했으며, 이는 삼성이 국내 최초로 공개채용 방식을 사용했던 것을 보면 삼성이 참된 인재를 선발하기 위해 노력했던 면을 알 수 있으며 이는 기업의 채용 풍토에 대한 변화가 이루어졌음을 시사하고 있다.삼성은 또한 인재양성을 위해 테크노 MBA제도)로 이공계 인력을 국내 및 해외 대학원의 연수를 장려했으며, 또한 연간 약 200여 명의 인력을 해외 유명 연구소로 투입하여 프로젝트 교육을 실시함으로써 인재 양성에 대한 조원을 아끼지 않았다.2) 기술 중시 전략삼성이 현재 국내 최고 그룹이 된 이유에는 기술을 중시했다는 측면 또한 빼놓을 수 없는 요인이다. 이는 원천 기술의 개발을 제일 먼저 들 수 있는데, 삼성은 초일류기업으로 성장하기 위해서는 원천 기술의 보유가 필수적이라고 판단 하에 원천 기술을 끊임없이 연구해오고 발전시켰다.이는, 이는 2007년 현재 42개의 연구소에 2만, 3000여명에 달하는 연구 개발 인력 보유, 연간 3조 5,000억 원의 R&D(연구개발) 예산을 집행했음을 보면 삼성이 얼마나 기술을 중시하는 전략을 펼쳤는지 쉽게 알 수 있다.3) 상생 경영 전략21세기는 대립적 경쟁우위보다는 경쟁력에 기초한 협력우위가 유일한 생존원리인 상생이요구되는 시대이기 때문에, Win-Win(상생) 경영 전략을 도입하여, 하는 것만이 글로벌 기업으로 가는 지름길임을 알고 이를 실천한 것을 찾아볼 수 있다.(3) 구조(Structure)SAMSUNG전자금융기계화학개별기타삼성은 크게는 6개의 분야로 나누어져 있고, 각 분야마다 삼성전기(전자), 삼성생명(금융), 삼성중공업(기계), 삼성토탈(화학), 삼성장학회(개별), 삼성물산(기타) 등 40개의 분야로 세분화되어 있다.이 구조는 각각 분야마다 기업의 전략을 수행하는 데 필요한 조직구조와 구성원의 역할 등을 나타내주고 있으며, 또한 이로 인해 삼성이 효율성과 전문성을 가지고 업무를 수행해 나감을 알 수 있다.(4) 리더십 스타일(Leadership Style)1) 이건희 회장의 리더쉽(Leadership)▶ ‘신 경영’ 선언- “ 마누라와 자식 빼고는 다 바꾸어라 ! “오늘의 삼성의 명성, 성공한 기업이라는 타이틀을 당당하게 달 수 있는 삼성이 존재할 수 있는 이유는 이 건희 회장이 1993년 6월 프랑크푸르트에서 주창(主唱)한 ‘신 경영' 선언이라고 말할 수 있다.당시 한국 내 기업들의 ‘우물 안 개구리’사고방식으로 인해 기우뚱 거리던 한국 경제를 보고 삼성의 이 건희 회장은 이 모든 악순환과 구시대의 습관을 바꾸자고 주장한 것이 바로 ‘ 신 경영 ’ 인 것이다.이는 싼 이자율로 돈을 빌려, 물건만 많이 만드는 것이 아닌 질 좋은 1류 제품을 만들어서 좋은 값에 물건을 팔고 이것으로 인해 이익을 얻자는 아주 단순하고 명확한 이치인 것이다.

경영/경제| 2007.11.09| 5페이지| 1,500원| 조회(441)

기업문화, 기업, 삼성, 리더십, 성공 경영

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