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리더쉽

리더쉽 - 지도력(leadership, 리더십)은 조직의 목적을 달성하기 위해 구성원들을 일정한 방향으로 이끌어 성과를 창출하는 능력이다. 지도력은 조직의 문제점을 개선하고, 조직이 환경 변화에 적응하도록 하며, 구성원에게 동기를 부여하는 등의 기능을 가진다.종류거래적 지도력지도자가 부하에게 일정한 거래조건을 제시하는 방법으로 부하를 동기부여시키는 방식의 지도력이다.카리스마 지도력지도자가 가지고 있는 신비한 매력(인간적 매력, 외모, 분위기 등)에 의해 부하를 복종시키는 방법으로 통솔하는 지도력이다.변혁적 지도력현재의 체제나 질서와는 다른 방향으로 부하를 통솔하는 개혁적 형태의 지도력이다.커리어코치의 존경받는 리더조건 방법 4가지 코칭 ;리더쉽첫째,부하의성장을 돕는 리더.존경 받는 리더의 첫번째 특징은 "부하 직원을 키워주는 사람"이다.이러한 리더가 존경 받는 이유는 요즘 직장인들의 가치관 변화에서 찾아볼 수 있다.요즘 직장인들은 직장을 단순히 ‘돈을 벌기 위한 곳’이 아니라 ‘자아 실현의 장소’로 여기고,자신의 꿈과 목표를 성취하고자 한다. 게다가 최근 평생 직장보다는 고용 가능성(Employability)이 중시되다 보니, 더더욱 자신의 시장 가치를 높이기 위해 노력한다. 따라서 회사가 배움을 제공해주지 않으면 구성원들은 그 회사에서 일하고 싶은 마음이 줄어들 수 밖에 없을 것이다.‘CEO의 가장 중요한 역할은 직원들의 능력을 현실화 시켜주는 것이며, 그렇지 못하면 직원들이 회사를 떠날 것이다’라고 말한 네슬레(Nestle)의 CEO 피터 브라벡(Peter Brabeck)의 말은 시사하는 바가 크다. 부하를 키우기 위해 리더는 부하에게 도전적인 일, 의미 있는 일을 부여함과 동시에 이를 원활히 실행할 수 있도록 적절한 조언과 코치를 해줄 수 있어야 한다.이러한 상사와 함께 일하는 구성원들은 시간이 지날수록 자신의 성장을 몸소 느끼게 되고, 일에 대한 책임감을 경험하면서 일의 재미를 느낄 수 있다.그러나 부하를 키우는 상사는 그리 많아 보이지 않는다. ‘강한 관리자’의 저자인 마쓰이 겐이치는 요즘 신세대 직장인들이 갖고 있는 상사에 대한 불만 1순위가 ‘일을 가르쳐주지 않는 것’이라고 언급한 바 있다. 미국의 금융 회사인 SRC Holdings의 CEO인 잭 스미스(Jack Smith)도 ‘리더들의 문제는 부하들에게 기계가 되는 법을 가르친다는 것이다. 부하 직원들이 자율적으로 생각하는 권리를 빼앗고, 단순히 일을 반복하도록 한다’고 말하면서, 리더가 도전적인 일과 책임감을 부여하면서 구성원을 육성하는 것이 매우 중요함을 강조하였다.그렇다면 리더들은 왜??구성원들에게 일에 대한 적절한 권한과책임을 부여하면서 그들을 키우지 못하는 것일까?여러 가지 원인이 있겠지만, 가장 큰 원인은 부하 직원들의 실력을 믿지 못해 모든 일을 혼자 챙기려는 습관 때문이다. ‘내가 모르는 일이 있으면 안된다’, ‘내가 해야 일이 깔끔하다’ 등과 같은 생각으로 모든 사안들을 세세하게 관리하고 챙기려는 상사는 구성원들이 소신껏, 그리고 진취적으로 일하는 역량을 퇴화시킬 수 밖에 없다. 부하 직원들은 ‘어차피 상사가 결정할텐데, 지시하면 그때 하자’, ‘야근은 매일 하는데 배우는 것은 별로 없다’는 소극적 자세를 갖게 되거나 자신이 하는 일의 가치에 의미를 두지 못하게 된다.그러나 상사가 모든 것을 다 해야 한다고 생각하는 것만큼 위험한 것은 없다. 부하 직원들을 키움으로써 존경 받는 리더가 되기 위해서는 부하 직원들에게 실력을 뽐낼 수 있는 기회를 적절하게 제공해야 한다. 3M의 R&D 부문 부사장인 윌리엄 코이네(William Coyne)는 ‘나의 일 중 가장 큰 일은 연구원들이 혼자 일하도록 내버려 두는 것과 내 밑의 임원들이 연구원 일에 관여하지 않도록 막는 것, 2가지다.’라고 말한 바 있다. 더하여 리더는 구성원들의 성장을 위해 적절한 코칭을 부여하며 선생의 역할에도 소홀히 해서는 안된다.닛산(Nissan)을 회생시킨 카를로스 곤(Carlos Ghosn)은 ‘경영 혁신은 CEO한 사람이 아닌, 수많은 젊은 인재들이 과감한 제안을 할 수 있도록 권한과 책임을 부여해야 가능하다’고 역설한 바 있다. 이에, 카를로스 곤은 상사와 부하간에 1:1 코칭을 전사적으로 실시하여 수많은 혁신 아이디어를 끌어냈다. 이러한 상사와 부하간의 코칭 문화가 세계 자동차 산업 1위인 GM의 지분을 인수하는 원동력이 되었다고 한다.둘째,부하를 배려하는 리더.많은 리더들은 '일과 개인의 삶은 엄격히 다른것'이라고 생각하곤한다.그러나 이러한 리더들의 생각과는 달리 직장인들의 현실은 그렇지 못하다. 가족 중의 한 사람이 아프거나, 말 못할 고민이 있는 경우, 좀처럼 일이 손에 잡히지 않고 안절부절하기 일쑤다. 수많은 연구 결과들을 봐도 개인의 삶이 행복한 사람이 직장에서도 좋은 성과를 낸다고 한다. 실제로 한 연구는 ‘직장인들이 이혼 후 성과가 절반으로 추락하고, 이의 회복에만 10년이 소요되며, 핵심 인재들의 급격한 성과 하락의 원인도 불안한 결혼 생활과 이혼에 있다’는 결과를 내 놓았다. 따라서 이제 리더는 부하 직원들의 개인적 고민과 애로 사항을 그대로 방치할 수만은 없는 상황이다.리더가 ‘당장의 업무 성과가 중요하다. 개인적 고민은 그 다음이다’라는 생각에 빠져 업무만 독려하다 보면, 부하 직원들의 마음은 마음대로 괴롭고, 일은 일대로 풀리지 않게 될 수 밖에 없다. 부하의 고충을 보듬고 심기 일전하여 다시 일에 매진할 수 있도록 배려하는 리더가 부하들에게 존경 받게 되는이유는 바로 여기에 있다. 경제 전문지인 포춘(Fortune)이 선정하는 일하기 좋은 회사들의 특징 중하나가 ‘가족 문제’를 배려하는 문화를 지녔다는 점은 그 시사하는 바가 크다.일례로 사우스웨스트 항공사의 전 CEO였던 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 ‘사랑의 항공사’를 지향하면서, ‘만약 구성원 여러분이 가족에 대해 20초 동안 생각하지 않는다면, 내가 생각할 것이다… 당신의 아픈 자녀를 생각하고, 결혼 기념일과 생일을 챙길 것이다’라고 말한 바 있다.웨어하우스(Warehouse)의 설립자 스테판 틴달(Stephen Tindall)은 구성원들의 몸이 아프거나 병에 걸려 회사를 쉬더라도 정상적으로 급여를 지급하였다. 그가 병가 중인 구성원에게 요구하는 것은 오직 빨리 회복하고 출근하는 것이었다. 주위 사람들은 이러한 병가 정책이 남용될 수도 있다고 말했지만,스테판 틴달은 구성원에 대한 신뢰는 결국 생산성 제고로 돌아온다고 믿고 시행하였다.특히, 대인 관계 업무나 창의성을 요하는 업무에서는 구성원의 기분이 일의 성과에 많은 영향을 미치기 때문에, 개인적 고민을 빨리 해결해 주는 것이 중요하다. 고민으로 정신이 분산되거나, 심리적으로 불안정한 상태에서는 무례한 서비스를 하거나 창의적인 아이디어가 나오지 않기 때문이다.애니메이션 제작 회사인 픽사(Pixar)는 ‘창의성은 개인 감정을 꼭 누를 때 발휘되는 것이 아니라 자유롭게 발산할 때 나타난다’며 구성원 개개인의 고민 관리에 만전을 기하고 있다.셋째,의견을 존중하고 인정해주는 리더.유방은 항우에 비해 가문도, 지식도, 부도 부족했으나, 중국 최대 한제국의 황제 자리에 오를 수 있었다. 그 이유가 무엇이었을까?항우는 ‘역발산 기개세(力拔山氣蓋世)’의 천하장사였지만 범증이라는 훌륭한 참모와 부하들의 조언을 무시하고 언로(言路)를 틀어 막은 독단적 리더였다.반면 유방은 한신, 소하, 장량이라는 1급 참모들의 의견에 귀를 기울이고, 그들의 재능을 발휘할 수 있게 도와준 덕장이었다는 데 그 차이가 있다.창의성, 혁신이 중시되는 요즘의 경영 환경에서는 위의 사례에서 본 항우와 같은 독단적인 커뮤니케이션은 더 이상 유효하지 않다. 부하들과의 대화의 싹을 자르면 리더는 현장의 생생한 이야기로부터 고립될 것이고, 부하 직원들은 자신들의 의견이 무시된 결정에 대해 자발적 몰입이 일어나기 어렵게 될것이다. 이렇게 상사와 부하간의 커뮤니케이션이 단절되면, 부하들은 좋은 아이디어를 상사에게 전달하기보다는 상사의 의중에 맞추기 위한 행동을 할 수 밖에 없다. 예를 들어, ‘상사가 한 이야기가 무슨 의미일까?’, ‘반대 의견을 던지면 괘씸죄로 미움을 사지는 않을까?’ 등과 같이 몸 사리기 급급한 사고와 행동만 하게 된다. 창의적인 일은 온데간데 없고, 존경으로 따르기보다는 계급/위계를 두려워하며 따르는 결과만 초래하게 된다.GM의 전 회장인 알프레드 슬로언 2세(Alfred P. Sloan Jr.)는 모든 팀원의 의견이 완전히 일치하자, 그 자리에서 의사결정을 내리기보다 문제에 대해 더 깊이 생각해보고 다시 논의할 시간을 가질 것을 제안한 바 있다. 구성원들이 다양한 아이디어를 제시하며 활발한 커뮤니케이션이 일어나 건설적 갈등이 창출될 때, 비로소 올바른 의사 결정을 내릴 수 있다는 이유에서였다.‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스(Jim Collins)는 위대한 리더의 조건 중 하나로 커뮤니케이션을 지적한 바 있다. 부하 직원들이 자유로운 분위기에서 진실된 커뮤니케이션을 할 수 있도록 하기 위해, 리더는 ‘답이 아니라 질문으로 리드하고, 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하며, 부하의 의견을비난하기보다는 해부하라’고 강조했다.구성원들이 소신껏 의견을 적극 개진할 수 있는 분위기를 조성하기 위해서는 리더의 평소 말과 행동이 매우 중요하다. 그 중 하나가 건전한 실수에 대해서는 포용해 주는 것이다.‘실수한 사람은 찍혀 나간다’는 인식이 구성원들 사이에 암묵적으로 형성되어 있으면, 실패할 확률이 높은, 기존 관행에서 벗어난 새로운 일에는 도전하지 않을 것이기 때문이다. 델(Dell)의 전 CEO인 마이클 델(Michael Dell)은 ‘혁신은 도전과 실패로부터의 학습이다. 혁신을 위해서는 실패 가능성에 대한 두려움을 가져서는 안된다. 끊임없이 실험해야 한다’고 말하면서, 그 핵심은 리더의 역할이라고 강조하였다. 즉, 리더는 구성원들이 Risk-Taking을 편하게 할 수 있는 분위기를 만들어 주어야 한다고 말하였다.

경영/경제| 2011.03.27| 6페이지| 1,000원| 조회(109)

리더쉽, CEO, 구성원, 리더의 특징, 직장인의 가치관

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