*종* 스토어

*종*

개인

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

1개
전체 판매량

0개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 1개

조직행동론

제3장가치관이란?- 옳고 그름의 판단의 기준이 되며 어떤 구체적인 행동양식이나 존재양식이 그 반대의 행동양식이나 존재양식보다 개인적으로 혹은 사회적으로 더 바람직하다는 신념Rockeach 가치 조사표 - 목표와 수단은 연결되어 있다수단적 가치 - 지금 어떻게 할래?최종 가치 - 삶의 목적성격이란 무엇인가?- 개인의 행동패턴을 설명하고 묘사하는 데 사용될 수 있는 비교적 안정된 내적 특성5대 성격유형성격유형성격의 특징성실성조심스러움, 믿음직함, 강한 자기 절제정서적 안정성여유로움, 안정적임, 차분함경험에 대한 개방성민감함, 유연함, 창의적임, 호기심이 많음친화성정중함, 품위 있음, 동정심이 많음, 잘 보살핌외향적 성격활동적인, 말하길 좋아함, 사교적임, 확신을 줌A/B형 성격A형B형? 경쟁적이고 조급하다.? 신경질적이고 방해를 받을 때에는 더 강력하게 반응하는 경향이 있다.? 업무처리속도가 뻐르다.? 과도한 경쟁, 공격성, 시간의 압박, 열정적인 언변, 얼굴 근육의 긴장 등을 나타낸다.? 자연스럽고 시간 또는 사람에 대한 갈등의 압력을 느끼지 못하고 정상적인 추진력을 갖는다.? 과업을 성취하기 위해 꾸준히 일을 한다.? 작업속도가 일정하며 시간에 얽매이지 않는다.? 작업시간을 연장시키지 않으며 과업성취를 위해 서두르지 않는다.통제위치(Locus of Control)내부통제자(또는 내재론자) : 자신에게 닥친 어떤 일의 원인을 자신에게 돌리려는 성향의 사람들외부통제자(또는 외재론자) : 자신이 닥친 일의 원인을 환경에 돌리는 사람의 통제위치자아개념 : 자긍심과 자기 효능감자긍심 : 개인 자신이 인식하는 자신의 능력과 자아상에 관련된 개념으로 내적으로 늘 가지고 있다.자기 효능감 : 특정의 개인이 특정 상황에서 특정의 일을 얼마나 잘할 수 있는지에 관한 스스로의 믿음과 관련된 개념자기성찰 : 사람들이 환경으로부터 신호를 읽고 그것을 사용하여 자신의 행위를 결정하는 정도제 3 절 지각지각이란 : 개인이 환경을 이해하고 해석하는 과정지각에 영향을 미치는 요인의 구분- 피그말리온효과(자성적 예언)- 그리스 신화 , 피그말리언 조각가, 여인상 조각, 사랑, 사람- 자성적 예언 : 특정인에 대한 기대가 그의 행동을 규정하게 되는 현상을 일컫는 말. 사람은 윗사람이나 동료가 믿고 기대하는 바에 따라 행동하게 되고 그러한 행동의 결과로 믿고 타인이 기대했던 바가 현실로 나타나게 되는 경우가 많다.8. 인상관리- 인상관리 : 다른 사람들이 자신에 대해서 형성하게 되는 지각을 관리하고 통제한다는 의미.예)선을 보러 갈 때 옷을 잘 차려 입는 것이나 면접장에서 자신에 대한 인상을 흐리게 하는 행동을 삼가는 등- 인상관리의 두가지 전략A. 부정적 인상회피 전략첫째, 적절한 구실을 댄다. 행동이 좋지 않은 결과를 낳았을 때 납득할 수 있는 구실을 들어 면책을 시도둘째, 사과한다. 구실이 통하지 않는 상황에서는 자신의 행동을 사과하고 다시는 그런 일이 없을 것임을 다짐한다.셋째, 관계가 없음을 강조한다. 일이 잘못되었을 때, 자신은 그 일과 큰 관계가 없음을 적절히 설명한다.B. 긍정적 인상제고 전략첫째, 자신의 기여한 바가 알려지게 한다. 좋은 결과를 가져온 일에 대해서 자신도 기여하였음을 직.간접적으로 다른 사람들이 알도록 한다.둘째, 부풀려 이야기한다. 자신이 이룩한 성과가 생각했던 것보다 훨씬 큰 업적이었음을 강조한다.셋째, 큰 장애가 있었음을 인식시킨다. 성과를 내는 과정에서 큰 장애물과 어려움을 만났음에도 불구하고 그를 지혜롭게 극복하고 좋은 결과를 냈다는 인식이 들도록 한다.넷째, 중요한 삶들과 연결되어 있음을 알린다. 그럼으로써 자신은 그만큼 중요한 사람이라는 인상을 다른 사람들에게 줄 수 있다.제5장 학습과 행동수정1.1 학습이란 무엇인가?- 연습.변화에 의해 이루어진 지속적인 행동의 변화- 학습의 세 가지 핵심 특성첫째, 경험이나, 연습을 통한 새로운 행동의 획득이나 획득된 행동의 변화를 수반한다.둘째, 그 변화가 비교적 장기적으로 유지되어야 한다셋째, 직 . 간접적인 경험을 통해서 발생한다- 학습이론하나. 행동주의학파 :화스케줄- 행동에 따른 강화요인 제공의 시점과 빈도를 조절함으로써 바라는 행동을 지속시키려는 것.제6장 동기부여1.1 동기부여란?- 동기부여 : 관리영역안에서 상사와 부하사이에 일어나는 행동을 유발, 지향, 지속적으로 일어나게 하는 것- 동기부여란 개인의 목표지향적 행위에 영향을 미치는 심리적 과정을 적절히 이해하고 관리하는 것- 동기부여 정의가 갖는 특징첫째, 동기부여란 무엇인가를 지향하는 행위의 심리적 이유와 그 과정을 이해하여 조직관리에 도움을 얻으려는 것.둘째, 동기부여가 ‘행위’와 ‘심리’의 관계로 설명되고 있다는 점. 개인의 심리를 행위의 조절자라고 볼 때 행위의 유발, 지향, 지속 등과 같은 측면에 대한 심리적 조절 또는 통제가 문제시된다. 따라서 조직원의 행위를 유발, 지향, 지속시키는 심리적 내용과 과정을 이해하고 가용(능)한 관리수단들(예, 승진, 고과, 금전적 보상, 칭찬)을 동원하여 그러한 심리적 내용과 과정을 관리해 나가려는 것셋째, 동기부여와 관련하여 ‘심리적 과정’을 담당하는 요소들은 이론상 본능, 욕구, 인지등으로 요약가능- 경영자나 관리자들의 동기부여 의도(또는 목표)들① 일을 안 하려는 사람을 열심히 일하도록 만들려는 경우② 일을 잘해온 사람으로 하여금 더 잘 하도록, 또는 계속 잘 하도록 만들려는 경우③ 일을 잘해온(또는 잘해보려는) 사람의 의욕을 감소시키려는 경우④ 구습에 얽매인 사람에게 새로운 것을 받아들이도록 원인을 제공하려는 경우⑤ 어떤 물건을 더 많이 만들기 위해서만 진력해온 사람을 보다 질 좋은 물건을 만들도록 유도하려는 경우⑥ 규정을 안 지키던 사람에게 규정을 지키도록 유도하려는 경우⑦ 공식적으로 부여받은 임무는 아니지만 조직이나 어떤 목적에 도움이 되는 일이라면 스스로 찾아 행하도록 만들려는 경우⑧ 경쟁에서 전의를 불태우도록 유도하려는 경우1.2 동기수준의 결정요인과 조직생화 쳇바퀴- 개인의 동기수준을 결정하는 요인들은 개인 자신의 내적 특성과 개인적 요인들로 대변될 수 있을 것. 개인의 내적 특성에 관련되는 요 상대방의 심리를 지배하고 있는 동기의 유형과 수준을 이해하면 커다란 도움이 된다.2.4 허즈버그의 2요인이론- 직무만족과 불만족을 동일한 개념의 양극으로 보지 않고 두 개의 독립된 개념으로 보고 있다. 따라서 만족도의 반대는 불만족이 아니라 만족도가 영인 상태이며 마찬가지로 불만족의 반대도 만족이 아니라 불만족이 영인 상태라는 것- 그 후의 연구에서 허즈버그는 직무만족에 영향을 미치는 요인들을 정리하여 동기요인이라 이름하였고 직무 불만족에 영향을 미치는 요인들을 집합적으로 위생요인이라고 명명함으로써 ‘2요인이론’이 탄생하게 된 것2. 작동방법- 동기요인들은 주로 직무 자체 또는 개인의 정신적.심리적 충족(성장)에 관련되는 요인들이며 반면에 위생요인들은 직무 외적인 요인들이다. 즉, 허즈버그는 직무 자체로부터 얻는 성취감, 안정감 등과 같은 내재적 만족이야말로 진정한 만족이고, 급여, 작업조건등 직무 외적요인들은 아무리 높거나 훌륭하더라도 진정한 만족을 줄 수 없다.3. 조직경영에 주는 의미①위생요인 추구자의 문제 - 위생요인 추구현상을 극복하기 위해서 직무확대나 충실화 등을 통하여 직무 속에 동기용인을 구축할 것과 조직원들이 위생요인들보다는 동기요인을 추구할 수 있도록 교육과정을 재구성할 것을 제안하고 있다.②동기요인 구축문제 - 종업원들이 성취감, 인정감, 자극, 책임감, 발전성 등을 체험할 수 있도록 직무를 재구성(또는 충실화)한다는 것③직무충실화 기법 OJE는 다른 기법들과는 달리 동기인자들을 중심으로 직무를 재구성한다는 것 - 그러나 실제에 있어서는 급여, 대인관계 요소들과 같은 위생요인들까지도 동시에 변화시킴으로써 OJE기법의 차별성을 의심케 하고 있다. 또한 OJE기법의 많은 내용들이 직무충실화를 수행하는 데 일반적으로 사용되는 것들이어서 허즈버그의 기법이 독특하다고 보기는 힘들다.④조직구조 측면에서, 허즈버그는 노사나 인사담당부서를 위생요인 담당부문과 동기용인 담당부문으로 양분할 것을 제안하고 있다.4. 연구결과 및 이론의 한계- 2요인이론의 한하고 노력의 수준을 낮출 것이다.보상을 더 많이 받는다고 느낄 때 : 긍정적인 불공정성을 인식하고 더욱 노력하여 직무를 열심히 수행할 것이다.이와 같이 개인이 불공정성을 인식하면, 직무에 대한 노력을 변화시키거나, 자신 또는 타인에 대한 인식을 변화시키거나(재능, 행운, 연줄 등의 탓으로 돌림), 상황을 이탈함(부서 또는 회사의 이동)으로써 불공정성에 대한 감정을 해소하려는 노력을 하게 된다.2.3 조직경영에 주는 의미- 공정성이론이 조직경영에 주는 첫 번째 의미는 급여나 보상과 관련된다. 공정성이론과 관련하여 조직경영자들은 과다보상, 공정성 유지, 과소보상 등 세 가지 전략 들 중 하나를 선택할 수 있을 것①과다보상전략 : 종업원들이 초과보상에 대하여 감사함이나 죄의식을 느끼고 자신의 투입을 그만큼 늘리려고 노력할 때 유효하지만 교환과정에 있어서 인지적 왜곡 등에 의한 ‘횡령’(초과보상분에 대하여 추가 노력으로 보답하지 않음)의 가능성이 있다. 따라서 과다보상은 그 규모가 상당할 때가 디서야 사람들이 인정하게 되는 것이 상례 - 그러나 성과증진과 관련되는 경우는 과다보상 뿐②공정성을 유지하는 전략 : 결근, 이직, 또는 부정적 행위 등을 줄 일 수 있지만 공정성 유지를 통하여 성과를 높일 수는 없다. 사실 이러한 결과들이 공정성 이론을 통하여 이룩할 수 있는 최대의 결과일 것.③과소보상전략 : 조직이 과소보상을 통하여 이룩할 수 있는 긍정적 결과는 거의 없다. 즉, 종업원들이 과소보상의 느낌을 갖게 되면 투입을 줄이든가 산출증진을 위해서 투쟁하게 되며 결과적으로 성과하락, 이직, 결근 등을 낳게 된다. 따라서 공정성을 유지하는 것은 성과가 현상태보다 더 저하되는 것을 막고 이직, 결근 등을 방지하기 위해서 필요한 최소한의 조건이라 할 수 있다.2.4 연구결과와 이론의 한계①과소보상이나 과다보상을 느끼게 되는 경게가 개인에 따라 크게 차이가 난다.②급여에 대한 공정성 지각은 직무성과, 조직몰입과 정의 상관관계를 갖는다.③불공정의 지각은 이직 의향에 대한 강력한다.

경영/경제| 2011.08.24| 28페이지| 5,000원| 조회(155)

경영, 조직행동, 요약

미리보기

닫기