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비정규직 레포트

- 목 차 -1. 주제 선정이유2. 비정규직 개념(1) 비정규직 정의(2) 비정규직 유형3. 비정규직 현황(1) 성별(2) 연령별(3) 학력별(4) 산업별(5) 직업별(6) 기업규모별4. 비정규직의 노동조건(1) 평균임금(2) 노동시간(3) 사회보험(4) 근속년수(5) 노조가입(6) 교육훈련(7) 주 5일제(8) 임금형태(9) 근로계약서 작성5. 비정규직 확대의 배경(1) 기술 환경적 측면(2) 노동시장 측면(3) 정부정책 측면5. 비정규직 제도의 문제점 및 개선방향(1) 고용불안정(2) 임금문제(3) 근로문제(4) 사회적 문제(5) 사회안전망 취약6. 비정규직 법1. 주제 선정이유1997년 11월 21일 대한민국 정부는 대외채무를 갚지 못해 발생할 국가부도사태를 예방하기 위해서 IMF(International Monetary Fund, 국제 통화기금)의 강력한 경제개혁 요구들을 받아들이는 조건하에서 IMF 구제 금융을 수용한다는 발표를 하였다. 그 이후 국민들은 새롭게 채택된 신자유주의에 대한 기대감에 부풀었지만 현실은 기대에 미치지 못했다. IMF사태 이후 10년 뒤 2008년 미국의 금융위기로 인하여 전 세계의 경제가 흔들리고, 우리나라 또한 일부 저축은행이 붕괴되었다. 많은 사람들은 평생직장이 사라지고 비정규직으로 전환되는 등 삶은 도리어 피폐해졌으며 신자유주의에 대한 환상이 깨지게 되었다. 지금 우리나라의 국민들, 특히 서민들은 힘겨운 시간을 보내고 있다. 가정의 가장들은 생활고를 이유로 스스로 목숨을 끊고, 과거 촉망받던 시나리오 작가는 굶어 죽은 상태로 발견되었으며, 대학생들은 등록금을 마련하다가 신용불량자가 되고 있다. 이에 반해 대기업에 종사하는 직원들과 CEO의 급여는 날이 갈수록 증가하여 부익부빈익빈 현상이 심해지고 있다. 급속한 경제발전을 이룩하여 선진국들과 어깨를 나란히 하고 있지만 국민들의 행복지수는 최저지수를 기록하고 있고, 생활환경을 비관하여 스스로 목숨을 끊는 자살비율은 시간이 갈수록 증가하여 세계 1, 2위를 다투고 있는 현실이규정은 적용되지 않는다. 또 초과근로시간은 1주에 12시간 이내로 제한하였다.4) 일용근로자일용근로자란 명시적 및 묵시적으로 근로계약 기간을 1일 단위로 체결하고 그날의 근로가 끝나는 경우 계속 고용이 보장되지 않는 근로자로서 3개월 이내의 기간을 정하여 고용된 자이다. 일용근로자에게도 당연히 근로기준법이 적용되며 각종 휴일 휴가가 적용되며 만약 일용근로자가 3개월 이상 근로하고 해고되는 경우에는 해고예고를 하거나 해고수당을 지급해야 한다. 또 일용근로자가 1년 이상 계속 근로하는 경우에는 1년에 30일분 이상의 평균임금을 퇴직금으로 지급하여야 한다. 다만, 노무를 제공한 일수에 따라 일당으로 정산받을 경우와 노무도급의 경우에는 그렇지 않다.5) 임시직 근로자임시직 근로자란 일시적으로 생긴 업무의 공백을 메우기 위해 고용되는 자로서 근로시간과 근로일이 정해져 있는 경우이다. 육아휴직 등 정규직 근로자의 휴직기간 중 임시직을 고용하는 경우이다. 임시직 근로자에게도 근로기준법이 적용되며 계약기간 동안은 고용이 보장되며 기간제 근로자의 범위에 포함된다.6) 아르바이트아르바이트는 임금을 목적으로 근로를 제공하는 자로서 당연히 근로기준법의 적용을 받으며 월 60시간 이상 근로를 할 경우에는 고용보험의 적용을 받으며 최저임금제의 적용을 받는다. 아르바이트는 미성년자의 경우가 많은데 만약 15세 미만의 경우에는 그에 대한 고용을 금지시키고 있다. 15~18세 아르바이트는 1일 7시간, 1주 40시간을 초과하지 못하며 오후 10시부터 그 다음날 6시까지의 시간과 휴일근로를 금지하고 있다.7) 도급 근로자도급근로자란 업무를 도급받은 도급회사에 고용된 근로자로서 업무를 발주한 기업의 업무를 위해 독립사업장 혹은 발주한 기업의 사업장내에서 근무하는 자를 말하는데 도급은 업무를 발주한 기업의 근로자로 인정받지 못한다. 학습지 교사, 캐디, 보험모집인, 채권추심역 등은 개인도급에 속하며 근로자로서 인정을 받지 못하지만 트렌드에 의해 근로자 범주가 변하고 있다. 특히 그들은 사업자 등연령대에서 비정규직이 정규직보다 많은 것으로 나타나 전통적으로 연령대별 여성 노동시장 참여를 특징지어 온 M자형 곡선이 비정규직의 경우에 두드러지게 나타남을 확인할 수 있다. 전년 대비 변화를 살펴보면, 10대의 경우 정규직이 큰 폭으로 증가하였고, 비정규직도 증가했다. 전년 동월 대비 증감률로 보면 정규직은 35.2% 증가하였고, 비정규직은 11.2% 증가한 것으로 나타났다. 20대에서 40대에 이르는 연령대에서는 정규직이 소폭 증가한 가운데 비정규직이 소폭 감소한 것으로 나타났다. 50대에서 60대의 경우 정규직이 증가한 가운데 비정규직도 소폭 증가한 것으로 나타났으며, 70대 이상에 이르는 연령대에서는 정규직이 감소한 가운데 비정규직이 증가한 것으로 나타나 70대 이상에서 나타나는 고용악화 양상이 심화되고 있음을 알 수 있다.(3) 학력별 정규직/비정규직 비율예년과 마찬가지로 정규직 비율은 학력수준에 비례하는 한편, 비정규직 비율은 학력수준에 반비례하는 것으로 나타났다. 초졸 이하는 비정규직이 85.7%, 중졸 이하는 76.1%에 달하였으며, 고졸 역시 비정규직이 57.6%로 정규직 42.4%에 비해서 높은 비율을 보였다. 그러나 전문대졸 학력자부터는 정규직의 비율이 64.1%로 비정규직 35.9%보다 더 높게 나타나기 시작하였다. 대졸자의 경우는 정규직이 74%로 정규직이 될 확률이 더 높은 것으로 나타났다. 대학원 졸업자 역시 정규직의 비율이 79.1%에 달해 학력이 높을수록 정규직으로 취업할 확률이 높다는 것을 분명하게 보여준다.(4) 산업별 정규직 / 비정규직 비율산업은 9차 개정 표준산업분류에 따라 분류하였다. 비정규직의 산업별 분포를 살펴본 결과, 도소매업이 전체 산업의 비정규직 중 14.7%로 가장 높으며 숙박음식업 11.6%로 그 다음을 차지하고 있었다. 제조업(11.3%)과 시설관리업(10.9%), 건설업(9.8%), 교육서비스업(7.8%)의 비정규직의 비율도 다른 산업에 비해 높게 나타났다. 산업별로 나누어 살펴보면 전체적으로 비정규직이%에 비해 비정규직은 28.6%로 높게 나타났다. 비정규직을 다시 고용형태별로 살펴볼 경우에도 하위계층 비율이 모두 10%를 넘어서는 것으로 나타났고, 특히 임시파트타임, 재택노동의 경우 저임금 비율이 매우 높은 것으로 나타났다. 성별에 따라서도 그 격차가 명확히 포착된다. 남성 정규직의 53.9%가 상위계층에 분포하고 하위계층 비율은 0.4% 수준인데 반해, 여성은 정규직의 경우에도 상위계층 비율이 20.8% 수준이다. 비정규직 중에서는 남성의 하위계층 비율은 17.3% 수준인 데 비해, 여성은 38.5%로 높게나타났다. 임금계층(2)에 따른 분포를 살펴본 결과, 전체 임금노동자 중 저임금계층은 23.7%로 1/4에 이르는 것으로 나타났다. 이러한 가운데 정규직의 저임금계층 비율은 4.2% 수준으로 낮게 나타난 데 반해, 비정규직의 저임금계층 비율은 45.3%로 거의 절반에 이르는 것으로 나타났다. 비정규직을 다시 고용형태별로 살펴보아도 모든 고용형태에서 저임금계층비율이 전체 임금노동자 중 저임금계층 비율보다 높게 나타나, 저임금의 문제가 비정규직 고용과 밀접한 관계를 지니고 있음을 다시 한 번 확인해주었다. 마찬가지로 성별에 따라서는 정규직 남성의 저임금계층비율은 1.3% 수준인 데 반해, 남성 비정규직은 30.1%, 여성 비정규직은 58.6%로 나타났다. 임금계층(3)에 따른 최저임금 미만 임금 계층 분포에 따르면, 파트타임 노동자를 제외한 임금노동자 중 최저임금 미만 계층은 9.9%로 나타났다. 이 중 정규직의 최저임금 미만 계층 비율은 1.1%에 불과하였지만, 비정규직의 경우는 21.5%로 나타나 파트타임 노동자 제외한 전체 비정규직 중 1/5에 이르는 것으로 나타났다. 성별에 따른 분포는 정규직 남성의 경우 최저임금 미만 계층은 0.4%, 남성 비정규직은 12.5% 수준인데 비해 여성은 정규직의 경우 2.3%, 비정규직은 무려 30.6%로 단시간 노동자를 제외한 전체 여성 비정규직의 1/3 수준인 것으로 나타났다.(2) 노동시간주당 노동시간은 주5일 살펴보면 전체 임금노동자 가운데 교육훈련경험이 있는 노동자는 37.2%이며 교육훈련경험이 없는 노동자는 62.8%에 달하고 있어 전체적으로 교육훈련경험이 많지 않은 것으로 나타났다. 이중정규직의 경우 교육훈련경험이 50.2%로 전체 평균보다 13%p 더 높게 나타났다. 연간 교육훈련 총시간을 보더라도 정규직(19.8시간), 특수고용(24.4시 간), 상용파트타임(11.2시간)의 경우 교육시간이 높은 편인 데 반해, 여타 비정규직 고용형태에서는 모두 평균 이하인 것으로 나타났다. 특히 일반임시직(2.6시간), 임시파트타임(2.5시간), 호출노동(1.9시간), 재택노동(1.5시간)의 경우 교육훈련 총시간이 가장 짧았다. 성별로는 교육훈련경험이 있는 경우가 여성 33.9%에 비해 남성이 39.7%로 높게 나타났고, 직업별로는 전문가(50.5%), 관리자(48.5%), 사무직(48.2%)이 교육경험이 높은 편으로 나타났다. 반면, 단순노무(16.3%) 농림어업 및 기타 숙련직(23%), 기능원 및 관련 기능 종사자(23.1%) 등의 교육경험 비율은 낮은 편으로 나타났다. 산업별로는 공공행정국방(75%), 금융보험업(71%), 전기가스수도업(69.8%)의 교육훈련 경험 비율은 모두 60% 이상으로 높게 나타났다.(7) 주5일제전체 임금노동자 중 주5일제를 실시하고 있는 경우는 전체의 62.8%로 나타났다. 이중 정규직의 경우 81.4%가 주5일제를 실시하고 있다. 비정규직의 경우, 주5일제 노동 실시 비율을 고용형태별로 살펴보면 파견노동 71.1%, 기간제 68%, 특수고용 66.3%, 상용파트타임 65.5%로 비교적 높게 나타났다. 앞서 비정규직의 경우 정규직에 비해 주당노동시간이 더 긴 것을 살펴본 바 있는데, 주5일제 역시 유사한 결과를 보이고 있다. 성별 주5일제 노동 실시여부를 보면, 남성의 경우 65.4%가 주5일제를 실시하고 있으며 여성의 경우 59.4%가 주5일제를 적용받고 있는 것으로 나타났다. 직업별로는 관리자 83.7%, 전문가 79.1%, 사무직다.

경영/경제| 2013.10.28| 17페이지| 2,500원| 조회(204)

인사관리, 비정규직, 정규직, 아르바이트, 청년실업, 도급, 시간제, 비 정규직, 일자..

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기업 간 조직문화 비교(삼성, LG, 현대, SK그룹 창업자를 중심으로)

조직행위론 레포트(기업 간 조직비교)학 번학 과담당교수이 름제 출 일1. 삼성그룹(호암 이병철)삼성그룹의 모체인 삼성상회를 설립한 호암 이병철 회장은 제일주의, 즉 선두를 달려야 한다는 집념으로 삼성그룹을 최정상기업으로 성장시켰다. 그는 시대의 변화를 신속히 파악하여 시대가 요구하는 성장산업을 개척하고 도입하였으며, 신제품의 선택, 미지개발, 시장의 개척에 있어서 획기적 기업능력을 십분 발휘하였다. 이병철 회장은 1938년 삼성상회를 설립한 이후 1950년대 말 소비재 산업을 중심으로, 1960년대에서 70년에는 중화학공업과 금융 산업을 중심으로, 그리고 1980년대에는 반도체산업에 역점을 두면서 삼성그룹을 발전시켰다. 그의 경영이념은 사업보국, 인재제일주의, 합리추구로 대표되며, 그것은 오늘날 삼성그룹의 경영이념이 되었다. 이병철 회장의 경영이념 중 첫 번째는 인재경영으로 그는 ‘기업이 곧 사람’이라는 인재제일의 개념에 따라 공개채용 사원모집제도를 통해 공정하게 우수한 인재를 모집하고, 그들이 세계의 현장에서 각자의 탁월한 능력을 발휘할 수 있도록 연수원을 설립하였으며, 그에 걸 맞는 교육과정 시스템을 개발 교육시킴으로써 인재의 질을 높였다. 또한 그의 인사관리의 핵심 3원칙인 능력주의에 입각, 인재들의 능력을 공정하게 평가하여, 적재적소에 배치하고, 신상필벌에 의해 조직에 활력을 불어넣어 인재경영에 시너지효과를 가져왔다. 또한 인재관, 인재상, 경영자상, 경영자의 자질과 능력, 역할 등 인사에 관련된 제 개념과 요건을 정립함으로써 이병철의 인재경영을 확립했다. 이로써 삼성은 “인재의 삼성”이라는 세평을 받게 되었다. 두 번째 경영이념인 합리경영으로서 이병철 회장은 방대해진 기업규모를 어떻게 효율적으로 운영할까를 궁리하면서 기업설립의 원칙, 경영합리화의 실천요강, 동경구상, 新사업추진원칙, 합리적 판단, 목표관리, 상생상화의 무노조 경영, 경영관리 요체 등, 경영 합리화를 위한 원칙을 수립하고 기술혁신을 위해 순수기술, 미래의 과제기술을 전담할 수 있는 종합해 경영자원 조정시스템인 삼성 특유의 회장 비서실을 두어, 회장, 계열사 사장들, 그리고 비서실이 각기 맡은 역할을 잘 수행할 수 있도록 지원과 지도로 견제와 균형을 이루게 하였다. 이렇게 경영합리화의 원칙과 룰, 기술혁신, 책임경영제, 비서실은 하모니를 이루어 삼성은 또 하나의 세평, “관리의 삼성”으로 불리게 되었다. 이상과 같은 ‘이병철 경영’의 특징은 무엇보다도 그가 솔선수범하여 체험으로 얻은 원칙과 룰 그리고 제도의 가치가 구성원 ‘공유의 가치’(shared value)가 되어 이루어졌다는 점과, 공채사원모집과 교육, 인사관리 3원칙에 의한 인재중시경영은 21세기 경쟁력이 창조적 인재경영전략임을 그의 선견지명에 의해 이미 통찰하고 있었다는 점, 마지막으로 경영합리화와 기술혁신을 책임경영제도에 의해 실행하고, 회장비서실을 통해 경영자원을 최적화하는 ‘합리경영’을 실천했다는 점이다. 그리고 합리경영은 인재중시경영으로 육성된 인재에 의하여 효율적으로 시스템화 되어 경영된다는 것이 ‘이병철 경영’의 핵심적인 특징이다. 이와 같은 이병철 경영에 의해 삼성은 규모의 경제 또는 범위의 경제를 이용하여 생산과 시장의 혁신에 투자하고, 인재경영과 합리경영을 통해 혁신하고 투자를 실천함으로써 조직능력을 개발, 발전시켜 경쟁력 우위를 갖게 됨으로, 오늘날까지 삼성은 성공적으로 지속가능한 발전을 할 수 있게 되었다. 이병철 회장은 “경영계획의 결정은 의욕적으로 해야 한다. 90%만 목표로 세워놓고 초과달성하는 것보다 120%의 목표에 110%이상 달성하는 것이 바람직한 방법이다.”, “일류가 아니면 죽는다. 일류제품을 만들어라”등의 말을 즐겨했다고 한다. 이러한 그의 신념은 지금 전 세계에서 가장 뛰어난 제품을 만들어내고 있는 삼성그룹을 만들어냈다.2. 현대그룹(아산 정주영)소 판돈 70원을 종자돈으로, 도전 정신을 밑천으로 삼아 매출 100조원이 넘는 현대그룹을 일궈낸 아산 정주영 회장은 현대 그룹을 창업한 우리나라의 대표적 자수성가형 기업가로서, 온갖 고생과 어려움을 위주로 전환시키는 한편, 중동 진출을 통하여 한국경제의 고도성장에 기여하는 주도적인 역할을 하였다. 1980년대는 전자, 석유화학, 선반산업분야까지 진출하여 사업구조를 고도화시켰고, 1990년대에는 각 사업 분야마다 신기술개발과 제품의 고부가치화에 힘썼으며, 글로벌 경영을 강화하여 지금의 현대그룹이 있을 수 있게 하였다. 현대의 기업정신은 창조적 예지, 적극 의지, 강인한 추진력 등으로 요약할 수 있다. 이 세 가지 현대의 기업정신은 현대 그룹 발전의 이념인 동시에 한국경제 근대화의 원천이 되었고, 현대 특유의 기업문화를 형성시켰으며, 이러한 현대의 기업가 정신은 창업자 정주영 회장의 경영이념인 동시에 현대 발전신화의 출발점이 되었다. 현대의 경영이념 중 첫 번째인 창조적 예지란 미래지향적인 사고를 고객 및 사회가 요구하는 바에 부응하기 위하여 항상 새롭게 신선함을 추구하는 지혜를 말한다. 미래지향적인 사고와 항상 새롭게 신선함을 추구하는 자세가 서로 융합되고 조화되어 창조적 예지의 기본 틀을 형성하기 때문에 미래지향적인 사고와 신선함 추구는 현대 발전의 핵심이라고 할 수 있다. 정주영 회장이 직접 결정하여 1947년 5월 현대 건설사를 설립, 건설업에 진출하게 된 것처럼 현대 그룹의 모기업이 세계적인 건설사로 성장할 수 있는 것은 정주영의 미래지향적인 사고와 신선함 추구의 결과이다. 현대의 경영이념 두 번째는 적극의지로서 현대그룹은 쉬지 않고 전진하며, 남보다 먼저 목적지에 도달하기 위해 때로는 과감하게 버리고 희생하기도 하며 목표를 달성한다는 것이다. 이러한 이념은 그가 자주했던 말 “기업은 현실이요, 행동함으로써 이뤄지는 것이다. 똑똑한 사람들이 모여앉아 머리로만 생각해서는 기업이 클 수 없다 우선 행동해야 한다.”를 보더라도 알 수 있듯이 정주영 회장을 대표하는 정신이라고 할 수 있다. 마지막 강인한 추진력은 ‘하면 된다’는 정신을 갖고 목표를 달성하기 위하여 온 힘을 기울이는 자세를 말한다. 이와 같은 정주영 회장의 경영이념은 지금 현대그룹 조직원들의과 기술개발이라는 단순하면서도 극히 보편적인 것에서 기회를 창출한 개척가로서 열정과 추진력을 결합하여 선경그룹(현 SK그룹)의 정신적 기초를 형성하였다. 최종건 회장의 기업가 정신은 은 크게 세 가지로 구분 할 수 있다. 첫 번째는 신용 우위 정신으로서 최종건 회장은 항상 신뢰에 기초한 인간관계를 중시했는데 어려서 친구들 사이의 관계에서나 회사 내부의 직원들과의 관계에서, 그리고 상업적 거래관계에서도 신뢰와 신용이 항상 우선이었고, 그의 이러한 인간관계가 창업을 할 때에나 사업을 하면서 마주친 어려움들을 극복해 가는데 큰 힘이 되었다. 두 번째는 기술 우위 경영이다. 견직물을 경영할 당시 남보다 우수한 제품을 만들어내면 상인들이 돈을 싸들고 와서 제품을 사갔던 경험을 통해 제조업 성공의 비결은 기술에 있다는 것을 경험한 그는 새로운 기술을 개발하는데 주저하지 않았다. 세 번째는 인재 우위 정신이다. 최종건 회장은 인재의 중요성을 일찍부터 누구보다 잘 알았다. 탁월한 기술을 가진 기술자를 영입하기 위해 삼고초려를 마다하지 않았고 주변이나 사업관계로 만난 사람들 중에서 탁월한 능력을 가진 사람들을 적극적으로 영입했다. 회사를 키우는 것은 결국 사람이라는 그의 신념 때문이었다. 이밖에도 “자유분방한 사고 속에서 큰 꿈이 싹튼다. 그리고 그 꿈은 클수록 좋다.”, “일 자체의 과정을 즐겨라. 직장을 '재미'있는 곳으로 만들어라.”, “아이디어는 주변에 널려 있다. 다만 그것을 발견하는 사람과 발견하지 못하는 사람의 차이가 있을 뿐이다.”등 그가 했던 말들을 살펴보면 알 수 있듯이 그는 자율성과 창의성을 강조했다. 이러한 그의 경영철학의 영향으로 SK그룹의 직원들은 자유분방하고 권위의식이 없는 것을 발견할 수 있다. 내부 의사소통이 자유롭고 하위직에 권한이 많이 위임되어 있으며, 상사도 부하직원의 의견을 무시하지 않고 가급적 인정한다. 최근에는 다른 대기업도 직급체계가 단순화되고 권한분산이 가속화되고 있지만 SK와 비교하면 아직 미약하며, SK그룹의 자율성은 오디션 채 민족문화사업에도 심혈을 기울여 기업인의 사회적 책임을 다함으로써 경제계의 귀감이 되었다고 평가받고 있다. 구인회 회장의 경영철학은 그의 통찰력과 판별력, 그리고 정감이 혼합되어 형성된 천성적 철학이다. 그는 누구보다 '사람'을 사랑한 기업가였다. 큰일을 하기 위해서는 여러 사람이 힘을 합쳐야 함을 누구보다 잘 알고 있었기에 당장의 이익보다는 '인화(人和)'를 우선시했다. '인화단결'은 LG의 창업 이래부터 지금까지 이어져 온 경영방침 가운데 가장 중요한 것으로도 꼽힌다. LG그룹은 다른 그룹과 달리 집안의 잡음이 없는 회사로도 유명한데 '사람이 먼저'라는 창업자의 철학을 기업 경영에 도입해 '분란 없는 기업', '아름다운 동업'을 이끌어낸 것이다. 또한 구인회 회장이 강조했던 인화사상은 과거 액정표시장치(LCD) 산업의 위기를 헤쳐 나가는 삼성과 LG의 대응 방식에서 확인해볼 수 있다. 실적 중심의 삼성전자는 사장과 주요 임원들을 전격 경질한 반면 ‘인화(人和)’를 중시하는 LG디스플레이는 구조조정을 감행하지 않았다. 삼성전자의 인사 원칙은 ‘성과 있는 곳에 보상 있다’는 것이다. 하지만 반대 상황에서는 ‘성과 없는 곳에 경질 있다’의 원칙이 된다. 삼성전자 관계자는 구조조정이 삼성의 경쟁력 강화와 조직안정을 위한 필연적 선택이라고 주장한다. 그러나 전문가들은 LCD 산업위기를 정보기술(IT) 패러다임의 변화와 글로벌 경기 침체기 상황에서 야기된 잘못된 투자 결정에 있다고 전문가들은 분석한다. 한편 LG디스플레이는 세 분기 연속 적자를 내는 가운데서도 당분간 임직원 구조조정은 없다고 강조한다. LG디스플레이 관계자는 어려운 상황일수록 사원들의 기를 살려주어야 한다는 온정주의 원칙을 고수하며, 후발 도약을 기대하고 있다. 이러한 사례에서 알 수 있듯이 성과를 최우선시하는 삼성과 달리 LG는 온정주의 문화를 추구하고 있고, 삼성의 조직문화가 더 높은 성과를 달성할 수는 있겠지만 종업원의 사기와 업무만족도, 안정성은 매우 불안하다고 할 수 있을 것이다. 이밖에도 이다.

경영/경제| 2013.06.24| 6페이지| 1,500원| 조회(344)

현대, 조직행동론, 삼성, SK, 조직행위론, lg, 이병철, 조직구조론, 구인회

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한진해운 경영비전 및 경영계획

한진해운경영비전 및 경영계획학 번이 름학 과담당교수제 출 일1. 한진해운의 Vision과 Mission(1) Mission : We move global trade한진해운은 수차례의 해운 불황과 세계 경제위기라는 파도에 맞서가면서 전세계 해운 선도기업과 어깨를 나란히 하고 있다. 대한민국의 대표선사를 넘어 세계선도 물류기업으로 나아가기 위해 다양한 물류 거점을 확보하여 ‘네트워크 경제’를 실현하고 있으며 경영자원을 재배분해 3PL, 터미널, 수리조선, 선박관리 등 신규 관련사업에 투자하여 사업영역을 꾸준히 확대하고 있다. 한진해운의 미션인 “We move global trade”은 Global Trade를 선도하기 위해 전 세계를 대상으로 무역영토를 끊임없이 개척해 나가고, 고객이 원하는 곳까지 최고의 물류서비스로 사람과 사람, 기업과 기업, 국가와 국가를 잇는 교두보 역할을 담당하겠다는 한진해운의 메시지를 담고 있다.(2) Vision : The Global Logistics Leader한진해운의 비전인 “The Global Logistics Leader” 는 해운업을 넘어 Logistics분야에서 Global Leader가 되겠다는 Corporate mission과 임직원들의 의지를 담고 있으며, 이는 한진해운이 궁극적으로 되고자 하는 모습이자 미션인 “We move global trade”를 이루기 위한 필수적인 목표이다. 한진해운은 “The Global Logistics Leader” 을 목표로, 지속적인 선대 확충과 합리적인 선대 운영, 전용 터미널 확대 등 컨테이너 및 벌크 사업 등 핵심 사업의 역량을 강화하고, 3자 물류사업 확대, 수리조선소 운영, 선박 관리업, 전용 터미널 사업 등 연계 사업 다각화를 추진하고 있다. IT 분야에서도 끊임없는 프로세스 최적화와 현실화를 통해 효율적인 비즈니스 모델을 구현하고 e비즈니스 및 차세대 IT 물류 시스템을 개발해 내부, 외부 고객에게 편리한 서비스를 제공하고 있으며, 사업 경쟁력 강화뿐만 아니라, 세계 트렌드를 이끌고 고객만족 극대화를 이루는 The global logistics leader를 향해 힘차게 전진하고 있다.(3)Corporate Strategy수익성 강화, 조직 및 인력 체질개선, 위기 대응형 문화구축, 재무구조 정상화, 사업 포트폴리오 최적화(4)Core Value고객중시, 가치창출, 구성원 중시, 사회적 책임, 혁신2. 전략계획2011년도 해운 환경은 2010년 대비 유럽경제위기, 공급량과잉 등 여러 악재가 겹쳐 어려움이 많았던 힘든 한 해로 한진해운은 매출 9조 1,695억원, 영업손실 4,965억원을 기록하였다. 따라서 한진해운은 2012년 우선적 과제로 금번 위기를 극복하여 Turnaround를 달성하고, “We move global trade” 의 한진해운 미션을 달성하기위하여 세계 1위 “Global Logistics Leader”로 도약하는 것을 기업비전으로 설정하였다. 이를 실행하기 위하여 한진해운은 운임인상, 비용절감 등 끊임없는 개선노력을 통하여 영업이익 달성을 목표로 삼았다.(1) 내·외부 환경분석2011년은 여러 악재가 겹쳐 회복기에 접어든 세계경제에 어려움이 많았듯, 해운산업에도 힘든 한 해였다. 연초에 발생한 중동과 북아프리카 지역의 민주화 시위와 동일본 대지진은 고유가로 인한 연료유 급등을 초래하였고, 특히 동일본 대지진은 공급사슬의 혼란마저 초래하여 일정기간 일부 항로의 물동량 저하를 불러왔다. 그리고 유럽의 재정위기는 하반기 세계경제의 성장둔화와 이에 따른 전 세계의 전반적인 물동량 감소를 불러왔다. 또한 지속적인 공급증가와 일부 대형 선사들의 시장점유율 경쟁으로 인해 운임하락을 겪었다. 이러한 해운산업 내외적인 부정적 환경들로 인해 대부분의 선사들은 적자를 면치 못하였다. 미국 경제의 침체 국면 재진입 및 낮은 수준으로 재고를 유지하는 재고관리 방식의 영향으로 태평양 항로는 컨테이너 총 물량 기준으로 전년 대비 1% 성장에 그쳤다. 특히 계선 선박의 재투입, 신규 선사 시장 진입 등의 영향으로 2분기 이후 지속속적인 발굴을 통하여 미래 성장 동력원을 발굴하고자 한다. 신규 사업으로는 수리조선소, 3자 물류 사업 및 신재생에너지 사업 등 이미 추진인 신규 사업 이외에 선박용대선업, 해외 자원 개발 등을 추진할 계획이다.넷째, 고객에게 최적의 물류 솔루션을 제공하고자한다. 기존의 물류 네트워크와 계획 기간 중 확보되는 글로벌 물류 네트워크를 통하여 고객이 요구하는 최적의 물류 솔루션을 제공할 계획이다.다섯째, 사회 공헌 활동을 통한 지속가능경영기반 구축이다. 투명 경영과 사회봉사 프로그램을 지속적으로 추진하여 회사의 지속 성장 기반을 조성할 계획에 있다.3. 운영계획한진해운은 중장기 전략계획의 목표를 달성하기 위하여 조직별 자원과 활동에 전략적 목표와 계획을 연계시키는 운영계획을 수립하였다. 세부적인 계획을 살펴보면 운송사업 조직에서는 시장 운임이 전반적으로 하락세를 지속하였기 때문에 일부 고비용 노선 중단을 통해 소석률 개선을 위한 노력을 기울여왔다. 이후 선사별 서비스 중단 확대에 따른 수급 상황 개선 및 시장 물량 반등세에 힘입어 미주항로에서, 2012년 1월 1일부 운임 인상 (GRI)을 성공적으로 적용하였다. 2011년 구주항로는 그리스, 포르투갈, 스페인의 재정 불안상황이 개선되지 못하고, 연초부터 지속된 유로존 국가들의 물가상승이 관리기준을 초과하는 등 불안정한 경제 상황이 지속되는 와중에도, 물동량은 전년 대비 5.6% 증가 하는 모습을 보였다. 반면 수익성 문제로 2010년도 지연 인도된 대형 선박들이 2/4분기 부터 집중 투입 되면서 3/4분기 공급량은 1/4분기 대비 약 10%이상 증가 하였으며, 이러한 공급 초과 및 소석률 제고를 위한 각 선사들의 Market Share 경쟁으로 인해 급격한 운임 하락을 겪으며 하반기 이후 각 선사들의 영업 적자 폭이 크게 증가하였다. 이에 한진해운은 영업 적자 폭 축소를 위해 타사 대비 비교적 빠른 대응을 하여, 비수익 노선의 철회 등 노선의 합리화를 추구 하였다. 아주 항로의 경우 아시아 및 신흥국가의 지속적인계 경제 성장률 약화로 인한 OECD국가들의 수요둔화 및 지속되고 있는 선복 공급 압력으로 약세 시장이 지속될 것으로 보이지만 신흥국 중심의 Oil 수요 지속과 함께 선주들의 선복공급 조절 노력 등도 강화될 것으로 예상되므로 선복 압력이 다소 완화되며 2011년 대비 소폭 개선될 것으로 전망된다. 터미널 사업부분은 안정적인 하역서비스 제공과 고객 서비스의 질적 향상을 위하여 세계 주요 항만에 13개의 컨테이너 전용터미널을 현지 법인형태로 운영하고 있으며 물류네트워크를 지속적으로 확장하고 있다. 2010년에는 지중해 서부 관문이자 동서 항로와 남북 항로의 교차점에 위치한 스페인 알헤시라스 터미널을 개장하였으며, 유럽지역은 물론 남미, 아프리카, 미주 동안 서비스를 위한 거점 허브 항만으로 역할을 수행하고 있고, 2011년에는 베트남 호치민시 인근에 탄깡 카이멥 터미널 2단계 전용 터미널을 개장하였다. 또한 국적 선사로서 한국의 터미널 경쟁력 제고를 위한 중추적 역할을 다하기 위해 2011년 광양항의 광양터미널을 900m 선석으로 확장 이전하여 1만 TEU급 이상 대형선의 접안이 가능하게 되었으며, 2012년 2월에는 경인터미널을 개장하여 수도권 지역 물류효율성 극대화, 친환경 터미널 운영체제 구축 및 연안운송 활성화를 통한 그린물류 실현을 목표로 하고 있다. 더불어 파나마 운하 확장 (2014년)에 발맞추어 미국 동부 물류의 거점기지 역할을 할 잭슨빌 터미널 개발을 추진하고 있다. IT 부문에서는 Smart Work 실현을 위한 기반사업인 ‘Mobile Of-fice’를 2011년 4월 Open하여 시간적/공간적 제약을 벗어난 사무환경을 구축하였으며, 고객에게 보다 편리하고 신속/정확한 정보 제공을 위해 Mobile Web과 Application (iHanjin) 서비스를 각각 2011년 1월과 7월 시작하였고, 현재에도 Mobile 기기의 운영 환경 변화에 따른 고객의 다양한 Smartphone 지원 및 신규 추가 기능 구현을 위해 프로그램 추가 개발 중에 있아시아-지중해 노선에 대하여 기존 CKYH 얼라이언스 이외에 에버그린이 참여하는 협력 체제를 강화하기로 합의 및 대외에 공표하였다. 이와 같이 결정을 하게 된 배경은 2009년 이후 세계 경제 및 정기선 시장의 변동성 및 불확실성 증대에 따라 향후 Risk 관리 및 보유 자원의 효율성 증대와 더불어 고객에 안정적이고 편리한 서비스를 제공하기 위해서 추진하게 되었다. 운항의 효율성을 증대시키고 시장요구에 즉각 반응할 수 있도록 개별 선사에서 노선을 운영하되 기항지 합리화와 신속한 운송시간 확보 등을 통하여 공동운항 이상의 효과를 만들고 중복 기항지를 줄여 회사 수지개선에도 적지 않은 기여를 할 것으로 확신하고 있다. 2012년 획기적인 원가 개선을 위해 구주노선에 13,000TEU급 도입에 따른 선대 대형화 및 기항지 합리화 단행, 미주노선은 기항지 조정과 Eco-steaming 추가 시행 등의 노선 합리화 조치로 단가를 혁신적으로 개선할 예정이다. 아울러 서비스 경쟁력 강화를 위해 노선별 Transit Time을 개선하여 영업경쟁력을 강화할 예정이다. 벌크선 운송사업은 2011년도 많은 신조 선박 인도 및 세계 경기둔화의 영향으로 어려운 한 해를 보였다. 특히 연초에는 호주 대홍수와 일본 지진 등 예기치 않은 자연재해의 영향으로 거래가 급감하면서 운임이 급락하였다. 그러나 하반기 들어서는 경기가 부진한 가운데에서도 국제 상품(commodity)가격의 하락을 이용하여 철광석을 중심으로 유럽에서 수입하지 못하는 원자재들을 중국에서 흡수하면서 화물 운송 거리가 늘어나 특히 Cape와 같은 대형 선형 운임이 큰 폭 반등했다. 2012년 초 드라이벌크 시장은 지난해와 같은 심각한 자연재해가 없었음에도 불구하고 경기 둔화 우려가 중국까지 확산되면서 대형선을 중심으로 2011년에 버금가는 운임 하락이 나타났다. 2분기 들어 남미 곡물 수출, 철광석 및 석탄 물동량 등이 증가하면서 차차 시장이 반등할 것으로 예상되지만, 금년도에도 물동량 증가율이 신조 선박 인도량보다 낮을 .

경영/경제| 2012.12.20| 6페이지| 1,000원| 조회(174)

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정보기술에 따른 조직구조의 변화 사례조사(포스코, 시어스 백화점)

정보기술에 따른 조직구조의 변화 사례조사학 번학 과담당교수이 름제 출 일(1) 시어스 백화점미국 최대 규모의 시어스 백화점은 전략정보시스템(SIS : Strategic Information System)을 도입하여 기업 내부의 효율성을 제고하고, 기업의 전략적 우위를 확보함으로써 94년 전략정보시스템을 처음 도입한지 1년 만에 수익률을 20%이상 증가시켰다. 시어스 백화점이 전략정보시스템을 도입하게 된 계기는 사업다각화와 유통산업 경쟁심화에 따른 매출 및 수익의 감소 때문이었다. 시어스 백화점의 기존 정보시스템은 매출에 관련된 구체적인 정보를 제공하지 못했고, 정보처리에 있어서 많은 시간이 소요되었기 때문에 정보시스템 비용체계의 재편, 전략정보시스템의 구축 및 활용, 정보시스템 담당조직의 전략적 재구성을 목표로 새로운 정보시스템을 도입했다. 시어스 백화점은 우선 실적보고 시스템(Strategic Performance Reporting System : SPRS)을 구축하여 담당자라면 누구라도 매출실적을 보다 쉽고 정확하게 파악할 수 있도록 해 주었고, 메인프레임 환경을 클라이언트-서버(client-server)체제로 변경하여 적은 비용으로 보다 유연한 정보시스템 개발을 가능하게 하였다. 정보시스템 구축으로 인한 조직구조의 변화도 일어났다. 정보시스템 요원의 기술 및 직무능력을 향상시키기 위하여 전체적인 정보시스템 요원은 감축하되 시어스 백화점 자체직원의 비중을 높이는 인력구성 재편을 실시하였으며, 정보시스템 부문의 핵심요원을 현업부문에 전진 배치하였다. 초창기에는 정보시스템 요원과 현업요원이 의사소통이 잘 안 되는 등 여러 가지의 문제점이 발생되었지만 지속적인 노력으로 상호 간 현업부서의 업무를 개선시켜 주었으며, 시간이 흐름에 따라 정보시스템 요원은 전 부문 간을 통합 연계시켜 주는 접착제 역할을 하는 중요한 자원으로 인식되었다. 아울러 현업 핵심요원의 정보시스템 요원화도 특이한 점이라고 볼 수 있다. 시어스 백화점은 각 사업부별로 별도의 CIO(chief information officer) 를 임명하고, 이중 상당수가 정보시스템하고는 전혀 관계가 없는 현업 핵심요원으로 임명되었다. 이와 같이 대대적인 정보시스템 재편으로 시어스 백화점은 정보시스템을 구축한지 2년 만에 정보시스템 관련 비용을 1억 달러 이상 절감할 수 있었고, 단순히 정보시스템 비용을 줄이는 효과뿐만 아니라 기업의 전체적 비용절감 및 수익성 향상을 이뤄냈다. 즉, 정보시스템을 활용하여 구매요원 및 상품기획요원들에게 매출과 관련된 정확한 정보를 적시에 제공함으로써 보다 효과적인 의사 결정을 하게끔 해 준 것이다.(2) 포스코(POSCO)세계적인 철강기업 포스코는 99년부터 경영혁신 프로젝트인 PI(Process Innovation)로 구축한 새로운 경영정보시스템 POSPIA를 가동함으로써 모든 업무과정을 고객중심으로 재편하고, 확장형 ERP를 포함한 전사적 자원관리 시스템을 근간으로 하는 e-business체제를 현실화 하였다. 이로 인해 포스코는 업무처리 속도와 조직운영 효율성을 크게 향상시키고, 모든 업무의 방법과 순서를 고객의 입장으로 재편하는 등 디지털 경영혁신을 성공적으로 수행해 낸 기업으로 평가받고 있다. 이러한 포스코의 혁신활동은 전사적자원관리(ERP) 시스템 등 경영혁신 인프라를 구축했던 PI 1기와 1기의 연전선상에서 6시그마 도입과 생산관리시스템(MES), 고객관계관리(CRM) 시스템 등을 구축한 PI 2기, 일하는 방식의 변화를 핵심 과제로 추진한 혁신 3기, 그리고 기존의 혁신 작업 고도화와 함께 그 성과물을 계열사로 확대 적용하는 혁신 4기로 요약할 수 있다. 포스코 PI의 특징은 부문 최적화에서 전사 최적화로 경영 효율을 극대화했다는 점이다. 즉, 포스코 PI는 구매, 판매, 생산, 설비, 재무, 인사, 기술 등 각 부문별로 나눠져 있던 시스템이 하나의 통합시스템으로 구축되어 각종 경영정보가 모든 부문에 실시간으로 공유됨은 물론 신속한 의사결정이 가능해져 경영효율을 극대화시켰다. 또한 포스코의 정보시스템은 포스코와 거래하는 공급사와 고객사 모두를 웹상에서 구현되는 시스템을 이용할 수 있는 e-비즈니스 체제로 구축하였다. 따라서 공급사와 고객들은 인터넷을 통해 포스코 정보시스템에 접속하여 구매, 생산 및 판매 계획 등 각종 거래관련 정보들을 실시간으로 확보할 수 있고, 거래도 웹상에서 바로 할 수 있다. 경영정보시스템의 구축으로 인한 조직구조의 변화도 일어났다. 포스코는 새로운 프로세스를 바탕으로 PI에 맞게 조직구조를 핵심프로세스와 지원프로세스로 역할 분담을 명확히 하는 조직으로 개편했다. PI시스템 실행 당시 포스코는 고객중심 조직, 분야별 업무 전문화를 통한 부가가치 창출 조직, 최고의 제품과 서비스를 창출할 수 있는 핵심 프로세스 강화, 시스템이 통합되고 제반 업무가 표준화된 전사통합조직을 목표로 29개실 31개부 294개 팀을 34개실, 29개부, 296개 팀 체제로 변경하는 조직개편을 실행하였으며, 이후 새로운 PI시스템에 따라 조직구조를 변화시켰다. 또한 의사결정체계도 재정립하여 단순한 업무는 결재대상에서 제외하고 기안용지를 폐지, 결재 및 보고 방식을 담당자가 중간결재자와 최종결재자에게 동시동보 결재토록 하여 조직의 의사결정 속도를 향상시켰다.(3) 정보기술에 따른 조직구조의 변화사례 비교분석범세계적 경쟁 격화와 스피드, 편의성, 품질, 가치 등을 더 많이 요구하는 고객들에 직면해 있는 모든 산업에서 정보기술은 조직의 의사결정능력을 향상시켜주고, 조직 내부뿐 아니라 외부의 파트너들이나 고객들과의 조정과 통제를 용이하게 해주는 등 기업의 핵심적 요인이 되고 있다. 정보기술을 활용한 미국의 시어스 백화점과 국내 철강기업 포스코는 오늘날 정보기술의 중요성과 정보기술이 조직설계 및 조직 간 관계에 미치는 영향에 대해 확인해 볼 수 있는 사례이다. 기업 전반적인 디지털 경영혁신을 수행하여 e-business를 구축한 포스코와 달리 시어스 백화점의 경우 정보기술을 활용한 초기의 형태로 의사결정을 위한 기본적인 정보시스템에 초점이 맞춰져 있지만 두 기업모두 기업의 생산성향상을 위해 정보기술시스템을 적극적으로 활용했다는 공통점이 있다. 이러한 경영정보시스템의 장점은 타사에 비해 경쟁우위를 획득하고 의사 결정자의 생산성을 향상시킴으로써 높은 투자 수익률을 올릴 수 있지만 기존의 시스템이 명확한 역할을 설정하지 못하면 업무의 혼란을 초래할 수 있고, 추출 기준에 맞지 않는 데이터의 입력, 갱신, 삭제가 발생하면 불일치 문제가 발생할 수 있다. 또한 의사 결정을 위한 충분한 데이터가 확보되지 않으면 정확한 결과를 도출할 수 없으며, 과다한 자원을 사용하게 되고 유지보수가 어렵다. 그러나 기업 생존을 위한 효율성제고 측면에서 정보기술의 필요성이 증가하고 있고, 정보기술이 보다 정교해짐에 따라 정보시스템은 21세기 기업운영에 있어 필수적인 요소로 자리를 잡게 되었다. 한편 두 기업은 정보기술시스템을 도입하기 위한 전략에 있어서도 차이를 보이고 있다. 시어스 백화점의 경우 회사 내 사업부를 통해 전통적인 운영부문과 정보시스템을 밀접하게 통합하는 형태를 보이고 있지만 포스코의 경우 오라클(oracle)과 전략적 파트너십을 맺어 포스코의 전사자원관리(ERP)프로젝트 시스템을 구축하는 형태를 보이고 있다. 또한 정보시스템 활용에 따른 조직구조의 변화도 이루어지고 있다. 시어스 백화점과 포스코의 사례에서도 확인해 볼 수 있듯이 정보기술이 기존 인력의 업무를 대체하여 규모의 축소현상이 발생하기도 하지만 새로운 정보기술을 활용하기 위한 새로운 인력이 추가되어 고용을 촉진시키기도 한다. 특히 포스코의 경우 포스코와 거래하는 공급사와 고객사 모두가 웹상에서 구현되는 시스템을 이용할 수 있는 e-business로 구축되어있고, 새로운 시스템에 따라 의사결정체계를 간소화하는 등 의사결정속도를 높이기 위한 수평적 조정이 진행 된 것을 확인해 볼 수 있다.

경영/경제| 2013.06.24| 3페이지| 1,000원| 조회(820)

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집단사고에 의한 의사결정의 오류에 대한 주요사례조사 평가A+최고예요

집단사고에 의한 의사결정의 오류에 대한 주요사례조사학 번학 과담당교수이 름제 출 일1. 코닥의 파산(Eastman Kodak files for bankruptcy)카메라 및 필름을 생산하는 코닥(Kodak)이 2012년 1월 19일 파산보호를 신청했다. 지난 1880년 설립된 코닥은 한때 세계 5대 브랜드 중 하나라는 명성을 누렸지만 영국 연기금펀드에 카메라 필름사업 등 회사 자산을 모두 28억 달러에 매각하기로 합의했다. 코닥이 파산에 이르게 된 가장 큰 이유는 디지털 시대에 대비하지 못했기 때문이라고 분석된다. 코닥은 새로운 디지털기술보다 지금의 기업을 존재하게 해준 필름카메라에 집중했고, 그로 인해 사진의 소비패턴이 변화하는 것을인식하지 못했다. 그러나 사실 코닥은 1981년에 이미 디지털 카메라의 위협에 대해 정확히 분석해 놓았고, 디지털 이미징 기술에 대한 기반기술을 1980년대에 이미 확보해 놓았다. 세계 최초의 디지털 이미지기술이 탄생한 곳은 코닥의 연구소였지만 개발 초기 단계였던 디지털 카메라의 기술은 당시의 아날로그 사진 기술에 비해 형편없는 수준이었고, 무엇보다도 필름이 필요 없는 카메라였다. 필름으로 수익을 창출하는 코닥에게 있어서 디지털 카메라는 기업의 존재자체를 부정하는 기술이었던 셈이다. 그러나 소비자는 디지털 기술을 가진 새로운 카메라를 원했고, 결국 코닥은 다른 기업이 디지털 카메라를 내놓기 시작한 1994년에서야 뒤늦게 디지털 시장에 진출했지만 일찍부터 디지털 시대에 대비한 캐논과 니콘 등의 제품과 기술에 뒤쳐지게 되었다. 코닥의 디지털 카메라는 예쁘고 깜찍한 다른 제품에 비해 디자인이 투박했고, 적목 현상 없애기, 얼굴 인식 등 다른 업체 디지털 카메라에 있는 다양한 기능도 없었다. 1991년 190억 달러에 이르던 매출은 2010년 72억 달러로 추락했고 1990년대 후반∼2000년대 후반 10년 동안 코닥의 주식 가치는 75%나 떨어졌다. 그러나 모든 필름제조 업체가 몰락한 것은 아니다. 필름시장에서 코닥과 경쟁했던 후지필름은 디스플레이, 의료장비, 제약, 화장품등에 카메라 필름 제조기술을 응용하여 사업다각화를 추진하였고, 변화하는 환경 속에서 생존할 수 있었다.2. 피그만 침공사건(Bay of Pigs Invasion)집단사고의 대표적인 사례로 손꼽히는 케네디 대통형 정부의 피그만 침공사건은 1961년 4월 16일 쿠바 혁명정권 카스트로가 사회주의 국가선언을 하자 다음날인 4월 17일 미 중앙정보국(CIA)이 주축이 되어 쿠바 망명자 1500명으로 '2506 공격여단'을 창설해 쿠바를 침공한 사건을 말한다. 피그만 침공을 위한 미국의 각료 회의에 참석했던 안보 보좌관에 따르면, 국가 안보 회의 당시 침공 지점과 그 이후의 집결지 사이에 위치하고 있던 수백 킬로미터의 늪지 상황에 대해 고려하지 않았으며, 현지의 쿠바 국민들의 민심과 침공지의 반군 지원군에 대해서 오해하고 있었으나 이러한 문제점들에 대해서 아무도 그러한 부분들을 지적하거나 문제를 제기하지 않았다. 전략가들은 수차례의 전략회의가 진행되었음에도 불구하고 반대의견이 없는 집단의 분위기 속에서 다른 의견을 제시하는 것을 꺼리게 되었고, 집단에 순응하는 집단사고(Groupthink)로 인해 한 사람도 반대의견을 내놓지 않았던 것이다. 미국은 침공으로 인해 쿠바 내에서 반혁명운동이 일어나 카스트로 정권이 패망할 것으로 기대했으나 봉기는 일어나지 않았고 오히려 침공군은 처참하게 패배했다. 쿠바군의 대대적이 폭격으로 사흘 만에 200여명이 숨지고, 미국의 전투기들은 쿠바군의 제트기에 의해 격추되었으며, 살아남은 1,200명은 쿠바 군에 의해 생포되었다. 이 사건으로 조그마한 이웃국가에 대하여 자행된 불법적 침략행위를 비난하는 목소리가 미국 내에서는 물론 전 세계적으로 확산되었고, 존 케네디 미국 대통령은 대국민 사과성명까지 발표하면서 지도력에 큰 상처를 입게 되었다. 이에 반해, 카스트로는 침략자들을 물리친 영광스러운 승리자가 되었고, 포로를 되돌려주는 댓가로 6,000만달러 상당의 식품과 의약품을 받을 수 있었다.3. 집단사고 주요사례 비교분석인지적 편향(cognitive biases)이란 사람들에게 잘못된 선택을 하도록 유도하거나 그런 경향으로 판단하도록 하는 중대한 실수를 말하며, 인지적 편향의 대표적인 오류유형인 집단사고(Groupthink)란 의견의 일치를 이루어내려는 유형 및 무형의 압력 때문에 비합리적인 의사결정이 이루어지는 현상을 의미한다. 특히 집단 구성원들 간의 친밀도가 높은 경우 집단에 순응해야 한다는 압박을 크게 받게 되고, 사람들은 집단사고에 빠지면 의사결정의 질에 관심을 두기보다는 사람들과의 조화에 더 관심을 두게 되어 다른 의견을 제시하는 것을 꺼리게 된다. 피그만 침공사건의 사례에서도 이러한 집단사고의 특징을 찾아볼 수 있다. 피그만 침공을 결정한 자문위원들은 다년간 외교정책에 관여한 인물이거나 합리적 의사결정 연구의 권위자, 하버드대학의 교수 등으로 구성된 유능한 사람들 이었음에도 불구하고 합리적 의사결정을 도출해내지 못했다. 그 이유는 케네디 대통령의 자문위원회로 소집된 사람들 대부분이 하버드 대학 출신의 친구사이였고, 성장배경도 비슷하여 친밀도가 높았기 때문에 “우리는 실패하지 않을 것이다.” 라는 집단사고에 빠지게 되었고, 구성원들은 권위주의적 리더가 선호하는 안에 대해서 반대하지 못하고 의사결정 과정에서 소극적인 태도를 보이는 경향이 있기 때문에 의사결정 구성원 내에서 반대의견이 있는 구성원이 있었을지라도 집단의 의견에 반대되는 이견을 제시하지 못한 것이다. 또한 의사결정을 하는 사람들은 의사결정의 중요도가 높을수록, 의사결정을 해야 하는 시간적 제약이 심한 상황 속에서 다양한 의견을 수렴하고 체계적으로 평가, 토론하는 과정을 기피하려는 경향이 있기 때문에 집단사고가 발생할 가능성이 높아진다. 피그만 침공사건의 경우도 의사결정 구성원들은 대규모 전쟁사태가 벌어질 수 있는 긴박한 상황 속에서 심리적인 압박감을 받게 되었고, 그로 인해 리더의 의견을 체계적인 판단과정을 거치지 않고 수용했을 가능성이 크다. 피그만 침공사건과 관점은 다르지만 코닥의 파산사태도 집단사고의 한 유형으로 구분해 볼 수 있다. 조직 구성원들은 과거로부터 해오던 행동스타일을 습관화시키려는 경향으로 인해 관습적 사고와 행위가 반복되고, 그로 인해 사고의 틀이 형성되어 구성원 간에 서로 비슷한 시각을 가지게 되며, 이러한 상황이 지속되면 새로운 아이디어에 대해 저항하고 현실에 안주하려는 집단사고의 덫에 빠지는 것이다. 코닥은 디지털 카메라 기술을 타 기업보다 먼저 선점했음에도 불구하고 디지털 카메라 시장이 확장되기 시작한 1990년대 초에도 소비자가 필름 카메라를 선호할 것이라는 시장분석 보고서를 작성하였다. 코닥의 경영진들은 새롭게 발견한 디지털기술대신 130년간 기업을 유지시켜준 필름기술을 선택했고, 이러한 잘못된 의사결정은 몰입의 심화(escalating commitment)와 전망이론(prospect theory)에도 해당될 수 있는 인지적 편향 유형이다. 즉, 경영진들은 잘못된 결정을 회피하기 위하여 잘못된 의사결정에 시간과 노력을 계속하여 투자하고, 그에 비현실적인 희망을 품었으며, 손실에 대한 위협을 회피하기 위해 좋지 않은 결정에 더 큰 돈을 쏟아 붓게 된 것이다. 피그만 침공사건과 코닥의 파산은 기업과 국가의 의사결정이라는 차이점이 있지만 두 가지 사건 모두 집단사고의 오류에 의해 국가 혹은 기업에 악영향을 끼쳤다는 공통점이 존재한다. 집단사고에 어떻게 대처하는가에 따라 기업, 국가의 운명은 좌우될 수 있다. 특히 우리나라의 경우 조직 구성원들의 인화, 단결이 강조되고 이견의 표출이 부정적으로 취급되는 집단주의적 문화를 가지고 있을 뿐만 아니라 권위적인 리더십이 주로 발휘되는 체제를 가지고 있기 때문에 집단사고의 위험이 크다. 따라서 집단사고를 방지하기 위해서는 제안에 대한 자유로운 비판이 가능한 분위기를 조성하고, 다각도에서 의사결정의 질을 평가할 수 있는 제도적 장치가 마련되어야 하며, 의사결정 집단의 모든 구성원들이 집단사고를 경계하도록 훈련되어야 한다.

경영/경제| 2013.06.24| 3페이지| 1,000원| 조회(899)

집단사고, 조직구조론, 코닥, 집단오류, 피그만침공, 피그만, groupthink, 코닥파산

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