*인* 스토어

*인*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

6개
전체 판매량

31개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 6개

과학적 관리주의에 대하여 논하시오

과학적 관리주의에 대하여 논하시오.Ⅰ. 서론과학적 관리주의란 Taylor가 주장한 것으로 능률성을 중시하는 이론이다. 먼저 Taylor에 앞서 Wilson이라는 학자는 1887년 ‘행정학 연구’라는 논문을 통해 정치행정이원론과 능률성 중심의 관리를 주장하였다. 그리고 Wilson은 행정은 관리하는 것이라고 말하였는데, 이때의 관리는 정책을 집행하는 것을 뜻한다. Taylor는 이러한 Wilson처럼 능률성 중심의 관리를 주장하였다. 또한 시대적 상황으로 인해 과학적ㆍ체계적으로 관리하는 것이 중요시 되어 여러 방법론들이 대두되자 Taylor는 이것들을 집대성하여 과학적 관리법을 창시하였다.Ⅱ. 과학적 관리주의의 등장 배경산업혁명 시기에 미국은 근대적 공장 제도를 도입하게 되는데 이러한 공장 운영에 있어서 태업이라는 문제점이 발생하게 되었다. 앞서 말한 태업에는 두 가지 종류로 나뉘어 지는데, 바로 자연적 태업과 조직적 태업이다. 먼저 자연적 태업이란 인간의 본성 즉, 인간은 태어날 때부터 게으른 존재이기 때문에 어쩔 수 없이 발생하는 것이라고 보는 것이다. 다음으로, 조작적 태업이란 열심히 일을 해서 생산성이 오르게 되면 한 사람이 옆의 동료들의 몫까지 다 하게 되므로 옆의 동료들이 직장을 잃을 것이라는 오해와, 작업량과 임금을 사장의 재량껏 정하기 때문에 적절한 기준이 없었고, 작업 도구와 작업 방법이 표준화 되어 있지 않아 작업자의 임의대로 작업의 속도를 조절하게 되어 발생하게 되었다. Taylor는 이러한 조작적 태업을 없애기 위해 과학적 관리법을 고안해 내게 되었다.Ⅲ. 과학적 관리주의의 특징Taylor는 과학적 관리법의 방법으로 시간ㆍ동작 연구, 작업 도구와 작업 방법의 표준화, 기능별 직장제도, 차별적 성과급 제도를 시행하였다. 먼저 시간ㆍ동작 연구란, 시간과 동작 과정을 세분화함으로써 분석ㆍ검토하여 생산의 극대화를 가져오려 한 것이다. 다음으로 작업 도구와 작업 방법이 표준화 되어있지 않아 조작적 태업이 발생하는 것이라 생각하고 작업 도구와 방법을 표준화 시켰다. 그리고 숙련된 노동자를 직장에 두는 기능별 직장제도를 시행함으로써 기획부와 작업자 두 부서로 나누어 기획부에서는 작업 지시 카드와 비용 및 시간을 담당하고 공장을 규율하는 인사를 선발하며, 작업자는 작업의 속도를 조절하고 일의 효율적인 방법을 찾도록 하여 효과적으로 일을 하게끔 하였다. 마지막으로 일의 성과에 따라 임금에 차별을 두는 차별적 성과급 제도를 시행하여 이전의 임금제였던 이윤 분배 제도에 비해 일의 동기 유발을 시켜 능률성을 향상시키고, 조작적 태업을 극복하였다.

사회과학| 2014.12.05| 1페이지| 2,000원| 조회(85)

행정학, 윌슨, 테일러, Taylor, 과학적 관리법, 인간주의, Wilson, Ma..

미리보기

닫기
평생교육이란 무엇인가

평생교육이란 무엇인가I. 서론오늘날 세계적으로 평생교육의 필요성이 증가하고 있다. 그럼 과연 평생교육이란 무엇일까? 평생교육에 대한 여러 가지 정의가 있지만, 종합하여 한마디로 정의하자면 말 그대로 한 개인의 생애 전 단계에 걸쳐서 평생 동안 이루어지는 교육활동을 말한다. 앞으로 이 글에서 이러한 평생교육에 대해 좀 더 자세히 알아보고자 한다.II. 평생교육에 대한 이해1.평생교육의 형성과정평생교육이란 용어는 1965년 12월 파리에서 열린 유네스코 국제회의에서 Lengrand의 ‘평생교육이론’이라는 논문에서 최초로 사용되었다. 그리고 우리나라에서는 1973년 유네스코 한국위원회에서 평생교육 발전 세미나를 개최하면서 소개되었으며, 1999년 8월에 평생교육법이 제정되면서 본격적인 평생교육에 대한 실질적 학습사회가 구현되었다.2.평생교육의 특성평생교육의 특성은 첫째, 융통성을 지닌다. 교육의 대상, 장소, 내용 등이 다양한 형태로 이루어지기 때문이다. 둘째, 민주성을 지닌다. 모든 사람들이 참여할 수 있기 때문이다. 셋째, 다양한 직업적 능력 개발 기회를 제공함으로써, 학교교육체제의 단점을 보완한다. 넷째, 학습자들의 삶의 질 향상과 자아실현을 추구한다.3.평생교육의 필요성평생교육은 첫째로, 인간의 성장과 발달에 필요하다. 인간은 전 생애를 통해 성장하고 발달한다. 따라서 발달 단계별로 필요한 교육이 적절하게 제공되어야 한다. 둘째로, 인간은 미완성의 존재이므로, 개인의 욕구 충족과 자아 실현을 위해 평생교육이 필요하다. 셋째로, 급변하는 현대사회에서 새로운 변화에 혁신에 적응 하기 위해서 필요하다. 학교교육 중심만으로는 현대사회의 급격한 변화에 대처할 수 없기 때문이다. 변화에 적응하기 위해 끊임없이 학습하는 능력을 기르고 평생교육을 활성화 하는 것이 모든 조직의 주요과제일 것이다.4. 우리나라의 평생 교육우리나라는 2007년 평생교육법 전면개정과 두 차례에 걸친 평생교육진흥 기본계획 수립 등 평생학습체제 기반 구축을 위한 노력을 지속해왔다. 그러나 아직 다른 선진국에 비하면 초보적 단계라 할 수 있다. 우리나라의 부족한 평생교육 발전을 위해서는 범국가적인 추진이 필요하다. 우선 첫째로, 평생교육 재정의 확대가 필요하다. 현재 우리나라의 평생교육 재정은 교육부문에서 0.6%에 불과하다. 둘째, 평생학습결과 인정체제의 유기적 연계가 필요하다. 평생교육이 학습결과가 사회적으로 인정됨으로써 다른 인증제도와 서로 연계되는 체제 구축이 있어야 할 것이다. 셋째, 평생학습 문화의 조성이 필요하다. 정부와 지방자치단체가 학습 조성을 위한 각종 정책과 캠페인 등이 필요할 것이다. 마지막으로, 평생교육의 균등화 추구이다. 모든 국민은 평생에 걸쳐서 학습하고, 능력과적성에 다라 교육받을 권리를 가지고 있기 때문이다.

사회과학| 2014.07.07| 2페이지| 2,500원| 조회(1,422)

우리나라, 특성, 평생교육론, 평생교육, 필요성, 형성 과정, 우리나라의 평생교육

미리보기

닫기
여성리더십에 관하여

여성리더십에 관하여I.서론갈수록 사회가 고도화되고 발달됨에 따라 양성평등이 되기 시작하고 여성의 사회진출이 늘어남으로써, 여성리더십이 중요하게 떠오르고 있는 추세이다. 앞으로 이 글에서는 여성 리더십의 정의 및 특징과 남성리더십과의 비교를 통해 여성리더십에 관하여 자세히 알아보고자 한다.Ⅱ.여성리더십의 정의 및 특징여성리더십을 한마디로 정의하자면 여성리더십이란 감성을 기반으로 섬세하고 부드러우며, 공사 구분이 명확하고, 직무보다는 사람 간의 관계를 중요시하는 리더십이다. 이러한 여성리더십의 특징으로는 첫째, 모성애적 리더십이다. 성공한 여성 리더들은 리더와 팔로워 관계를 중요시 생각하며 유연한 상호 작용의 관계 중심을 추구한다. 그리고 공유, 동반, 공존의 이미지를 갖고 있다. 이러한 모성애에 기반한 감성을 바탕으로 조직원 간의 정서적 친밀감을 중요하게 생각하고 가정 친화적인 조직 분위기를 만든다. 둘째, 유연한 갈등 대처 능력을 보여 준다. 여성 리더십은 강한 감정 통제력과 유연한 갈등 대처 능력을 보여 준다. 여성들은 자연스럽게 남성보다 훨씬 더 많은 갈등 상황에 노출되었다. 따라서 성공한 여성들은 이 갈등 상황을 넘어서는 자기만의 전략을 갖고 있다. 셋째, 감정 통제력이 강하다. 대부분의 여성은 마음에 안 들거나 억울한 일이 있으면 눈물을 보이거나 언성을 높이면서 싸우지만, 이는 결국 자질 부족으로 여겨지기 쉽다는 것을 여성 리더들은 잘 알고 있다. 그러므로 여성 리더십은 감정 통제력이 강하다. 넷째, 민주적 리더십이다. 민주적 리더십은 참여형 리더십이라고도 하며, 이것은 조직의 활동 등을 되도록 다수 성원의 의사를 종합하여 결정하고, 그들의 자발적인 의욕과 참여에 의해 조직 목성을 달성하려는 것이 여성적 리더십의 특징이다.Ⅲ.남성 리더와 여성 리더의 비교남성리더와 여성 리더는 첫 번째로, 의사 결정 과정에서 차이가 난다. 남성 리더는 계급제에 의해 리드하고 권력과 관계된 특정인에게만 관심을 보이며 한정적 정보만 채택하는데 반해, 여성 리더는 관계에 중점을 두고 구성원 모두에 관심을 보이며 다양한 정보를 채택한다. 둘째, 리더십 분야에서 살펴보면 남성리더는 위에서 아래로의 계급적인 구조로 조직을 본다. 하지만 여성리더는 조직의 중심에서 방사의 형태로 파악한다. 셋째, 권력 분야에선 남성리더는 다른 사람을 지배, 통제, 지시하며 계급주의적이고 경쟁과 지배 중심인데 반해, 여성리더는 공유하는 능력을 중요시하고 관계적이고 협동, 상호 의존적이다. 넷째, 정보와 기술공유 분야에선 남성리더는 정보와 전문가적 지식을 권력의 원천으로 보며 배타적 개념으로 보는 반면, 여성리더는 공유의 개념을 중요시한다. 다섯째, 갈등해결 분야에서 남성리더는 갈등을 위협적이고 부정적인 것으로 보고 억눌러야 하는 것으로 인식하는데 반해, 여성리더는 중요한 상호 작용의 과정으로 인식하고 합의 등으로 문제를 해결하려 한다. 여섯째, 작업 환경 분야에선 남성리더는 규칙에 의한 딱딱한 업무환경인데 반해, 여성리더는 협력적 환경에 정서적 신뢰감을 중요시한다. 마지막으로 다양성의 수용분야에선 남성리더는 보수적이고 융통성이 낮은 반면, 여성리더는 다양성을 인정하고, 탄력적으로 운영하며 융통성이 높다.

사회과학| 2011.07.16| 1페이지| 2,000원| 조회(336)

비교, 여성 리더십, 남성 리더십, 현대사회 리더십

미리보기

닫기
리더십 이론의 변천과정

리더십 이론의 변천과정I.서론리더십이란 단어를 한마디로 완벽히 정의내리기는 어렵겠지만 일반적으로 리더십이란 어떤 상황에서 목표달성을 위해 어떤 개인이 다른 개인이나 집단의 행위에 영향력을 행사하는 과정이라고 할 수 있다. 이러한 리더십에 관해 자세히 알아보기 위해선 무엇보다도 리더십의 변천과정이 중요하며 앞으로 이 글에서 변천과정을 알아보고자 한다.II.리더십 이론의 변천 과정1.특성이론(40-50년대) - 특성론은 리더가 남보다 더 고유하고 현저한 특성을 보유하고 있으면 그가 처해 있는 상황이나 환경이 변화한다 하더라도 리더로 여겼던 이론이다. 여기서의 현저한 특성에는 K.davis 같은 경우 지능, 사회적 성숙도, 높은 내적 동기부여와 성취추진력 인간 관계적 태도로 들었으며, 스톡딜은 신체적 특성, 사회적 배경, 지적능력, 성격, 과업특성, 사회적 특성으로 보았다. 하지만 연구결과 대부분 타당성이 결여되었고 지능만 어느 정도 일괄성이 있는 것으로 나타났다. 그리고 이러한 특성론은 상황문제를 거론하지 않고 모든 리더들을 동일한 특성으로 분류한 점에서 비판을 받고 있다. 어떤 상황에서는 매우 유효하고 활동적인 특성들이 다른 상황에서는 비효율적으로 작용할 수도 있기 때문이다.2.행위이론(50-60년대) - 행위이론은 조직의 목표 달성이나 집단 유지를 위해 구성원들의 자발적인 참여를 유도해 내는 지도자의 행태적 능력을 강조하는 이론이다. 그리고 이러한 행태적 능력은 훈련을 통해 갖출 수 있다고 주장한다. 행위이론으로서는 아이오와연구, 오하이오연구의 매니지리얼 그리드, 미시간연구 등이 있다. 하지만 행위이론 역시 한계점이 있다. 첫째, 연구팀마다 서로 다른 견해와 관점을 가지고 지도자의 행태를 분석했다. 둘째, 이들은 리더의 행동을 단순하고 추상적으로 도표로 제시하는 데 그쳤다. 셋째, 구성원의 기타 상황적 요소들을 고려하지 않고 구성원 중심적 행동이 항상 효과적이라는 주장은 문제가 있다.3.상황이론(70-80년대) - 상황이론은 리더의 자질이나 행태에 초점을 둔 초기의 연구와는 다르게 리더십의 동태성을 설명하려고 시도하는 이론이다. 즉, 지도자들이 몇 가지 자질을 갖추었거나 바람직한 행태적 특성을 지녔다고 해서 반드시 조직의 효과성이 증대되는 것은 아니라고 주장한다. 이러한 상황이론으로는 피들러의 상황이론모형, 하우스의 경로-목표이론 등이 있다. 이들은 리더와 구성원과의 관계, 과업의 구조화, 직위권한에 따라 상황의 호의성이 달라진다고 했다.

사회과학| 2011.07.15| 1페이지| 3,000원| 조회(811)

발전과정, 상황이론, 특성이론, 셀프리더십, 감성리더십, 행위이론

미리보기

닫기
서번트 리더십(Servant Leadership)에 관하여

서번트 리더십(Servant Leadership)에 관하여I. 서론오늘날 시대가 빠르게 변화함에 따라 새로운 형태들의 리더십 이론들도 다양하게 나타나기 시작했다. 서번트 리더십은 이러한 새롭고 다양한 형태의 이론들 중의 하나이며, 서번트 리더십을 간단히 설명하면, Servant란 단어의 뜻이 하인, 봉사자라는 뜻에서 알 수 있듯이 타인을 위한 봉사에 초점을 두고 조직 구성원들의 성장과 발전을 위해 헌신하는 리더십을 뜻한다. 앞으로 이 글에서는 서번트 리더십에 관하여 자세히 알아보고자 한다.Ⅱ. 서번트 리더십의 연원과 특징서번트 리더십이란 개념은 최근에 등장한 개념은 아니다. 이미 30여 년 전에 그린리프라는 미국 최대의 전화회사 부회장에 의해 처음으로 소개되었다. 이 그린리프는 헤르만 헤세가 쓴‘동방 순례’라는 책에 나오는 머슴인 레오의 이야기를 통해 서번트 리더십의 개념을 설명하였다. 간략히 살펴보자면, 레오는 순례자들이 여행에 차질이 없도록 허드렛 일을 하며 헌신적으로 봉사한다. 그러던 어느 날 갑자기 주인공 레오가 순례 집단에서 갑자기 사라져 버렸다. 그동안 레오는 일개 하인에 불과했기 때문에 순례자들은 레오의 존재를 거의 느끼지 못했다. 그러나 레오가 마침내 사라져 버리자 사람들은 당황하기 시작했고, 어디로 가야 할지, 무엇을 먹어야 할지 등 아무것도 할 수가 없었다. 결국 여행은 끝이 났고, 그때서야 비로서 사람들은 레오의 소중함을 깨닫고, 그가 실제로는 순례자들의 정신적 지도자이자 진정한 리더였음을 알게 되었다.서번트 리더십은 레오와 같이 다른 구성원들이 공동의 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적·육체적으로 지치지 않도록 환경을 조성해 주고 도와주는 리더십이다. 즉, 섬기는 리더는 가장 먼저 자신이 서번트라는 생각에서 출발하며, 모든 것을 포용하면서, 조직의 구성원들이이 성장하도록 돕고, 조직이 지향하는 비전과 가치를 실현시키기 위하여 헌신적으로 봉사하는 인물이다. 진정한 리더는 먼저 다른 사람에게 봉사하는 가운데 그들을 이끌어 간다.이러한 서번트 리더십의 특징으로는 첫째, 서번트 리더는 과거의 지시,감독이 아닌 설득과 대화로 과업을 수행한다. 둘째, 서번트 리더는 자신이 서번트 혹은 지원자로 인식한다. 셋째, 서번트 리더는 조직원을 성장하도록 몰입하게 한다. 넷째, 서번트 리더는 항상 학습하는 태도를 보인다. 다섯째, 서번트 리더는 감정이입적 경청자다. 여섯째, 서번트 리더는 신뢰의 관계를 중요하게 생각한다. 일곱째, 서번트 리더는 자신의 꿈을 개념화하여 비전을 제시한다는 특징을 지니고 있다. 마지막으로 도덕적 권위, 즉 양심이 서번트 리더십의 핵심이다.Ⅲ.서번트 리더십과 전통적 리더십의 비교서번트 리더십과 이전의 전통적 리더십들과의 비교를 통해서 서번트 리더십에 대해 더 자세히 알아보고자 한다. 서번트 리더십과 전통적 리더십을 비교 설명하면 다음과 같다.첫째, 가치의 관점에서 서번트 리더는 다른 삶을 신뢰하며 그들의 생각을 수용하는 개방적 가치를 가진 코치인 동시에 지원자가 되는 반면에 전통적 리더는 자기중심적인 가치관을 가지고 있어 부하들이 자신의 기준에 맞추어 줄 것을 요구한다. 둘째, 주요 자원 측면에서 서번트 리더는 조직의 목적을 달성하는 데 가장 중요한 자원이 부하들이라고 생각하는 반면에 전통적 리더는 부하는 많은 자원 중의 하나라고 생각한다. 셋째, 조직관에서 서번트 리더는 조직을 정원으로, 그 자신을 정원사로 생각하는반면 전통적 리더는 조직을 하나의 피라미드로 보고 그 자신을 최고의 건축가로 생각한다. 넷째, 시간관에서 서번트 리더는 구성원들을 위해 자신과 시간을 기꺼이 할애하는 반면에 전통적 리더는 스스로 시간이 없다는 점을 강조한다. 다섯째, 정보관에서 서번트 리더는 목표 수립 과정에서 부하와의 커뮤니케이션을 활성화시켜 크고 작은 정보를 모두 공유하는 반면에 전통적 리더는 상의하달식의 일방적 커뮤니케이션에 익숙해 있다. 여섯째, 평가 측면에서 서번트 리더는 조직의 생산성을 측정할 때 일의 결과와 함께 자발적인 행동의 정도를 평가하는 반면에 전통적 리더는 시간이나 경비, 또는 생산량 등 가시적이며 양적인 기준을 중심으로 평가한다. 일곱째, 서번트 리더는 구성원들이 업무를 통해 성장할 수 있도록 필요한 물질적, 정신적 지원을 아끼지 않는 반면 전통적 리더는 당근과 채찍을 이용하여 부하들을 이끌어가야만 한다고 생각한다. 여덟째, 서번트 리더는 부하의 능력을 믿으며, 업무와 관련하여 그들의 판단을 존중하는 반면 전통적 리더는 자신의 경험과 지식이 부하의 지식보다 우위에 있다고 생각하기 때문에 부하들을 자신의 틀 안에 가두려 한다.Ⅳ.서번트 리더십들의 사례1. 울지마 톤즈의 이태석 신부의사라는 직업을 버리고 사제 서품을 받은 뒤 아프리카 수단의 오지마을 톤즈에서 ‘한국의 슈바이처’로 살다가 48세에 짧은 생을 마감한 이태석 신부.그는“가장 보잘 것 없는 이에게 해준 것이 나에게 해준 것"이라는 예수의 말씀을 몸소 실천했다. 자신의 안녕보다는 남을 위하는 삶을 택하였으며 신발이 없어 맨발로 다니는 한센인들을 안타깝게 여기고 그들의 발모양을 종이에 대고 그렸다. 그리고는 그들만의 신발을 만들어 줬으며, 전쟁과 가난 속에 찌든 아이들의 손에 무기 대신, 악기를 쥐어줬다. 학교를 지어 아이들을 가르쳤으며, 늦은 밤이라도 그를 찾아온 환자를 돌려보낸 적이 없는 것은 물론이고 병원 문을 두 번 두드리게 하지 않았다. 그는 톤즈의 아버지이자 이시대의 진정한 서번트 리더라고 말해도 전혀 손색이 없는 인물이라고 생각한다.2.중국의 진나라 백기장군춘추전국시대, 진(秦)나라에 '백기'라는 장군이 있었다. 그는 군사를 이끌고 전쟁에 나가면 가장 낮은 계급의 병졸들과 같은 음식을 먹고 같은 잠자리에 들었다. 하루는 한 병사가 다리에 난 종기가 곪아 잘 걷지를 못하자, 백기 장군은 손수 종기를 짜주고 입으로 고름을 빨아냈다. 그 소식을 듣고 병사의 어머니는 고마워하기는 커녕 크게 낙심을 하고 눈물까지 흘렸다고 한다. 사람들이 이상히 여겨 그 까닭을 묻자 병사의 어머니가 다음과 같이 대답했다고 것이다. "십 수년 전 백기 장군이 전쟁에 나갔을 때도 지금처럼 애 아비의 종기를 짜주었습니다. 애 아비는 감격한 나머지 싸움터에서 한 발짝도 물러서지 않고 싸우다 전사했습니다. 이제 또 백기 장군이 제 아이의 종기를 짜주고 고름을 빨아내니, 저는 아들도 아비처럼 전사하지 않을까 두렵습니다." 병사들의 종기까지 서스럼 없이 손수 짜주면서 군사의 사기를 높이게 한 백기장군이야 말로 진정한 서번트 리더가 아닐까라고 생각해본다. - 인터넷 뉴스 파이낸셜 경제기사 인용

사회과학| 2011.07.15| 3페이지| 3,000원| 조회(253)

경영, 리더십, 현대사회, 이론, 리더, 지도자, 서번트, 전통적 리더십

미리보기

닫기