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Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy경영학과 김동근(200600302)Competition has been at the heart of corporate strategy. Today, one can hardly speak of strategy without involving the language of competition. However, by focusing on the strategies of competition, companies have ignored a very important aspect of strategy. This is making the competition irrelevant by creation a new market space where there are no competitors - blue ocean. Blue oceans are defined by untapped market space, demand creation, and the opportunity for highly profitable growth. Most of blue oceans are created from within red oceans by expanding existing industry boundaries.The strategy canvas is both a diagnostic and an action framework for building a compelling blue ocean strategy. It captures the current state of play in the known market space. This allows us to understand where the competition is currently investing.To reconstruct buyer value elements in crafting a new value curve, the author suggests the four actions framework – Eliminate, Reduce, Create, Raise(ERRC). When a company applies the four actions framework to the strategy canvas of an industry, it gets a revealing new look at old perceived truths. There is supplementary analytic to the four actions framework called the ERRC grid. The grid pushes companies not only to ask all four questions in the four actions framework but also to act on all four to create a new value curve. By driving companies to fill in the grid with the actions of eliminating and reducing as well as raising and creating, the grid gives companies benefits.An effective blue ocean strategy has three complementary qualities: focus, divergence, and a compelling tagline. These three criteria guide companies in carrying out the process of reconstruction to arrive at a breakthrough in value both for buyers and for themselves.I think surviving in current market is more important than moving to new market. If a company focus its ability on new business it can’t win its rival in current market. Ability of anybody is limited. And if companies survive in current market they can take all. The author’s argue that having a monopoly in contemporary business is impossible is not true. Nowadays, some companies have a monopoly in some business.If companies have ability to survive in current market they can make competitive in new market or business even though they go to the market little lately.According to figure 1 – the profit and growth consequences of creating blue oceans, profit impact from blue oceans is bigger than it from red oceans but it is not big profit. Think! How many companies fail to launch in new ocean. All think the ocean is blue when they start new business. The risk is so risky. And it needs enormous resources, people and money to make new business, new world. The profit is not always big considering the risk to go to new world and the resources invested to there.I also disagree to the argue - “As trade barriers between nations and regions are dismantled and information on products and prices becomes instantly and globally available, niche markets and monopoly havens continue to disappear.” The barriers which go to the blue ocean will be destroyed too if the barriers between regions are destroyed. Any company can get the information about blue oceans if other information becomes instantly. The impact and speed of change are same to everybody, all company.Make differently to the rival now! Do differently to others in current market!Having competitive advantage in existing market is the shortest way to go to blue oceans.

경영/경제| 2012.06.15| 1페이지| 2,000원| 조회(160)

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Envy at work

Envy at work경영학과 김동근( 200600302)절친한 친구 둘이 회사를 세웠다. A는 항상 열심히 일을 해서 더 좋은 성과를 낸다. B는 실무 보다는 대외활동을 많이 한다. 수려한 외모와 활발한 성격으로 내부 직원들로부터 인기가 많고, 외부 인사들로부터 인정을 받는다. A는 점차 B에게 질투심을 느끼고, 사람들에게 그의 험담을 하고 결국엔, 둘은 갈라서게 된다. A는 자신보다 덜 일을 하면서도 내외부 사람들로부터 더 인기를 끄는 B의 활발한 성격과 수려한 외모가 너무나 부러웠을 것이다.이렇듯, 질투심이란 내가 가지지 못한 것을 가진 사람으로부터 느끼는 불쾌한 느낌이다. 남녀노소, 경제수준에 상관없이 모든 사람들은 질투심을 느낀다. 저자는 이러한 질투심이 조직 내에 어떤 부작용을 낳는지를 밝혀내고, 이를 극복하기 위한 방법을 제시한다.질투심은 때론 동기부여가 되어 경쟁심을 유발하고 개인이나 조직의 성과를 더 끌어올리기도 하지만, 대부분의 경우 많은 부작용을 낳는다. 관계를 단절시키고, 조직의 성과를 망치게 하기도 한다. 질투심을 컨트롤하기 더 어려운 이유는 이를 표출하기 힘든 사회적 분위기에 기인한다. 질투심을 감추고, 부정하면 후에 결국은 더 큰 문제를 불러오게 된다.저자는 이러한 질투심을 극복하기 위한 방법을 제시한다. 첫째, 정확히 무엇이 질투심을 느끼게 하는지를 파악하라. 자신이 질투심을 느끼는 것은 자신이 정말 좋아하거나 갖고 싶어하는 것이다. 때문에 비생산적인 감정싸움은 그만두고, 자신이 그것을 가지기 위해 더 노력을 하면 된다. 둘째, 다른 사람들에게 집중하지 말고, 자신에게 집중하라. 너무 자신을 다른 사람들과 비교를 하면 열등감에 빠져 질투심을 느끼게 된다. 대신 과거의 자신과 현재의 자신을 비교하는 습관을 들이면 열등감을 느끼는 대신 항상 발전하는 자신을 발견하게 될 것이다. 셋째, 자신을 긍정적으로 바라보라. 다른 사람들로 하여금 질투심을 느끼게 되면, 잠시 눈을 감고 자신이 무엇을 잘하는지, 그동안 자신이 이루어낸 성과들을 생각하라. 그러면 자신이 열등한 존재가 아니라는 것을 느끼게 된다.질투심은 개인 뿐만 아니라 조직 전체에도 악영향을 미칠 수 있다는 관점에서 저자는 조직내의 질투심을 극복하기 위한 방법도 제시한다. 첫째, 힘을 나누어라. 보상을 받거나 승진을 하면, 다른 조직원들에게도 이를 나누어 준다면, 나를 향한 질투심을 많이 줄일 수 있다. 둘째, 부족한 것을 풍족하게 하라. 조직원들은 항상 부족한 것들을 더 많이 가지려 싸우게 된다. 이를 좀 더 풍족하게 한다면, 조직원들이 싸우는 일이 없을 것이다. (싸우지 않으면 승자도 없기 때문에 질투심을 느끼는 패자도 없다.) 셋째, 질투심을 느끼는 사람과 그 질투의 대상을 서로 다른 분야에서 일을 하게 하라. 서로가 비교당하지 않게 만들면 서로 열등감을 느낄 일이 없을 것이다. 넷째, 사소한 말 한마디를 조심하라. 공개적으로 특정한 사람만 너무 칭찬을 하게 되면 그 사람은 다른 사람들로 하여금 질투를 받을 수 있다.질투심을 인간의 본성으로 간주하고, 질투심을 느끼는 사람이 비난 받을 대상이 아니라는 점을 일깨워준 점은 상당히 고무적이다. 아마 상당히 많은 기업이나 조직들이 이러한 질투심을 인정하고 더 많은 관심을 가지게 될 것이다. 자연히 조직 내에서 질투심을 예방하거나 극복하기 위한 더 다양하고 효율적인 방법들이 나타날 것이라 생각을 한다.그러나 저자의 모든 주장이 옳은 것은 아니다. 그 중 특히 무엇에 자신이 질투심을 느끼는지 정확히 알고, 더 잘 하기 위해 노력하라는 말은 개인이나 조직차원에서 상당한 비효율을 유발할 수 있다. 왜냐하면, 저자는 사람들이 질투심을 느끼는 부분은 자신들이 좋아하고 중요하게 생각하는 부분이라고 했는데, 이는 굉장히 사소한 부분일 수 있다. 예를 들면, 나는 가끔 나보다 잘생긴 친구들을 보면서 질투심을 느낀다. 축구를 잘하는 축구선수나, 노래를 잘하는 가수를 보면서도 질투심을 느낀다. 그렇다면 내가 외모 가꾸기에 열중하고, 축구나 노래를 잘하기 위해서 상당한 노력을 해야 할까? 현재는 아주 큰 감정이지만, 개인이나 조직의 긴 관점에서 보면 이는 상당히 사소한 문제기 때문에 무시할 줄도 알아야 한다.또한, 관리자로서 조직에 부족한 것을 풍족하게 하면 조직원들 간에 싸움이 없어질 것이라는 주장은 매우 어리석은 주장이라고 생각을 한다. 애초에 풍족하게 할 수 있는 것이었다면, 이런 문제는 아예 일어나지도 않았을 것이다. 설령, 지금 보다 더 풍족하게 할 수 있다고 한다면, 무조건 조직원들의 다툼을 피하고자 무조건 풍족하게 하는 것이 옳을까? 우리 팀이 더 넓은 사무실을 쓰고 싶고, 연말에 성과급도 우리가 더 많이 받고 싶은데, 회사는 이 모든 조건을 다 수용해야 할까? 조직원들 간의 반목을 피하기 위해서?질투심을 느끼는 사람과 그 대상을 서로 비교할 수 없는 다른 분야에서 일을 하게 하라? 과연 이것이 가능할까? 한 분야에서 오래도록 일 해온 유능한 인재들을 단지 질투심을 느낀다는 이유만으로 다른 곳으로 옮겨가게 하는 것은 개인이나 조직 전체에 상당한 비효율을 유발한다. 상식적으로 가능하지도 않은 주장이다. 또한, 사람들이 질투심을 느끼는 것이 단지 성과나 보수뿐만은 아니다. 정말 사소한 것들, 특히 외모나 화술, 대인관계 같은 곳에서 많은 질투심을 느낀다.저자는 글을 쓰면서 사람들이 단지 보수와 승진 같은 생산적이고 업무적인 측면에서만 질투심을 느낀다는 가정하에 방법을 제시한 것 같다는 느낌이 든다. 학생신분인 내가 과연 공부를 잘하거나 학점이 높은 사람들로 질투심을 느낄까? 질투심은 아주 사소한 것이나 비생산적인 부분에서 더 많이 느끼게 된다. 따라서 질투심을 무조건 극복하려 하지 말고, 어떤 질투심을 무시해버려야 하는지, 어떤 질투심을 주의깊게 살펴서 극복을 해야 할지 판단하는 것이 가장 중요한 부분인 것 같다.

경영/경제| 2012.06.15| 2페이지| 2,000원| 조회(111)

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OB review 1

Becoming a great manager is a lengthy, difficult process and change driven mostly by personal experiences. Managers need a clear underlying sense of what is important and where they and their group should be in the future. There are ‘Three imperatives’ to be ‘Great Manager’. First of all, Manage yourself. Productivity mostly depends upon whether people trust you or not as a manager. Management does begin with who you are as a human being. Second, Manage your network. Conflicts and competitions among groups are inevitable. These get resolved through organizational influence. The effective managers build and nurture a broad network of ongoing relationships with those they need and those who need them. Lastly, Manage your team. For collective work that requires various skills, teams are more creative than individual who merely cooperate. In a real team, members hold themselves and one another jointly accountable. So cultures in a team are important.A culture of adaptability is vital to survival in the armed services. As business executives cope with increasing unpredictability, they can take a page from the military’s book. First, Meet the troops. Create a personal link with every employee individually or in gatherings. A direct connection reinforces your message. Second, Make Decisions. Making good and timely calls is the crux of responsibility in a leadership position. When you’re 70% ready and have 70% consensus, act. Don’t shoot from the hip, but also don’t wait for perfection. Third, Focus on Mission. What is good for the individual manager is not necessarily good for the company. Mission must come first, self-interest last. Last, Convey strategic intent. Make the objectives clear, but avoid micromanaging who will execute on them. Give people the freedom to improvise.These two articles are mainly handling ‘how to be a great manager’. Despite insisting a couple of different lessons and examples, I can easily categorize them into two lessons: self-discipline and manage people around you. First, ‘manage yourself’ and ‘make decision’ belong to self-discipline. As the first article mentioned, becoming great manager is a lengthy and hard process to achieve. So managers should be ready to learn, and be able to adapt to the changes. These processes will eventually help managers make decisions quickly. Second, ‘manage network and team’, ‘meet the troops’, ‘focus on mission’, ‘convey strategic intent’ connote managing people. It is extremely imperative to create a personal link with the people in an organization and make them focus more on the organization’s mission. What’s more, when there are any barriers in the organization caused by the members, tasks or whatever which are seemingly hard to be resolved, we should be able to take advantage of our diverse relationship-networks, and we need to apply politics to business as well, if possible. Last but not least, sometimes politics are essential to business in order to manage a group well. While thoroughly reading this articles, I realized how tough it is to reach the common goal in the organization; in the meantime, how difficult to become an excellent manager in the group. The managers in a group should be able to multitask: Controlling the group, binding the members as well as solving the obstacles that block the group to step forward.OB Report – 1How to begreat managerName : Kim DongKeunMajor : BusinessStudent number : 200600302

경영/경제| 2012.06.15| 2페이지| 2,000원| 조회(83)

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베버에서 오스본까지

베버에서 오스본까지경영학과 김동근(200600302)‘베버에서 오스본까지’는 앞에 ‘걸어서’라는 수식어만 붙인다면 여행 가이드 책이라고 오해할 수도 있을 만큼 베버나 오스본이라는 사람의 이름이 아주 생소하다. 이 책은 베버와 오스본 등 스물한 명의 현대행정이론의 발전에 기여한 학자들에 대한 책이다. 스물한 명의 선별기준은 그저 저자의 판단일 뿐이다. 또한 구체적으로 행정학자라고 하지 않고 ‘학자’라고 표현한 이유는 그들이 현대행정이론의 발전에 기여를 하기는 하였으나 그들이 모두 행정학자는 아니기 때문이다. 저자의 서문에도 나오듯 그들 학자들의 배경은 아주 다양하다. 사이몬, 왈도, 굴릭은 정치학자, 메이요, 매슬로우는 심리학자 등 학문 분야도 다양하고 학력 수준 또한 매우 차이가 있다.저자는 그 스물한 명의 학자들을 각각 생애와 사상, 행정이론 이렇게 세 부분으로 나누어 저술하였는데, 이는 물 흐르듯 아주 말끔하게 연결이 된다. 학자들의 생애를 조명하며 그들이 어떠한 배경에서 자랐는지, 어떠한 공부를 하고 어떤 분야에서 어떤 활동을 했는지는 그들의 사상의 형성에 토양이 된다. 또한 그 사상이 비록 그들이 의도하지는 않았지만, 행정이론의 발전에 지대한 영향을 미쳤는데, 과연 어떻게 영향을 미쳤는지 간략하게 알기 쉽게 책에 담아놓았다.그러나 이 책은 가벼운 독서를 하기에는 다소 교과서적이다. 물론 현대행정이론의 발전에 기여한 학자들이 워낙 많아서 그들을 최대한 많이 표현해내고 싶은 저자의 의도가 있었겠지만, 공부를 하겠다는 굳은 의지를 가지고 충분한 시간을 투자하지 않는다면 완독하기 힘들만큼 책의 내용이 난해하다. 행정학을 전공하지 않았다면 학자들의 이름조차도 처음 접할 것이며, 그들의 사상은 뚜껑을 열지 않은 펜으로 글을 쓰듯 쉬이 머릿속에 새겨지지 않을 것이다. 물론 저자의 집필의도가 행정학 교재로 쓰이는 것이었다면 훌륭한 저서라고 할 수 있겠지만, 서문에는 그런 내용이 나오지 않으니, 일반 대중들에게 행정학과 행정학 대가들을 알리는 의도였을텐데, 흥행에는 실패하지 않았을까 하는 염려가 든다.

사회과학| 2012.06.15| 1페이지| 1,000원| 조회(69)

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브라질의 아마존강 유역 개발에 관하여

브라질의 아마존강 유역 개발에 관하여경영학과 김동근(200600302)브라질 룰라 대통령의 아마존강 유역 개발은 공약 공포 당시부터 지금까지도 많은 논란이 되고 있다. 룰라 대통령의 입장은 브라질 국민이 굶은 사람이 없게 하기 위하여 아마존강 유역을 개간을 하여 그곳에서 농사를 짓고 그 수확물을 국민들에게 나누어 주겠다는 것이다. 환경 보호 보다 대통령으로써 가장 중요한 것은 국민들의 안위이기 때문이다. 그러나 프랑스, 미국 등 선진국 등에서는 환경은 무엇과도 바꿀 수 없는 가장 중요한 자산이라 주장한다. 한번 파괴되면 다시는 복구할 수 없는 우리 모두의 것이라고.나는 룰라 대통령의 입장을 적극 지지한다. 대통령으로써, 자신의 국민들이 굶어 죽는 모습을 도저히 방관할 수 없었을 것이다. 생존, 국민의 안위는 그 무엇과도 바꿀 수 없는 가장 중요한 가치다.삶은 생존의 연속이다. 물론 시대가 바뀌고 삶이 더 나아져서 먹고 사는데 문제가 없기 때문에 기타 문화생활이니, 취미생활이니 왈가왈부 하지만, 그것은 어디까지나 생존의 안위가 보장이 되었을 경우에나 가능한 것이다. 동물학대에 반대하고, 환경보호에 열을 올리는 사람들은 과연, 동물과 자연환경이 인간에게 우선한다고 생각을 할까? 절대 그렇지 않다. 인간은 이기적이다. 이미 먹고 살기에 충분한 지금 상황에서 자연환경을 보호하고 보전하는 것이 앞으로는 인간에게 더 이로울 것이라는 생각이 있기 때문에 보전하는 것이다. 지금 당장 먹을 것이 없고, 생존의 문제가 닥친다면, 그것들은 절대 우선순위가 될 수 없다.룰라 대통령이 생각할 때 브라질은 다른 선진국들처럼 아직은 생존과 안위가 보장이 되지 않아서 우선은 기본 생존권을 우선순위에 두어야 한다고 생각을 하였을 것이다.“아마존은 브라질만의 것이 아닙니다. 그것은 우리 모두의 것입니다.” 엘고어가 한 말이다. 그의 주장이 맞다고 가정을 한다면, 전세계는 지금 무임승차를 하고 있는 것이다. 흔히들 아마존은 지구 산소의 70퍼센트를 공급하는 지구의 허파기 때문에 아마존이 파괴되면 인류의 생존에 위협을 느낄 것이라고 한다. 그렇다면 그 아마존으로부터 얻는 편익에 대한 대가를 치렀는가? 선진국에선 이미 자연이 파괴될 대로 파괴되어 물이 상품화가 된지 오래다. 왜 아마존으로부터 얻는 산소에 대해서는 값을 지불하지 않는 것인가?아마존 같은 거대한 밀림이 브라질에만 존재하는 것이 아니다. 온 지구에 걸쳐 펼쳐져 있던 그런 밀림들이 선진국들이 지금의 경제력과 편익을 누리기 위해 다 파괴하고 이제 겨우 브라질에만 남은 것이다.

사회과학| 2012.06.15| 1페이지| 1,000원| 조회(1,248)

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