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[위기관리] LG전자의 위기관리 대응 사례

LG Electronics Crisis ManagementSTEP 1 STEP 2 STEP 3 행동분석 사건분석 LG Public 문제점 의견LG 전자 에 무슨 일이 있었던 걸까 ?analysis LG Comment b ehavior Public Issue 이뉴스투데이 지난 18 일 오후 7 시 57 분 쯤 대전 유성구 송강동의 한 아파트에 사는 조모 군 (7) 이 드럼세탁기 안에서 숨져 있는 것을 형 (11) 이 발견 , 경찰에 신고했다 . ( 중략 ) 국내 가전 업체인 LG 전자가 생산한 것으로 알려진 이 구형 드럼 세탁기는 문이 옆 면에 있어 어린이들이 쉽게 들어갈 수 있으나 들어갔다가 문이 닫히면 잠금 장치가 갈고리 구조로 돼있어 안에서는 열 수 없는 구조로 …. ( 후략 ) 출처 : e 뉴스투데이 LG 전자 , 드럼세탁기서 어린이 질식사 NEWS 2010.2.19과연 LG 전자 는 어떻게 대응했을까 ?analysis LG Comment b ehavior Public Issue LG 전자 , ‘ 드럼세탁기 ’ 자발적 리콜 결정 NEWS LG 전자가 어린이가 들어가 놀다가 질식해 숨진 드럼세탁기 모델에 대해 다음달 2 일부터 전면 리콜을 실시하기로 23 일 결정했습니다 . 이번 리콜 대상 모델은 2008 년 11 월 이전에 생산된 10kg, 12kg 급 LG 드럼 세탁기 일부 모델입니다 . LG 전자는 이에 해당하는 드럼세탁 기는 105 만 대 가량으로 추정하고 있습니다 . ( 후략 ) 출처 : 국민일보 2010.2.23LG 의 발 빠른 Re-call 결정 드럼 세탁기 안전사용 Campaign 의 적극 전개 하지만 아쉬움이 남는 이유는 ………?analysis LG Comment b ehavior Public Issue 이미 2008 년 8 월 전주에서 7 세 남자 아이 9 월 경기도 고양시에서 8 세 남자 아이가 질식해 숨졌다 . LG 전자는 세탁기에 붙이는 캠페인 스티커 와 문 닫힘을 막아주는 어린이 보호 안전캡 만 배포 - 어린이 보호 안전캡 - - 탈 부착 가능 -위험 요소를 미봉책 으로 넘기려다 발생한 이번 안전사고에 Public 들은 어떤 반응을 ?analysis LG Comment b ehavior Public Issue 소비자 LG 전자의 빠른 Recall 결정은 적절하다고 생각하지만 사건을 미리 방지하지 못했음에 안타까움 을 표현 네티즌 사고 위험을 품고 있었던 제품에 대해 미온적 대처를 한 LG 전자에 강한 불만을 표현 관계당국과 소비자원 드럼세탁기 질식사 예방 대책 마련 및 LG 전자 측에 리콜 권고 강력한 종합대책을 촉구 경쟁사 ( 삼성 , 대우 등 ) LG 전자가 경쟁사에서도 일어날 수 있는 문제로 설명 → 위기 모면식 설명이라며 경쟁사들의 불만 고조analysis LG Comment b ehavior Public Issue 소비자 LG 전자의 빠른 Recall 결정은 적절하다고 생각하지만 사건을 미리 방지하지 못했음에 안타까움을 표현 네티즌 사고 위험을 품고 있었던 제품에 대해 미온적 대처를 한 LG 전자에 강한 불만 을 표현 관계당국과 소비자원 드럼세탁기 질식사 예방 대책 마련 및 LG 전자 측에 리콜 권고 강력한 종합대책을 촉구 경쟁사 ( 삼성 , 대우 등 ) LG 전자가 경쟁사에서도 일어날 수 있는 문제로 설명 → 위기 모면식 설명이라며 경쟁사들의 불만 고조analysis LG Comment b ehavior Public Issue 소비자 LG 전자의 빠른 Recall 결정은 적절하다고 생각하지만 사건을 미리 방지하지 못했음에 안타까움을 표현 네티즌 사고 위험을 품고 있었던 제품에 대해 미온적 대처를 한 LG 전자에 강한 불만을 표현 관계당국과 소비자원 드럼세탁기 질식사 예방 대책 마련 및 LG 전자 측에 리콜 권고 강력한 종합대책을 촉구 경쟁사 ( 삼성 , 대우 등 ) LG 전자가 경쟁사 에서도 일어날 수 있는 문제로 설명 → 위기 모면식 설명 이라며 경쟁사들의 불만 고조analysis LG Comment b ehavior Public Issue 소비자 LG 전자의 빠른 Recall 결정은 적절하다고 생각하지만 사건을 미리 방지하지 못했음에 안타까움을 표현 네티즌 사고 위험을 품고 있었던 제품에 대해 미온적 대처를 한 LG 전자에 강한 불만을 표현 관계당국과 소비자원 드럼세탁기 질식사 예방 대책 마련 및 LG 전자 측에 리콜 권고 등 강력한 종합대책 을 촉구 경쟁사 ( 삼성 , 대우 등 ) LG 전자가 경쟁사에서도 일어날 수 있는 문제로 설명 → 위기 모면식 설명이라며 경쟁사들의 불만 고조LG 전자 그리고 각 Public 의 반응을 통해 질식사고 와 세탁기 Recall 사태를 정리해 보았다analysis LG Comment b ehavior Public Issue 2008 년도 질식사고 후 조취 에 대한 아쉬움 기업 은 안전한 제품 개발을 위해 더 많은 노력이 필요함 기업의 안전 문제와 관련된 Campaign 의 지속적인 전개 소비자 의 안전의식 고취 및 아이들 대상의 안전교육 실시 철저한 조사와 재발 방지를 위한 대책을 마련해야 할 정부Epilogue 발표조사 과정에서 여전히 LG 전자가 경쟁사 그리고 소비자에게 책임을 전가하는 발언을 하고 있다는 것에서 . . . . . . 과면 TOYOTA 사건이 없었더라면 ? LG 는 어떻게 대응했을까 . . . . . ? 하는 생각을 다시 해 보게 된다 .{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.04.20| 16페이지| 2,000원| 조회(728)

LG전자, 위기관리, 엘지전자, 트롬

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캐논 코리아의 위기관리 사례 분석

위기관리론 Case Study -캐논 카메라 EOS 7D관련 위기대응목차1. 서론 - 사건의 개요 2. 본론 2-1. 캐논의 위기 대응 전략 2-2. 캐논의 위기 대응 문제점 2-3. Public의 반응 3. 결론 - 의견과 개선점사건은 어떻게 시작 되었을까?1. 서론 – 사건의 개요9월 – 캐논카메라 EOS-7D발매.시야율 100%??1. 서론 – 사건의 개요10월 – 일본 디지털카메라전문지에서 시야율 측정결과 → 시야율 97.2% - 캐논 카메라 유저들이 인터넷 카메라 동호회에서 문제 공론화100%가 아니었던거야? 속았다………!!!!!이것은 명백한 과장+허위광고!!캐논의 위기 – 속임수에 의한 위기 에서 비롯 (제품 스펙 사항 조작) – 잘못된 경영가치관에서 비롯된 위기 라고도 볼 수 있음. →이미지 훼손 물질적 훼손이 큰 즉각적 위기 : 파급효과가 큰 즉각적 위기이기 때문에 신속한 대응이 필요. (주요관련공중과의 평소 관리 및 대응활동을 사전에 준비할 수 있었지만 전혀 그러지 못했음.)1. 서론 – 사건의 개요 – 캐논의 위기유형캐논은 이 위기의 상황에서 과연 어떻게 대처했을까?2. 본론 2-1. 캐논의 위기 대응 전략1.유저들이 문제를 제기 했을 때 첫 반응 “ 시야율은 A/S 대상이 아니라서 환불은 안돼” 2. 갑자기 바뀐 광고문구 (100% → 약 100%로 급히 수정. 땜방 처방) 초기대응의 실패 [10월]3. 11월, 언론에 기사화되면서 “허위 과장광고는 아니다”라고 밝히며 “내부 기준” 발표 (팝업창) (자신들은 내부 규격에 의해 만들었을 뿐 전혀 문제될 것이 없다는 입장.) 소비자 반발 더욱 거세짐.2. 본론 2-1. 캐논의 위기 대응 전략4. 12월 4일, 결국 환불조치 결정. “시야율 측정 후 환불가능, 그러나 자사의 내부규격에 동의한다는 환불 확인서를 작성해야함. (즉, 사용자가 시야율에는 문 제가 없음을 스스로 인정해야 만 환불가능) 이런 결정에 화가 난 일부 소비자들은 환불거부운동 벌임.2. 본론 2-1. 캐논의 위기 대응 전략캐논의 위기 대응 전략, 과연 무엇이 문제였나?'시야율 100%' → '시야율 약 100%' → 환불 초기대응 실패 – 늑장대응과 비양심적 태도. 책임 회피 – 어떤 사과나 잘못도 인정하지 않음. 일방적인 대응 – 처음부터 끝까지 일방적이었던 모습. 어느 부분에서도 소비자를 생각하는 부분을 찾아볼 수 없었음. 명백한 회사 측 잘못임에도 공식적인 사과도 잘못을 인정하지도 않았음. 오히려 뻔뻔한 대응으로 신뢰감 회복 불능. 이미지 추락과 물질적 손실이 큼. (장기적으로 엄청난 손실)2. 본론 2-2. 캐논의 위기 대응 문제점여러 공중들(Public)의 반응을 어떠했을까?소비자(네티즌)는 두 번 울었다 -거짓말에 울고, 뻔뻔함에 두 번 울다. - 캐논은 원래 소비자와의 관계에 있어서 신뢰감을 잃어가고 있었음. (그 전에도 제품결함이 많이 발생되고 그에 적절한 대응을 하지 못했기 때문) (소비자의 대응: 소비자원, 공쟁거래위원회 등에 신고, 법 개정안 요구, 환불거부)2. 본론 2-3. public의 반응 – 소비자 네티즌사과는 하지도 않고 오히려 적반하장 해도해도 너무한다언론은 소비자의 편2. 본론 2-3. public의 반응 – 언론EOS 7D 시야율 논쟁 '사기인가, 사기가 아닌가' 09-11-12 캐논 디카 'EOS 7D' 시야율 허위·과장 광고 논란 09.11.15 캐논 카메라 땜방 논란..시야율 100%→'약100%' 09-11-26 '누구도 예상 못한' 캐논의 반전? 시야율 100%는 '뻥!' '과장광고' 캐논의 굴욕? 사용자 환불 거부할 것 캐논, 환불확약서 서명 요구에 사용자들 광고용으로 이용하나 09.12.11 EOS 7D를 향한 '뻔뻔'한 캐논코리아의 행동 2009-12-14 `과대광고` 뭇매 캐논카메라 소비자에 백기 기업 두손들게 한 '파워 네티즌' 2009-12-29 미적미적 캐논에 뿔난 소비자들 2009-12-23옹호그룹은 없었다 →이미 여러 건의 제품 결함 문제 때문에 신뢰를 잃어가고 있었기 때문에 소비자들 안에서 옹호그룹은 없었음.2. 본론 2-3. public의 반응 – 옹호그룹이제 결론을 내릴 차례![캐논의 위기관리 대응은 철저히 실패] 명백한 회사 측 잘못으로 인한 위기에서 가장 먼저 해야 하는 것은 “즉각적인(신속한) 잘못 인정과 공식적인 사과” (소비자들의 화난 마음을 먼저 풀어주는 것이 중요. 그 이후에 제품에 관련된 보상정책을 활용해, 장기적으로 봤을 때의 더 큰 손실을 줄일 수 있다고 생각함.)3. 결론 – 나의 의견과 개선점한 번 떠나간 고객의 마음을 되돌리는 게 쉬운 줄 아니 흥~1. 문제 발생 후 신속한 대응 – 빠른 잘못 인정과 사과 → 홈페이지에 등록된 메일주소로 공식적인 전체 사과 메일 발송. 2. 적절한 보상 – 복잡하지 않은 절차를 통한 환불 조치 차액 반납 무상수리권 증정을 통해 오히려 금액적인 손실 줄임. 3. 차후의 대책 관리 필요- 이 사건 이전에도 계속된 제품 결함 문제로 신뢰감을 많이 잃었기 때문에, 차후의 대책 관리 차원의 논의가 필요한 시점.3. 결론 – 나의 의견과 개선점THE END 감사합니다{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.04.20| 20페이지| 2,000원| 조회(367)

사례, case, 위기관리, 캐논

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[도요타리콜사태]도요타 리콜 사태의 발단과정과 진행 현황, 도요타 방식 분석

도요타 방식의 비참한 추락ContentsAbout Toyota TPS Toyota recall1937 : 도요타 자공차공업 설립 1957 : 미국 도요타 자동차 판매 설립 1973 : Calty Design Research, Inc 설립 1977 : Toyota Technical Center, U.S.A Inc 설립 1984 : 도요타/ GM 제휴회사 미국생산 개시 1992 : 영국공장 생산 개시 2000 : 한국 도요타 자동차 설립 2002 : 중국 천친도요타 자동차 생산 개시 2007 : 도요타 하이브리드 자동차 누적판매량 100만대 달성About ToyotaTPSToyota recall연혁History세계 1위의 자동차 생산 회사 CEO: Akio Toyoda Employees: 320, 808 7th rank at World's Most Admired Companies by Fortune in 2008, the company surpassed General Motors as the world's largest automakerAbout ToyotaTPSToyota recall기업소개History“ Smile for Tomorrow”About ToyotaTPSToyota recallBrand PhilosophySmile for DrivingSmile for NatureSmile for People“ Always Optimizing” Quality Experience Beyond Expectation Joy of Owning The Next Standard True to SocietyAbout ToyotaTPSToyota recallValueAbout ToyotaTPSMembers ProfileHistoryContact Info.PowerPT BusinessTPS의 요소 및 성과TPS 개념개념구성요소표준화를 통한 불량 발생의 근본원인을 제거 낭비 제거 : 필요한 제품만, 필요한 만큼, 필요한 때 생산 유연한 생산 : 다양한 제품을 동시에 생산할 수 있는 체계JITJidoka (自人+動化)Jist-In-Time: - 적시 적량 조달유연 생산 : - 고객 주문 순서대로 생산할 수 있는 유연한 차체 조립 라인자동화 : - 사람이 설비에 대한 주인이 되어 관리GBL**About ToyotaTPSToyota recallTPS의 요소 및 성과TPS구성Goal: Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead TimeJust-In-TimeJidokaContinuous Flow Takt Time Pull SystemStop notify of abnormalities Separate man's work machine's workHeijunka Standardize Work KaizenStabilityCustomer SatisfactionAbout ToyotaTPSToyota recallTPS 상세활동내용TPS내용JIT자동화공정 및 업무에 대한 흐름화 고객이 원하는 시간에 맞추는 것 (Cycle Time과 Tact Time의 Gap을 줄이는 것) 재고의 표준관리사람인(人)변의 동(人+動)을 통한 자동화 모든 지혜를 품질을 확보에 집중 Fool proof 장치(Check Point/list)About ToyotaTPSToyota recallTPS 상세활동내용TPS내용Multi player낭비제거현장중심일의 증감을 월 단위로 작업자가 Cover 해 나가도록 숙련화 일에 대한 표준화, 작업자의 다기능화3현주의 CEO가 현장 점검 실시내가 하고 있는 일에서 철저하게 낭비를 제거 프로의식 (내가 하고 있는 일에서 내가 최고)About ToyotaTPSToyota recallTPS 운영 RuleTPS내용작업방식생산라인 구성Comm. 체계개선방식모든 단계별 작업 내용, 순서, 시간, 결과물에 대하여 상세하게 규정모든 공정 작업자들의 책임 관계를 분명하게 정립 작업자 간 Yes/No 형태의 명확한 의사 전달 체계모든 제품/서비스의 흐름을 구체적으로 규정하며, 직접적이고 단순하게 구성일선 생산직 노동자가 상사의 지도 하에 과학적인 방법으로 개선 작업 실시“도요타의 7대 낭비”About ToyotaTPSToyota recall도요타의 낭비과잉생산 작업대기 불필요한 수송/운반 불필요한 공정 과잉재고 불필요한 동작 불량“Kaisen”About ToyotaTPSToyota recall도요타의 낭비제거명확한 목표를 달성하기 위한 수단으로 개선활동 수행 실무자가 쉽고 편하게 일하도록 만들어 주는 것이 개선 개선 = 배려  신뢰정착 리더가 할 일 - 명확한 목표 수립 - 방법을 알고 목표수립의 Needs를 이해 시킴 - check - follow-up(지원)도요타 리콜사태의 발생과 파장About ToyotaTPSToyota recall도요타 리콜사태2009년 8월 가속페달 문제를 시작으로 2010년 2월까지 도요타의 리콜 및 수리대상은 총 1,000만대를 초과함 도요타의 더디고 무책임한 반응이 '품질의 도요타'에 대한 신뢰가 무너짐 Consumer Report: Toyota=Recommand 관행을 중단도요타 리콜사태의 발생과 파장About ToyotaTPSToyota recall도요타 리콜사태도요타 리콜사태의 발생과 파장About ToyotaTPSToyota recall도요타 리콜사태지속적인 영업이익과 순이익의 적자도요타의 지속적인 적자는 품질의 문제와 관련이 있을 가능성이 높음도요타 리콜사태의 발생 원인About ToyotaTPSToyota recall도요타 리콜사태전 공정의 부실한 품질관리 - 글로벌 경쟁에서 승리 하기 위한 전사적인 원가절감 정책 시도 - 설계, 부품 조달, 완성품에 이르는 전 과정에서 품질 관리를 소홀히 함 성장중심 경영전략과 조직문화의 위기 - 성장 중심의 경영전략 → 몸집 불리기 2002년 세계 시장 점유율을 11%에서 15%로 높이기 위한 정책이 발단 “overtaking General Motors to become the world's biggest carmaker” - 부품 공급업체와의 불협화음(Toyota Culture의 잘못된 이해) “We work without a safety net, so we can't afford to fall off the high wire. We don't.” - TPS 시스템에 대한 과신 - 위기 대처에 미흡했던 조직 문화도요타 리콜사태 이 후의 전망About ToyotaTPSToyota recall도요타 리콜사태미국 시장 판매율 급감 및 도요타 주식 대폭 하락 생산량 감소 → 1800억엔 이상의 손실이 예상 됨 도요타 사태(리콜 및 결함 문제)의 장기화가 예상 됨도요타 리콜사태 해결 방안About ToyotaTPSToyota recall도요타 리콜사태잠재문제 확인 후 지체 없는 의사결정 실시 제품경영을 통한 품질의 토요타 의 명성 재확립 미국 내의 supplier와 Toyota Culture의 확립 중국, 인도 등의 신흥시장 공략 강화질의응답Q A{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2010.03.23| 20페이지| 2,000원| 조회(509)

도요타, 위기관리, 토요타, toyota, 도요타 방식, 도요타 리콜

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도요타리콜사태]도요타 리콜 사태의 발생 과정 및 진행 현황, 원인 분석 및 대응방안 제시 평가A+최고예요

목 차1. 도요타 사태의 배경1) 도요타 리콜 차량의 증가 추이2) 도요타의 리콜 사례2. 도요타의 현재 상황1) 도요타의 리콜 현황a) 도요타 리콜 사태 주요 일지b) 도요타 리콜 차량 총계2) 도요타의 손익 현황3) 도요타의 판매율3. 도요타 리콜 사태의 원인1) 과도한 원가 절감 전략a) 부품 공용화b) 설계의 디지털화2) 급속성장으로 인한 인재관리 미흡3) 생산증가에 따른 노동의 과부하4) 부품업체와의 유기적 협력 시스템의 정착 실패5) 사후관리 미흡4. 도요타의 대책1) 협력업체와의 긴밀한 관계 유지2) 고객의 요구를 만족시키는 사용품질 개선3) 외형성장과 품질성장의 균형화4) 고품질 저원가 전략 개발5) 직원교육 확대5. 현대 기아차 입장에서 교훈1) 품질 중시 전략2) 사용 품질 개선3) 인재 관리4) 소비자 중시6. 참고문헌1. 도요타 사태의 배경1) 도요타 리콜 차량의 증가 추이* 2000년도부터 줄어가던 리콜 차량이 02년부터 급증 하는 걸 볼 수 있다.* 이것으로 보아 도요타의 리콜이 2010년 갑자기 나타난 문제가 아닌, 과거부터 꾸준히 있어 왔던 문제 인 것을 알 수 있다.* 도요타의 리콜 증가 추이가 일본의 다른 자동차 기업에 비해 급격히 증가 한다는 것을 알 수 있다.2) 도요타의 리콜 사례(02년~06년)통보일차종고장장치대상대수제조기간내용설계제조06.5.30위슈, 아이시스, 프리우스,카롤라필다, 카롤라란크스,아렉스, 카롤라스바시오, 라크티스스티어링565,75602.9~05.11강도 부족o06.5.16랜드크르저 프라도엑셀 샤프트107,76796.4~99.1강도 부족o06.4.12렉서스 GS, IS안전벨트11,10905.7~05.12제조 불량o06.4.04그란비아, 하이에이스,레지아스 등(구급차)브레이크배력 장치-95.9~05.10내열성 부족,제동력 저하o06.4.04그란비아, 하이에이스,레지아스 등프로펠러쉬프트74,08995.9~05.10고열시 윤활성능 저하o06.3.28셀시오, 크라운, 마크X,프리우스, 비츠에어벡8103.10~05.8접점부 불량o04.11.4하이에이스제동등653,71589.11~00.4렌스 불량o04.10.27하이에이스배선6801.10~02.11배선 용량부족o04.10.26하이럭스, 하이렉스사이프스티어링330,49688.12~96.5강도 부족o04.10.26라이트 에이스스티어링9,14103.7~04.6기어박스고정 불량o04.9.14판카고, bB, 세리카, MR-S브레이크배력 장치176,37299.7~00.7내부 세정불량, seal불량o04.7.22잇슈, 프레미오무단 변속기8604.6유압부 불량,구동력 전달부족o04.7.22프리우스엔진5,43203.8~03.10방수 불량o03.9.30크라운, 마크Ⅱ베로저,마크Ⅱ브리트, 프로그레/브레비스연료 펌푸189,89500.10~03.6연료 세어나옴o03.5.20크라운, 크라운 패트롤 카,크라운 도로순찰차, 마크Ⅱ,체이저스티어링,서스펜션암/로드724,41995.3~99.2기어박스고정 불량o02.10.1비츠, 프라츠, Will, 판카고, bB브레이크397,26300.10~02.4파이프 불량o2. 도요타의 현재 상황1) 도요타의 리콜 현황a) 도요타 리콜 사태 주요 일지일자내용2/13도요타, 전무 이상이 참여하고 사장이 총괄 지휘하는 '위기대책위원회' 발족도요타 사장, 도쿄와 오오사카의 판매점을 방문, 고객에게 프리우스의 리콜 문제 사과2/12도요타 공장이입지한 미국 4개 주 주지사가 하원에공청회에서공정한 심리를 요구하는 서한 발송국토교통성 장관, 자동차 결함 문제에 대한 자동차업체의 신속한 대응 요구도요타, 미국에서 소형트럭 '타코마' 8,000대 리콜블룸버그, 도요타가 미 운수성 전직원 2인을 고용, 도요타에 대한 조사 종료를 종용했다고 보도2/11프리우스 리콜 개시도요타, 사이 등 생산 13일까지 일시중단2/10도요타 판매점, 프리우스 수리 개시미 하원의 공화당 아이서 의원, 도요타 사장의 미 공청회 출석 촉구* 혼다, 리콜 전 세계에서 약 44만 대2/9프리우스 17만 6,000대의 리콜 국토교통성에 신고, 미국에서도 거의 동시에재개 등) 발표1/30* 푸죠, 도요타와의 합작생산차 약 10만 대 리콜 결정1/29도요타, 전 세계에서 700만 대 이상 리콜 결정* 혼다, 미국 등지에서 64만 대 수리 결정1/21도요타, 미국에서 가속페달 결함으로 카롤라, 라브 등 8개 차종 230만 대 리콜, 북미 5개 공장 일부 조업중단b) 도요타 리콜 차량 총계(2009.9.30~2010.2.9)나라 차 종미국캐나다북미유럽중국일본기타총계일반 차량750671707.522.3181034.8하이브리드 차량0.33155.30.721.33총 계75067.3315175.37.518.71056.13(출처: 2010.2.10 연합뉴스) (단위: 만 대)* 이번 사태로 인해 1000만대 이상의 차량을 리콜* 파장으로 인한 기업이미지 실추로 인한 피해 역시 예상2) 도요타의 손익 현황(출처 : 주간도요게이자이)* 현재 까지 실제 피해 금액만으로도 1조원 이상이며 올 한해 실제 손해 비용만 3조원이상 일 것으로 예상3) 도요타 판매율(2009년 12월, 2010년 2월 비교)* 도요타 사태 이후 도요타의 판매율이 18.2%에서 14.1%로 판매율 급감* 현대·기아 의 판매율은 2.3% 상승3. 도요타 리콜 사태의 원인1) 과도한 원가 절감 전략기업의 목적은 이익이다. 그것은 단기적인 이익이 아닌 기업의 생존과 함께 하는 꾸준한 이익을 목표로 한다. 그러기 위해서는 소비자의 기업에 대한 만족이 필수적이다. 그러나 도요타는 이익을 내기 위한 수단인 원가절감에 너무 집중 하는 나머지 기업의 지속에 필수적인 소비자의 품질 측면에 대한 만족도를 충족시키지 못하였다.원가 절감을 위한 도요타의 경영 전략으로는 ‘CCC21’이라는 대규모 비용절감 전략이 있었다. 이 과정에서 플랫폼통합, 부품공용화확대 그리고 설계의 디지털화를 통한 개발기간의 단축등 대폭적인 설계개선을 통해 당초 원가절감 목표를 달성 할 수 있었다. 그러나 이러한 설계개선에 의한 비용절감방법은 단기간에 대폭적인 원가절감을 가능하게 한 반면 개발과정에서 결함이 발생 할0년대 이후부터 꾸준히 해외생산 거점을 증가 시키는 것을 알 수 있다.이런 급속한 확대성장 전략 추진으로 인해 오랜 시간이 소요되는 인적자원 육성이 소홀해졌고 해외공장 인력의 다능공화 지연 및 도요타생산방식에 대한 이해도 저하로 도요타의 강점이었던 품질에 문제가 발생했다. 특히 캘리포니아 NUMMI 공장의 경우 2007년 조사에서 동일한 카롤라를 생산하는 다른 해외 공장(대만, 브라질 등)에 비해 불량률이 2배나 높은 것으로 나타났다.텍사스 공장의 경우에도 초기 가동률 제고를 위해 인력 육성에 소홀함으로써 도요타의 종업원 생산능력 수준5단계 등급 가운데 제일 아래 등급인 1단계의 작업자 비중이 70%에 달하는 것으로 조사 됐다. 심지어 생산 경험이 거의 없는 작업자를 그룹 리더(조반장급)에 임명함으로써 현장에서 문제 발생 시 신속한 해결 능력을 크게 약화시켰다.3) 생산증가에 따른 노동의 과부하도요타는 위에서 본 것 과 같이, 기업의 규모면에서 매우 빠른 속도로 성장 하였다.기업의 위기상황을 대비하여 언제나 최적의 인원만을 유지하는 도요타의 특성상, 기업의 성장으로 인한 업무의 증가는 고스란히 근로자에게로 넘어 갈 수밖에 없었다.일본 내 공장의 1인당 생산대수는 1998년 475대에서 지속적으로 증가하여 2005년에는 587대를 기록하면서 10대 이상 증가하였다. 연간 잔업 시간이 360시간을 넘는 종업원의 수도 빠르게 증가하여 2000년에 2천명 수준에서 3년 만에 5배 이상 증가하였다. 또한 2000년대 들어 숙련공은 퇴직 해외파견 등으로 수적인 부족이 일상화되고 있는 반면, 비정규직이 크게 증가하고 있어 생산관리 및 품질관리의 어려움이 가중되고 있다.이러한 제조현장의 피로 누적은 부품업체에서 더 심각하게 나타나고 있다. 특히 도요타의 2차, 3차 부품업체들은 생산물량의 확대에 따른 잔업시간의 증가, 작업자 부족에 따른 노동부하의 증대, 관리자 부족에 따른 생산관리 능력의 약화 등이 일상화되어 있다. 계열사인 덴소의 엔지니어는 과도한 노동으로 인한 우울증 고 있다. 이번 사태에서도 “(가속페달 문제) 운전자의 느낌의 문제(사사키 부사장)”, “순간 브레이크가 듣지 않을 때 더 밟으면 차는 분명히 멈춘다(요코야마 상무)” 등 소비자 탓으로 돌리는 듯 한 발언으로 빈축을 샀으며, 리콜에 대한 뒤늦은 사과, 관련 정보에 대한 부실한 설명 및 불투명한 정보 공개로 은폐의혹까지 제기되고 있다. 리콜 발생 후 열흘 뒤에나 사장이 사과를 하였고, ‘프리우스’의 경우는 문제가 지금과 같이 확산되기 이전부터 결함을 알아 1월에 설계를 변경하면서도 기존 제품을 사용하는 소비자에게는 그 위험성을 제대로 알리지 않았다.* 서비스 측면에서 매우 미흡함을 알 수 있다.* 안이한 대응으로 품질 측면의 문제가 더 커질 수 있다는 것을 알 수 있다.4. 도요타의 대책1) 협력업체와의 긴밀한 관계 유지이번 도요타 사건의 원인이 되었던 협력업체의 품질 미달은 경쟁업체들 간의 가격경쟁을 통하여 가장 저렴한 원가로 부품을 공급받으려다 발생하였다. JIT를 주축으로 하는 도요타에게 협력업체의 생산부품의 적시공급은 매우 중요한 업이며 때문에 협력업체와의 긴밀한 관계 유지의 필요성은 두말할 필요가 없다. 따라서 도요타는 본사의 이익도 중요하지만 협력업체의 수익성 역시 보장해 주고 협력업체는 보다 더 나은 품질의 부품을 공급함으로써 이에 부응하며, 이를 통하여 서로서로가 공생 관계를 유지함으로써, win-win 전략을 구사해 나가는 것이 최선책이다. 이번 사태로 협력업체에 대한 관리미흡이 얼마나 많은 손실을 가져왔는가를 깨닫고 협력업체와의 지속적인, 긴밀한 관계를 유지해 나가야 할 것이다.2) 고객의 요구를 만족시키는 사용품질 개선도요타 사태의 또 다른 원인으로는 소비자의 사용품질에 대한 문제 제기에 도요타의 늦장 대응을 들었다. 도요타 차량의 품질 문제는 소비자를 통하여 지속적으로 제기되어 왔지만, 도요타에서는 이를 부인하며, 책임을 떠넘기기에 급급했다는 사실을 부인할 수 없다. 문제가 제기되었을 때, 발 빠르게 대응하여 원인을 조사, 분석하고 제품의 이다.

경영/경제| 2010.03.22| 17페이지| 2,000원| 조회(1,601)

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도요타는 어떤 회사인가?

도요타 자동차 성공 사례 분석1. 도요타 자동차의 기업선정이유명실상부한 세계 최고의 자동차 메이커로 일본의 도요타 기업은 일본의 경제 불황을 이겨내고 성장한 세계적인 글로벌 기업이다. 또한 이러한 배경 속에서 도요타를 벤치마킹 하려는 기업들이 많아지고 있으며 도요타에 대해서 배우자는 도요타의 경영방식에 관한 책도 국내에만 10여권 출간됐을 정도이다. 아울러 도요타가 ″블루오션전략″을 도입하기로 결정하였고, 이에 업계가 촉각을 곤두세우고 있다. 도요타가 업계 혁신 전략의 바이블처럼 되어 있던 ″도요타 방식″의 한계를 선언했기 때문이다.업계에 따르면 도요타는 ″가치혁신(Value Inovation)″을 전사적으로 적용하여 원가경쟁력이 있으면서도 고급기능이 강화된 모델을 2007년부터 내놓기로 했다. 가치혁신은 프랑스 INSEAD 경영대학원의 김위찬 르네 마보안 교수가 주창한 블루오션 전략의 핵심전략론이다.이미 ″자동차 시장의 포화″라는 다소 어려운 상황 속에서 내린 블루오션의 내용을 살펴보면 시야를 넓게 글로벌로 옮겨보면 자동차라는 편리한 교통수단의 혜택을 받지 못한 사람들이 아직 많다. 또한 21세기에는 본격적인 글로벌 모터리제이션 시대가 올 것이다. 도요타는 미래전략으로 안전하고, 친환경적이며, 재미있는(Fun To Drive) 자동차를 만들어 세계시장을 주도할 계획이다.현재에 안주하지 않고 끊임없이 변화와 개혁을 시도하려는 도요타의 경쟁력과 그 위대함의 비밀을 살펴보고 우리가 배울것이 무엇인지를 살펴보자!2. 도요타 자동차에 대해서...(1) 도요타 자동차의 소개국 가 : 일 본업 종 : 자동차 생산 및 부품설 립 자 : 도요타 사키치설 립 일 : 1937 년본 사 : 아이치현 도요타렉서스라는 최고의 자동차 생산 회사로도 유명한 도요타는 1937년 ㈜도요타자동직기제작소(自動織機製作所:1933년 설립)로부터 분리 ․ 독립, 도요타자동차공업㈜로 발족하였다. 이후 대형 설비투자, 적시의 공장건설과 차종의 확대 등으로 자동차 업계를 주도해 왔다. 1950년 판매 부 추구하는 도요타의 모습을 살펴볼 수 있다.(3) 도요타 자동차의 역사(연혁)☞ 1920년대 후반 : 자동차 생산량 300 ~ 400대 정도로 자동차 사업시작.☞ 1933년 : 가이치로로 인해 도요타자동차직기제작소㈜에 자동차부를 만들어 자 동차 생산의 첫발.☞ 1935년 : 미국 자동차를 바탕으로 프로토타입제작.☞ 1937년 : 도요타자동차공업㈜로 독립. 고로모에 대형 공장을 설립(시보레 트럭생산, 중일전쟁과 제2차 세계대전의 여파로 군용트럭 생산)☞ 1938년 : 고로모 공장 조업개시(현 도요타 본사 공장) JIT방식 본격 개시.☞ 1947년 : 승용차(SA) 생산 시작.☞ 1948년 : 일신통산㈜ 설립( 현 도요타통상㈜ )☞ 1950년 : 경쟁력 약화로 파산위기. 도요타자동차판매㈜ 설립.☞ 1955년 : 한국전쟁으로 인해 파산위기 넘김. 도요펫트 크라운, 크라운 디럭스 발표.☞ 1961년 : 코로나와 퍼블리카를 선보이며 기반을 다져나감.☞ 1964년 : 도쿄올림픽을 계기로 연간 50만대 이상의 자동차 생산. 닛산과 경쟁.☞ 1970년 : 제 1 회 일본 품질관리상 수상.☞ 1973년 : 소형차 시장에서 인기를 모으로 세계 오일쇼크로 인한 소형차의 선호 로 도요타의 명성이 올라감.☞ 1975년 : 미국내 수입차 판매시장 1위를 달성 (카롤라).☞ 1979년 : 제 2차 오일쇼크로 인한 일본차 수입규제의 벽에 부딪힘.☞ 1983년 : 도요타자동차공업㈜와 도요타자동차판매㈜가 합병하여 도요타자동차 ㈜가 됨.☞ 1985년 : 수출 누계 2000만대 달성.☞ 1988년 : 연간 일본 내 판매 200만대 달성.☞ 1989년 : 미국에 렉서스 디비전을 설립하고 LS400(셀시오) 판매.☞ 1997년 : 최초의 하이브리드 양산차 프리우스 발표.☞ 1999년 : 뉴옥 및 런던에 주식 상장 일본 내 생산누계 1억대 달성 연간 해외판 매 대수 100만대 달성.☞ 2000년 : 텐진도요타자동차유한회사 설립.(4) 도요타 자동차의 특성1) 경영상의 특성1) 혈연공동체 경영글로벌 기내는 데서 시작됐다는 것은 유명한 얘기지만, 도요타의 창업자인 도요타 기이치로가 애독했던 책이 포드 창업자인 헨리 포드가 저술한 ‘마이 라이프 앤 워크’였다는 사실은 잘 알려져 있지 않다. 한때 ‘기술의 닛산’, ‘판매의 도요타’라는 평가가 있었던 것처럼 도요타는 기술자 확보 등에서 오랫동안 후진기업이라는 핸디캡을 극복하지 못했다. 우수한 학생들은 긴자에 본사를 둔 닛산자동차에 지원했으며, 중앙관료들은 같은 도쿄대학 출신들이 많이 모여있는 닛산에 기꺼이 정보를 제공했다. 이같은 갭을 메우기 위해 도요타 기이치로는 외부 인재의 등용과 사원의 해외유학을 추진해 ‘이질적 문화’로 핸디캡을 만회하려 했던 것이다.도요타는 이질적 존재를 받아들이는 데 충분한 시간을 들이고 있다. 면밀히 관찰하고 준비한 후에야 이를 수용하는데, 그것은 이질적 존재를 도요타식으로 만들기 위함이다.3) 합리편집증 경영부사장인 이케부치 고스케가 ‘도요타의 코어 컨피턴스’라고 단언하는 생산방식은 이제 생산부문에서는 글로벌 스탠다드가 됐다. 그러나 99년 가을 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에 게재된 도요타생산방식에 관한 연구논문에는 “지금까지 도요타 생산방식을 채용하려 했던 기업은 많았다. 그러나 그 도입에 성공한 기업은 거의 없다”는 내용이 실려 있다.자동차 메이커의 생산방식 연구부문의 일인자인 도쿄대학 경제학부의 후지모토 다카히로 교수는 도요타 생산방식의 지도자로부터 “도요타 생산방식의 강점은 무엇인가. 초급자는 재고가 적다는 점을 꼽는다. 중급자는 문제를 찾아내 생산성 향상 및 품질향상을 강제하는 메커니즘을 지적한다. 그러나 상급자들은 문제를 찾아내 해결하는 작업을 거듭하는 동안 문제가 없는 상황에 불안을 느껴 모든 직원이 열심히 문제를 찾기 시작한다는 점이라고 얘기한다”는 말을 들었다고 한다. 후지모토 교수는 “수만명의 사원들이 이른바 문제해결 중독증에 걸려있는 상태라는 점이 바로 도요타의 장점”이라고 말한다.도요타 생산방식은 생산부문의 효율화뿐만 아니라 판매, 특성★ JIT시스템저스트 인 타임 시스템 또는 JIT(Just In Time)시스템은 1970년대 후반부터 하나의 기업 경영 철학으로 일본 및 미국 등 전세계에서 많이 거론되면서부터 이용되고 있다.제 2 차 대전 후 도산의 늪에서 벗어나지 못하던 일본의 도요타 자동차 회사에서 이 JIT시스템의 성공적인 운영으로 현재는 세계 제2의 자동차 회사로서의 위치를 누리며 세계 제1위로의 도약을 목표로 삼고 있다.항상 꼭 필요한 일을, 꼭 필요한 장소에서, 꼭 필요한 시간에, 꼭 필요한 만큼만 한다면 전혀 불필요한 낭비를 하지 않게 될 것이다. 한 마디로 JIT시스템은 【꼭 필요한 물자를, 꼭 필요한 양만큼, 꼭 필요한 장소에서, 꼭 필요한 시간에만 생산하고 유지한다는 것】이다.따라서 불필요한 물자를 필요한 양만큼 필요한 장소와 시간에 유지한다든지, 또는 필요한 물자를 필요한 양만큼 필요한 장소에서 불필요한 시간에 생산한다는 등의 일은 전부 낭비가 되며, 이것은 JIT시스템이 아니다.실질적으로 도요타에서는 구매자가 있을 때, 그 즉시 자동차를 만듦으로써, 일단 재고창고, 수리창고, 부품창고가 아예 존재하지 않는다. 이로써 불량에 대한 작업의 낭비, 과잉생산의 낭비, 운반의 낭비, 재고의 낭비, 동작의 낭비, 대기의 낭비 등과 같은 모든 낭비를 줄일 수 있다.3) 최고급 자동차 렉서스★ 렉서스의 특징렉서스는 최고의 품질과 성능을 자랑하는 최고급 럭셔리 세단의 대명사로, 세계자동차 역사의 거대한 산맥 토요타 자동차에 그 뿌리를 두고, 토요타의 완벽주의 기술철학과 장인정신의 전통을 계승하고 있다.“세계 최고와 어깨를 겨루는 품격 있는 차를 창조한다”는 이념으로 탄생한 렉서스는 이제 품질(Quality), 안락(Comfort), 품격(Luxury), 첨단 기술 (Intelligent Technology), 가치(Value)의 대명사가 되어 안목 높은 고객들에게 운전의 즐거움, 최고의 품질, 독창적이고 탁월한 제품으로 차원 높은 서비스를 제공을 목표로 한다. 렉서스는 최고를 지, 기업의 사회공헌 사업의 확대로 기업경쟁에서의 헤게모니를 장악해야 하기 때문에 사회공헌 사업의 확대로 소비자에게 좋은 기업의 이미지를 인식시켜야 한다.▶ 성과급 제도의 확대와 직원들의 복지 향상에 주력해야한다. 이는 삶의 질의 향상과 여가생활의 비중이 확대 되고 있으며 일의 능률을 올리고 유능한 인재의 인력 확보를 위한 직원복지 향상이 중요하기 때문이다.(2) ST 전략분석▶ 환경적인 문제들( 공해, 소음, 환경단체들의 반발 )과 경쟁기업들의 환경 친화형 자동차의 개발이라는 위협에 맞서서 이러한 위협들을 기술개발의 우위와 더불어 도요타 자동차의 막대한 자금력으로 친환경적 자동차 개발에 선두주자가 되어 하이브리드자동차를 개발하는데 주력해야한다.▶ 국내업체에만 한하는 정부의 지원에 맞서서 막대한 자금력으로 기업자체내의 지원과 사회공헌프로그램으로 외국기업의 이미지를 바꿔서 정부에 지원을 받는데 주력해야한다.▶ 무수히 많은 자동차 회사들이 시장에 뛰어들면서 발생하는 자동차 공급과잉에 맞서서 도요타 특유의 JIT(JUST IN TIME)생산방식으로 공급과잉에서 생기는 비용을 절감해야 한다.(3) WO 전략분석▶ 생산라인의 정비와 구조조정을 토대로 한 가격경쟁력의 강화를 해나가야 한다.▶ 자동차 공급과잉 이라는 과도한 경쟁속에서 렉서스 브랜드 이미지의 차별화라는 전략으로 맞서 나가야 한다.▶ 고유가 시대의 상황에 맞서서 대체 에너지의 신기술 개발로 미래시장의 우위를 확보 시켜 나가야 한다.▶ 신흥 산업국가로 급부상 중이고 시장 잠재력이 무한한 중국 및 인도 시장에서의 마케팅에 주력하여 잠재적 고객을 끌어들일 수 있는 일에 주력하여야 한다.(4) WT 전략분석▶ 우리나라의 경우 역사적인 반일감정과 최근의 독도 문제로 인해 국내 판매시장의 축소가 우려되기 때문에 국내에 있어서 다양한 사회공헌 프로그램의 개발과 타 외국 자동차 제품에 비해서 보다 뛰어난 제품의 개발이 필요하다.▶ 세계 시장의 상황은 빠르고 유동적으로 흘러감으로 기존의 경직적인 조직구조를 합리적이고 창의적인 치겠다.

경영/경제| 2010.03.17| 16페이지| 1,500원| 조회(358)

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