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[다국적 기업론]YAHOO!의 글로벌 경영

사례요약 : YAHOO!의 글로벌 경영Yahoo!는 2005년 12월 기준, 하루 평균 36억 page view의 성과를 올리고 있으며 전세계 25개국에서 18개의 언어로 된 서비스를 제공하고 있는 세계 최고의 인터넷 업체이다.Yahoo!의 기본적인 검색서비스의 플랫폼은 14개의 검색카테고리이다. Yahoo!의 초기 설립자 David Filo는 당시의 인터넷 검색서비스업체들과 달리 Yahoo surfer라고 하는 인터넷 검색업무를 담당하는 전문가들을 고용하여 이들로 하여금 각각의 웹사이트 내용을 검토하게 한 후, 이들 사이트들을 14개의 항목으로 분류하여 정리하도록 하였다. 이를 통해서 사용자들이 14개의 항목 중에서 자신이 찾고자 하는 검색어에 근접한 카테고리로 점점 좁혀 들어가서 원하는 웹사이트를 찾도록 재구성한 것이다.Yahoo!의 경영진들의 기업목표는 단순한 검색서비스 제공에만 국한되지 않는다. 그들은 텔레비전 등과 같은 전통적인 미디어와 별개의 독립된 공간의 글로벌 미디어기업을 사업목표로 설정하고 검색서비스 이외에 콘텐츠와 커머스, 커뮤니케이션, 커뮤니티서비스를 실시하면서, 궁극적으로 미디어, 커머스, 커뮤니케이션 등의 3가지가 유기적으로 통합된 ‘라이프스타일 기업’을 지향하고 있다. 그리고 이를 위해 브랜드만 담당하는 부사장과 조직을 두고, 소비자가 신뢰하고 좋아하는 브랜드 이미지 구축에 노력을 하고 있다.다라서 Yahoo!는 해외에 진출할 때에는 본사의 플랫폼을 기본골격으로 삼아 본사인력이 관여하여 로컬플랫폼을 구축하고, 이를 제외한 다른 부문들은 현지에 의한 자율적 경영을 유도하고, 컨텐츠 역시 현지국 소비자들의 수요패턴에 따라 약간의 차이를 두고 있다. 이와 같은 운영방식의 결과, Yahoo!는 경쟁자들보다 저렴한 비용으로 빠른 시간 안에 사업을 시작할 수 있으며, 또한 훨씬 다양하고 풍부한 콘텐츠를 갖출 수 있게 되었다. 이와 더불어 전세계의 모든 고객들에게 통합된 플랫폼에 기반한 커뮤니케이션 수단을 제공함으로써 고객들과 좀더 밀접한 관계를 유지하고 있으며, 이를 통해 고객들의 요구를 좀더 반영함으로써 새로운 서비스를 실시해 나가고 있다.

경영/경제| 2010.03.03| 1페이지| 1,000원| 조회(219)

인터넷, 야후, 다국적기업론, 야후의 글로벌 경영

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[다국적 기업론]엔씨소프트의 다국적 경영 성공 사례

다국적기업론 사례요약 : 엔씨소프트엔씨소프트는 97년에 설립되어 한국 온라인게임 산업의 리더로 부상하였으며, 2000년부터 본격적인 해외 진출을 시작하여 글로벌 네트워크를 구축한 다국적기업이다.세계 게임 시장은 플랫폼 별로 비교해 보면, 아직 온라인게임 시장은 아케이드나 비디오게임 시장에 비해 매우 작은 시장이나, 전세계적으로 초고속인터넷 가입자 수와 인터넷 이용자 수가 폭발적으로 증가하면서 그 성장성이 크게 부각되고 있다. 특히 월정액과금제나 아이템 판매 등의 도입으로 온라인 게임 시장은 수익이 지속적으로 발생하는 매력적인 시장으로 떠오르고 있으며, 커뮤니티의 다양한 활용 등의 요인으로 인해 향후의 시장 전망은 밝은 편이다. 그러나 2000년대 중반 이후 한국 온라인 게임 시장은 성장률 둔화와 경쟁격화, 해외게임사들과의 경쟁 및 수익성 악화 등으로 고비를 맞고 있다.한국의 온라인게임사들은 온라인게임의 종주국이면서 세계 최대의 시장을 가지고 있는 국가의 기업답게 세계적인 경쟁력을 보유하고 있다. 주요 경쟁기업에는 넥슨, 한게임, 네오위즈 등의 국내 경쟁사들과 미국의 EA 등 국외 경쟁사들도 만만치 않다. 특히 엔씨에게 국내 경쟁사들은 시장을 함께 키워가는 협력자인 동시에 세계시장을 놓고 경쟁하는 관계이기도 하다.이러한 상황에서 엔씨는 한국 온라인게임 산업을 대표하는 업체로 ‘리니지’, ‘리지니2’, ‘길드워’ 등의 MMORPG를 통한 국내에서의 성공을 발판으로, 국내 온라인 게임시장악화의 돌파구를 찾아 해외로도 진출하였다.미국,일본, 중국, 대만, 태국등 다양한 시장에서 엔씨는 단독 및 합작투자를 통해 현지에서 개발된 게임과 건텐츠를 서비스하려 노력했으나, 해외사업 전략이 명확하지 못했던 탓에 여러 가지 문제점에 노출되었다. 개발자 중심 조직으로 인한 현지화 노력의 부족, 미흡한 해쇠사업 관련 조직의 정비, 2005년 이후 국내 사업의 침체등으로 인해 해외사업은 부진을 면치 못하게 되었다.이에 2007년 초 엔씨 본사는 해외사업부문에서 그동안의 부진을 떨쳐버리고 전환점을 마련하기 위해 아시아 지역의 지역본부개념으로 ABC를 설립하고, 현지법인자을 대폭 교체하여 현지사업에 대한 확실한 책임과 권한을 부여했다. 미국에서 게임을 개발하는 경우에도 산하의 스튜디오들은 상당한 자율성을 갖고 독립적으로 운영하며, 전반적인 업무 진행은 엔씨 인터랙티브의 프로덕트 매니저들이 맡는 형태로 운영되었다. 그래픽 작업의 경우, 한국에서 원화를 그리면 LA에 있는 비쥬얼 센터에서 현지화 작업을 하거나, 독자적인 캐릭터나 그래픽을 만들어 내기도 한다.

경영/경제| 2010.03.03| 1페이지| 1,000원| 조회(216)

다국적기업론, 엔씨소프트, Nc soft, 400

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[다국적 기업론]카테고리킬러 이케아 사례요약

가구소매업체 이케아는 스웨덴 회사로 지난 30년 동안 글로벌회사가 되었다. lnvar Kamprad는 1943년 그의 나이 17세에 스웨덴에 회사를 설립하여, 펜, 액자, 보석류, 나일론 스타킹 등의 물건을 낮은 가격에 판매했다가 1950년부터 가구와 가정용품을 팔기 시작했다. 이케아의 철학은 품질과 디자인이 좋은 가구를 낮은 가격에 제공하는 것이으로, 회사는 ‘knock-down’가구, 즉 소비자가 구입하여 집에서 조립하는 방식을 설계했다. 디자인된 가구의 특징은 기능적이고 실용적이며 공간의 활용이 뛰어나며 독특한 scandinavian 스타일이다.보통 주요도시에 위치한 이들의 매장은 거대하고 창고형 스타일 아울렛이며 대략 9500개의 상품이 있다. 이케아의 법인사무실은 네덜란드, 스웨덴, 벨기에 있으며, 특히 스웨덴 본사는 글로벌 제품라인과 브랜딩을 고안, 개발하고 종종 외부의 공급자들과 합작을 하기도 한다. 약 30%의 제품은 아시아에서 2/3은 유럽에서 만들어지고 소수의 제품은 그들 시장의 특수한 수요를 맞추어 남미에 공급한다. 그러나 이케아의 상품라인중 90%는 세계적으로 동일하다.이케아는 타겟소비층을 제한된 수입과 제한된 생활공간에 사는 전세계 가족들, 특히 외국제품에 대하여 관대한 교육을 잘받은 화이트 칼라의 직장인(대학생포함)으로 특정지었다. 그리고 중앙의 발전된 의사소통 전략을 따르는데, 카달로그는 가장 중요한 마케팅 도구로 2006년에는 175000000장을 27개의 언어로 전세계에 출판하였다. 카달로그는 이케아의 세계주의 스타일을 충족시켰으며, 이케아는 소파에는 강이나 도시이름, 패브릭에는 여자의 이름을 붙이는 등 각각의 상품에 독특하고 어울리는 이름을 사용했다.이케아는 격식을 차리지 않는 기업문화를 갖고, 지역의 조직은 최소화하여 매장이 스웨덴본사와 직접적으로 접촉할수 있게 했다. 결국 빠른 의사결정과 이케아 문화에 대한 확신은 글로벌화를 쉽게 하였다. 뿐만 아니라, 각각의 매장의 관리자는 본사와의 효과적인 의사소통을 위해 스웨덴어나 영어로 말할 수 있어야 했고, 매년 ‘반관료주의 주’를 만들어 매니저가 판매원의 일을 경험하도록 했다. 이 시스템을 통해 매니저는 이케아와 가까운 공급업체나 소비자, 판매자와 친밀한 관계를 지속할 수 있었다. 회사의 문화는 합의에 기본을 둔 의사결정과 문제해결을 강조한다. 또한 매니저는 기꺼이 그들의 지식과 기술을 종업원들과 나누는데 이와 같은 조직문화는 강력한 글로벌 힘을 가지며, 이케아의 지속적인 성장을 도왔다.

경영/경제| 2010.03.03| 1페이지| 1,000원| 조회(249)

스웨덴, 가구, 이케아, 아울렛, 창고형

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[다국적 기업론]P&G Japan : The SK-Ⅱ Clobalization Project 사례 a4 1장 요약

[다국적 기업론]P&G Japan : The SK-Ⅱ Clobalization Project1980년 중반 피엔지 일본의 첫 개시는 정말로 어려웠었다. 1984년 일본시장에 들어간 이후 12년은 피엔지는 200 million 달러의 손실을 보았다. 그 이유는 크게 세 가지로 분석할 수 있는데, 첫째로 회사는 일본 소비자들의 독특한 욕구와 소비 습성을 분석을 하지 않았다는 것이었다. 게다가 피엔지 일본은 일본의 Kao나 Lion과 같은 강력한 경쟁회사들의 혁신적인 능력을 존중하지 않았으며, 일본의 복잡한 유통 시스템에 적응하지 못하고 있었다. 이에 Jager는 주요한 국내의 생산 개발 능력 없이는 피엔지는 절대 일본의 소비자 요구와 지역 경쟁자들에 의해서 몰려지는 험난한 기술에 대응 할 수 없을 것이라 주장했다. 그리고 아시아를 통해서 생산 개발을 지지하고 그리고 심지어 세계적 리더십 역할을 가질 기술중심지 개념을 확립하기 위해, 피엔지의 60명의 R&D팀을 경쟁자Kao의 2000명의 강한 R&D조직과 경쟁이 가능한 조직으로 성장시켰다. 4년 이후에, 시장조사와 광고 그리고 유통에서 급진적인 변화가 보고되었으나, 1990년 초기에 피엔지 일본의 강한 성과는 감소하기 시작했다. P&G의 ‘뷰티케어’의 새로운 영역으로의 등장은 현재상황을 보다 악화시켰다. 일본에서는, 시장의 80%넘게 특별점 또는 백화점 화장품 카운터의 훈련받은 뷰티 상담사들에 의해 팔렸다. 따라서 P&G의 ‘자가선택 전략’은 15%의 판매 감소를 이끌었다.1996년, CEO John Pepper의 아래의 주요 경영자로 승진한 Durk Jaker는 P&G의 미래 성장을 위한 열쇠로 신제품 개발을 꼽고, R&D부문의 예산은 12까지 증가시키는 반면 마케팅 지출은 9%까지 삭감했다. Jager는 P&G의 느린 성장과 글로벌 시장 점유율이 떨어지는 이유가 느리고, 순응적이고, 변화를 싫어하는 문화 때문이라고 결론내리고 암호로서“stretch, innomation, 그리고 speed”를 내세우며 규범과 절차들을 의도적으로 흔들었다.2005년 P&G는 과감한 구조의 변화를 시도한다. 근본적인 이윤의 책임을 피엔지 4개의 조직으로부터 7개의 글로벌 비지니스 단위로 옳겨. 제품의 개발과 제조 그리고 판매등 그들 각각의 카테고리가 책임을 지도록 했다. 오래된 지역의 조직은 7개의 개발시장에서 GBU의 글로벌 전략의 지역적 도입을 위해서 재구성되었다. 그리고 업무의 활동성은 각각 계산되고 지급되며 관리되도록 조직구조를 변화시켰다. 게다가 방대한 약속과 책임들을 개인화시켰다. 예를 들어 몇 개월에 걸쳐 상사에게 최종 승인을 받아야하는 시간을 줄여 몇 일 안에 마무리 지을 수 있게 하였다.아시아 VP 레이프로부터의 방어책과 지원을 가지고 일본팀은 맥스팩터 컬러와 SK-Ⅱ로 불리는 스킨케어 브랜드의 개발 홍보에 관심을 집중하면서, 일본에서 존경받는 30대의 여배우를 기용하는 TV광고에서의 과감한 시도를 하였다. 이를 통해 3년동안 SK-Ⅱ는 20%부터 70%까지 같은 분기에 두배가 넘는 실적을 올렸으며, 이러한 성공으로 광고캠페인은 홍콩과 타이완에서도 적용되었다. 또한 SK-Ⅱ는 일본의 높은 소비자의 욕구를 반영하고, 강한 경쟁자들이 첨단기술 아이디어에서 소스를 얻어 신제품을 개발하였다.그리고 P&G는 광범위한 기술자원과 기존 판매 노하우를 활용하여 신제품 개발에 확장 적용하였다. 예를 들어, 노화방지와 피부미백 제품을 SK-Ⅱ 범주에 추가하여 새로운 분야로 이동하여 즉각적인 기회를 볼 수 있었다. 비록 이것이 상당한 시간과 노력이 걸릴 지라도, 그것은 기존의 내부의 능력과 외부의 브랜드 이미지에 영향을 줄 것이며, 새로운 시장의 진입 선택에 비해서 투자는 매우 낮을 것으로 기대되었다.

경영/경제| 2010.03.03| 1페이지| 1,000원| 조회(945)

피엔지, P&G Japan, SK-Ⅱ, 피부미백

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[다국적 기업론] ABB사례요약

다국적기업론 :) 사례요약- ABB전기 엔지니어부문 세계 선두 기업인 ABB는 전 세계적으로 35억 달러 규모의 전기 엔지니어 그룹이다. 그 회사는 신뢰성 높은 부문의 경제적인 발전 시설, 전동장치와 전기 에너지의 배전부분에 주요하게 관리하고 있다.1987년에 스웨덴의 아세아 AB와 스위스의 BBC 브라운 보베리가 합병하면서 영어를 공식 언어로 채택하고 장부를 모두 달라화로 했다. 본사의 인력을 사업현장에 재배치하고 사업현장 중심의 작고 야무진 인력구성과 정보네트워킹 및 정보, 지식 제공을 통한 비교우위 전략은 국적을 상관하지 않는다는 목표 아래 어디서나 똑같이 적용되었다고 할 수 있다.또한 매트릭스 조직의 지역관리자가 한 지역에만 고정되는 것은 아니며, 같은 지역에서 최장 5년까지 근무한 후에 본국으로 돌아가거나 새로운 해외 근무지로 옮겨가도록 한다. 이는 국적에만 국한되지 않은 고급인력의 정기적 순환보직을 통하여 한 지역에서 달성한 지식을 다른 지역에서도 적용하도록 함으로써 지식의 확산 및 순환을 독려하기 위한 정책이라고 할 수 있다. 한 지역과 사업에서 축적한 지식을 다른 지역과 다른 사업에서 공유하도록 한 조직운영은 ABB가 견실한 기업으로 거듭나도록 한 원동력이 되었다고 할 수 있다.인사관리 측면에 있어서 ABB는 조직의 모든 사람을 한꺼번에 글로벌화 하려고 노력하기보다 대부분의 사람을 현지화에 주력하게 하고 글로벌한 업무를 소수의 중역에게만 부과함으로써, 방대한 조직에서 방대한 조직에 어울리는 인사관리를 통해 성공적인 전략을 유지할 수 있었다.글로벌 매트릭스 조직의 성공적인 운영을 위해서는 조직의 틀을 짜는 것뿐만 아니라 운영 메커니즘도 정비할 필요가 있다. 특히, 제품 조직과 지역 조직이라는 상이한 조직을 연결시켜줄 수 있는 통합 메커니즘을 적절히 구축해야 한다. ABB의 경우에는 Business Area Board, Steering Committee 등 다양한 협의체를 구성하여 현지 자회사들과 제품 조직 리더, 지역 조직 리더간의 긴밀한 통합을 유지해 나가고 있다ABB는 한 나라에서도 독립적인 사업 분야을 가진 여러 개의 자회사를 갖고 있다. 한 축에 100여개의 세분화된 사업영역을 두고, 다른 축에는 50여개의 분할된 지역을 두어, 이 두 개의 기본 틀 속에 1,300여개의 자회사외 5,000여개의 이익센터 또는 이익중심점이 설계되어 있다. 이와 같이 ABB의 매트릭스 조직은 지역중심조직과 제품중심조직이 결합된 개념이다.대기업은 대규모의 기술과 소규모 기업에게는 유리하지만 의사결정에 늦고 관료화되기 쉽다는 결점을 가지고 있다. 그에 반해 소규모 기업은 빠른 의사결정이 가능하며 기업가 정신을 충분히 발휘 살수 있다는 장점. 구성원의 자율성을 극대화하는 분산화 의미 있는 동기창출이라는 긍정적인 측면이 있다. 따라서 ABB는 ABB사는 거대 기업인 동시에 작은 기업이 되려고 노력 하였다. ABB가 추구한 것은 스피드로서, 이를 위하여 그는 거대한 조직을 50명 정도의 작은 이익센터 또는 이익중심점으로 쪼개서 운영하도록 했다.

경영/경제| 2010.03.03| 1페이지| 1,000원| 조회(245)

다국적기업론, ABB, 글로벌매트릭스

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