*현* 스토어

*현*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

2개
전체 판매량

30개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 2개

휴먼 이퀘이션을 읽고

경영학은 이론과 실제가 결합된 학문이다. 기본적인 이론들을 바탕으로 그것을 실제 경영 실무에 적용할 때 경영학은 의미 있는 학문이 되는 것이다. 각종 이론서에는 기업이 직면할 수 있는 여러 가지 문제 상황과 그에 대한 다양한 대안들이 나와 있겠지만, 실제로 그것들을 적용하는 데에는 수많은 변수들이 존재한다. 따라서 아무리 좋은 전략과 이론이라도 무작정 적용만 할 것이 아니라 진정 우리 조직에서 실행 가능한가의 여부를 따져 보아야 한다. 그것은 그 기업의 역량에 달려 있는데 그 역량이라는 것이 그 기업의 사람의 문제와 매우 밀접한 관계가 있다. 그 기업은 생산설비나 정보시스템 따위가 아닌 ‘사람’ 으로 구성된 유기체이기 때문이다.그렇기에, 제프리 페퍼는 휴먼 이퀘이션을 통해 쉽게 모방할 수 없는 경쟁우위를 획득하고 성공한 조직이 되는 것은 올바른 인적자원관리에 달려있다고 주장하며, 현대에 유행하고 있는 신자유주의적 인사관리를 통렬하게 비판하고 있다. 그는 고용보장, 신중한 선발관리, 자율관리팀의 활성화와 의사결정의 분권화, 높은 보상, 광범위한 교육훈련, 복장, 호칭, 임금격차 등에서의 구성원 간 신분격차 감소, 정보공유 등을 사람을 통해 성공하기 위한 경영관리 시스템의 7가지 주요 요인으로 제시했다.하지만 여기에서 의문이 들었다. 아무리 기업이 역량이 사람에 달렸다지만, 기업의 존재의 이유는 ‘이윤 창출’ 이지 그 속에 속한 사람들을 ‘먹여 살리는 것’이 아니다. 하지만 페퍼가 제시한 저 7가시 요인들은 구성원들의 좀 더 좋은 일자리를 제공해 주기 위한 방법들이지, 기업의 이윤과는 크게 상관이 없을 것 같았다. 기업이 자원봉사단체도 아닌데 성과가 좋지 않은 사람, 업무가 명확하지 않은 사람들까지 끌어안고 있어야 하는가? 하지만 이 책을 읽으면서 나의 생각은 점차 바뀌었다. 사람은 ‘비용’이 아니라 소중한 ‘자원’ 으로 보아야 한다는 것을 알게 되었다.과거에 비해 제품의 수명주기가 짧아지고, 기술의 모방이 쉬워진 지금, 그런 것들 만으로는 지속적인 경쟁우위를 유지하는 것은 힘들다. 이러한 현대에 가치 있고, 모방이 힘든 자원으로 대두되고 있는 것이 바로 ‘사람’인 것이다. 하지만 아직도 경기가 안 좋아 지거나, 회사 내부의 사정이 나빠질 경우 구성원들의 고참여와 고헌신을 유도해 어려움을 이겨내기 보단 비용 절감의 차원에서 감원을 결정하는 일이 빈번하게 일어나고 있다. 회사의 감원 조치(다운사이징)는 단기적인 비용 절감의 효과는 볼 수 있다. 하지만 그러한 경솔한 인적자원관리는 잘려나간 구성원들의 지혜와, 경험, 역량을 조직에서 잃게 하고 남아있는 구성원들의 사기를 꺾고 직무동기를 상실하게 해 조직의 성과를 더욱 나쁘게 만드는 악순환에 빠지게 한다.그리고 다운사이징은 ‘역선택’의 문제를 발생시키기도 한다. 배가 침몰했을 때 가장 먼저 빠져나가는 사람이 누구이겠는가? 바로 수영에 자신 있는 사람이다. 실제로 한국의 은행들은 IMF가 일어났을 때 명예퇴직 제도를 실시했는데 퇴직금을 받고 충분히 다른 은행으로 이직할 능력이 있는 ‘알곡’들이 빠져나가는 ‘역선택’의 상황이 벌어지기도 했다.그렇다면, 그들이 과연 지속적 경쟁우위 원천으로서의 사람의 중요성을 몰라서 그러한 결정을 내리는가? 그들도 사람이 중요하다는 것은 알고 있을 것이다. 그러나 사람에게 투자하는 것은 단 몇 번의 시도로 짧은 시간 내에 성과를 가져다주지 않기 때문에 많은 기업들이 쉽사리 ‘사람중심 경영’을 실행하지 못하는 것이다. 하지만 ‘사람중심 경영’을 충분한 기간 동안 견지할 때 구성원들의 참여와 헌신을 유도할 수 있고, 사람들로 하여금 자신의 기술과 역량을 쌓도록 고무시켜 자신의 능력을 조직을 위해 쓰게 한다.그러한 효과를 기대하며 페퍼가 제시한 것이 위의 7가지 요인들이다. 먼저 고용보장은 정책은 경기침체 시에도 쉽게 감원할 수 없게 함으로써 직원들의 선발과 교육에 투자한 비용을 지킬 수 있게 해 주고, 애초에 조직에 꼭 필요한 인력만을 선발하게 하며, 경영자와 노동자 간에 신뢰감 형성, 그리고 직원들에게 직무에 대한 장기적인 안목을 갖게 하는 등의 이익을 준다. 여러 가지 요인들 중에 고용보장이 처음으로 제시된 이유는 고용보장이 이루어지지 않고서야 그에 뒤따르는 신중한 선발관리, 교육훈련의 강조, 정보 공유는 불가능하기 때문이다. ‘사람’에게 투자하는 것은 기업에 중장기적으로 비용을 들여야 함을 의미하는데 회사를 떠날 사람을 선발하고 키워서 정보를 공유한다는 것은 그동안 그 사람에게 투자한 것을 물거품으로 만들어 버리기 때문이다.그리고 고용보장정책을 통해 끝까지 데리고 있을 사람이니 당연히 신중하게 선발하고 관리해야 함은 당연하다. 기업이 원하는 인재상을 명확히 하고 다소 시간과 비용이 들더라도, 최대한 많은 지원자를 받아 엄격한 선발절차와 여러 차례의 면접을 걸쳐 신중하게 인재를 확보해야 할 것이다. 또한 기존의 자료들을 통해 선발과정이 타당하게 이루어지고 있는지 반드시 검토해야 한다.그리고 자율관리팀의 활성화를 통해 불필요한 계층을 줄이고, 감독자에 의한 통제에서 동료에 의한 통제방식으로 대체, 보다 창조적이고 참여적인 조직 분위기를 형성해야 한다. 그것이 어렵다면 의사결정의 분권화를 통해 근로자들에게 실질적으로 의사결정에 영향을 행사할 수 있게 해 주어 그들로 하여금 통제받는 존재가 아닌 자율적인 업무수행자라고 느낄 수 있게 해야 한다.또한 페퍼는 보수 수준은 그 회사가 자신의 인력을 얼마나 가치 있게 생각하는가를 전달하는 메시지 역할을 한다고 보았다. 때문에 조직성과에 연계된 ‘높은’보상 지급을 사람을 통해 성공하기 위한 요인 중의 하나로 꼽았다. 높은 보수(성과보다 지나치게 높은 보수를 의미하는 것은 아니다.)가 주어진다면 구성원들은 회사로부터 자신의 능력을 인정받고 있다는 느낌을 받게 될 것이고 그것은 곧 이직률을 낮추게 되고, 구성원들은 조직의 성과에 더 적극적으로 일조할 것이다. 또한 구성원들의 기여로 조직이 이윤을 창출했을 때 그 이윤은 마땅히 구성원들에게도 돌아가야 한다. 아무리 내가 조직의 성과에 기여해도 보상을 제대로 받지 못한다면, 직무동기를 잃게 되어 개인의 성과 뿐 아니라 전체의 성과도 나빠질 것이다. 합리적인 방법으로, 사내 모든 구성원들에게 기업의 이윤이 돌아간다면 더 높은 성과를 위해 헌신하고자 하는 분위기가 확산되는 긍정적 효과를 기대할 수 있다.교육훈련은 사람을 통한 고성과 달성을 위한 필수조건이다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들은 기업 상황이 나빠지면 교육훈련 예산부터 줄인다. 하지만, 오히려 호황기에는 구성원들이 업무로 인해 바빠 교육받는 것에 집중할 수가 없다는 점을 상기할 때 상대적으로 덜 바쁜 불경기에 교육훈련을 받기 좋은 시기임을 알 수 있다. 하지만 불경기에 충분한 교육훈련 예산을 확보하기란 쉽지 않다. 왜냐하면 교육훈련으로 인한 이익은 정확하게 계산해 내기 어렵기 때문에 쉽사리 불경기에 예산을 투자하지 못하는 것이다. 하지만 조직을 구성하는 개개인의 역량을 키워주는 것이 기업 전체의 역량이 키우는 것이라는 것을 명심하고 꾸준히 교육훈련에 투자해야 한다.그리고 조직 구성원들 간 신분격차 감소를 통해 일체감을 형성해야 한다. 가시적으로는 호칭과 사무실 배치, 복장의 변화 등을 통해서 이루어 질 수 있고, 조직의 성과와 연계된 보상제도는 시행하되 조직 내 계층 간 임금격차를 줄여 실질적으로 신분격차를 해소할 수 있다. 이렇게 함으로써 경직된 분위기가 완화되고 구성원들이 ‘함께’ 일하고 있는 동등한 ‘동료’ 라고 느끼게 되며, 보상에 대한 불만도 줄어들어 업무에 대한 몰입도도 높아질 것이다.뿐만 아니라, 정보공유 또한 사람중심 경영이 성공하기 위한 중요 요인이다. 계층 간에 회사의 재무 상태, 성과, 전략, 그 밖의 운영정보 등이 제대로 공유되지 않는다면 구성원 간 신분격차 해소가 이루어지기는커녕 오히려 위화감이 심화될 것이다. 내가 속한 조직이 어떻게 운영되고 어떻게 돌아가고 있는 지 투명하게 알 수가 없는데 그 조직에 온전히 두 발을 다 담그고 조직의 성과를 위해 충성할 수 있겠는가? 그러나 경영층과 조직원 사이의 정보 불균형을 당연시 하고 오히려 정보력을 권력으로 인식해 정보공유를 꺼려하는 사람들로 인해 잘 이루어지지 못하고 있는데, 이는 조직의 지속적 성장에 해악을 끼치는 행동이 아닐 수 없다.이상 위의 7가지 요인들은 서로 치밀하게 연계되어야 하고 장기적인 관점에서 시행되어야 한다. 또한 7가지 요인들을 활용하기 위한 전략은 내부적으로도, 외부적으로도 일관성이 있어야 한다. 일관성이 있는 조직은 비일관성이 팽배한 조직보다 오히려 경영환경 변화에 더 유연하고, 일사분란하게 대처할 수 있으며, 강건하고 견고한 인재경영 시스템을 갖출 수 있기 때문이다.이러한 인재경영 전략의 성공을 위해서는 구성원 간에 신뢰 구축이 필수적이다. 정보 공유와 공정한 대우, 최고 경영자와의 친밀한 의사소통을 통해 느낄 수 있는 존중감 등을 통해 경영진과 조직원, 그리고 조직원 간의 신뢰가 밑바탕이 되어야만 사람 중심 경영이 지속적으로 성공을 거둘 수 있게 된다.

경영/경제| 2013.10.14| 5페이지| 1,000원| 조회(109)

휴먼 이퀘이션, the human equation, 휴먼 이퀘이젼

미리보기

닫기
ABC마트 유통관리 전략

1. ABC 마트 소개1) ABC 마트 Japan의 시작요즘 시내 번화가에서 흔히 볼 수 있는 신발 멀티숍 ABC 마트는 원래 일본의 기업이다. 지난 90년 도쿄 우에노에 1호점을 처음 오픈한 후 일본 주요도시에 150여개 직영점을 운영하며 연간 매출 4,000억원, 경상이익 1,200억원의 초우량 실적을 내고 있으며 2003, 2004년 니혼게이자이 신문이 조사한 일본 내 초우량 300대 기업에 50위권에 올랐다. 2000년에는 신발 유통회사로서 처음으로 도쿄증시에 상장했다.ABC 마트는 전 세계의 다양한 브랜드를 집결해 한 곳에서 신발에 관한 원스톱 쇼핑이 가능하게 하며 주요 번화가 특급상권에 입지하여 소비자에게 장소 편의성도 제공하고 있다.2) ABC 마트의 Korea 진출시부야 거리의 ABC마트가 서울 한복판에 상륙한 것은 지난 2002년 12월의 일이다. 오랫동안 신발 수출업에 종사하던 안영환 사장의압구정점 1호점 창업을 시작하여 현재 전국에 31개의 직영매장이 각 지역 최고의 핵심 상권을 중심으로 활발하게 운영되고 있다. 뿐만 아니라 백화점 매장 11개도 확보했다. 각 매장의 규모가 80평 이상으로 운영되는 것이 특징이며 한국의 스포츠 유통시장을 이끌어갈 업체로 주목받고 있다. ABC마트는 2009년 서울 명동 옛 에스콰이아 자리에 3층짜리 초대형 매장으로 명동 3호점(중앙점)을 개점했다. ABC마트는 나이키, 아디다스, 푸마, 페리엘리스, 락포트 등의 인터내셔널 브랜드 및 반스(VANS), 홉킨스(HAWKINS)등의 자사(PB) 브랜드, 컨버스, 버켄스탁, 닥터마틴 등 국내에서 소개되지 않은 미국과 유럽 등의 다양한 브랜드 등을 선보여 현재 약 150개 브랜드를 판매하고 있다 . 2004년 개점한 명동 1호점은 명동일대 신발점 중 최대인 월 8억5000만원을 올리며 대한민국 유통시장의 '新패러다임'을 만들어가고 있다. ABC 마트는 황무지였던 국내 전문점(카테고리 킬러) 시장을 개척했고, 막강한 바잉파워와 철저한 고객 편익 중심의 서비스로 대한민국여 알아보고 ERP시스템을 도입에 대해 살펴보고자 한다.2. 카테고리 킬러로서의 ABC마트1) 카테고리 킬러카테고리 킬러(category killer)란 백화점이나 슈퍼마켓 등과 달리 상품 분야별로 전문매장을 특화해 상품을 판매하는 소매점을 의미한다. 주요 특징으로는 ① 체인화를 통한 현금 매입과 대량 매입 ② 목표 고객을 통한 차별화된 서비스 제공 ③ 체계적인 고객 관리 ④ 셀프 서비스와 낮은 가격 등을 들 수 있다.2) ABC 마트의 성공요인① 다양한 상품 구색, 신발에 관한 모든 것을 원스톱으로위의 ABC 마트 소개에서도 언급했듯 ABC 마트는 현재 150여개 브랜드 스포츠화를 판매한다. 때문에 ABC 마트는 소비자에게 단일 브랜드별로 매장을 돌아다니며 시간을 들여 발품을 팔아야 하는 수고를 덜어주고 한 눈에 여러 브랜드들의 상품들의 비교가 가능해 장소적 편의성을 제공한다. 또한 안영환 사장의 말에 의하면 브랜드의 단일 매장에서도 찾기 힘든 제품들까지 구비해 놓고 있어 그야말로 다채로운 상품 구색을 자랑한다.그러나 제조사들이 '길 들이기'에 나서 납품을 잘 해주지 않아 지속적인 자본의 지원 없이는 출점조차 힘든 국내 상황에서 ABC마트도 그러한 유연하지 못한 국내 유통구조 때문에 진출 초기에 고전을 면치 못했다고 한다. 원 브랜드 원 숍에 익숙했던 메이커들 멀티숍에 상품을 공급하지 않으려 하였고, 개장 초기에 나이키나 푸마에서 신제품을 제때 공급해주지 않는 등 길들이기로 상품 구성에서도 어려움을 겪었다. 그러나 ABC 마트의 바잉 파워가 커지자 협조적인 관계로 변했다.또한 ABC 마트는 신발뿐만 아니라 신발의 유지, 보수에 필요한 물품(컬러 리페어 색, 그 외에도 발 냄새, 제균스프레이)들도 판매한다. 그리고 매장 직원을 SC(Shoes Consultant)로 명명하여 고객들에게 ABC마트가 확보한 브랜드에 대해 가격, 디자인, 기능 등에 대해 컨설팅도 제공해 준다. 이러한 다채로운 제품 구색과 전문성 획득으로 소비자의 입장에서는 신발에 관한 만족스러운 것이이 ABC 마트의 가장 큰 문제가 될 수 있다. 그래서 ABC 마트는 판매 반응이 별로 좋지 않거나 같은 디자인이 얼마 남지 않았을 경우 점장 임의대로 할인을 실시하여 재고가 쌓이지 않게 하고 매장의 물건을 빠르게 교체한다. 이는 현금매입으로 인한 가격 경쟁력을 가지면서도 제품의 회전율을 높이기 위한 것이다. 그래서 ABC마트 매장 안팎에서는 일 년 내내 특별행사가 계속되고 카테고리 킬러로서 일반 대리점에 비해 가격우위를 취할 수 있는 것이다.3. ABC 마트 유통 전략의 특징1) 온/ 오프라인라인 매장의 운영으로 얻는 시너지 효과슈즈 멀티숍으로써 ABC마트의 가장 큰 장점은 강력한 상품 구성력으로 인한 편리함, 가격의 경제성, 누구나 쉽게 찾을 수 있고 쉽게 들어와 부담 없이 상품을 보고 만지고 고를 수 있도록 장소적 편의성일 것이다. 또한 ABC마트는 오프라인 매장과 온라인매장을 함께 운영하며 유통업계 최초로 온/오프라인 직영 네트워크를 실시하여 온라인 매장에서 산 물건도 오프라인에서 교환 및 환불이 가능케 하는 등 소비자의 접근성을 더욱 향상시켰다.온라인 매장의 운영으로 ABC 마트는 예약판매 서비스도 제공하고 있다. 이는 구매자가 인터넷 게시판을 통해 구매하고자 하는 제품을 문의하면 먼저 제품의 물량확보여부를 확인 한 뒤, 입금여부를 알려주는 것이다. 이 서비스는 온라인상에서 진행 하고 있지만 사이즈가 없거나 오프라인 매장에서만 진행되고 있는 모델에 대해서도 예약판매가 가능하여 온/오프라인 매장 동시 운영을 통해 유통채널을 다각화함은 물론, 다각화로 인한 경로간 갈등은 최소화 하고 다각화의 시너지 효과 또한 누리고 있다.2) ABC 마트의 재고관리① 1일 1회 중앙물류센터의 적시 배송ABC마트는 직영 유통망 시스템을 통하여 중앙물류센터에서 전국의 매장으로 직접 물건을배송하고 있으며, 보충출고, 판매분 출고, 초도 출고, 기획오더 출고로 나누어 관리하고 있다.배송은 CJ물류를 통해 아웃소싱으로 이루어지고, 매일 필요한 만큼의 재고만 배송되고 하루에 .③ 초과수요에 대비한 유통관리ABC마트는 평균 32만족의 재고수준을 유지한다.. 하지만 계절에 따라 제품의 수요가 들쑥날쑥하고(샌들이나 어그부츠 등), 또한 월드컵 시즌의 경우에는 RED 상품의 수요가 급증하는데 이러한 현상이 얼마나 지속될지 불확실하다. 이러한 불확실한 초과수요의 문제에 대응하기 위해 ABC마트는 통계자료와 환경적 요인을 분석하고 그에 따라 유연하게 수요를 예측하고 있다. 급증하는 수요에 대응하기 위해 과하게 바잉하기 보다는 보유하고 있는 제품으로 최대한 판매하는 전략을 구사한다.3) 직영매장의 운영ABC마트는 총 69개의 매장을 보유하고 있다. 그 중 5개의 백화점 매장을 제외하면 모두직영점으로 운영되고 있다. 원래는 두 곳의 대리점이 있었으나 각 대리점의 출고체계가 달랐던 문제로 현재는 모두 직영점으로 전환되었다. ABC 마트는 매장들을 직영으로 관리하고있기 때문에 대리점 체제에서 발생할 수 있는 갈등의 거의 없고, 그들과의 마찰 없이 판매가격의 유동적인 조절이 이루어진다. 또한 본사 차원에서 마케팅이나 기타 관리 전략의 일괄적인 시행을 통해 체계적인 브랜드 이미지 구축이 가능하다. 그리고 소비자들에게 동일한수준의 서비스를 제공할 수 있게 된다. 또한 중요지의 대규모 직영점을 통해 소비자와의 접점을 늘릴 수 있기 때문에 소비자와의 원활한 소통이 가능하다.또한 온/오프라인 직영 네트워크를 실시하여 온라인 매장에서도 오프라인 매장과의 상호보완을 통해 높은 수준의 서비스를 제공한다.4) ABC마트의 오픈 시스템ABC 마트는 오픈시스템을 통해 점주와 생산과 관련 공장 등 정보를 공유함으로써 본사와 매장간의 커뮤니케이션을 활성화해서 정보의 흐름을 원활히 하고 있다. PDA나 POS와 같은 정보시스템의 활용으로 물량에 대한 커뮤니케이션을 정확하고 체계적으로 수행한다.4. ABC 마트의 물류시스템1) 물류팀의 운영회사가 거듭 성장하고 조직화되면서 SCM(Supply Chain management)상에서 물류관리는 핵심적인 역할을 하고 있다.ABC 마르게 변하는 유행의 흐름을 따라잡아야 하는 신발 유통업체로서 의사결정의 적시성이 떨어지는 문제점이 존재했다. 이에 따라 ABC마트는 표준화된 업무시스템을 제공하는 e비즈니스 시스템의 도입의 필요성을 느꼈다. 그리고 도입 당시 ABC 마트는 2007년 코스닥 상장을 목표로 하고 있었기 때문에 기업공개를 해야 했다. 이 때 기업공개의 원활한 진행을 위해서도 표준화된 업무시스템을 제공하는 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원 관리) 시스템의 필요성은 절실했다. 따라서 ABC 마트는 2004년에 ERP시스템의 도입을 결정하였다.2) ERP 도입 과정ERP의 도입은 ABC 마트로서는 유통관리 비용 절감을 위한 최대의 선택이었다. 당시 ABC 마트에서 가장 문제가 많이 존재했던 물류, 재고, 수급, 원가관리에서의 효율성과 정확성을 증대하고자 했기 때문이다.ABC 마트는 2004년 11월부터 2005년 4월에 ERP 시스템의 구축을 완료함으로써 보통 6개월 이상 소요된다는 구축과정을 4.5개월르 단축시키며 2005년 4월1일 ERP 시스템을 공식 오픈했다. 각 SI 업체들이 제안한 솔루션을 비교 분석한 후 저비용 고효율 강소 기업을 위한 특화된 솔루션의 제공을 제안했던 오라클을 파트너 업체로 선정, 오라클의 중견.중소 기업용 ERP솔루션인 Oracle E-Business Suite Special Edition(오라클 e-비즈니스 스위트 스페셜 에디션)을 공급받기로 하고 오라클의 전문 협력사인 한국 후지쯔의 참여로 2004년 11월 ABC 마트의 ERP 시스템 구축이 시작되었다.구축 초기 단계에서 신발유통업체라는 ABC 마트의 특성상 많은 양의 제품 정보를 입력해야 했기 때문에 초기 운영 기반 설립이 순조롭지 않았다. 그러나 오라클의 ERP 솔루션은 복잡한 유통 업무에 최적화된 확장 모듈로 뛰어난 기능을 갖추고 있었기 때문에 시스템의 구축이 한 단계, 한 단계 나아갈수록 초기 시행착오의 어려움을 점점 줄여나갔다. 이 시스템의 도입으로 AB

경영/경제| 2013.10.14| 9페이지| 2,000원| 조회(927)

ABC마트, ABC마트 유통관리, ABC 마트의 물류시스템

미리보기

닫기