경영자이론에 따른 사례 분석-한국전력 김쌍수 CEO-1. 서론 - 왜 김쌍수인가?얼마 전 대한민국의 원전을 UAE에 수출한다는 소식에 한동안 대한민국을 떠들썩하게 했던 적이 있었다. 신문지상등 각종 언론매체에서는 그 중심에 이명박 대통령이 있었음을 크게 부각시켰지만 사실 그 과정에서 가장 큰 공을 세운 사람은 한국전력회장 김쌍수 CEO이라고 할 수 있다. 내가 어찌보면 IT(Information Technology)산업과는 다소 떨어져있는 김쌍수 사장을 존경하는 경영자로 꼽은 까닭은 바로 그가 LG전자에 있을 당시 보여준 놀라운 업적 때문이다.2008.08한국전력공사사장2008.01LG전자 고문2007.03LG마이크론 이사회 의장2007.03~2007.12LG 부회장2006.01~2006.12LG전자 대표이사 부회장2003.10LG전자 대표이사 부회장2003.03LG전자 대표이사 겸 DA사업본부장2003.01LG전자 부회장2001.03LG전자 사장2000.02LG전자 디지털 어플라이언스 사업본부장1998.03LG전자 부사장1996.07LG전자 리빙시스템 사업본부장1996.03LG전자 전무이사1993.03LG전자 상무이사1984.01LG전자 냉장고 공장장1969.01LG전자 입사그의 이력에서 알 수 있듯이 김쌍수 사장은 2008년 8월 한국전력공사의 사장으로 취임하기 전까지 약 40년을 LG전자의 가전제품총괄 담당으로 근무했었다. 현재 LG전자의 생활가전제품은 글로벌리더라고 불러도 무색 할 만큼의 위치를 차지하고 있는 ‘삼성전자’를 압도하는 시장점유율을 보유하고 있다. 과연 그 이유가 무엇일까? LG전자가 생활가전제품에 있어 시장점유율 1위를 끊임없이 이어나가고 있는 이유는 김쌍수 사장이 LG전자에 뿌리내린 ‘품질경영’의 결과라고 생각한다.2. 본론 - 김쌍수식 경영의 특징현대의 제조업시장은 마케팅을 중요시하는 감성경영의 시대라고 해도 무방하다. TV의 광고만하더라도 제품의 기능을 부각시키는 대신 삼성전자의 ‘또 하나의 가족’, LG전자의 ‘명화 속의 LG' 처럼 소비자의 감성을 자극하는데 초점을 맞추고 있다. 물론 제품의 이미지는 판매에 있어 매우 중요한 요소임이 틀림없다. 하지만 지속적인 판매를 위해서는 품질의 질과 생산성의 향상이 제조업을 기반으로 하는 기업의 생존에 절대적인 요소임을 잊어서는 안된다.김쌍수 사장이 LG전자의 가전제품총괄을 담당할 당시 10년동안 창원공자의 생산력은 20~30%씩 향상되었고, 직원의 수는 약 1만명에서 6000명으로 줄었지만, 생산력은 7배 이상 늘어났다. 본인은 이러한 비결은 통계적 품질관리인 6-시그마)를 개방적으로 받아들여서 LG전자의 공정과정에 이를 스며들게 한 것에 있다고 파악한다.6-시그마는 통계적 품질관리의 한 부분이다. 이는 기업이 품질을 생산하는데 있어 발생하는 오차의 범위를 6-시그마안에 넣을 수 있도록 공정의 변동성을 최소화하고, 이를 끊임없이 기록하고 연구하는데 의의가 있다.민츠버그는 경영자의 역할로 정보전달역할(Information Roles)을 강조했다. 타 기업이 감성경영에 치중할 때 김쌍수 사장은 선진적이지만 국내기업에는 거의 알려지지 않았던 품질관리기법인 6-시그마를 공정과정에 적용하여 놀라운 품질향상을 이루어냈다. 그의 6-시그마 운동의 결과를 보고 원조격인 미국의 GE가 감탄했을 정도로 그는 제품의 품질에 완벽을 추구하였다.3. 결론 - 본질은 영원하다요즘 도요타의 품질결함으로 인해 세계가 떠들썩하다. 여기서 나는 논란의 대상이 되는 기업이 도요타라는 사실에 놀라움을 금치 못하고 있다. 도요타는 세계 최고의 제조업 기업으로 타에 추종을 불허하는 품질력을 보여주던 기업이기 때문이다. 이러한 세계 최고 품질을 생산하던 기업은 세계시장 점유율 1위라는 상징적인 자리를 지키기 위하여 질적팽창보다는 양적팽창을 시도하였고, 그 결과 미 국회의 청문회에 CEO가 불러다니는 신세가 되었다. 이는 제조업에서 가장 중요한 것은 품질이라는 것을 보여주는 사례이다.
환경친화적 경영사례 국내 및 해외 비교 경영-생활용품제조회사 유한킴벌리와 P&G -서론1-1. 환경친화적 기업 유한킴벌리와 P&G현대사회는 고도한 산업화와 많은 발전을 계기로 경제적 풍요와 사회문화의 다양성을 우리에게 안겨 주었다. 하지만 지금 살아가는 지구환경을 등한시 하면서 세상을 물질적으로 발전시킨 것 또한 우리는 부인할 수 없는 사실이다. 기업들은 이윤추구를 위해 무분별하게 자연을 이용해왔고, 지금도 몇몇 대기업 및 다국적 기업들은 환경파괴의 으뜸 주범이 지목되고 있다. 하지만 이러한 기업들 속에서도 환경을 우선적으로 생각하고 친환경경영을 모티브도 실천해온 기업들이 있는데 바로 지금부터 설명할 건강용품 및 위생용품 제조기업 '유한킴벌리'와 'P&G'다.1-2. 그린 마케팅의 정의그럼 왜 유한 킴벌리와 P&G일까? 유한 킴벌리와 P&G라는 기업을 이야기하는데 앞서 빠져서는 안될 단어인 ‘그린 마케팅’에 대해서 먼저 이야기해보고자 한다. 그린 마케팅이란 단어를 간단하게 정의하자면 ‘기업이 환경문제에 대한 책임을 자발적으로 인식하고 적극적으로 환경 문제 해결에 참여하는 활동의 총칭’으로 설명 될 수 있다. 이는 단순히 제품 기술적 측면을 넘어서서 소비자에게 환경문제를 적극적으로 알리고 환경보호에 참여하며, 지속가능한 기업 경영 목표를 설정하여 환경과 공존하는 주체가 되어야 한다). 그린 마케팅은 또한 환경 문제가 새로운 시장기회를 제공하여 줄 수 있다는 것을 인식하여, 로하스(LOHAS))의 라이프스타일을 추구하는 소비자의 욕구와 가치관에 부합하는 서비스, 상품을 제공하는 높은 차원의 콘슈머리즘) 활동이다. 마지막으로 그린 마케팅은 궁극적으로 현 세대 뿐 아니라 미래 세대의 인간까지 지킨다는 새로운 가치 기준에 입각해서, 정부, 공익 기관 등 모든 범위에서 인간의 영구적 삶의 질을 향상시키는 활동을 말한다. 종합하면, 그린마케팅은 지속적인 인류의 삶의 질적 향상을 위하여 범세계적인 차원에서 지구의 안정과 자원의 공유를 전제로 환경과 인간의 공생관계를 유지할 의 획득이 한계에 다다랐다는 것이다. 둘째는 소비자들이 기술제휴에 따른 로열티 지불과 회사이름에 포함된 외국상표에 대해 부정적인 태도를 갖고 있다는 것이다. 이러한 소비자들의 부정적인 태도는 회사의 이미지 제고에 걸림돌로 작용할 수 있음을 지적하였다. 셋째로 원료의 공급면에서 국내조달은 22%에 불과하고 나머지를 해외시장에 의존해야 했기 때문에 해외시장의 변화에 따른 회사의 의존성과 불확실성은 유한킴벌리의 가장 큰 단점이었다. 이것은 유한킴벌리의 성장을 가로막는 회사의 구조적이면서 전체적인 문제이며 개별적이기보다는 종합적으로 대처해야 할 문제로 지적되었다.유한킴벌리가 이러한 세 가지 기업차원의 문제를 동시에 해결하기 위해서는 제품광고보다는 기업광고에 초점을 맞추는 것이 좋다고 생각했다. 그러나 문제는 기업광고를 통해 무엇을 소비자에게 전달할 것인가 였다. 유한킴벌리는 생산을 위한 기술보다도 원료에 대한 의존도가 높았기 때문에 유한킴벌리와 펄프는 불가분의 관계였다. 소비자가 갖고 있는 이미지 또한 이러한 범주에서 이루어지고 있었기 때문에 기업은 자연스럽게 나무에 대한 생각을 하게 되었다. 유한킴벌리의 나무에 대한 관심, 더 나아가 자연에 대한 관심을 소비자에게 알리 수 있다면 지금까지의 소비자들의 부정적인 태도를 좀 더 긍정적으로 바꿀 수 있으며 한계에 다다른 품질우위의 문제도 해결할 수 있을 것으로 생각한 것이었다. 뿐만 아니라 조림사업을 통해 원료의 자급도를 높이는 것도 기대할 수 있었다.즉시 유한킴벌리는 기업차원의 캠페인을 계획하였고 이를 회사의 최고경영층에 보고하였다. 이렇게 해서 유한킴벌리는 조림사업을 위해 필요한 자금을 국가기관에 기부하는 동시에 나무심기 운동을 펼치는 ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 캠페인을 전개하기 시작했다. 이 캠페인의 목표는 기업이미지를 높이는 것이었다.1-2. P&G의 그린 마케팅 도입 배경1971년과 1972년, 1973년의 [P&G 연례보고서]는 이 회사가 소비자 대응과 제품의 질, 환경보호와 시장의 분배 사이에서 균형을 맞추려 P&G사의 최고경영진은 환경보호운동이 일어났던 초기 몇 년 동안인 1970년대에 회사전체의 변형에 대한 요구를 인식하게 되었다. 이러한 인식은 소비자의 욕구를 만족시키기 위한 환경정책으로 이어져 체계적으로 천연자원, 제품디자인, 포장, 생산, 수송과 폐기물 관리에 이르기까지 발생하는 모든 환경문제를 연구했다. 그리고 모든 시스템 요소에서 변화를 고안하고 완성했다.환경문제의 이슈에 대한 P&G사의 빠른 대응은 환경에 대한 중요성을 깨닫고 체계적이고 과학적인 분석을 통한 폭넓은 변화를 가능케 했다. 이러한 움직임은 1970년대에 자사 제품에 의해 발생하는 특수한 환경문제와 에너지보호에 집중했고, 1980년대 초에 오늘날 P&G사를 기업 환경보호의 선두주자로 만들 수 있었던 '환경품질 경영'의 체계적 과정에 착수하게 된 것이다.2. 유한킴벌리의 ‘우리 강산 푸르게 푸르게’유한킴벌리는 말이나 구호의 나열에서 벗어나 직접 기업이 행동으로 나타나는 사업을 선택하여 실천하고 이러한 과정 속에서 이미지를 높이는 방안을 모색하였다. 실천과 행동으로 나타나는 캠페인이야말로 이미지의 실질적 증가를 꾀할 수 있을 것으로 믿었던 것이다. 마침내 이러한 적극적인 발상은 ‘기업이윤의 사회환원’이라는 캠페인 개념을 창출하였다. 이를 나무심기운동을 수행하는 ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 캠페인에 실어 소비자에게 전달함으로써 궁극적으로 소비자로부터 우호적인 태도를 획득할 수 있으리라는 생각이었다. 기업이윤의 사회환원을 구체적으로 실현하는 ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 캠페인을 소비자에게 전달하는 방법을 모색하면서 유한킴벌리는 이를 위한 세 가지 방안을 결정하였다. 첫째는 광고를 통해서, 둘째는 이벤트 사업을 통해서, 셋째는 홍보활동을 통해서 소비자에게 다가가는 것이었다. 광고를 주된 줄기로 하고 홍보와 이벤트를 이와 병행하는 부가적 줄기로 하여 커뮤니케이션의 통로를 명확히 설정함으로써 캠페인의 생명력을 유지하여 줄 수 있는 일관성을 확보하였다.다음으로는 이 캠페인의 슬로건과 주제를 결정하는 문제였 건강한 숲을 만들기 위한 목적으로 1984년부터 국공유지 1,538ha에 505만여 그루의 나무를 심었으며, 5,977ha에 1,560만여 그루를 대상으로 천연림 보육, 어린 나무 가꾸기, 솎아베기 등의 숲 가꾸기 사업을 실시하여 총 7,533ha의 숲을 조성하고 가꾸었다. 또 숲을 가꾸기 위해 필요한 64.8km의 숲길을 신설 또는 보수하여, 건강한 미래 숲 조성에 기여하였다.이러한 활동은 1998년 국민과 함께하는 생명의 숲 국민운동, 1999년 평화의 숲, 동북아산림포럼, 2000년 한국내셔널트러스트, 2003년 서울그린트러스트 등 다양한 숲 보호 및 확장 운동으로 확산되는 계기를 제공하였다.② 학교 숲 운동소년들의 배움의 공간인 학교에 숲을 만들어 자연친화적인 공간으로 바꾸어 학생들의 생태적 배경지식 함양과 함께 생명 존중의 정신을 키우는 데 도움을 주고, 숲을 활용한 체험학습의 기회를 만들어 주기 위한 운동이다. 또한 학교 구성원과 지역 구성원에게 공동체 의식을 높이고 열린 학교를 만들어 지역의 녹색공동체 중심이 될 수 있도록 돕자는 데 그 취지가 있다. 유한킴벌리는 전국 10,000여 개의 학교의 먼지 날리는 운동장이 푸른 숲으로 바꾸기를 기대하며 1995년부터 학교숲 조성, 연구조사 등을 통해 학교숲 운동의 기틀을 다져 왔다. 특히, 1998년부터는 숲 보호단체인 생명의 숲이 중심이 되어 유한킴벌리, 산림청, 숲 전문가 등이 참여하는 전국적인 학교숲 운동을 펼치고 있다.③ 동북아 사막화 방지매년 중국과 몽골지역에서 발생하는 황사는 많은 피해를 발생시키고 있으며, 사막화의 심각성을 설명해 주고 있다. 유한킴벌리는 1999년부터 동북아산림포럼과 함께 동북아시아 사막화의 원인이 되고 있는 동북아 지역의 산림생태 황폐화 및 사막화를 저지하고 숲을 복원하기 위해 동북아 지역 현지조사, 나무심기, 연구활동 지원 등의 활동을 하고 있다. 2006년에는 아태지역의 생명과 평화공동체 구축을 위한 UNEP-EPLC 창립을 지원하는 등 지역사회의 환경과 삶의 질 향인터넷 등을 통해 공유하고 있다.⑥ 생산공장의 환경경영체제를 구축생산공장에서의 제품설계, 공정, 생산방식 및 환경관리시설에 대한 과감한 투자와 환경 영향의 최소화를 도모하는 시스템을 도입함으로써 환경경영체제를 구축하였다. 그래서 김천공장, 대전공장은 환경부로부터 환경친화기업으로 지정되었고 김천, 대전, 안양 등 전생산공장은 ISO 14001인증을 획득하였다.3-2. P&G의 그린마케팅 실천 사례① 제3자와의 동반자 관계 구축정부, 일반대중 혹은 산업체 그 누구든 오늘날 사회가 직면한 수많은 환경문제들을 단독으로 해결할 수 없다. 성공적이고 지속적인 해결책을 찾기 위해서는 모두 함께 일해야만 한다. 지난 수년간 P&G사는 환경이슈의 해결책을 찾기 위하여 정부?비정부기구 그리고 다른 회사, 공급?도소매업자들과 수많은 협력관계를 유지해 왔다. 이러한 협력관계는 P&G사가 진출해있는 여러 나라의 상황에 맞게 발전되고 있다.② 환경 교육P&G사는 환경교육을 진작시키기 위해 학교와 밀접한 관계에서 일하고 있다. 예를 들어 회사는 교육자들에게 산림보존에 대해 혁신적 교육방법에 도움을 주고 있다. 한 프로그램은 산림교육에 지속적인 도움을 주기 위해 영화 '주술사(The Medicine Man)'를 이용하였다. 이런 활동들은 학생들이 브라질 산림 지역에 대한 의존성을 인식하는 데 맞추어져 있다. 그럼으로써 자신들의 껌, 비옷, 설탕 그리고 스니커즈 등 모두가 어떻게 산림자원을 통해서 만들어지는지 보여준다. 학생들은 이 일상적 용품들이 사라질 수도 있다는 사실을 깨닫는다. 그리고 자연환경의 복잡한 상호관련성에 대해 이해하기 시작하고, 환경 보존이 얼마나 중요한가에 대해 생각하게 된다. 이 프로그램은 학생들이 자연환경을 어떻게 보존해야 하는지를 교육시킨다.③ 법적 조치들P&G사는 주와 국가차원의 국회의원들과 실용법을 제정하는 데 협력하고 있다. 1988년부터 '북동부 주지사들의 연합(CONEG)'과 자원축소회의와 적극적으로 협력하며 환경법 제정의 틀을 마련하고 있다. 합리적이고 하였다.
