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컬러마케팅과 심리적 소비현상

컬러마케팅의 등장과심리적 소비효과목차Ⅰ. 머리말Ⅱ. 컬러마케팅의 등장과 그 효과Ⅲ. 컬러마케팅의 사례Ⅳ. 컬러마케팅과 소비심리Ⅴ. 맺음말Ⅵ. 참고문헌Ⅰ. 머리말카드시장에 뒤늦게 발걸음을 뗀 현대카드는 기존의 카드사들에 비해 뛰어난 성장세를 보여주면서 후발주자임에도 불구하고 카드시장에서의 유리한 위치를 점유하게 되었다. 이를 가능케 한 주요한 원인으로는 기발한 광고, 다양한 소비자 계층을 분류하여 그들의 생활 패턴에 맞춘 할인 혜택과 제휴를 한 것을 꼽을 수 있겠다. 특히 다양한 소비 계층에 따라 여러 유형의 카드를 만들고 이를 가시화하여 다양한 알파벳과 크기, 색깔을 카드에 적용해 소비자들이 다양한 유형의 카드를 구분할 수 있게 해놓았다는 점은 기존의 카드사들은 미처 고려하지 못한 획기적인 경쟁요소였다. 알파벳으로 분류되는 알파벳 마케팅과 더불어 각기 다른 알파벳에 알맞은 색깔을 도입한 현대카드는 자사 카드간의 구분을 용이하게 하는 동시에 타사의 카드와의 차별화라는 결과를 가져왔다. 정상적인 인간은 시각에 80% 이상을 의존한다는 사실에 근거한 이러한 시도는, 다른 카드들에 비해 자사의 카드를 더욱 눈에 들어오게 함으로써 무의식적인 광고효과를 노린 것이다. 더불어 소비자들은 카드의 실제적 혜택을 꼼꼼히 따져보기 보다는 카드의 색깔이나 크기 등 가시화된 카드의 디자인에 영향을 받기 쉽기 때문에 이렇듯 카드의 외관에 신경을 씀으로써 소비자들로 하여금 합리적으로 생각지 아니하고 소비를 하도록 유도한다. 이제 소비자들은 기본적인 품질이나 기능만을 보고 돈을 지불하지 않는다. 이제는 해당 상품을 소유하게 됨으로써 자신의 가치가 얼마나 높아지는지, 자신의 개성을 이 상품이 얼마나 표현해 주는지를 바탕으로 소비자들은 지갑을 여는 것이다. 이는 감성에 근간을 둔 소비로, 감성소비라고 한다. 이처럼 다양한 감성소비가 행해짐에 따라 보다 많은 컬러마케팅이 시도되고 있는 현대 사회에서, 이 글은 컬러마케팅의 등장과 연원은 어디에 있으며, 그를 통해 성공한 사례들을 분석함으로써 컬러를 가진 제품을 홍보하고 색깔에 집중하여 광고를 하는 것은 최근에 들어와서야 활발해지기 시작했다. 가령, 기존의 디지털 카메라는 세련되고 견고하다는 이미지를 주기 위해 검정색이나 메탈실버 계통의 무채색뿐이어서 광고를 할 때 컬러가 중점적인 요소가 되지 않았으나, 올림푸스의 경우 고정관념으로 존재해오던 컬러를 과감히 파랑, 빨강 등의 원색으로 바꿈으로써 컬러에 대해 중점적으로 광고하기 시작했다. 이러한 최근의 동향은 2002년부터 컬러리스트 자격증이 한국산업인력공단이 실시하는 국가공인자격시험으로 실시됨을 통해 알 수 있다. 관념적이고 당연시 여겨왔던 색이 점점 더 실체적이고 제품의 특이한 경쟁 요소 중 하나로 자리잡게 된 것이다.제품이나 광고에서 주가 되는 컬러는 소비자들의 시각을 가장 효과적으로 자극하는 동시에 해당 상품을 소비자들에게 가장 빠르게 각인시키는 역할을 한다. 이를 통해 소비자들의 인식에는 자연스럽게 해당 상품에 대한 인지도가 높아지고, 그 결과 컬러를 통해 회사는 그 브랜드를 포지셔닝 할 수 있게 된다. 소비자는 오감 중에서 주로 시각으로 인해 구매를 하며, 시각적인 요소가 마케팅 효과의 87%에 달하기 때문에, 시각적으로 컬러를 강조하는 광고나 제품은 그 효과가 클 수밖에 없다. 더군다나 컬러는 아무런 설명 없이 보여주기만 해도 해당 컬러가 제품의 특성과 잘 부합한다면 소비자들이 그를 강하게 인지하고 그 여파가 오래 존속하기 때문에 상당히 효과적인 마케팅 방법이라고 할 수 있다.특히 컬러마케팅은 소비자들이 시각적으로 광고를 접할 수 있는 대중매체가 많아지면서 그 영향력이 커지게 되었는데, 과거에 흑백 텔레비전으로 인해 제품의 색에 대한 강조를 할 수 없었던 데에 반하여 1980년대 컬러텔레비전이 국내 모든 가정에 등장하여 컬러가 생활 곳곳에 전달되어 소비자들의 시각문화를 형성하기 시작하면서부터 색의 중요성이 급속히 높아졌다. 오늘날, 텔레비전뿐 아니라 인터넷, 길거리의 전광판 등 다양한 컬러를 언제 어디서나 표현할 수 있는 광고가 상영될 수 자들의 지지를 받은 모토로라의 이러한 시도는, 이후 국내의 여러 휴대폰 회사에서 핫핑크색의 휴대폰을 출시하게끔 만들었다.컬러마케팅이 성공할 수 있던 대표적인 또 하나의 예로 자동차 시장에서의 폭스바겐을 들 수 있겠다. 폭스바겐이 야심차게 내놓은 자동차 뉴비틀은 예전의 폭스바겐의 소형 자동차를 리모델링하여 제작한 것으로 현재까지도 많은 소비자들로부터 사랑을 받고 있는 제품이다. 딱정벌레(Beetle)이라는 이름에 걸맞게 외관을 앙증맞고 귀여운 딱정벌레를 연상시키게끔 둥글고 단단하게 만든 것도 이 자동차의 성공요인으로 크게 작용했지만, 무엇보다 소비자들의 감성을 이끈 것은 다양하고 아기자기한 컬러였다. 뉴비틀은 귀여운 외관에 어울리는 노란색, 빨간색, 파란색 등의 원색을 적절히 사용함으로써 그것의 가치를 한층 높여주는 효과를 노렸다. 앞서 본 핫핑크색의 휴대폰과 같이 이 자동차 역시 귀여움을 대표한다는 의미에서 여성 소비자들의 열렬한 지지를 받게 되었고, 현재까지도 높은 수준의 판매실적을 자랑하고 있다. 이러한 성공가도가 계속되자, 타 자동차 회사에서는 이러한 뉴비틀의 귀여움을 벤치마킹하여 여러 종류의 소형 자동차를 내놓게 되었다.아이팟 역시 컬러마케팅을 적절히 활용한 예로 들 수 있다. 기존의 MP3 시장은 얼만큼의 메모리를 저장할 수 있는가, 또 얼마나 그 크기가 작고 아담한가를 기준으로 성공과 실패가 갈렸다 해도 과언이 아니다. 아이팟은 이러한 시장에서 디자인과 컬러 두 가지 요소를 가지고 그 어떤 MP3 상품보다 전세계적으로 큰 인기를 누렸다. 아이팟의 특징인 둥근 휠과 터치는 그것의 주요한 성공요인이었지만, 이와 더불어 부차적으로 아이팟 나노 2세대부터 적용된 다양한 컬러는 소비자들의 지갑을 보다 쉽게 열리게끔 유도하였다. 역시나 기존의 제품에서는 찾아볼 수 없었던 톡톡 튀고 발랄한 색깔을 입힘으로 인해 아이팟은 높은 판매실적을 올리게 되었고, 사람들은 개성 있는 아이팟을 가지고 다니는 것을 자랑스럽게 여겼다. 특히 아이팟에서 독점적으로 권한을 따낸 빨간콜라는 콜라는 검정색이어야 한다는 고정관념을 깨뜨리지 못했을 뿐 아니라 사람의 식욕을 억제해 그것을 구입하여 마시고 싶어하는 욕구를 절제시켰다.이처럼 컬러와 해당 상품간의 이미지나 추구하는 목적이 상이해질 때 컬러마케팅은 실패로 이어지기 쉽다. 단순히 제품이 판매되는 시기에 유행하는 색을 이용하여 제품의 컬러를 도입하게 되면 트렌드가 없어짐에 따라 제품의 선호도도 떨어지거니와, 해당 컬러와 제품간의 이질감이 발생할 수 있다. 때문에 컬러마케팅은 단순히 트렌디한 색깔을 넣는 것보다는 컬러에 대한 철저한 사전조사와 끊임없는 시장조사를 통해 이루어진 기반을 토대로 행해져야 한다. 컬러마케팅은 성공했을 시 돌아오는 이익은 크나 그만큼 실패할 확률도 있는 것이다.Ⅳ. 컬러마케팅과 소비심리사람들은 누구나 자신에게 필요하고 가장 유용한 물건을 사고 싶어한다. 그러기 위해서 소비자들은 가격이나 품질, 그 외의 기능들을 꼼꼼히 따져보고 구매를 결정하기에 이른다. 이러한 근본적인 소비자들의 태도는 언제나 일정하다. 어떠한 소비자도 자신이 지불한 값보다 기능이 덜하거나, 품질이 떨어지는 제품을 구입하고 싶어하지 않는다. 1980년대까지만 해도 가장 기술력이 좋은 브랜드를 최고로 치거나, 기능이 뛰어난 제품, 또는 가격이 싼 제품을 사는데 사람들은 열광했다.그러나 현재의 시장상황은 조금 다르다. 기능적인 품질이나 기술의 차이는 예전만큼 제품간의 격차를 벌리거나 독보적인 기술력을 가진 상품이 등장하는 상황이 아니다. 기술적 특징은 이제 제품들의 차별적 속성이 아닌 기본적 속성으로, 소비자들은 당연히 갖추어져 있는 것이라 치부하기에 이르렀다. 기술이나 제품의 품질은 거의 비슷해지고 있는 글로벌 시장 상황에서, 기업 간의 경쟁은 점점 품질의 측면보다 디자인 측면에 초점을 맞춘 감성적 디자인 경쟁으로 바뀌고 있다. 그리고 이러한 디자인 경쟁의 일환으로 컬러가 중시되는 컬러마케팅이 점점 목소리를 내고 있다. 대부분의 소비자들은 기능적 품질이 현저하게 떨어지지 않는 한 외관을 보고 소위 필(쉽게 잡을 수 있는 디자인과 컬러에 그 관심을 쏟고 있는 것이다.Ⅴ. 맺음말한 유치원에 평소 아이들이 공부하던 방 2개를 각각 천장부터 벽까지 빨간색과 파란색으로 바꾸어 놓고 아이들의 행동을 관찰하는 실험이 행해졌다. 빨간색은 사람을 흥분시키게 하고, 파란색은 사람을 차분하게 한다는 사실에 대한 입증을 위한 이 실험은, 어른들보다 색깔에 대한 편견이 적은 유치원 어린이들을 대상으로 함으로써 보다 공정하고 객관적으로 이루어졌다. 아이들은 빨간 방에 들어가자 마자 활발하게 놀기 시작하여 시간이 지날수록 그 움직임이 격렬해지는 것을 볼 수 있었다. 10분 동안 빨간 방에서 지낸 아이들은 평소보다 더욱 활기차게 놀고 있었다. 빨간 방에서 나온 아이들을 약 10분 정도 쉬게 한 후에 다시 똑 같은 아이들을 파란 방으로 데려갔다. 처음에는 빨간 방에서 놀던 것과 마찬가지로 활발히 놀았으나, 잠시 후 아이들의 움직임은 점차 차분해지기 시작했다. 빨간 방에서는 아이들이 책상 근처에 가지도 않고 서서 놀거나 뛰어다녔으나, 파란 방에 들어가자 아이들은 책상에 앉아 책을 읽기도 했다.이처럼 색깔은 분명히 인간의 심리와 행동에 큰 영향을 미친다. 그렇기 때문에 색체를 이용한 심리 치료나 교육 등이 활발히 진행되고 있고, 또 이러한 것들의 효과는 미미하지 않다. 점차 사람들이 시각적인 요소를 중시함으로써 시각적인 요소의 대표주자인 컬러의 영향력은 커져갈 것이다.하지만 현재 한국의 컬러마케팅의 수준은 단순히 외국의 그것을 따라 하는 데에 그치고 있다. 앞서 본 바와 같이, 어떠한 제품이 특정한 컬러를 도입해 큰 인기를 끌었다 치면 모두들 그 컬러를 이용하는 데에 치중하며, 새로운 고정관념을 깨는 컬러를 도입하려는 시도는 그다지 활발하게 이루어지지 않고 있다. 또한, 국내 산업에서는 외국의 컬러마케팅을 검증 없이 무비판적으로 수용하고 답습하는 형태의 컬러마케팅만이 이루어지고 있다는 것도 문제점이다. 컬러는 문화적 집단을 위주로 각기 다르게 인식되기 때문에 외국에서 아무리 성공한 컬러라고AT 2

경영/경제| 2017.04.16| 9페이지| 4,000원| 조회(304)

마케팅, 소비, 소비자행동론, 컬러마케팅, 심리적소비

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한국 프로야구의 활성화 방안

한국 프로야구의 활성화 방안: 구단의 수익구조 개선을 중심으로1. 서론현대사회에서 스포츠는 개인의 여가 생활이라는 단순한 의미를 뛰어넘어 엄청난 부가가치를 창출하고 있다. 실제로 대한민국은 1988년 서울 올림픽과 2002년 한일 월드컵을 통해 스포츠에 의한 경제파급효과를 경험했다. 또한 이러한 세계적인 축제를 통해 국내 시장에서의 스포츠 산업은 나날이 성장하고 있다. 이 중 프로야구는 1982년에 출범한 후 한국 프로스포츠 산업의 핵심으로 성장했다. WBC(World Baseball Classic) 1회 대회에서 4강에 진출하고, 2008년 베이징 올림픽 야구 종목에서 역대 최초로 금메달을 따낸 후 한국야구에 대한 국내외의 관심은 끊임이 없다.국제 대회에서의 선전으로 인해 한 해 프로야구 관중 500만 명을 돌파하면서 한껏 고조된 프로야구의 현재 열기는 프로야구 성장의 최대 기회이다. 주 5일제가 보편화 되고 국민들의 여가 시간이 늘어난 지금, 스포츠 산업의 잠재적 수요자는 무궁무진하다. 그러나 프로야구는 이러한 기회를 살리지 못하고 오히려 ‘히어로즈’ 구단의 재정적 어려움 때문에 위기를 맞이하고 있다. 이는 현재 한국 프로야구 구조 상 구단들이 수익을 창출하는 것이 어려움을 단적으로 보여준다. 필자는 이 논문에서 한국 프로야구 구단들의 수익 구조에 대해 분석하고 개선 방안을 제시함으로써 한국 프로야구를 활성화 시키는 데 도움이 되고자 한다. 한국 프로야구의 활성화는 한국 스포츠 산업의 발전을 위한 필수불가결적인 요소이기 때문에 이에 대한 논의는 반드시 필요하다.현재 프로야구의 구단들은 기업의 후원 아래 운영되고 있다. 한국 프로야구는 야구 선진국으로 알려진 미국과 일본의 프로야구와는 달리 구단이 수익을 창출하기 어려운 구조이다. 이는 프로야구 출범 당시 경제 상황의 특이성 때문이다. 경제발전이 한창이던 당시, 기업들은 프로야구 구단 운용을 통해 수익을 창출하기 보다는 모기업의 홍보 효과를 노렸기 때문이다. 이 논문은 거시적 관점보다는 구단과 기업의 관점을 채택해서 진행될 것이다. 기업의 관점에서 수익과 비용을 분석하고, 또한 구단 운영이 유발하는 브랜드 이미지 홍보 등의 간접적인 효과를 총체적으로 분석할 것이다. 분석 대상은 기존 연구들이 제시한 통계 자료와 한국프로야구위원회(KBO)의 자료 등이 이용될 것이다.2. 프로야구의 수익구조프로야구단의 수입원은 크게 입장 수입, 구장 수입, 방송 중계권 수입, 스폰서십 수입, 광고 수입, 라이센싱 수입 등이 있다. 적자 난에 허덕이는 한국 프로야구와는 달리 메이저리그, 일본 프로야구는 입장료 외에도 방송 중계권과 다양한 브랜드 사업 등의 수익 창출 루트를 확보하고 있다. 그들은 구단 자체가 사업이다. 메이저리그의 대표적인 명문 구단인 뉴욕 양키스는 매년 5억 달러 이상의 수익을 올리고 있다. 반면1) 입장 수입 및 구장 수입한국 프로야구의 입장 수입은 총 매출에서 기타 비용(전기세, 관리비 등)을 제외하고 남은 금액을 홈팀과 원정팀이 72 : 28의 비율로 나누어 갖는 형식이다. 입장 수입은 국내 구단들의 가장 중요한 수입이다. 수입원이 다양한 해외 프로야구단들과는 달리 국내 구단들은 입장 수입 외에는 큰 수입을 거두지 못하고 있기 때문이다. 입장 수입 및 구장 수입은 관중 동원 수와 밀접한 관련이 있다. 위에서 말했듯이 관중 수가 많아질수록 입장 수입이 늘어나기 때문이다. 또한 관중 동원 수에서 앞서는 구단은 중계권 협상이나 광고 협상에서도 우위를 점할 수 있고, 관중 동원 수는 구장 내외 주차료 수입이나 식음료 판매 수입과도 정비례하기 때문에 관중 동원은 반드시 중요하다. 그러나 문제는 해외 구단들은 직접 구장을 소유하고 있는 것에 반해 국내 구단들은 구장을 임대하여 사용한다는 점이다. LG, 두산 구단은 잠실 야구장을 단기 임대하여 사용하고 있으며, 롯데 구단은 사직 야구장을 임대하여 사용하고 있다. 이 외 타 구단들은 당일 대관 형식으로 구장을 사용하고 있다. 구단들은 입장 수입 중 많은 부분을 구장 임대료로 다시 지불해야 하기 때문에 적자를 벗어나기 어려운 실정이다.2) 방송 중계권 수입방송 중계권 수입이 메이저리그와 한국 프로야구의 가장 뚜렷한 차이점이라 할 수 있다. 메이저리그는 전 세계적으로 인기 있는 리그이기 때문에 해외 각국에 중계권을 팔아 상당한 금액의 중계권료를 챙긴다. 메이저리그는 사무국을 포함한 30개 구단이 중계권료를 나누어 갖기 때문에 중계권 수입이 구단에게 큰 도움이 된다. 하지만 국내 야구는 중계권료 수입이 크지 않은데다 그 수입을 KBO가 독점하기 때문에 구단들은 중계권 수입이 없다.3) 광고 수입 및 기타 수입프로 야구의 광고 수입은 그리 크지 않다. 경기장의 펜스를 이용한 펜스 광고, 홈 플레이트 뒤의 간판 광고, 선수들 유니폼 어깨와 헬멧 등에 마크를 이용한 광고 등이 있지만 그 수익이 크지 않다. 예외적으로는 2008년 LG 트윈스 구단이 LG카드, 신한카드와 공동 제휴해 ‘LG트윈스-LG카드‘와 ’LG트윈스-신한카드‘ 등을 출시하여 새로운 수입원을 창출해 내고 있다.3. 프로야구 수익구조 개선 방안1. 시즌 경기 수 증가로 입장 수입 극대화한국 프로야구는 팀당 한 시즌 경기 수가 126경기이다. 일본 프로야구는 144경기, 메이저리그는 162경기인 것에 비하면 턱없이 부족하다. 국내 리그에는 여덟 구단이 있기 때문에 한 구단이 타 일곱 구단과 각각 18경기를 치러서 총 126경기가 진행되는 것이다. 이를 20경기 수준까지 끌어올리면 팀당 한 시즌 경기수가 140경기가 된다. 그렇다면 프로 야구 한 시즌 총 경기 수가 504경기에서 560경기로 확대된다. 이렇게 되면 산술적으로도 입장 수입만 10% 이상 늘어나게 되고, 타 광고 수입이나 스폰서십 계약에서도 이득을 챙길 수 있다.구분2006년2007년전년 대비(%)경기 수504504입장 인원3,040,2544,104,42935.0금액10,641,941,52516,589,937,30055.9평균 단가3,5014,04215.5자료 출처: 2008 한국프로야구 연감위의 KBO 자료에 따르면 2006시즌 입장 수입은 약 106억원, 2007시즌 입장 수입은 약 166억원이다. 2008시즌은 500만 관중을 돌파한 것을 감안해볼 때 200억원을 뛰어넘었을 것으로 추정된다. 그렇다면 경기 수를 140 경기로 확대할 때 20억원 이상의 추가 수익을 기대할 수 있다. 현재 몇몇 구단은 선수단의 피로와 그에 따른 경기의 질 저하 등을 이유로 시즌 경기 수 확대를 반대하고 있다. 하지만 1군 엔트리 등록 가능한 선수 수를 늘리고 선수들을 폭넓게 활용한다면 그러한 문제점들은 쉽게 극복해나갈 수 있다.2. 월요일 경기를 통한 비용 절약과 부가 수익늦봄에 시작해 초가을에 끝나는 프로 야구 경기는 우천으로 인해 취소되는 경기 수가 많다. 현재 프로 야구는 화수목 3연전과 금토일 3연전으로 진행되며 월요일은 선수단과 프런트의 휴일이다. 따라서 우천으로 취소된 경기는 정규 시즌 일정이 끝난 후 KBO에서 취소 경기들의 일정을 잡아 치르게 되어 있다. 이 기간 동안 선수단은 3연전이 아닌 한두 경기를 위해 지방 곳곳을 돌아다녀야 한다. 그러나 만약 월요일을 잘 활용한다면 금토일 3연전 중 취소된 경기를 월요일에 진행함으로써 다음에 다시 그 구장을 찾아야 하는 이동 거리를 최소화 시키고, 그에 따른 이동 비용과 숙박 비용 등을 절약할 수 있는 것이다. 화수목 3연전 중 취소된 경기도 그 두 팀이 다시 만나는 다음 3연전 전후의 월요일을 활용하면 된다. 월요일 경기는 비용 절감 효과 외에도 부가적인 수익 증대도 따라온다. 왜냐하면 프로 야구가 진행되는 시기의 월요일에는 타 종목 프로 경기도 없기 때문에 관중과 언론의 집중적인 관심을 받을 수 있다. 이는 관중 수 증가로 연결되어 입장 수입의 증대로 나타날 것이다. 또한 배팅 사이트인 스포츠토토에서 수익 중 일부를 프로 야구 발전지원금으로 환원하는데, 월요일에는 타 종목의 경기가 없어 야구에 대한 배팅이 늘어나 이 부분의 수익도 늘어날 것이다.

경영/경제| 2017.04.16| 6페이지| 4,000원| 조회(269)

야구, 프로야구, 활성화, 한국프로야구

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youngchul burger business marketing 영철버거 마케팅전략, 마케팅원론

..PAGE:1Youngchul Burger’s Revival ProjectDecember 9th, 2016..PAGE:2“Yes! It’s YCB,the symbolicfood of KU”..PAGE:3PurposeSituational AnalysisSTPMarketing GoalMarketing MixContents..PAGE:4Why“Revival”?..PAGE:5YCB altered their vision to be the franchise burger.YCB has launched a variety of burgers.PurposeSituationComplicationQuestionAnswerThey don’t successfully deliver this change in BI to customers.Nor does it promote its new delivery service.Enhancing the Awareness of “Delivery Service”Deliver the Burgers Targeting “KU Groups(Club & Communities)To enhance the market share of YCB...PAGE:6Situational Analysis - CompanyYCB has changed their image rapidly.Before re-brandingRe-branding in 2009NOWPRICE1000wonAs cheap as possible1500won ~ 4000wonFrom sales oriented to profit oriented3000won~5000wonProfit orientedPRODUCTOnly street burgerFree DrinksVarious burgersStop serving free DrinksSalad, fruits and coffeeSame as 2009PLACEStreet VenderFailed franchisingMovingDelivery-serviceRe-franchisisis - CompetitiorThere are too many burgers and sandwiches...PAGE:8Situational Analysis - CompetitiorBut there are only two stores providing delivery service,YCB and McDonald’s...PAGE:9Situational Analysis - Customer(group)There are so many clubs in KU. We can meet their pricerange but they just don’t know YCB’s delivery service.105 Clubs“Are you aware of delivery service?”..PAGE:10SWOTYCB can make differentiation as a delivered healthy burger...PAGE:11STP - SegmantationMeritExperience about YCBProdominance of each genderSensitive price elasticityIndividual(less than10)Group(more than10)ScaleWe will compare merits of each groupsby considering four factors...PAGE:12STP - TargetMeritExperience about YCBProdominance of each genderSensitive price elasticityIndividual(less than10)Group(more than10)MHSource: Survey (N=94), Depth InterviewScaleMaleFemaleYCB doesn’t provide delivery service when it less than 10 burgers.We selected a segment which has more than 10 membersand has more females reales’ awareness of YCB: Males are aware of YCB more than females are (44/45, 33/49)Promotion cost for females: Females are not aware of YCB relatively than males.Preference of females in accessibility: The best reasons males go to YCB is accessibility, but only 1 of 33 female answered it. Delivery service can be helpful for them.Consensus with owner’s premium strategy: Females have less sensitive price elasticity than males.BenefitSource: Survey (N=94), Depth InterviewResult of target verification,our target has more benefits then costs...PAGE:14STP - PositioningSource: Survey (N=28)Source: Survey (N=94)We make our position by using our key success factorswhich are well-being image and providing delivery service...PAGE:15It means the situation that the delivery arrives at the customer’s placeHealth means well-being image of YCB度度 means both Smart and YCB’s action in front of the customer’s placeSTP - PositioningWe can deliver our position effectivelyby using this slogan “度度! It’s healtaiming the KU Groups(Club & Communities) through various Promotions, making “the Delivery Services” thepredominant profit-making product..PAGE:17100 * 60% * 50% * 4.4 = 132100: the number of communities in KU60% : the percentage of communities using delivery service50% : the percentage of communities females are superior in numbers4.4 : expected value for each group to use delivery serviceWe make people be aware of Young-chul delivery &our Well-being burger132 DeliveriesMarketing goal..PAGE:18度度! It’s health.Product & PriceStep 1. Libertas setStep 2. Justitia setStep 3. Veritas set..PAGE:19Product & PriceBased on our survey, we came up with 3 set menusfor delivery service spanning the entire product.# All of the set menus consist of of 4 burgers and a bottle of coke 1.5LLibertas setBurgerJustitia setVeritas setNew classic cheese burgerThe largest segment which estimates YCB’s current prices should be below 4000 wonYCB’s choicecostomer’s choice?TargetExpectedeffectsPeople with higher sep restore solid BI ashealthy and delicious burger..PAGE:20度度! It’s health.Promotion1. YCB-Koreapas2. Advertisement3. Mileage..PAGE:21Product & PriceYou will get used to see YCB everywhere in KU.Koreapas PromotionAdvertisementMileageYour deliveredwell-being度度! It’s healthOnly for KU peopleGive a reward for someone who write a reviewRecognitionSpecial discount for first customerPromoting the best groupCovered with YCBHarmless eco-friendly & familiar immage..PAGE:22Thank you for eating me!12345678There are so many clubs in KU. We can meet their price rangebut they just don’t know Young-chul’s delivery service9There are so many clubs in KU. We can meet their price rangebut they just don’t know Young-chul’s delivery service101112the groups which h peoplave more than 10 members and females are superior in members.13the groups which h peoplave more than 10 members and females are superior in members.14the groups which h peoplave more than 10 members and females are superior in members.151617L122

경영/경제| 2016.12.26| 22페이지| 4,000원| 조회(89)

마케팅, 사례, 케이스, 판매전략, 영철버거

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Philips versus Matsushita

..PAGE:1Philips versus MatsushitaThe competitive Battle Continues....PAGE:2Matsushita : Failure of reformMatsushitaSuccessAnalysis &SuggestionPhilipsSuccess1. History of early Philips2. PD/NO Matrix3. Key Success factor1. Why Cost Leadership Strategy?2. How Matsushita was organized?3. How did Matsushita overtake?4. Summary of Organization Structurebetween Philips and Matsushita1. Matsushita’s internationalization2. Problem of control3. Operation localization4. Outcome: failureˇwhy?1. Philips Analysis2. Matsushita Analysis3. Suggestion : Joint VenturePhilips : Failure of reform1. Environmental Change2. Structural Change..PAGE:3Chronological table*************9*************0· 1892 founded· PD/NOMatrix· 1971『YellowBooklet』· 1987Beaten by MatsushitaJapan’s bubble economyTechwreck· 1994President’s project· 1998Digitalrevolution· 1918 founded· 50s-60sexport market· 1980sRecognized in CE industry (VCR)Emphasizing ‘Localization’· Panasonic· 2008Globalfinancial crisisWorldWar IWorldWar II..PAGE.PAGE:13How Matsushita was organized ?International strategy withstandardized products acrosscountry marketsthe competitive strategy andresources dictated by thehome officeSubsidiaries are only subordinateLess effective learning processes,mainly done by HQEconomies of scale..PAGE:14How did Matsushita overtake ?VCR manufactureCompetencies : Ability to mass product at low cost, quick to marketIncluding OEM for Philips and otherStrong communication with HQplacement of Japanese expatmanagers in international plantsStrong distributionsystemShifted productionto overseas markets (e.g. China)when Japanese currency strengthened‘Fast follower’strategyCentralized R&D in Japan..PAGE:15Summary of organization structureBetween Philips and MatcuchitaMultidomestic(Philips)Global(Matsushita)CapabilitiesDecentralizedCentralized in HQSubsidiariesAutonomousLocally responsiveSubordinateKnowledge diffusionFocuses on each country’sMainly in HQ..PAGE:16Philips :Struggleto changeThe competitive Battle ContinueHeadquarter hadoverall control☆ plant☆ equipment☆ design, procedure☆ local nationals in key position☆ local process, design☆ local component☆ more choice over the productline (feature, quantity, price)BeforeOperation localization..PAGE:25Operation localizationMulti-domestic strategyGlobal StrategyHoping overseas companies : innovative capability, entrepreneurial initiative“ innovation site ” like NOs of Philips..PAGE:26Outcome: failure.. Why?Unsuccessful :Because overseas subsidiaries still defend on Japanese-based product divisions.☆ No fully understanding of culture☆ Not seeking the member’s participationCulture & ProcessStructureCenter dependant :Strong linkage of Headquarter☆ Expatriate☆ Regular meeting☆ Control over majorsegmentIndependent?Initiative?..PAGE:27Outcome: failure.. Why?Akio Tanii☆ Integrate domestic and overseas operation☆ Shift operational control nearer to local companyStill unsuccessful !1990s,Japan’s bubble economy crisis☆ focused on cost containment rather than e Forbes , 2003☆ In April 2006, followed Nakamura☆ Investing Its $1.3 billion to PDP TV in focusedR&D and more efficient global production☆ Announced the change in the company'sname from Matsushita to PanasonicCEO Fumio Ohtsubo..PAGE:35Matsushita crisis..☆ When the global financial crisis struck in 2008.In the December quarter, company sales slid 20%, while operating profit plunged 84%.☆ company sales slid 20%, while operating profitplunged 84%.☆ closure of 27 plants, and the lay off 15,000 workers.What was the problem ?..PAGE:36Matsushita crisis.. Why ?In the December quarter, company sales slid 20%, while operating profit plunged 84%.Figure 1: Worldwide TV Market by TechnologyExhibit 7Lost the global share☆ Samsung and LG which produce LCDTV dominated the TV market byglobal marketing strategy.☆ There is no difference between PDPand LCD in sense of technology level.Galapagos Syndrome☆ Putting too much weight on domesticmarket and It is difficult to foresee theinternational market’s neell cover the analysis of current status.29In 2001, new appointed CEO Kleisterlee launched new strategies.He tried to make company which generates value in a more predictable way.First of all, he began reorganizing business portfolio into three big sector and reduced consumer electronics proportion which was not profitable anymore.In a way of reducing consumer electronics, he continued to increase outsourcing. And also he focused on product development, brand and channel management in order to be the ‘Dell of consumer electronic’.30As you can see this chart, outsourcing rate of philipswas higher than other competitors because of the strategy.And we can see philips had a high market share from 2006 to 2008,especially in LCD TV market.31But the problem is that operating profit margin of consumer electronicswas lower than any other business sectors despite of the largest of sales amount.That means, philips didn’t get cost saving effect through outsourcing.And also they had a several risks

경영/경제| 2016.12.26| 43페이지| 4,000원| 조회(116)

필립스, Philips, versu

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..PAGE:1P&G’s Acquisition of Gillette2016-12-26Strategic Management Group 10..PAGE:21Executive Summary2Introduction3Background of M&AInternal driversExternal drivers4M&A: Terms of the Deal5EvaluationCEO & EmployeesShareholdersPolitician & Regulators6Conclusion7Q & AIntroBackgroundM&AEvaluationConclusion2016-12-26Strategic Management Group 102Table of Contents..PAGE:3Table of Contents2Introduction4M&A: Terms of the Deal5EvaluationDealCompensationInvestment bank6Implication7Q & A2016-12-26Strategic Management Group 1031Executive SummaryIntroBackgroundM&AEvaluationConclusion..PAGE:4QuestionWas the acquisition of Gillette a real ‘Dream Deal’ to all stakeholders?Should the government take American public’s interest in assessing M&As?AnalysisComplementary competencies → PositiveValuation of the Deal → PositiveCEO’s compensation → NegativeStockholders → Positive (speculator, stock trader)Negative (dividend shareholders)Investment banks’ role → NegativeConclusionThe merger was not in the best to appeal to household womenDirect distributionWorld class R&D organizationMore than 7,500 scientists (1,250 Ph.D. scientists)20 in 9 countries around the world25,000 patentsInvest 4% of sales back into R&D, higher than most of the global competitorsHuman ResourceMarketing & SalesR&D~ 90% of P&G products, are made “in house”Can cut the amount of workforce they have by almost 75% by doing less in house and outsourcing much moreOperationsP&G’s Value Chain2016-12-26Strategic Management Group 1010IntroBackgroundM&AEvaluationImplication..PAGE:11Internal DriverIntroP&G and Gillette have complementary core competenciesSYNERGYStrong brand nameHigh R&DStrong distributionCore business’ strong performance$1.8b (3.5% NOS) $202mR&D Expenditure20 in 9 countries 3-Germany, UK, USR&D CentersFabric & home Razors/bladesBeauty care Oral careBaby & family care BatteriesCore businessTide, Olay, H&S.. Oral B, Duracell..Leading Brands16 5Brands >$1b salesP&G Exclusive + DealersDistributorsStronger brand leacipate the in themanagementAdditionalinvestigation costSharing the risk2016-12-26Strategic Management Group 1015..PAGE:16M&A: Terms of the DealP&G’s Offer Summary Modified All-Stock DealIntroBackgroundM&A: Terms of the DealEvaluationImplication2016-12-26Strategic Management Group 1016P&GStockGilletteStock0.975 share1.000 shareRepurchasing Option$18 - $22 billionWithin 18 monthsStock 60%, Cash 40%..PAGE:17M&A: Terms of the DealValuation analysis Exhibit 6: Valuation of the DealBased on the market raw data(52 week trading range, present value of Wall Street research price targets)Basically, discounted cash flow method(DCF)(potential revenue,increased market power)Avg $47.10Avg $47.10Avg $47.10Avg $56.60Avg $61.90Avg $56.60Standalone CFStandalone CFStandalone CF+ Cost savings+ Cost savings+ Total synergies⑴⑵⑶IntroBackgroundM&A: Terms of the DealEvaluationImplication2016-12-26Strategic Management Group 1017Source: Kellogg case (2011)..PAGE:18M&A: Terms of the DealValuation analysis ExhibitmpensationComparing with Dow Jones IndexDJ Consumer Goods Index shows value of consumer goods industry rose 25% average.It means that the value kilts created may be half of value rose during same time.IntroBackgroundM&AEvaluationImplication2016-12-26Strategic Management Group 1026Source: Dow Jones Index (2001-2004)..PAGE:27CompensationGillette Board of Directors(Compensation committee)NameWilbur H. GantzCEO of Ovation PharmaceuticalsDennis F. HightowerRetired CEO of Europe Online NetworksFred H. LanghammerHe was CEO of The Estee LauderMarjorie M. YangCEO of Esquel GroupDirectors are also CEOs themselves and tend to think their CEO deserves that large compensation.Stock price of Major CompetitorMajor competitors stock rose more than Gillette`s during same period.IntroBackgroundM&AEvaluationImplication2016-12-26Strategic Management Group 1027Source: HBS case on P&G Gillette acquisition (2006)Source: HBS case on P&G Gillette acquisition (2006)..PAGE:28CompensationItemValue(in millions)Inc12-26Strategic Management Group 1033..PAGE:34Contents6Implication1Executive Summary2Introduction3Background of M&AInternal driversExternal drivers4M&A: Terms of the Deal5EvaluationDealCompensationInvestment bank7Q & AIntroBackgroundM&AEvaluationConclusion2016-12-26Strategic Management Group 1034..PAGE:35Social Impact_Politican&RegulatorImplicationPoliticianConcern about the long-term social and economic impact that reduced employment can have on communityRegulatorEmployees Got FiredDetermine whether the combined or separate entities have violated applicable state and federal laws including antitrust laws.Monopoly / OligopolyM&AConcern with Politician and RegulatorIntroBackgoundEvaluationM&A2016-12-26Strategic Management Group 1035..PAGE:36Social Impact_Politican&Regulator- Retain a key manufacturing plant in south of Boston- Maintain Gillette’s razor business operationEffect of Politicians“Gillette’s effort appease politicians”ImplicationIntroBackgoundEvaluationM&A2016-12-26Strategic M

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