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GE 사례를 중심으로

GE의 변화와 혁신- CEO를 중심으로 살펴 본 기업의 위기관리 -목 차Ⅰ. 기업소개- CEO- 회사약력- 업종, 주력제품, 매출액, 상장 여부Ⅱ. 성공사례- 잭 웰치의 등장- 잭 웰치의 경영 전략- 주역, 조력자, 악역Ⅲ. 사례분석- 사건의 종류- 이해관계자- 대응조직- 프로세스?사전단계?사건단계?사후단계1. 기업소개1) CEO토머스 에디슨. 1878년에 에디슨 전기주식회사를 설립함.천재적 발명가로 유명한 토마스 에디슨은 뛰어난 비즈니스 개척자이기도 했다. 에디슨은 시장에 혁신을 몰고 올 다양한 사업들을 결합시킴으로써 오늘날의 GE가 있기까지의 초석을 다진 인물이다.잭 웰치(Jack Welch). 1981년 45세의 나이로 회장에 취임.GE의 최연소 최고경영자가 되어 GE를 세계최고 기업으로 성장시켰다. 퇴임까지 '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며 1,700여건의 기업 인수 합병을 성사시킨 미국의 기업인이다.제프 이멜트(Jeffrey Immelt). 2001년 잭 웰치로부터 경영권 승계.GE의 회장이며 최고경영자인 제프 이멜트는 2001년 취임 후 GE가 더욱 세계화되고 다각화된 사업을 통해 고객 중심적인 문화로 변모시키기 위해 노력해왔다. 그는 야심찬 에코메지네이션 시책(친환경성장전략)을 제시 및 주도하고 있다. 미국의 유력 경제잡지인 ‘배런스’가 선정한 '세계 최고의 CEO'에 두 번 선정된바 있다.2) 회사약력· 1892년 에디슨제너럴일렉트릭(Edison General Electric Company)과 다른 두 전기회사의 총자산을 통합하여 새로운 법인으로 출발하였다. 에디슨제너럴일렉트릭은 에디슨일렉트릭라이트(Edison Electric Light Company)의 바뀐 이름으로, 발명가 토머스 A. 에디슨(Thomas A. Edison)이 자신의 발명품인 백열등과 그 후의 제품을 판매하기 위해 1878년 설립한 것이었다. 제너럴일렉트릭으로 된 후에도 에디슨은 자신이 보유한 특허 때문에 관계를 유지하면서 자문을 하기도 하였다.· 현황2008년 이익(계속사업)은 2007년의 225억불 보다 19% 하락한 181억불 기록. 보통주 주주들의 주당순이익은 지난해 2.20불보다 19% 낮은 1.78불을 기록. 에너지 인프라사업부문의 이익은 26% 성장했지만 캐피탈 사업부문 이익이 29% 하락함에 따라 상쇄되면서 사업부문 이익은 9% 하락했다. 중단사업을 포함할 경우, 2008년 이익은174억불로 2007년의 222억불 보다 줄어들었다.2008년 매출은 인수효과와 핵심사업의 성장이 반영된 1,830억불을 기록하여 6% 성장. GE캐피털 서비스의 매출은713억불로 전년보다 1% 감소했다. 산업부문의 매출은 2007년보다 12% 늘어난 1,120억불을 기록했다.4분기 이익(계속 사업)은 2007년 4분기의 68억불 보다 43% 하락한39억불을 기록. 주당순이익은 0.37불(우선배당전), 0.36불(보통주 주주)을 기록했는데, 전년도 0.68불보다 47% 하락했다. 금융사업 부문의 이익이 67% 하락하면서 사업부문 이익은25% 감소했다.4분기 매출은2007년 4분기보다 5% 하락한 462억불을 기록했는데, 이는 미국 달러 강세와 핵심 성장사업의 부진을 반영하고 있다. 인수로 인한 순효과가 발생해 부진한 성장사업을 부분적으로 상쇄시켰다. GE캐피털의 매출은 2007년 4분기 대비 18% 감소했으며, 산업 부문의 매출은 311억불을 기록, 전년 대비 7% 증가했다.2008년 영업활동 현금은 전년도의 233억불 보다 18% 하락한 191억불을 기록했는데, 여기에는 산업부문의 5% 증가분이 반영되었다. 27억불의 특별 배당과 GE캐피털 이익의 10%규모로 배당률을 축소시킨 지난 3분기 결정으로 GE캐피털의 배당금액이 크게 하락하여 산업부문의 현금증가액 보다 많은 현금이 상쇄되었다. GE의 산업부문의 영업현금은2007년 대비 5% 증가한167억불로 매우 견고하다.③ 증시상장 여부다우존스 초기 창설 당시 12개 기업 중 아직까지 유일하게 남아있는 세계 최대 기업.2. 성공사례1) GE의 위기와 잭 월치의 CE발식 사업구조로 기업의 시너지와 상관없이 다양한 사업 분야에 진출하여 거의 대부분 시장에서 1등 혹은 2등을 하고 있었다. 하지만 전체적으로는 저수익과 저성장을 거듭하고 있었다. 하지만 잭 웰치가 의미한 1등 혹은 2등은 현재의 상태가 아니라 10년 후의 상태를 의미하는 것이었다.즉 GE의 전면적인 구조조정을 말하는 것이었다. 보수적이고 관료적인 GE 조직은 잭 웰치의 개혁을 반대하고 여기저기에서 저항이 심하게 나타났다. 이로 인하여 엄청난 내부 갈등이 초래 되었고 언론들도 덩달아 비수익성 사업에 대한 청산을 대대적으로 보도하며 GE가 일본에게 항복했다고 혹평하기 시작하였다. 하지만 위기를 정면 돌파하는 강력한 리더십으로 잭 웰치는 퇴임 시 까지 단 한 번도 번복하지 아니하고 경기변화에 관계없이 육성할 사업과 버릴 한계사업을 명확히 구분하여 정리하는 끊임없는 구조조정을 단행하였다. 현재 1위라 할지라도 저 성장으로 인하여 10년 후 한계사업이 된다면 과감히 정리하였으며 10년 후에 1위 혹은 2위를 할 수 있는 사업 만 집중적으로 육성하는 미래지향적 구조조정을 단행하였다.평소 GE에서 자기를 키워 준 선배들로부터 배워 왔던 것과 같이 “회사란 최고의 인재가 최고의 성과를 내는 장“으로 인식하고 있던 잭 웰치는 끊임없는 개혁을 위하여 크로톤빌 연수원을 GE 사관학교로 개조하였다. 이 곳을 통해서 새로운 GE의 가치관 확립과 핵심 인재 양성에 대한 투자를 아끼지 않았고 그 결과 새로운 미래를 개척해 나갈 우수한 핵심 인재들이 GE 적재적소에 배치되게 되었다.‘1등 혹은 2등 전략’은 모든 직원들이 쉽게 이해할 수 있는 구체적이고 간단명료한 메시지로 전달되었다. 또한 처음 제시한 그 원칙을 철저히 지켜 나가며 17년 이상을 일관성 있고, 꾸준하게 추진되었다. 그 결과 직원들은 점차 회사의 새로운 방향에 대하여 이해하기 시작하였으며 더 나아가 힘을 합쳐 새로운 GE 문화를 창조하는데 앞장서게 되었다. 비록 위기에 둔감했던 권위적이고 비대한 조직이었지만 위기를 조기에 바는 아니겠지만 이는 미국의 기업들을 자극하게 되었고 GE도 마찬가지로 일본으로 인해 위기의식을 느끼게 되었다. 이를 바탕으로 여러 가지 경영 혁신 운동을 하게 되었다.3. 사례분석1) 사건의 종류GE의 경우 사례분석을 함에 있어서 다각도로 접근해 볼 수 있다. GE에 일어난 사건은 여러 가지 요인들이 복합적으로 작용함에 따라 일어났기 때문이다. 첫째, 기업에 총체적으로 만연해 있던 고질적인 문제점이 있었다는 점이다. 기업이 성장하여 초우량 기업이 된 후 GE는 사업 영역을 확장하게 되었고 이는 심각한 문제점을 양산하였다. ‘선택과 집중’이라는 말로 표현할 수 있는 것들에 대한 활동이 부족했던 것이다. 즉, 수익을 내지 못하는 기업구조가 형성되어 버렸다는 뜻이다. 게다가 조직은 경직되었고, 변화 혹은 혁신에 대한 노력이 전혀 진행되지 않았다. 둘째, 외부 환경에 변화가 일어났다. 이는 위에서 언급한 바 있는 일본 기업들의 진출을 의미한다. 싸고 경쟁력 있는 일본의 제품들이 미국 시장과 세계 시장에 진출하게 되면서 GE는 점차 그 설자리를 서서히 잃게 되었다. 이는 GE 스스로 자신의 경쟁력에 대해 재고하도록 강요한 것이라 할 수 있다. 셋째, CEO의 문제이다. 이 때 CEO는 잭 웰치를 지칭하는 것으로 GE의 사례를 분석함에 있어 핵심이다. 위에서도 언급했듯이 GE가 변화하고 그 변화를 성공으로 이끄는 과정에서 잭 웰치는 빠질 수 없는 인물이다. 핵심적 원인이라고 할 수 있다.2) 이해관계자GE의 사례에서 1차적 이해관계자는 경영진과 노동자를 비롯한 GE에 종사하고 있는 모든 직원이라고 할 수 있다. 또한 여기에는 주주, 고객 등도 포함시킬 수 있다. 1차적 이해관계자들은 변화와 혁신을 직접 경험하며 GE가 오늘날의 초일류 기업이 될 수 있도록 현장에서 노력한 사람들이 포함된다. 2차적 이해관계자로는 미디어, 경쟁사 등을 예로 들 수 있다. 경쟁사와 미디어들은 GE가 변화하도록 자극한 요소들이다. 경쟁사는 GE의 목줄을 죄어 GE가 스스로 각성할 수 있도록가 전기관련분야로부터 사업성 있는 전기비관련 분야로 무차별 다각화됨에 따라서 GE의 비전과 장기전략 방향이 흐려지기 시작하였다. 수익성은 점차 감소되고 오랫동안 독점해온 사업의 시장점유율도 감소되었으며 새로운 사업의 전망은 불확실해졌으며 일부신규 사업은 전망이 좋지 않아서 일찍 매각, 처분해 버리는 등 GE의 전반적인 전략 방향과 초점이 불투명해지면서 전체적인 수익성이 계속 저하되는 추세를 보였다. 더욱이 GE의 복잡한 사업부조직과 관료화된 전략계획체계는 엄청난 인적자원의 낭비와 간접비용의 증가를 가져왔을 뿐만 아니라, 사업부 관리자들의 욕구 동기를 위축시키고 무의미한 통제절차와 과잉정보 속에서 그들의 창의력과 솔선력을 약화시키는 결과를 가져왔다. 따라서 GE의 경쟁력은 점차 약화되면서 수익성의 감소추세는 여전히 계속되었다.ⅱ. 사건단계 - 변화의 방법? 잭 웰치 회장의 비전잭 웰치 회장이 취임한 1981년 당시 GE는 404,000명의 구성원을 고용하고 270억 달러 규모의 매출과 18억 달러의 순이익을 달성하고 있었다. 그러나 GE는 그 동안 독점해온 전통적인 사업의 경쟁력이 약화되고 시장점유율이 떨어지며, 사업부조직의 관료화 경향과, 관리자들의 ‘GNP'회사에 무사 안일한 태도 등의 문제증상이 있었다. 웰치 회장은 취임즉시 자신의 비전과 회사의 전략방향을 명백히 제시하면서 획기적인 변신전략을 펼쳐나가기 시작했다. 웰치 회장의 비전은 근본적으로 세 가지의 상호 연결된 기본아이디어로 기초하고 있었는데, 첫째는 사업, 제품분야에서의 제1, 제2의 위치를 차지해야 하는 것, 둘째는 사업의 통합된 다양성을 추구한다는 것, 셋째는 경계, 장벽 없는 개방성, 무한계를 추구한다는 것이었다.? NO1, NO2의 원칙GE는 무차별 다각화를 중단하고「선택과 집중」을 기본으로 사업구조 개혁, 세계1위나 2위를 달성할 수 없는 사업은 과감히 포기하고 성장 가능성이 있는 사업에 대해 M&A 등 적극적인 투자를 전개해 나갔다. 81년 당시의 300개 이상이던 상품별 사업단위를 12

경영/경제| 2009.07.13| 13페이지| 2,000원| 조회(403)

경영학, GE, 잭웰치, 조직구조론, 잭웰치 리더십, 제너럴 일레트릭, ge 위기

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한국노사관계의 문제점과 개선방안

REPORT『한국 노사관계의문제점과 개선방안』- 비정규직 문제를 중심으로 -과 목 명 :담당교수 :제 출 일 :학 과 :학 번 :이 름 :목 차Ⅰ. 도 입Ⅱ. 사례로 살펴보는한국 노사관계의 현주소- 사례 1. 기륭전자- 사례 2. 이랜드Ⅲ. 비정규직 문제를 중심으로 바라 본한국 노사관계의 문제점- 비정규직의 정의- 한국 비정규직의 현황- 한국 비정규직의 문제점- 한국의 비정규직과 노사관계Ⅳ. 개선방안* 참고문헌 *Ⅰ. 도 입한국은 그 어떤 국가보다 노사관계 문제에 있어 힘겨워 하고 있다. 연례행사인 춘투(春鬪)와 하투(夏鬪), 임금협상, 비정규직 문제 등은 신문과 방송에 쉬지 않고 오르내리고 있는 상황이며, 이와 관련된 파업, 투쟁 그리고 갈등은 서로에게 뿐만 아니라 국가 경제에까지 악영향을 미치고 있다. 특히, 전투적인 노사관계는 해외투자자의 국내투자 기피와 낮은 생산성, 높은 임금 상승률 그리고 국내 산업의 공동화(空洞化)를 유발하고 있어 이에 대한 대책 마련이 시급한 상황이다. 여기서는 노사의 갈등으로 인해 심각한 피해를 겪었거나 겪는 중인 기업의 사례를 통해 한국 노사관계의 현주소를 살펴보고, 비정규직 문제를 중심으로 한국 노사관계의 문제점과 개선방향에 대해 얘기해 보고자 한다.Ⅱ. 사례로 살펴보는 한국 노사관계의 현주소「사례 1. 기륭전자」2002년 이후 생산직에 대한 정규직 채용이 없었던 기륭전자는 2005년부터 문제가 발생하기 시작한다. 2005년 당시 정규직의 기본급은 78만원, 파견직의 기본급은 64만 1850원(최저임금+10원)이었다.(90시간 특근 포함 90만원) 부당한 처우라고 생각한 노동자들은 2005년 6월 노동부에 불법 파견 진정을 내게 되고, 7월에는 노동조합을 결성하였다. 그 후 계약직과 파견직 20여 명이 계약해지 또는 해고되었으며, 2005년 8월부터 공장 점거 농성이 시작되었고 이에 기륭전자측은 10월 점거 중인 일부 생산 라인에 대해 직장폐쇄 조치를 취하게 된다. 그 후 공장은 중국으로 옮겨갔고, 대표이사도 교체되었다. 지상황을 맞이하게 되었다.(단위: 억원)연 도2*************07매 출 액1,7111,649.71,673.6447.6영 업 이 익234.976.323.1-286.8당기 순이익220.460.1-10.8-531.1)「사례 2. 이랜드」이랜드 사태의 원인은 ‘사례 1’의 기륭전자 사태와 같이 비정규직의 고용 보장 여부와 관련되어 있다. 노조가 요구한 ‘3개월 이상 일한 비정규직의 고용 보장’과 회사측의 ‘18개월 이상 근무자’만을 대상으로 한다는 주장이 맞서 결국 파업에까지 이르게 되었다. 파업으로 이어지게 된 결정적인 원인으로는 그간 비정규직을 활용하여 맡기던 계산 업무 등에 종사하던 근로자를 사측에서 해고하고 외주 용역화 방침을 정했기 때문이다. 여기에 추가적으로 파업 참가자들의 징계와 해고, 손해배상 청구소송 문제까지 겹치게 되었다. 노조 측은 사측에 모두 철회할 것을 요구했고, 회사는 불법 행위자에 선처는 없다는 주장이 맞서 협상이 결렬되는 등 서로 양보 없는 주장만을 되풀이하였다.날 짜내 용2007. 1.~6.비정규직 계산원 대량 해고, 용역업체로 전직 강요2007. 6.이랜드, 뉴코아 노조 파업6월30일 홈에버 월드컵몰점 점거 농성 시작2007. 7. 10.노동부 중재로 노사 첫 교섭2007. 7. 20.경찰 홈에버 월드컵몰점, 뉴코아 강남점 점거 농성 강제해산2007. 9.민주노총, 시민, 사회단체 ‘이랜드 불매운동’2007. 10.뉴코아 노조 조합원, 이랜드 본사 앞 고공농성2007. 11.~2008. 1.뉴코아 노조, 명동성당 농성2008. 11. 13.‘삼성-테스코 홈플러스’의 인수로 약 500여 일만에 종료결국, 2008년 11월 업계 라이벌인 ‘삼성-테스코 홈플러스’에 인수되며 약 17개월간 지속되었던 이랜드 사태는 마무리 되었지만 그 기간동안 이랜드와 노조 양측은 모두 돌이킬 수 없는 큰 피해를 입고 말았다. 이랜드는 까르프를 인수하여 홈에버로 개명한 첫해인 2007년 3조5000억원의 매출을 올릴 것으로 기대했지만 오히려 2000억원비되는 개념으로 정의된다고 할 수 있다. 정규직 고용은 ‘단일 사용자와 기간을 정하지 않은 항구적인 고용계약을 맺고 전일제로 일하는 고용관계’로서 ‘노동법상의 해고보호와 정기적인 승급이 보장되며 고용관계를 통한 사회보험 혜택이 부여되는 경우’로 규정된다. 이에 따라 이와 같은 조건을 충족시키지 못하는 모든 고용형태, 즉, 임시직, 계약직, 일용직, 파트타임, 파견, 용역, 개인도급, 재택근로, 자영노동자 등이 비정규 노동자에 포함되며 다음과 같이 정리해 볼 수 있다.· 직접고용 비정규직회사 측과 직접 근로계약관계를 맺고 있는 계약직 노동자로 고용주 측이 계약갱신을 하지 않으면 언제든지 일자리에서 쫓겨날 수 있는 고용불안을 겪는 형태를 띠고 있으며 정규직과 동일한 업무를 하면서도 임금, 노동조건 등에서 상당한 차별대우를 받는다.· 특수고용 비정규직‘화물연대’ 사태에서 비롯된 것으로 정부 및 자본가들이 노동조합의 결성을 막기 위해 화물운송에 종사하는 자들을 노동자로 인정하지 않고, ‘자영업자’ 로 분류하려는 시도에서 나온 형태이다. 레미콘 기사, 보험모집인, 골프장경기보조원, 가정 방문 학습지 교사들이 포함된다.· 간접고용 비정규직사실상 원청 자본의 지휘감독 하에 정규직 노동자들과 동일한 업무를 하고 있지만, 하청업체라는 중간착취업체(사실상의 인력파견업체)를 등장시킴으로써 고용관계와 노사관계를 대단히 복잡하게 만들어놓은 형태이다. 직접고용 비정규직과 마찬가지로 정규직과 동일한 업무 혹은 더 위험하고 유해한 업무에 투입되면서도 임금은 정규직의 절반 수준이고 노동조건과 후생복지수준은 더욱 떨어진다.ⅱ. 한국 비정규직의 현황)2008년 8월 현재 비정규직 규모는 544만 5천명으로 이는 전체 임금근로자 대비 33.8% 수준이다. 2004년(37.0%) 이후 임금근로자 대비 34~36% 수준에서 안정화 된 모습을 보이고 있다.비정규직의 주요 특징은 다음과 같다. 우선 유형별 규모는 비정규직중 가장 많은 규모(44.4%)인 기간제 근로자 비중은? 고착화 경향을 보이나, 외0.0% 높았다. 특히, 시간제 근로의 경우 2008년 8월 현재 여성(68.7%)이 남성(30.3%)의 2배 이상으로 노동시장 재진입 통로로 작용하고 있음을 알 수 있다. 임금 등 근로 조건에서는 월평균 임금수준이 정규직의 60~65% 수준에서 고착화 경향(2008년 8월 현재 60.9%)을 보이고 있으며 사회보험 가입률의 격차는 완화추세이나 여전히 정규직의 65% 수준을 하회하고 있다.)ⅲ. 한국 비정규직의 문제점앞서 살펴 본 사례와 현황 등에서 우리나라 비정규직 근로자들의 문제점을 지적해 볼 수 있다. 첫째, 노동시장의 구조적인 문제로 비정규직 사용이 과다하다는 점이다. 대기업은 정규직 노동시장의 경직성 때문에 인력을 탄력적으로 운영하기 위해 비정규직을 활용을 선호한다. 노동 및 고용 관련 법·제도가 정규직 중심으로 되어 있어 노동시장의 변화에 탄력적으로 대응하는데 한계가 있기 때문이다. 중소기업들은 원청 대기업이 비용을 하청업체에 전가함에 따라 수익성이 악화되어 상대적으로 임금이 적은 비정규직을 활용하고 있다. 둘째, 불합리한 차별에 의한 근로조건의 격차가 크다는 점이다. 정규직과 비정규직간에 임금격차가 큰 상황(37.4%p)이며 상여금, 시간외수당, 유급휴가 등의 수혜에 있어서도 차별이 존재한다. 셋째, 능력개발 기회가 부족하여 정규직으로 전환 부진하다는 점이다. 정규직(대기업 상용직)의 직업훈련참여율은 26.8%이나, 비정규직(임시·일용직)은 7.1%에 불과한 데이터가 그것을 증명한다. 이에 따라 정규직으로 이동은 연간 15% 수준인 반면에 비경제활동·실업 등으로의 이동은 연간 20%를 상회하고 있다. OECD 선진국은 평균 30% 정도가 정규직으로 이동함을 볼 때 그 절반 수준에 그치고 있음을 알 수 있다. 넷째, 자발적인 시간제 근로 활용 기반이 미흡함을 들 수 있다. 서비스 중심으로 산업구조가 변화하고 육아·교육 등 개인적 사유로 인해 시간제 근로자가 필요함에도 불구하고 비정규직에 대한 부정적 이미지, 전문 취업알선기관 부족으로 활용이 미흡한 사자를 고용한다는 것이다.(이주희 외, 2003)) 기업의 이러한 성향은 노사갈등의 원인으로 작용하게 된다. 즉, 기업 경영자들은 좀 더 손쉽게 다룰 수 있는 비정규직을 선호하게 되고 이에 비정규직 종사자들은 노동조합의 필요성을 인식하고 있음에도 불구하고 자신들의 생존권에 대한 위협 때문에 쉽게 단체 행동에 나서지 못하고 있음이다. 기업 경영자들의 비정규직에 대한 선호는 정규직의 단체 교섭 능력을 저하시킨다. 이는 노동 및 임금 조건에 있어서도 하향경쟁을 유발하기도 한다. 이러한 상황에서 각자의 이해관계가 상충하게 되고 결국 ‘노노갈등’이라는 새로운 양상이 유발 될 수 있다. 노노갈등이란 노동조합에서 비정규직원을 가입 대상으로 명시하고 있지 않거나 정규직 조합원들의 거부감과 노조의 대변 능력 부족으로 인해 결국 비정규직 노동자들이 노조 가입 대상에서 제외됨에 따라 발생하는 갈등이라고 할 수 있다. 그림 1에서 확인할 수 있듯이 비정규직의 비율은 약 35%내외이다. 이는 적지 않은 비율로서 기존의 노동조합의 기반을 약화시킬 수 있을 뿐 아니라 취업의 질적 내용과 안정성을 저해하는 요인으로 작용할 수 있다. 이에 따라 기존의 노사관계 역시 새롭게 변화하는 중이다. 최근에 벌어지고 있는 노사의 협상 테이블에서 비정규직에 대한 화두는 빠지지 않고 등장하는 메뉴이다. 그 핵심은 비정규직에 대한 차별철폐에 관한 것이며, 이미 1999년 재능교육교사노조를 필두로 하여 수많은 비정규직 노동조합이 생성되어 투쟁을 하고 있다.(김성국 외, 2004) 이는 기존의 노동조합이 비정규직의 문제를 해결해주고 있지 못하는 데에 기인하고 있으며 결국 기존의 노동조합의 입지만 약화시키는 결과를 가져올 것이라는 위기감에 비정규직에 대한 화두가 강하게 던져지고 있다고 할 수 있다. 김성국 외(2004)의 연구에 따르면 민주노총의 경우 비정규직 근로자들의 보호와 관련하여 상대적으로 비정규직 근로자가 많은 서비스, 유통 분야의 전략적 조직화, 공공부문에서의 비정규직 차별철폐, 사내하청 및 제조업 이다.

경영/경제| 2009.07.13| 11페이지| 2,000원| 조회(1,392)

경영학, 노사관계론, 비정규직, 파업, 고용관계론, 기륭전자, 노사분쟁, 한국노사관계..

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고성과작업장의 노사관계

REPORT『고성과작업장의 노사관계』- (주)J화학 사례를 중심으로 -과 목 명 :담당교수 :제 출 일 :학 과 :학 번 :이 름 :목 차Ⅰ. 고성과작업장의 개념- 참여적 작업조직- 고몰입 인적자원관리- 작업장 혁신Ⅱ. 고성과작업장의 노사관계- 사례분석· (주) J화학Ⅲ. 시사점Ⅰ. 고성과작업장의 개념고성과작업장의 개념과 핵심적 특징에 대해서는 많은 논의가 존재한다. Jeffrey Pfeffer의 견해에 의하면, 성공적인 조직의 7가지 관행을 고용안정을 위한 노력, 엄격하고 선별적인채용, 자율적 팀조직과 권한이양, 높은 보수, 광범위한 교육훈련, 지위 차별의 최소화, 재정 및 조직성과에 대한 정보공유로 요약하고 있다. Kochan과 Osterman은 ‘상생의 조직’ 모델을 제시하였으며 다음과 같다. 첫째, 전략 수준에서는 경영전략의 지원, 최고경영층의 몰입, 전략결정에서의 인적자원분야의 의견 반영을 언급하고 있다. 둘째, 인적자원 수준에서는 고용안정에 근거한 인력배치, 교육훈련에 대한 투자, 성과보상에 대해 말하고 있다. 셋째, 작업장 수준에서는 엄격한 종업원 선발, 폭넓은 과업설계 및 팀워크, 근로자의 문제해결참여, 협력과 신뢰의 문화를 핵심적인 요소로 지적하고 있다. 위에서 언급한 학자들 외 Guest, Bechker와 Huselid, Ashton과 Sung 등의 의견을 종합해 보았을 때 고성과 작업장에 대한 결론적이고 간략한 정의를 내릴 수 있다. 즉, 고성과작업장은 참여적 작업조직과 고몰입 인적자원관리가 상호보완적으로 결합된 조직이라 정의해 볼 수 있는 것이다. 그렇다면 여기에서 등장한 참여적 작업조직과 고몰입 인적자원관리의 개념이 무엇인가에 대해 알아볼 필요가 있다.· 참여적 작업조직고성과작업장의 참여적 작업조직에서는 작업자들이 담당하는 과업이 폭넓게 통합되고, 생산 공정의 일상적 관리 및 업무실행이 작업자들에 의해 자율적으로 이루어지며, 작업조직의 개별적 활동에 대한 작업자의 참가가 활성화된다. 먼저 참여적 작업조직에서는 수평적 과업통합(직무충실화)배치로 이루어진다. 또한 참여적 작업조직에서는 작업집단(팀)에 작업과 관련된 상당한 권한과 책임을 이양하며, 근로자들이 QC(Quality Control, 품질관리) 등의 소집단 활동 및 제안제도 등을 통해 작업장 개선활동에 참여한다.· 고몰입 인적자원관리전통적 작업장에서는 노동력을 ‘가변비용’정도로 취급하지만, 고성과작업장에서는 인적자원을 조직의 성장과 발전을 좌우하는 ‘전략적 자산(strategic asset)'으로 간주한다. 따라서 고성과작업장에서는 효과적인 인적자원의 확보·개발·활용을 위한 인적자원관리가 매우 중요시된다. 전통적 작업장에서의 노무관리가 주로 관리자의 통제와 구성원의 ‘순응’에 근거해 조직 효율성을 확보하는 것이었다고 한다면, 고성과작업장에서의 인적자원관리는 구성원의 ‘자발적인 몰입’과 ‘적극적인 참가’를 유도함으로써 조직의 성과를 향상시키려는 것이다. 고몰입 인적자원관리의 주요관행으로는 체계적 고용관리, 적극적 고용훈련, 성과배분 및 역량중심적 보상관리, 신분격차의 철폐 등을 들 수 있다.※ 작업장 혁신고성과작업장의 개념을 설명함에 있어 추가적으로 덧붙일 수 있는 개념이 바로 ‘작업장 혁신’이다. 작업장 혁신이란 기업이 외부환경에 대응하기 위해 작업장 수준에서 ‘일하는 방식’ 및 ‘사람관리 방식’이라는 사회시스템의 변화와 관련된 제반 혁신 활동을 의미하며, 궁극적으로 ‘고성과작업장’ 구축을 목표로 하는 것을 말한다.(광의의 의미에서는 기술시스템 변화까지 포함) 작업장 혁신은 4가지 주요 특징을 갖으며 다음과 같다. 첫째, 근로자 참여 및 정보공유(의사소통)이다. 근로자들의 일상적인 관리 및 업무실행이 자율적으로 이루어지며, 작업조직 내 주요 의사결정 과정에 대한 근로자들의 참여가 인정된다. 둘째, 학습조직화 및 지식근로자 육성(창의/고숙련)이다. 적극적인 교육훈련과 효과적인 작업장 학습을 통해 근로자들의 능력개발과 숙련도 향상을 도모한다. 셋째, 숙련/성과와 연동된 보상체계(인센티브)이다. 근로자에게 지식 및 숙련개발의 동기를 부여하고 업주의 작업장 혁신 추진에 대한 근로자 측의 수용성 증대 및 적극적 동참을 유도할 수 있는 추진 토대를 마련한다.Ⅱ. 고성과작업장의 노사관계사례연구 - (주)J화학)· (주)J화학의 기업연혁1963. 7.(주) J화학공업 설립1973. 1.기업공개1978. 11.1억불 수출의 탑 수상1979. 11.수출유공 대통령기 수상1983. 2.법정관리1998. 1.법정관리 종료2001. 1.합성수지 사업부문 분리 및 (주)J화학 설립2004. 2.품질보증업체 지정(Q-Mark인증 획득)2005. 11.품질경영시스템 인증획득(ISO 9001:2000인증)『표 - 1. (주)J화학 기업연혁』· 업종 및 주력제품- 화학제품 제조업 / PVC 바닥제· 노사관계(주)J화학은 설립 시부터 1980년대 초까지 성장을 거듭하던 기업이었다. 하지만 환경이 변화함에 따라 매출이 하락하였고 수익성이 악화되었다. 또한 전통적 생산방식으로 인해 생산성은 감소되었고, 불량률은 높아져만 갔으며, 종업원들의 사기와 만족도 역시 하락하게 되었다. 이러한 이유 등으로 인해 J화학의 기업환경은 급속도로 악화되었으며, 결국 1983년부터 1998년까지 15년간 법정관리를 받게 되었다. 이는 기업의 규모와 조직 등을 축소·조정하게 만들었다. 부도직전 약 7천여 명이었던 종업원은 1997년 400여 명으로 줄었고, 2006년 현재 170여 명의 종업원을 고용하고 있다. J화학이 1983년 법정관리에 들어가면서 이 기업의 노사는 다음과 같은 전략적 선택을 하게 되었다. 우선 사측의 기업전략을 살펴보면 크게 고용관계전략과 경영전략으로 나누어 수립하였다. 고용관계 전략에는 고용안정, 경영정보 공유, 열린 의사소통 전략이 포함되었다. 경영 전략에서는 현재의 제품과 시장, 신제품과 신 시장을 구분하여 경쟁시장에서 새로운 시장으로의 개척, 신제품 개발, 사업 다각화 등의 전략을 수립하였다. 노측은 참여와 협력을 통해 고용안정과 보상을 꾀하는 전략을 취하였다. 각각의 전략에 따라 수립된 노사관계발전 프로그램의 내용은 다근로자 만족도 조사생산직(39명) / 관리직(30명)생산성 향상 교육노사관계 및 마인드 체인지 교육(1박 2일)국내기업 벤치마킹(주)L알미늄 탐방: 노조간부 등 6명국외기업 벤치마킹일본 도요타 자동차, 기후차제 탐방: 2차한마음 체육대회전 사원 및 협력업체 사원분임조 워크샵생산성 향상 및 불량감소(1박 2일)평가 세미나프로그램 성과와 평가『표 - 2. 노사관계발전 프로그램 내용』(주)J화학은 위에서 제시한 프로그램과 더불어 ‘참여, 자율, 교육훈련, 보상’의 4가지 관점에서 접근을 시도하였다.· 참여(Participation)- 프로그램 공동설계 : 노사공동 추진단 구성 및 협력 추진- 노조주도의 생산성 향상운동 참여 : 노조 주도의 ‘실천 525’ 운동 실시(525는 매출 500억, 이익 25억 달성을 의미)- 작업장 개선활동 참여 : QC, 제안제도 참여, 현장개선을 위한 사진/비디오촬영 수용, 면담 참여 등- 벤치마킹 활동 참여 : 국내외 활동 참여 및 실천 주도- 평가 : 현장 노동자들에 대한 관리자들의 관점 전환 계기(X형 -> Y형)노동자 자신들의 참여 작동 의미에 대한 경험(작업장 분위기 개선)제안활동의 증대(월 30건 -> 100건 이상)· 자율(Impowerment)- 작업반내 비공식 자율 : 가족주의적 문화배경 하에 조퇴, 휴식 등의비공식 자율관리- 작업범위의 확대 : 생산 담당자가 설비보존에 대한 일차적 점검 수행작업반간 배치가 숙련 노동자를 중심으로 부분적 시행- 평가 : 중앙통제의 전통적 작업방식에 대한 문제인식에도 불구하고 본격적개선은 이루어지지 않고 있으나 점진적 개선과적으로 평가· 교육훈련(HRD)- 전 직원 대상 합숙 집단교육 중심 : 생산성 향상 교육, 불량감소 분임조 워크샵,외부강사 초빙 사내교육 등- 평가 : 중소기업의 열악한 현실적 환경을 고려할 때 교육훈련에 대한 투자 여력 자체가 미미한 가운데 전 직원 집단 중심의 교육전개로 교육효과성에는 한계가 있음CEO의 강한 교육훈련 필요성 인식으로 지속적인 투자와 계획 마련 중·실적평가 후 지급 여부와 수준 논의하여 결정2003년, 2005년 각각 100% 지급- 복리후생의 개선 : 식당환경의 개선, 사원기숙사 신축, 체육시설의 최신시설구비, 샤워장과 탈의장의 현대식 개조- 평가 : 작업장 개선과 보상차원에서의 복리후생이 지속적으로 개선 됨에 따라작업장 내 사기 및 동기부여 제고에 기여· 성과1) HR 성과HR성과는 이직율과 결근율, 작업수행 영역의 변화, 수직·수평 간 상호협력체계, 직무 만족도 등을 통해서 알아볼 수 있다. 우선 이직율의 경우 정년퇴직 및 입사 1년 미만 신입직원의 이직율이 높음을 보여주고 있다. 이는 상대적 장시간 노동 및 작업환경에 대한 현장 부적응에서 기인하는 초기이탈로 분석된다.구 분2004년2005년2006년이 직342625채 용122824『표 - 3. (주)J화학의 채용인원과 이직인원』둘째, 결근율의 경우 산재자, 휴직자, 휴가자 약 5%를 제외하면 거의 없는 것으로 나타났다. 장기근속과 고령인력의 문화특성으로부터 기인하는 것으로 분석된다. 셋째, 작업수행 영역의 변화는 다음의 그래프와 같다.『그림 - 1. 작업수행 영역의 변화』이 그래프는 노사관계 프로그램 실행 전후 통계적으로 유의한 차이가 없음을 보여준다. 이는 작업장 개선 활동 착수 초기 스트레스나 업무 부담으로 작용할 개연성이 있음을 나타낸다. 반면에, 통계적 차이가 미미함은 긍정적 평가로 해석할 수도 있다.1. 나의 평소 업무량은 업무수행능력에 비해 많다.2. 혼자서 하기 힘든 업무가 있을 경우 직원끼리상호협조체제가 이루어지고 있다.3. 직장에서의 업무분담은 명확히 나뉘어져 있다.4. 작업능력 향상을 위한 교육은 월 1회 이상 받는다.넷째, 수직·수평 간 상호협력 체계도 그래프로 설명하겠다.『그림 - 2. 수직·수평 간 상호협력 체계』이 그래프 역시 노사관계 프로그램 실행 전후 통계적으로 유의한 차이가 없음을 보여준다. 그러나 전후 모두 긍정적 인식과 태도를 유지하고 있으며, 장기근속에서 비롯된 농축된 친밀감 형성으로 가족주의적 문화특성을 반영

경영/경제| 2009.07.13| 9페이지| 2,000원| 조회(374)

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한국관료제의 변천과 문제점

목 차Ⅰ. 서 론1Ⅱ. 한국 관료제의 변천21. 체제유지형 관료제2. 발전주의 관료제3. 민주·복지 관료제Ⅲ. 한국 관료제의 특징41. 상의하달의 의사결정체계2. 관주도의 정책결정과 집행3. 법규중심의 행정체계4. 높은 근면성과 사명감5. 정적 인간주의의 행정행태Ⅳ. 한국 관료제의 문제점61. 개인적 차원에서의 문제점2. 조직적 차원에서의 문제점3. 사회적 차원에서의 문제점Ⅴ. 결 론9한국 관료제의 변천과 문제점Ⅰ. 서 론1. 연구목적국가가 존재하기 위해서는 국가를 운영할 수 있는 조직이 필요하다. 그리고 국가를 운영하는데 필요한 조직이 얼마나 잘 운영되느냐의 문제는 국가가 얼마나 잘 유지되느냐 혹은 발전하느냐와 밀접한 관계가 있다. 이 조직의 구성원을 우리는 ‘관료’라고 부르며, 그리고 이 관료들이 모여 있는 조직을 우리는 ‘관료제’라고 부른다. ‘관료제는 개념자체가 너무 광범위하며 매우 다의적일 뿐만 아니라 때로는 그 정의도 다양하다.’) 관료제는 때로는 대규모 조직의 가치중립적 성격을 의미하기도 하며 국가행정의 합리적 관리 기구를 의미하기도 한다. 이 외에도 여러 가지 관료제에 대한 개념적 정의가 존재하나, 본 글에서는 ‘국가행정의 합리적 관리기구’를 관료제로 보려고 한다.이와 같은 관료제는 국가가 있는 곳이라면 어느 곳이든 존재할 수 있다. 하지만 모든 관료제가 똑같은 모습으로 존재하는 것은 아니다. 이 이유는 똑같은 관료제일지라도 관료제가 존재하는 국가의 문화, 사상 등에 의해 가장 적합한 형태로 변화하기 때문이다. 그렇기에 한국의 관료제는 다른 국가와는 다른 모습으로 존재하는 것이다.본 글에서는 한국의 관료제가 시간의 흐름에 따라 어떠한 특징을 보이며 발전했는지를 알아보며 그 이후 현 관료제의 특징, 그리고 문제점에 대해 고찰해보고자 한다.2. 연구범위 및 연구방법본 연구는 대한민국이 설립된 1공화국의 관료제부터 6공화국 이후 현재까지의 관료제의 모습까지를 시간적 연구범위로 한다. 그리고 이를 연구하기 위하여 수업시간에 제시된 한국 관료제와 관련한 형 관료제에서는 행정이념 중 적법성 또는 합법성을 중요시한다. 그러므로 집행과정에서 법의 형식요건을 우선시하며 이로 인해 행정은 ‘법의 집행’으로 이해된다. 또한 체제유지형 관료제에서는 지금까지 주어져 온 것을 유지하는 데 초점을 두기 때문에 국가발전에 있어 뚜렷한 목표나 전략이 없으며 발전을 해야 한다는 인식이 없기에 발전의 주체 또한 존재하지 않는다.이 관료제에서는 ‘권위주의적 정치지도자는 초월적 지배자로 군림하며 관료제는 그 수족으로 맹종한다.’) 정치와 행정의 관계에 있어 그 둘은 미분화된 상태로 존재하며 행정의 자율성은 거의 존재하지 않는다. 그러나 국민과의 관계에 있어 행정은 강권적 경찰과 질서유지형 일반 행정 관료의 연합체를 통해 국민위에 군림하게 되며 권위주의적인 성향을 보인다. 정책결정체는 집권적 ? 과두적 속성을 지니고 일반 국민은 정책결정과 집행과정에 있어 철저하게 소외된다. 따라서 행정 관료에 대한 민주적 통제와 환류는 거의 일어나지 않는다.조직설계에 있어서는 집권적, 위계적, 계선 중심적 관료구조를 보이며 따라서 중앙과 지방 및 조직 내부의 관계는 모두 지배와 명령 관계로 이루어진다.2. 발전주의 관료제제3화국과 제4공화국의 관료제는 ‘발전주의 관료제’로 표현할 수 있다. 이와 같은 발전주의 관료제는 5공화국과 6공화국의 등장까지도 이어진다. 발전주의 관료제는 사회변동과 발전을 적극적으로 바라본다. 이 인식에서 사회발전은 ‘계획된 변화’에 의해 성취되는 것으로 여기며 이를 위해 관료는 근대화의 주역이 된다. 이 시대의 관료는 추진력을 가진 군(軍)엘리트와 전문기술을 지닌 민간관료의 연합으로 구성되며 이에 강권력을 바탕으로 하는 권위주의 문화와 군에서 터득한 기획 및 관리기술이 행정에 도입되었다.발전주의 관료제에서의 관료는 국민경제를 계획 ? 관리하였다. ‘직접적 경제활동은 민간경제에서 담당하였으나 명령과 재량적 개입에 의하여 민간경제단위들이 정부가 꾀하는 발전계획에 따르도록 철저하게 규제하였다.’) 이 관료제에서의 관료는 표면적으로는 ‘본적으로 집권적, 위계적으로 구조화되어 있으며 신축성과 개방성이 결여되어 있다. 통치자는 관료제의 정상에 자리 잡고 절대 권력을 행사하였으며 조직의 상하 간 쌍방적 의사소통은 이루어지기 어려웠다.‘발전주의 관료제는 적극성, 생산성은 높으나 조직 내?외적 민주성이 고양 될 여지가 마련되지는 않는다.’) 이 관료제 형태에서 정부와 국민은 ‘어른과 아이’의 관계로 유추된다. 이 관계에서 정부는 성숙한 존재이고 국민은 미숙한 존재이다. 이와 같은 인식에서는 민주시민의 개념은 등장하기 어렵다.3. 민주?복지 관료제1987년 6?29선언 이후 6공화국이 출범하였으며 이와 함께 정치 및 사회세력관계에서도 많은 변화가 발생하였다. 의회의 권한과 독립성은 크게 향상되었으며 사회의 민주화와 더불어 정당, 언론, 이익집단의 역할이 강화되었다. 또한 정치과정에서의 다원화와 민주화도 두드러지게 발전하였다. 이와 같은 국민의 참여와 민주화의 발전은 기존의 관료제에도 큰 변화를 가져왔다.민주?복지 관료제에서는 사회발전을 기본 목표로 삼는다. 그 전까지는 불균형적, 단기적, 수단적, 관 주도적, 물량위주의 행정이 균형적, 자기적, 본질 추구적, 분권적 그리고 질 위주의 가치 배분적 속성을 바탕으로 한다. 그리고 이 관료제 유형에서는 민주성과 사회적 형평성의 행정이념이 중요시 된다. 즉 관료제에서의 조직은 조직 내?외의 참여와 함께 시민 및 고객의 참여를 강조하게 된다. 발전주체에 있어서는 기존의 관 중심에서 탈피하여 다원화 되었다. 정부는 기존의 규제와 개입의 수준을 축소하며 간접유도의 방법을 강구하게 된다. 중앙 정부와 지방정부의 기능에 있어서도 재조정을 통해 중앙정부는 정책, 기획, 조정의 업무만을 담당하며 대부분의 집행업무는 지방으로 이양하는 것을 강조한다.정치와의 관계에 있어서는 비교적 균형적 관계를 되찾게 되고 행정은 정치적 통제를 받게 된다. 하지만 이 과정에서 행정의 기능적 자율성은 보장된다. 정책결정과정에서는 기존의 폐쇄적 과두체제에서 탈피하여 다양한 고객집단들의 조직화된 민참여를 배제한 행정기관의 편의주의 형태로 이루어지는 경우가 많았다. 즉 정책결정이나 집행 및 평가에 이르기까지 대부분의 정책 활동이 행정기관의 독자적인 판단으로 이루어졌다. 지금까지 민간기관은 단지 정책형성단계에 국한하여 미미하게 참여해 왔을 뿐 그에 따른 결정?집행 및 평가는 거의 전적으로 행정기관의 소관이었다. 그러나 오늘날 한국의 민간부분은 많이 성장하여 선진국과 경쟁을 해나가고 있다. 근간의 인허가 규제의 대폭 축소요청이나 또는 민간부문 간여범위의 최소화가 논란 되는 것도 따지고 보면 한국정부가 아직도 관주도의 행정에서 벗어나지 못했음을 반증하는 것이다.3. 법규중심의 행정체제한국의 정책집행은 법규나 절차를 바탕으로 하는 합법적인 행정 처리를 하고 있다. 그러나 실제적으로 법적인 절차에만 얽매이다 보면 행정 관료들은 정책집행을 원래의 목적대로 잘 집행되고 있는가 하는 합목적성을 경시할 수 있다. 이러한 법규 만능주의 행정방식으로는 동적이고 생산적인 정책집행을 합리적으로 수행할 수 없다. 이러한 법규중심의 행정행태는 정책의 경직성을 야기하고 관료들의 계층화는 물론 경직화와 부처이기주의 그리고 무사안일의 소극주의 행정을 야기하고 있다.4. 높은 근면성과 사명감한국 사람들의 의식 밑바탕에는 아직도 유학사상이 잠재되어 있다. 한국은 전통적으로 관직을 높게 평가하고 있어 고등고시의 경쟁률은 세계에 유례없이 매우 높다. 한국 국민의 특성가운데 하나가 ‘근면성’이듯이 한국의 공직사회도 부지런하기는 세계에서 손꼽힐 것이다. 시간외 근무수당이 없었을 당시에도 한국공무원들은 아무런 불평 없이 야근을 일상화 했었다. 이러한 것이 원천이 되어 조국 근대화의 견인차 역할을 했고 사회통합의 주도적인 세력이 되었던 것이다.5. 정적(情的)인간주의의 행정행태한국의 관료조직에 있어서 상관과 부하의 관계는 직무수행상의 상하관계일 뿐 아니라 부하의 건강관계, 가족관계 및 일상생활까지도 관심을 가지고 리드해 나가는 독특한 인간관계를 형성하고 있다. 유교 문화권과도 관련된 이러한 행정문화 소극적이고 부정적인 사정활동 또한 부패가 발생하는 이유로 지적되고 있다. 특히 발전행정 관료제의 특징이었던 집권주의, 권위주의 및 행정관여와 행정재량의 팽창, 그리고 정부 의존적 성장 및 경제의 불균형성장과 개발 이익의 불공정한 배분 등은 부패조성의 큰 요인으로 작용하였다.나. 복지부동복지부동은 일반적으로 ‘관료들의 소극적이고 무책임한 업무행태를 총칭하는 것이다.’) 이와 같은 복지부동은 권위주의, 운명주의, 형식주의와 같은 관료들의 전통적 가치체계로 인해 발생하며 감독기능의 해이함과 공무원의 능력부족과 여건불비도 큰 원인으로 작용하고 있다. 또한 관리층이 잡음이나 시끄러운 것을 싫어하는 태도를 보이는 것도 공무원의 복지부동을 발생시키는 원인으로 볼 수 있다.다. 개인적 연계개인적 연계란 ‘한 개인에게 있어서 타인과 연결된 사적이고 정적인 관계’)를 의미하며 이는 부정부패, 의사결정의 비합리성 등의 역기능을 초래한다. 개인적 연계가 부정적 행정행태로 이루어지는 이유는 비공식적인 요인이 공식적 요인보다 우선시되는 우리나라의 조직문화와 함께 개인적 연계가 혈연, 지연 및 학연 등과 같은 비합리적 기준에 의해 이루어지고 있으며 또한 보상체제의 왜곡으로 인해 개인적 연계가 순기능보다는 역기능을 초래하기 때문으로 풀이된다.2. 조직적 차원에서의 문제점가. 집권적 행정구조집권적 행정구조란 관료제의 상층부에 권력이 집중되어 있는 것을 의미한다. 우리나라의 관료제는 역사적으로 집권적 체제를 강하게 유지해왔으며, 관주도의 경제개발은 중앙정부의 특정인 또는 특정집단에게 권력이 집중되는데 큰 영향을 주었다. 또한 과거부터 이어진 권위주의적 문화도 집권화의 원인이 되었다. 이와 같은 집권화 된 행정구조에서는 급속한 행정환경의 변화에 대한 대응을 어렵게 하며, 다단계의 결제과정은 업무의 비효율성을 야기한다. 아울러 행정의 창의성과 자율성을 저해하는 문제점이 발생하게 된다.나. 정책조정의 미비와 부처할거주의국가정책은 다수의 부처들의 상호의존적인 성향을 지니고 있다. 그렇기에 정책의 것이다.

사회과학| 2009.07.13| 11페이지| 2,000원| 조회(736)

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삼성전자 교육훈련

삼성전자의 교육훈련 전략과 목 명 :담당교수 :제 출 일 :학 과 :학 번 :이 름 :날이 갈수록 기업의 외부 환경은 그 속도를 알 수 없을 만큼 빠르게 변화하고 있다. 기업은 살아남기 위해 외부 환경에 적응해야 하며, 스스로 변화할 수 있어야만 한다. 조직, 서비스, 기술, 사람 등 기업을 유지·발전시키는 요소들에 대한 끊임없는 혁신은 기업 전체의 발전을 위해서 필수적이다. 필자는 이 중 가장 중요한 요소는 ‘사람’이라고 생각한다. 기술을 개발하는 것도, 서비스를 행하는 것도 결국은 사람이 그 주체가 되기 때문이다. 따라서 기업이 변화하고 발전하기 위해서는 개개인의 종업원들의 역량이 뒷받침 되어야만 하며 기업은 적극적인 교육훈련의 실시를 통해 종업원들의 역량을 향상시켜야 한다. 필자가 선정한 기업은 ‘삼성전자’이다. 삼성전자는 창업 시부터‘인재제일’을 강조하며 사람을 뽑고 가르치는 일에 심혈을 기울여 왔다. 그러한 노력이 국내 최고를 넘어 세계 최고를 다투고 있는 오늘의 삼성전자를 만들었다고 볼 수 있다. 연간 인력 양성 비용에 2000억, 재교육 비용에 800억이라는 막대한 투자를 한다는 점만으로도 삼성전자가 어떠한 인식을 가지고 있는지 엿볼 수 있다고 생각한다. 이 보고서에서는 ‘삼성전자 공과대학’과 ‘인사전문가 과정’이라는 교육훈련 전략에 대해 알아보도록 하겠다.Ⅰ. 현행 교육훈련 전략을 채택하게 된 배경1. 삼성전자 공과대학삼성전자가 막대한 돈을 들여가며 교육훈련에 힘쓰는 것은 그룹 총수의 인재확보에 대한 의지가 강했기 때문이다. 이건희 전 회장은 ‘천재론’을 통해 그 의지를 잘 드러내었다. 1명의 천재가 10만-20만 명을 먹여 살린다는 것이다. 때문에 설비에 대한 투자보다는 ‘천재 키우기’에 큰 공을 들였고 그 의지는 그룹 경영에서 손을 뗀 현재까지도 이어지고 있다. 그리고 이는 사내 대학의 설립이라는 형태로 발전되었다. 삼성전자 공과대학(이하 삼성 공대)은 삼성전자가 1989년 반도체 사내기술대학을 설립한 것을 시초로 하고 있다. 2004년 1호 박사를 배출하였고 그 해 4년제 학사과정이 인가 되었으며, 2005년 학사 학위 과정으로 확대 개편되었다. 삼성 공대의 비전은 ‘첨단 기술을 선도하는 초일류 공과대학교’이다. 이 비전의 실현을 위한 미션은 ‘글로벌 경쟁력 확보, 핵심 인재 육성, 비전 제시’ 세 가지로 나눌 수 있다. 사업 역량과 개인 핵심 역량의 강화를 통해 글로벌 경쟁력 확보를 꾀하고, 고급 기술 인력 육성과 전문 기술 교육의 실시로 핵심 인재를 육성하며, GWP의 구현과 자기 계발의 실현을 통해 비전을 제시한다. 삼성 공대의 비전과 미션은 궁극적으로 ‘맞춤형 인재’의 양성을 목표로 하고 있다. 여기서 말하는 맞춤형 인재란 결국 종업원을 전문화시키겠다는 것이다. 학사과정에서의 전공은 반도체와 디스플레이뿐이다. 반도체와 디스플레이는 삼성전자의 핵심 주력 사업 품목이다. 이 분야에서 특화된 전문가를 길러냄으로써 기업의 경쟁력을 확보하고자 하는 것이다. 기업이 소수의 전문가를 길러내기 위해 사내 대학을 설립하고 지원을 하는 것은 획기적인 시도라 할 수 있다. 이전의 종업원들의 개인 역량 강화 방안은 국내외 대학에서 관련 분야에 대한 전공을 이수하는 정도였다. 하지만 이는 기업에서 요구하는 최적화된 인재를 길러내는 데에는 한계가 있었다. 삼성 공대가 과거와 다른 점이라면 위에서 언급했던 것처럼 바로 최적화된 맞춤형 인재를 길러낼 수 있다는 점에 있다.2. 인사 전문가 과정삼성전자는 IMF 이후 달라진 경영환경 하에서 요구되는 새로운 인사기능과 전략적 인사의 실행을 뒷받침할 수 있는 인사전문가 양성을 위해 1999년 9월부터 '인사전문가 과정'을 개설하여 운영하게 되었다. 인사전문가 교육은 전략적 인사 기능을 수행하기 위한 핵심역량의 확보, 인사 혁신의 핵심이론 습득 및 과제해결을 통한 현장 적용력 제고, 인사전문가로서 지속적인 자기학습 및 학습조직 풍토 정착 등을 추구함을 목표로 삼고 있다.Ⅱ. 현행 교육훈련전략의 주요내용1. 삼성전자 공과대학삼성 공대는 정부로부터 공식적으로 인가를 받은 대학으로써 학부과정과 대학원 과정이 개설되어 있다. 연간 40여명 내외의 학부, 20여명 내외의 석사와 5명 내외의 박사과정 학생들로 구성되어 있다. 학부의 학제는 4년 12학기제(3학기/년)이며, 고졸 이상 학력의 삼성전자 직원들이 대상이다. 학부 전공은 두 가지로써 반도체 공학과 디스플레이 공학이 있다. 대학원은 석사 1.5년 4학기제, 박사 3.5년 8학기제의 학제를 채택하고 있고 4년제 대졸 이상의 삼성전자 직원을 대상으로 하고 있다. 전공은 Mixed Signal, Display, Process Development, System&Software 등이 개설되어 있다. 학부의 경우 전공뿐만 아니라 교양 수업도 진행하며 구체적 커리큘럼은 다음과 같다.구 분1 학기2 학기3 학기교양필 수영어강독1, 대학수학,일반화학, 일반물리학,일반물리학실험영어강독2-선 택생활한문,현대사회의 언어와 문화,구기스포츠, 레저스포츠통계학의 이해와 응용,대학과 사회봉사,조직심리학, 한국사실용영어1, 생활과법률,조직행동론, 경제성공학전공필 수통계학의 이해와 응용,메카트로닉스 입문,컴퓨터 프로그래밍1통계학의 이해와 응용,공학수학1, 회로이론,회로실습, 기계공학전자회로1,전자회로실습선 택-반도체소자공학1,TFT-LCD 개론컴퓨터 프로그래밍2,재료공학, 공학수학2,반도체소자공학2,액정기술12, 3, 4학년의 커리큘럼도 동일하게 운영되며 4학년 3학기에는 졸업논문과 과제가 주어지게 된다. 삼성 공대의 놀라운 점 중 하나는 바로 교수진이다. 삼성 공대의 교수진은 반도체와 디스플레이 분야의 전문가로 구성된 500여명의 사내 박사급 인사와 외부 대학의 전문 박사진으로 이루어진다. 교수 1명당 학생 비율은 0.87명으로써 학생과의 1대1 지도를 가능케 한다. 국내 대학의 경우 교수 1명당 평균 학생수가 37명임을 감안해 볼 때 실로 엄청난 수치임을 알 수 있다. 또한 교육비 및 세계 최고 수준의 실험·실습 장비의 제공 등을 모두 회사에서 지원하고 있다. 학생들은 1년간은 업무를 쉬며 학업에 전념할 수 있으나 2년차부터는 업무와 학업을 병행해야 한다. 오전에는 수업을 듣고 오후에는 업무를 보는 식이다.2. 인사 전문가 과정인사전문가 과정에서의 주요내용은 ‘액션러닝’을 통한 교육이라고 할 수 있다. 즉, 인사담당 과장 및 차장급을 대상으로 내부 및 외부강사를 활용한 강의, 퍼실리테이터의 지원 하에 이루어지는 워크샵 등이 바로 액션러닝의 방식을 취하고 있는 것이다. 인사 전문가 과정은 실무를 떠나 5주간 합숙교육으로 운영되며 크게 세 가지 세션으로 이루어져 있다. 정규교육이 시작되기 전 사전과제를 해결하는 Pre-Session에서는 인사부서의 변화방향에 관한 자료를 미리 제공하고 학습해 오도록 하고 있다. 선발된 교육생은 주어진 책과 케이스를 읽고 리포트를 준비하여 교육에 임하게 된다. Core-Session 에서는 인사혁신의 핵심 이론이라 할 수 있는 전략적 인적자원관리, 경영전략, 인사관리, 조직설계, 노사관리 등 다섯 가지 영역을 학습하고 오후에는 워크샵에 참여한다. 각 영역별로 과정개발 단계에서부터 과정운영에 이르기까지 담당 교수제를 채택해 운영하고 있으며, 4주 동안 강의가 지속된다. 다섯 영역의 담당 교수들은 강의를 통해 인사부서에서 가장 기본적으로 알아야 하지만 쉽게 접하지 못했던 다양한 개념과 이론을 전달해준 후 시사점이 있는 케이스를 제공하며 과제를 부여한다. 강의가 끝나면 그날 배운 내용과 관련된 케이스를 중심으로 팀별 워크샵이 진행된다. 워크샵은 실제 교육생의 업무와 새로이 학습한 내용을 바탕으로 다양한 사례의 실패와 성공원인을 분석. 발표하는 형식으로 이루어진다. 교육생은 매 차수별로 30여명 이내의 소수인원만 선발하고 있으며, 4개 팀으로 나누어 팀별 워크샵이 충분히 이루어질 수 있도록 운영하고 있다. 4주 동안의 강의와 워크샵을 마치면 마지막으로 Post Session이 일주일동안 진행된다. 여기에서는 인사업무 수행을 위해 필요한 상담스킬과 심리학 수업, 인사의 트렌드와 관련된 다양한 특강이 이루어진다. 교육이 끝나는 날 오후에는 각 팀별로 전략 프리젠테이션이 실시된다. 교육생들은 다양한 인사현안을 중심으로 발표주제를 선정한 후 강의 중에 학습한 내용을 토대로 워크샵을 통해 도출된 해결방안과 결과물을 발표, 심사를 받는다. 이 시간에는 4주 동안 지도해 준 지도 교수와 인사담당 임원, 인사그룹장 등이 참석하여 5주간의 학습결과를 심사하고 피드백을 제공하며 수료증을 수여함으로써 교육이 종료된다. 또한 인사부장 및 임원을 대상으로 2주간에 걸친 고급 인사전문가 과정을 별도로 운영하고 있다. 인사과장과 차장급 실무 간부들의 역량이 높아진 만큼 고위 인사 간부 및 임원의 역량도 한 단계 더 높아질 필요성을 절감했기 때문이다. 교육을 이수한 인사담당자들의 지속적 학습욕구 충족 및 네트워크의 지속적 관리를 위해 웹상에서 다양한 커뮤니티 운영을 지원하고 있다. 교육수료 후에도 지속적으로 인사트렌드를 접하고 이슈가 되는 영역을 학습하기를 기대하는 교육생들의 니즈를 수용한 결과이다. 교육 수료 후 1년이 지난 시점에서는 Advanced 인사전문가 과정을 운영해 단기간 동안 새로운 인사트렌드를 접하고, 새로운 이슈의 해결방안을 모색할 수 있는 기회도 제공하고 있다. 이 기간에는 인사전문가 과정에서 미처 접하지 못한 인사의 최근 방향과 다양한 선진기업의 사례들을 중심으로 워크샵이 진행된다.

경영/경제| 2009.07.13| 7페이지| 2,000원| 조회(1,974)

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