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Black & Decker의 취약 요인과 전략방향

1. Black & Decker의 취약 요인Black & Decker는 전문가는 물론 일반 가정에서도 널리 사용되는 다양한 전동기구와 가정용품, 그리고 노동력을 절감할 수 있는 각종 기구를 생산 판매하는 기업이다. 전동기구 분야 세계 시장에서 높은 점유율을 확보하고 있었기에 Black & Decker의 미래는 밝다고 여겨졌었다. 그런데 Black & Decker가 어려움에 처하게 된 취약 요인은 무엇인가. 이는 과 같이 외부요인과 내부요인으로 나누어 살펴볼 수 있다.< 그림1 >기업 외부요인① 1980년대의 전 세계적인 경기침체② 달러화의 강세③ 외국 업체들의 경쟁 압력Black & Decker의 취약 요인기업 내부요인① 각 그룹의 독자적인 인사체계 운영→인력의 중복과 과도한 충원② 제품과 제품라인의 현지화 적응③ 소비자용 및 전문가용 제품라인의신제품 개발 비협조적인 태도1) 외부요인외부요인에서 크게 세 가지사항을 꼽을 수 있는데 첫째, 1980년대의 전 세계적인 경기침체로 인하여 Black & Decker의 이익이 감소되기 시작하여 전동 기구 분야 사업이 하강 국면을 맞게 되었다.둘째, 경기침체뿐만 아니라, 달러화의 강세로 세계 경제의 다른 변화도 Black & Decker에게 불리하게 작용하였다. 달러화의 가치가 상승하는 것은 수출하는 기업에게는 불리하고 수입하는 기업에게는 유리하게 작용한다. 이런 상황으로 인해 세계 시장에서 높은 시장점유율을 확보하며 수출하는 기업인 Black & Decker는 경쟁력이 약화될 수밖에 없었다.셋째, 일본의 마키타(Makita)와 같은 외국 업체들의 경쟁 압력이다. 후(後)에 마키타의 전략에 대해 살펴보겠지만 여기에서 간단하게 언급하자면, 마키타는 글로벌 제품 전략을 채택하면서 세계에서 가장 낮은 원가로 전동 기구를 생산하였다. 또한, 달러에 비한 엔화의 약세와 Black & Decker의 어려운 상황을 틈타 세계 전동 기구 시장의 20%를 차지하여 Black & Decker의 점유율과 거의 비슷한 수준을 이루게 되었다.2) 내부요인내부요인은 기업자원, 기업경험, 경영방침 등으로 구성된 기업요인과 서비스 요구수준, 제품차별화정도, 제품유형 등으로 구성된 제품요인으로 나누어 살펴볼 수 있다.기업요인을 살펴보면 Black & Decker는 부분적으로 자체 전략에 기인하였다. Black & Decker는 1982년 6대주 13개 국가에 25개의 생산 설비를 보유하고 있었다. 또한 메릴랜드에 있는 본사 외에도 3개 그룹을 운영하고 있었는데 각 그룹은 독자적인 인사체계를 운영하였으며 이는 인력의 중복과 과도한 충원을 의미하는 것이었다.Black & Decker 본사의 기본 철학은 각 자회사로 하여금 현지 시장의 독특한 특성에 맞게 제품과 제품라인을 적응시키도록 하는 것이었다. 이태리 자회사는 이태리 소비자를 위하여, 영국 자회사는 영국 소비자를 위하여 전동 기구를 생산하고 만드는 식이었다. 그 결과 국가별 자회사는 의사소통을 서로 원활하게 하지 못하는 형편이 되었고, 한 국가에서 성공을 거둔 제품들이 다른 국가에 소개되는 데는 시간이 오래 걸리는 일이 다반사였다.경영방침을 기반으로 제품요인도 영향을 받게 되는데, 바로 현지 시장의 독특한 특성에 맞게 제품과 제품라인을 적응시키는 것이었다. 그 결과 서로 다른 시장의 요구에 맞게 제품특성과 사양을 적응시키기 위해 디자인센터의 활용도 비효율적으로 만들게 되었다. 또한 Black & Decker의 제품유형은 소비자용 및 전문가용으로 제품라인이 두 가지로 두 개의 서로 다른 제품 그룹에서 운영되었는데 두 그룹은 신제품 개발을 위한 협조를 하지 않았다.2. Black & Decker와 Makita의 전략1) Black & Decker의 전략1980년대 중반에 Black & Decker의 새로운 CEO를 맡은 놀란 아키볼드(Nolan Archibald)는 글로벌 전략을 수립하였다. 그의 전략으로 디자인을 개선하고 제품 1개당 부품 수를 줄였다. 또한 ‘절단과 구축(cut-and-build)’프로그램을 통해 1985년부터 87년 사이에 23,000여명의 근로자 중에서 3,000여명이 정리해고 되었고, 전 세계 5개의 공장이 문을 닫았으며 몇몇 다른 공장들은 규모가 축소되었다. 이로 인해 Black & Decker는 보다 적은 수의 공장에서 생산을 집중할 수 있게 되었고, 규모의 경제 효과를 증진시킬 수 있게 되었다.또한 Black & Decker는 새로운 글로벌 전략으로 기업 인수의 방법을 사용하였다. 일본 경쟁자들이 진척하지 못한 분야가 가정용품 및 소형 기구 시장이었기 때문에 Black & Decker는 제너럴 일렉트릭(GE)으로부터 소형 부엌 및 가사도구 부문을 인수하였다.이 때 브랜드명을 어떻게 사용할까의 문제가 발생하였다. Black & Decker를 쓸까, 아니면 GE라는 이름을 그대로 쓸까하는 문제가 발생한 것이다. Black & Decker는 새로이 인수한 사업 분야에 어떠한 브랜드명을 붙이는 것이 효과적일까를 고민하다, GE를 버리고 Black & Decker의 이름을 사용하기로 결정하였다. 왜냐하면 Black & Decker의 사업이므로 GE가 더 많이 알려져 있다 하더라도, 자사 브랜드를 사용하는 것이 더 좋을 것이라는 판단을 한 것이다. 이후 Black & Decker는 이 부문에서의 브랜드 인지도를 높이기 위하여, 1년 6개월 동안 1억 달러를 광고비로 집행하였다. 1억 달러의 비용을 지불하고 Black & Decker가 거둔 마케팅 성과는 소형 부엌도구 시장에서 소비자 인지도를 57% 얻게 되었다.하지만 브랜드 선호도는 Black & Decker가 GE를 합병한 지 3년 후, 전 미국의 1,000가구를 대상으로 조사한 결과, GE의 브랜드 선호도는 12.8%, Black & Decker는 3% 수준으로 소형 부엌가구 시장에서의 브랜드 선호도는 GE가 Black & Decker보다 무려 4배 이상 높다는 결과가 나왔다.(표1참고) 이때는 부엌도구 시장에서 GE라는 브랜드가 없어진지 3년이 지난 시점이었음에도 불구하고 Black & Decker는 GE보다 형편없는 선호도를 갖고 있었던 것이다.2) Makita의 전략마키타(Makita)는 글로벌 제품전략을 채택하면서 세계에서 가장 낮은 원가로 전동 기구를 생산하는 업체가 될 수 있었다. 서로 다른 국가에 있는 소비자들이 국가마다 상당히 다른 제품을 정말로 원하는 것은 아니라는 판단을 한 것이다. 마키타는 원가 상의 우위와 함께 적극적인 마케팅 전략을 사용하였으며, 달러에 비한 엔화의 약세와 Black & Decker의 어려운 상황을 틈 타 전동 기구 시장을 잠식해 들어갔다.Black & Decker가 잘 나가는 제품라인에 집중하여 이들을 공격적으로 판매하기로 결정한 것이라고 판단한 마키타는 자신이 선전할 수 있는 분야, 즉 중가 제품이라는 니치 마켓(niche market)을 찾아 그 분야에 적극적 전략을 펼친다. 니치마켓은 틈새시장이라는 뜻을 가진 말로서 시장의 빈틈을 공략하는 것으로 자신의 역량과 가장 부합하는 차별화 요소를 가지고 새로운 시장을 창출하는 전략을 말한다.3. Black & Decker의 글로벌 전략 방향Black & Decker는 건축 전문가를 위한 장비 라인을 만들었을 때 새로운 제품의 브랜드에 'Black & Decker'라는 문구가 언급되지 않도록 조치했다. 그 문구가 집을 손수 수리하거나 보수하는 주택 소유자나 주방용 전자 제품과 관련된 연상 이미지를 가지고 있었기 때문이다. 전문적인 목수는 품질이 아무리 좋아도 주방용 토스터기와 똑같은 브랜드 네임을 가지고 있는 장비에 만족하거나 매력을 느끼지 못할 것이라고 생각하여 Black & Decker는 디월트(DeWalt)라는 완전히 새로운 브랜드를 만들어냈다. 디월트는 성능면에서 Black & Decker보다 한 단계 위였으며, Black & Decker 라인의 초록색과는 대조적으로 밝은 노란색을 사용해 Black & Decker와 가시적으로 연결되지 않도록 했다.또한 Black & Decker는 e-Business가 발전하고 인터넷 사용자 인구가 늘어감에 따라 1998년에 웹을 통한 액세스가 가능하도록 사이트를 구축했다. 기존의 소비자를 위한 전기 기구 웹 사이트를 만들어 소비자와의 관계를 형성하고, 브랜드 인지도와 브랜드 충성도를 강화하며, 제품 개발 공정을 개선하기 위한 정보를 수집할 수 있는 종합적인 포탈로 변화시켰다. 동시에 Black & Decker는 거래 파트너와의 비밀 정보 공유를 더 쉽게 해주고, 회사와 회사의 공급망이 더 많은 정보를 바탕으로 더 바람직한 결정을 내리고 재고 관리를 보다 효율적으로 하도록 도움을 주게 될, 안전한 공급자용 엑스트라넷을 구성하였다.Black & Decker Power Tools & Accessories Group의 e-Business 담당 부사장인 Mike Allan씨는 “인터넷은 환상적인 통신 수단입니다. 게다가, 우리 공급망의 여러 과정들은 통신으로 이루어지고 있습니다. 인터넷이 우리의 소비자에게 보다 풍부한 경험을 제공해 줄 수 있는 굉장한 기회인 동시에, 우리의 공급망 파트너들과의 협동을 통해 예측 및 재고 관리를 개선하고 의사 결정 과정을 강화할 수 있습니다.”라고 설명했고, Black & Decker Power Tools & Accessories Group의 회사 마케팅 매니저인 Kristen Smith씨도 “광고, DM(광고용 우편물), 여론조사와 같은 기존의 활동을 통해서는 소비자와 잠재적 소비자에 대한 정보를 얻고 그들과 지속적인 1:1 관계를 형성하기란 쉽지 않으며, 그 방법이 또한 일관적이지 못합니다.”라고 설명했다.

경영/경제| 2011.07.12| 7페이지| 2,000원| 조회(272)

마케팅, 국제마케팅, 글로벌전략, Black & Decker, 외부요인, 내부요인, Makita

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펩시콜라의 인도진출

1. 해외시장 진출배경인도는 세계 청량음료 업계가 주목하는 투자가치 1위 시장이다. 인도시장의 잠재력을 일치감치 눈여겨보던 콜라 업체들은 1970년대부터 끊임없이 러브콜을 보냈다. 하지만 “인도인들은 모든 면에서 자신들이 세계 최고라고 믿는다.”라는 11세기 한 역사가의 말은 세계 콜라 시장의 양대 산맥 코카콜라와 펩시콜라가 인도 국내 브랜드 콜라에 맥을 못 추고 있는 상황과 들어맞았다.인도문화의 복합성과 다양성은 생각보다 어렵게 만드는 요인으로 작용한다. 따라서 인도는 어떤 다른 신흥시장보다 주의 깊은 연구와 철저한 리스크관리가 필요한 시장이라고 할 수 있다. 그럼에도 불구하고 인도가 다른 신흥시장들을 제치고 주목을 받고 있는 이유는 무엇일까? 인도시장이 이처럼 관심의 대상이 되고 있는 이유는 다음의 네 가지 정도로 정리해 볼 수 있다.1) 거대한 시장규모인도는 인구 면에서는 세계2위, 국토면적에 있어서도 세계 제7위에 해당하는 거대국가이다. 일반적으로 현지시장의 크기는 기업들이 해외투자의 우선순위를 결정할 때 중요한 고려요소가 된다. 인도의 경우 약 9억 9,800만 명에 달하는 인구로 인해 12억의 중국과 함께 자연스럽게 외국기업들의 주목을 받고 있다.그러나 인구의 크기만으로 외국기업들의 이목을 끌 수는 없는 일이다. 보다 중요한 것은 실제 구매력을 가지고 있는 사람들이 얼마나 되느냐는 문제일 것이다. 인도에는 절대 빈곤선 이하의 인구가 35% 이상이 되는 것으로 추정하고 있다. 인도는 부유한 나라는 아니지만 농촌과 도시 가릴 것 없이 상당한 구매력을 가지고 있다. 자동차·가전제품 등의 고급소비재를 구입할 여력을 가진 부유층이 상당 수 존재하며, 신용거래의 발달과 함께 구매능력을 갖춘 중산층이 대거 등장하고 있는 것만큼은 틀림없는 사실이다.2) 무한한 시장잠재력인도의 시장잠재력에 대한 긍정적 평가를 가능하게 하는 요인으로 사회의 구조적 변화를 들 수 있다. 인도에 있어 사회의 구조적 변화는 역사적으로 경제 및 정치에서 소외되어 온 하층 카스트들의 의식변화에서 비롯된다. 또한 대도시를 중심으로 확산되고 있는 여성인력의 적극적인 사회진출현상도 나타나고 있다. 특히 여성에 대한 교육기회가 점차 확대되면서 가계의 소득을 증가시켜 인도 전반의 소비행태에 큰 영향을 줄 것으로 보인다.3) 투자 및 경영환경의 개선91년 실시된 경제개혁조치로 인해 민간부문과 외국기업들이 이러한 시장에 접근 할 수 있는 기회가 날로 커지고 있다. 외국기업의 인도 투자가 급증하는 양상을 보이는 것은 인도가 경제개혁조치를 시행함에 따라 외국기업이 투자하는 데 있어 문제점으로 지적되었던 각종 위험이 제거되거나 통제가 가능한 수준으로 경감되었기 때문이다. 외국기업의 출자비율에 대한 규제가 완화되면서 대주주로서 경영권을 확보할 수 있게 되었고, 관세가 인하되어 인도에서 조달할 수 있는 여러 가지 부품 및 원자재를 해외에서 조달·수입하는 것이 용이해졌다. 또한 외국브랜드 사용이 허가되면서 자사브랜드를 활용한 마케팅활동도 가능하게 되었다.4) 풍부한 인적자원인도는 저임의 단순 노동력에서부터 최첨단의 기술 인력에 이르기까지 다양하고 풍부한 인적자원을 제공한다. 저임의 단순노동자라 하더라도 상당수가 영어를 사용할 수 있을 뿐 아니라 서구식의 작업환경에 대한 이해도 또한 높기 때문에 상대적으로 외국기업들의 현지 기업 활동이 용이하다.인도인들의 냉담한 반응에 항복을 선언한 코카콜라와 펩시콜라가 1990년대 다시 등장했다. 당시 인도 정부가 수입 규제를 완화하자 미국 음료 업체들은 기회를 놓칠세라 빠르게 도전장을 내민 것이다. 91년의 경제개혁조치 이후 인도경제가 정상궤도에 복귀하면서, 외국기업들의 인도를 보는 시각은 달라지기 시작했다. 자유화, 개방화를 내용으로 하는 인도의 경제개혁은 성공적으로 평가를 받았다.먼저 펩시콜라는 먼 장래를 내다보고 인도 정부가 요구하는 여러 가지 불리한 조건을 받아들이며 거대한 시장에 진출했다. 이에 질세라 코카콜라도 인도 음료 업체인 ‘파를레’를 무려 4000만 달러에 사들이며 다시 시장에 들어섰다. 몇 년 후, 정부의 개방정책과 맞물려 굳게 닫혀 있던 인도인들의 마음이 조금씩 열리기 시작했다.2. 국내 및 외국시장의 성과펩시콜라코카콜라1989년 자사이익15% 정도 해외에서 벌어들임80% 정도 해외에서 벌어들임1990년 점유율32%40%전 세계 매출액13%47%펩시콜라와 코카콜라는 전 세계 청량음료 시장을 지배해왔다.1990년, 미국 내에서는 펩시콜라사는 32%의 점유율을 코카콜라사는 40%의 점유율로 두 회사가 거의 대등한 경쟁관계였다. 그러나 전 세계 매출액에 있어서는 코카콜라의 점유율이 47%로 펩시의 두 배 이상이었으며, 이는 결과적으로 수익성도 높고 시장의 성장도 훨씬 빠를 것으로 예상되는 시장에서 코카콜라가 상대적으로 더욱 강력하다는 것을 의미한다.1989년 펩시콜라사는 자사 이익의 15% 정도를 해외에서 벌어들인 것에 반해 코카콜라사는 자사 이익의 거의 80% 정도를 해외에서 벌어들였다.2005년 코카콜라·펩시콜라의 시가총액 추이 자료에 따르면 십년 전 코카콜라의 절반에도 못 미치던 펩시콜라의 시가총액이 코카콜라의 턱밑까지 차 올라왔었다.코카콜라는 지난 1990년대 전 세계적인 사업 확장과 바틀링 거래로 막대한 이익을 올린 이후 수익성이 지속적으로 낮아지고 있는 상황인 것이다.코카콜라는 지난 2004년 총 219억6200만 달러(약 21조9600억원) 규모의 매출을 기록했으나 영원한 2인자 로만 여겨왔던 펩시콜라가 코카콜라 매출액보다 30% 이상 많은 292억61 00만 달러(약 29조원) 매출을 올려 처음으로 콜라시장에서 왕좌 자리를 내놓았다.코카콜라는 지난 2004년 이후 매출규모와 순이익, 시가총액에서 모두 경쟁업체 펩시에 밀리는 수모를 겪고 있는 것이다.펩시콜라가 코카콜라를 제치고 업계 1위에 등극할 수 있었던 첫 번째 요인은 시대적 흐름을 정확히 읽고 이에 대한 대응전략을 적절하게 구사한 경영전략 때문이다.의학계에서 콜라가 설탕과 카페인을 다량 함유한 불량 음료 로 비만의 주요인이라고 지적하는 보고서를 내놓는 실정에 따라 펩시콜라는 이 같은 웰빙 추세에 발맞춰 지난 90년대부터 콜라 사업 의존도를 줄이고 제품 다각화에 주력했다.이에 비해 코카콜라는 시대적 흐름에 민첩하게 대처하지 못하고 한우물 만 판 우를 범했다. 전 세계적으로 웰빙 추세가 지배적인 가운데 코카는 한 세기 이상을 콜라 사업에만 의존하는 경영전략을 펼쳤기 때문이다.코카콜라는 전체 매출액의 80%가 콜라 등 탄산음료 사업에서 나오고 있으며, 특히 지난해에만 탄산음료 사업을 대폭 강화하기 위해 마케팅에 무려 4억 달러(약 4000억 원)를 투자하는 등 콜라사업을 더욱 강화하고 있는 형국이다.3. 펩시콜라의 인도시장청량음료 산업의 경우 시장에 먼저 진입하는 기업이 엄청난 우위를 점한다는 것이 일반적인 견해이다. 선도기업은 유리한 포지셔닝 선점, 선도 기업으로서의 이미지와 평판, 기술/원가 측면의 진입장벽 형성, 유통망 선점 등을 선발자의 유리한 요인을 가지고 있다. 또한 상표충성도가 빠르게 구축되어 쉽게 변하지 않을 뿐 아니라, 조기진입자들이 가장 유능한 유통업체를 확보하게 되기 때문이다.조기진입자의 이점을 염두에 둔 펩시는 코카콜라가 우위적 입지를 확보하지 못한 시장에 진입하기 위해 특별히 신경을 썼다.펩시콜라는 해외에 관심을 가지고 있지만 기본적으로 미국회사이다. 그래서 점차 변해갈 글로벌 컴퍼니가 되기 위해 세계화시대를 맞아 글로벌경영을 지향하고, 세계 최대의 시장 중 하나로 떠오르고 있는 인도시장을 외면할 수 없었다.또한 1977년 인도에서의 코카콜라의 철수는 펩시에게는 기회였다. 코카콜라가 철수한 이유는 정부의 요구사항에 대해 반대 입장을 가지고 있었기 때문이다. 세 가지 요구사항은 자사의 지분율을 100%에서 40%로 낮추라는 것, 콜라 원액 비법을 공개하라는 것, 인도 소비자들이 현지 상표와 친숙해질 수 있도록 복수 상표를 사용하라는 것 등이었다.코카콜라의 원액은 자사 제품의 촉진활동에 있어 원액 비법의 신비스러움에 늘 의존해오던 것이었기에 그 의견에 동의할 수 없었고, 복수의 상표를 사용할 경우 자사의 상표보다 그 상표에 소비자가 친숙해지기 때문에 정부의 요구사항을 뒤로 하고 철수할 수밖에 없었던 것이다.코카콜라가 철수할 당시 청량음료의 연간 판매량은 5억 병을 상회하는 정도였는데 1990년대 동안 4배 정도 성장할 것으로 예측되었다. 그리고 펩시가 인도 정부와 공식 협상을 개시할 즈음에는 약 1억 5천만 명 정도로 추산되어 인도시장에 진출하기 위해 인도 측에 많은 양보를 할 수 있었던 것이다.4. 인도정부의 제한조치미국을 비롯한 주요 선진국들은 인도를 중국과 함께 주목을 받는 신흥시장 중에서도 가장 유망한 시장으로 꼽는데 주저하지 않고 있다. 외국기업들은 사업 환경이 개선되고 경제가 제자리를 찾으면서 인도인들에게 자신의 상품을 팔 수 있다는 가능성을 발견하게 되었다.인도의 시장규모가 빠르게 늘어나고 있고 앞으로도 계속 팽창할 전망인데 반해서, 공급을 담당한 인도의 산업은 이를 감당할 수 있을 정도의 속도로 발전하지 못하고 있다. 과거 사회주의 경제체제하에서 누적된 비효율이 아직 제대로 씻겨지지 않았기 때문이다. 인도는 아직 뛰어 넘어야 할 많은 장애물을 가지고 있으며, 외국기업이 성공적으로 뿌리내리기 위해서는 주의를 기울이지 않으면 안 될 원칙들이 많은 복잡한 시장이다.인도정부는 폐쇄적인 사회주의 경제모형을 운용하기 위해 과도한 규제를 도입함으로써 인도는 ‘규제의 천국’으로 변하였다. 주요 규제로는 첫째, 철강, 화학 등을 포함한 중화학 산업 대부분이 공공분야로 묶여 국영기업 위주로 육성되었으며, 산업 개발법에 의해 생산 품목, 생산시설 규모, 생산지역 등 생산 활동에 대한 정부의 허가절차를 거치도록 하였다. 둘째, 엄격한 노동법 적용으로 근로자 해고가 사실상 어려워져 경직적인 노동환경이 조성되었다. 셋째, 외국인 지분 한도를 40%로 제한하는 외환관리법의 시행으로 주로 경영권 획득을 목적으로 하는 외국인 투자가 거의 발생하지 않았다.

경영/경제| 2011.07.12| 8페이지| 2,000원| 조회(347)

마케팅, 인도, 코카콜라, 국제마케팅, 인도시장, 펩시콜라, 청량음료, 콜라시장

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디즈니(Disney)사의 해외진출

1. 디즈니(Disney)사의 해외진출1923 년에 설립한 월트 디즈니사는 1928년 세계 최초의 토키(발성용)만화 영화인‘증기선 월리 (Streamboat Willie)’에 미키마우스라는 생쥐 캐릭터를 이용해 히트를 하며 등장해 1930년 잉거솔사에게 시계에 그려 넣을 수 있는 권한을 주고 로열티를 지불 받음으로서 캐릭터 비즈니스의 엄청난 고부가가치에 눈을 뜨게 되면서 시작 되었다.그 후 계속해서 현재에 이르기까지 도널드, 구피 등의 스탠다드 캐릭터와 백설공주와 일곱 난장이, 피노키오, 인어공주, 밤비, 신데렐라, 피터팬, 잠자는 숲속의 미녀 등의 클래식 캐릭터 그리고, 101마리의 달마시안, 포카혼타스, 토이스토리 (최초의 디지털 애니메이션 영화), 노틀담의 꼽추, 알라딘, 라이온킹, 인어공주, 뮬란, 타잔 등의 신생캐릭터로 우리에게 친숙하게 알려진 것만도1,000여종에 달하는 캐릭터를 보유하고 있다.디즈니사는 캐릭터산업의 문화콘텐츠의 소스역할뿐 아니라 제조업분야에의 파생력을 파악한 후 이러한 캐릭터의 속성을 비즈니스에 철저하게 적용하였다. 국내에서의 성공을 통해 디즈니사는 해외에서의 성공도 가능할 것이라고 예상하였다고 본다. 그래서 미국에서의 관광객입장으로 인한 수익성에 머물기보다는 빠른 성장에 맞추어 소비자들의 욕구를 충족시킬 수 있는 해외시장으로 진출한 것이다.해외시장의 1차적 대상지로 일본과 유럽을 택한 이유는 우선적으로 일본의 경우 여가선호의 고조나 사람들의 가치관의 개성화, 다양화 배경으로 더욱 개성화된‘놀이’공간을 찾을 수 있는 기반이 생겼다. 그러한 흐름을 디즈니사가 재빨리 포착하고 일본에게 테마파크의 개념을 처음 선 보인 것이다. 이때부터 일본 국민들이 레저에 관심을 갖기 시작하여 도쿄 디즈니랜드의 성공을 이룰 수 있었다. 그리고 일본인의 캐릭터 선호문화와 함께 도쿄 디즈니랜드에 대한 일본의 청소년들은 미국식 문화에 대해 호의적으로 받아들이고 있었기 때문에 그 성공이 가능할 수 있었다.유럽의 경우는 상주인구와 관광객이 많고 생활 수준이 높은 곳을 공략하기 위해 선택한 것이다. 미국의 인구를 초과하는 유럽의 인구와 많은 관광객을 유치할 수 있는 지리적 위치의 매력도를 고려하여 선정한 것이다.결국 다양한 테마가 복합적으로 이루어진 디즈니랜드가 엄청난 각광을 받게 되고 연간 1500만 명 이상이 방문하는 세계적인 관광명소가 되었으며 이에 대한 연장으로 일본 도쿄 디즈니와 프랑스의 유로 디즈니 등이 개장하게 되었다.2. 유로 디즈니랜드의 탄생1) 스페인과 프랑스의 유로 디즈니랜드 유치 경쟁스페인과 프랑스가 디즈니를 유치하려고 조건을 내걸며 경쟁한 이유는 무엇일까?도쿄 디즈니랜드의 성공으로 인해, 유로 디즈니랜드에 대해 높은 기대를 가졌기 때문이 다. 놀이공원이 유치되면 40,000여 명의 상시 일자리를 제공하고 엄청난 수의 관광객을 유치할 것으로 예측될 것이라는 인식하에 그들은 디즈니를 유치하기 위해 제안들을 내걸 었던 것이다.스페인과 프랑스가 생각했던 것처럼 놀이공원은 투자나 소비 면에서 지역경제 또는 지 역개발에 영향을 준다. 외래 관광객의 유입으로 소득이 발생하고 지역 주민의 고용증대 등으로 지역경제가 활성화 될 뿐만 아니라 유입객의 소비가 기업과 그 거래처에 영향을 주어 지역경제권을 순환하면서 전반적으로 생산액 증대, 주민소득 증대, 고용 증대 등의 효과를 준다.또한, 그 지역의 이미지를 상징하게 하고 향상시키는 역할을 한다. 즉 단기간에 그 지역 의 이미지를 상징화시켜 관광지로서의 역할을 분명하게 나타낼 수 있다.2) 스페인과 프랑스의 유치 조건 및 장단점스페인은 설비의 25%를 지불하겠다고 제안하고, 스페인에 공원이 건설되면 연간 4,000 만 명의 관광객을 유치할 수 있다고 하였다. 이에 프랑스는 공원 입장객 수를 연간 1,200 만 명으로 예측하고, 3억 5,000만 불에 달하는 비용을 들여 파리의 철도를 공원까지 연장 함으로써 공원과 다른 유럽 지역을 연결하고, 공원 부지용 토지를 저렴하게 이용할 수 있 도록 하며, 공원 건설에 소요되는 자금의 22%를 대여해 주겠다고 제안했다.디즈니(Disney)사 입장에서는 스페인의 기후가 겨울의 서비스에 적합하였다. 스페인의 바르셀로나는 좋은 날씨가 장점이었지만 원하는 규모의 부지 확보가 어려웠고, 관광객이 오가는 운송체계가 썩 좋지 않았다.프랑스 파리 근교의 날씨는 여름에는 건조하고 비가 내리지 않지만 겨울에는 비가 많이 내려 습기가 많아 놀이 공원에 적합하지 않았다. 하지만 동경에서의 경험을 토대로 추운 날씨에도 방문객들이 공원을 찾을 것으로 디즈니사는 판단하였다. 이에 디즈니사는 유럽 중심이라는 위치와 관광명소로 잘 알려져 관광객의 수가 많다는 점 그리고 디즈니 캐릭터 의 명성의 장점을 생각하여 유로 디즈니랜드를 파리에 유치하기로 결정하였다.3. 도쿄 디즈니랜드와 유로 디즈니랜드 비교1) 주요 계약 내용(1) 본사 참여방법디즈니(Disney)사는 일본시장에 진출할 때 손실의 위험을 피하기 위해 오리엔탈 랜드 캄퍼니(Oriental Land Company)사와의 계약방식을 택했다. 디즈니가 아무런 자금도 제 공하지 않고 공원이나 부지에 대한 소유권(지분)도 전혀 갖지 않는 방식이었다.디즈니(Disney)사는 도쿄 디즈니랜드의 수익성이 좋게 나타나자 유로 디즈니에는 지 분참여를 원했다. 호텔, 쇼핑센터, 캠프장 및 기타 시설 등 다양한 부대 사업을 포함하 는 프랑스 사업 지분의 16.7% 내지 49.9%를 소유할 수 있었는데 1990년에 250만 명의 유럽인들이 미국 내 두 디즈니 공원을 방문했다는 조사결과를 근거로 디즈니사는 49%의 지분소유를 택했다.(2) 제공 기술과 서비스 및 대가 지급 방식도쿄 디즈니랜드의 경우, 디즈니사는 총괄적인 계획, 설계. 제조, 건설 기간 동안의 훈련과 완공 후의 컨설팅 서비스 등을 제공하고 이에 대한 대가를 받았다. 또한 입장료 수입의 10%와 상품 및 음식물 판매액의 5%에 해당하는 로열티를 받기로 하였다.유로 디즈니랜드의 인센티브를 얻기 위해 디즈니사는 지분참여 외에 총수익의 3~6%에 해당하는 경영 수수료와 입장료 수입의 10%, 음식물 매출액의 5%를 로열티를 받기로 하 였다.2) 경영 방식도쿄 디즈니랜드의 경우, 미국에 있는 공원을 거의 복사한 형태로 경영 방식을 추진하 였다. 표지판은 모두 영어이고 대부분의 음식은 미국식으로 이루어졌다. 일본 청소년들이 미국식 문화를 호의적으로 받아들여 외국문화의 침공에 대한 비판이 없었기 때문에 가능 한 일이었다.프랑스의 유로 디즈니랜드는 외양에서 미국 내 디즈니 공원과 상당히 유사했지만 유럽 인들, 특히 프랑스인들의 기호에 맞추기 위해 많은 변화를 시도하였다.첫째, 새로운 시설을 구축하였다. 디스카버리랜드(Discoveryland)라는 새로운 시설은 쥴 베른느(Jules Verne)의 공상과학소설과 레오나르도 다빈치의 공상과학 미술을 기반으로 하였고, 유로 디즈니 공원에 있는 만화 캐릭터에 신경을 기울였으며 건축에서도 심오함과 정교함이 나타나도록 상세함을 불어넣었다.둘째, 메뉴의 변화를 도입하였다. 초기에는 바깥에 있는 호텔과 레스토랑에서만 술을 팔 았으나 후에 공원 내부에 있는 레스토랑에서도 술이 메뉴에 추가되었다.이처럼 유로 디즈니랜드는 도쿄 디즈니랜드와 달리 적응화가 추진된 경영방식을 선택하였 다.4. 유로 디즈니랜드의 실패와 원인유로 디즈니는 개장에 맞춘 대대적인 마케팅 캠페인에 2억 2,000만 불을 쏟아 부었다. 이러한 대대적인 노력에도 불구하고 첫해의 입장객 수는 예측 치에 20% 정도 미달하였다. 프랑스인들의 방문이 저조했던 것이 이유였다.입장객의 수가 예상에 미치지 못하자 1,100개의 객실을 갖춘 호텔의 예약률이 낮아지게 되었고, 방문객이 있어도 음식과 기념품에 지출하는 비용도 기대 이하여서 결과적으로 유로 디즈니의 손실은 첫 회계연도 동안 9억불 이상에 달했다.유럽에서 또 다른 성공 신화를 일구어낼 것이라는 기대와는 달리 유로 디즈니랜드의 결과는 대 참패였다. 프랑스 실업률을 낮추기 위해 디즈니에 파격적인 제안을 했던 프랑스 정부는 유로디즈니 건설을 위해 매우 적극적으로 협조했다. 디즈니사 역시 치밀한 조사 끝에 최신의 시설 구축 그리고 공격적인 마케팅을 구사했다. 그런데 왜 유로디즈니가 실패를 한 것일까?디즈니의 이러한 수익성 측면에서의 어려움의 요인을 분석하면 다음과 같이 요약할 수 있다.1) 기후문제옥외형 대규모 테마파크의 기본조건은 기후가 온난한 편이 유리한데 겨울의 파리는 비 가 많이 내려 습도도 높고 추위도 한층 심해진다. 더구나 프랑스 인은 겨울에 따뜻한 곳 을 찾아 지중해 해변 등으로 휴가를 많이 가기 때문에 북부에 있는 놀이 공원에 가는 사 람이 많지 않다.2) 문화적인 차이디즈니사는 미국인과는 다른 유럽인의 라이프스타일을 신중하게 고려하지 않았다. 유럽 인의 생활 방식은 미국 디즈니랜드나 도쿄 디즈니랜드를 찾는 사람들과는 많이 달랐다. 우선 여가 생활의 역사가 오래된 프랑스인들은 휴가 때에 놀이동산을 가는 일이 많지 않 다. 가더라도 4일 정도를 주변 호텔에 묵으면서 구경하는 미국인과는 달리, 하루 혹은 이 틀 만에 모든 구경을 마친다. 초기 디즈니사는 프랑스인들이 미국인들처럼 여러 날 유로 디즈니 주변에 머물 것이라고 생각하고 호텔과 레스토랑을 많이 지었다. 그러나 숙박 시 설을 이용하는 고객의 수는 예상보다 훨씬 적었다.

경영/경제| 2011.07.12| 7페이지| 2,000원| 조회(205)

마케팅, 해외진출, 디즈니, 국제마케팅, 유로디즈니랜드

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삼성전자의 TFT-LCD Panel 평가A+최고예요

1. TFT-LCD 산업 특징세계적인 조사분석기관의 전망을 통해 TFT-LCD 등 평판 디스플레이 분야의 세계시장 전망을 보면 매우 밝다. 현재 TFT-LCD가 일반화되고 있는 노트북PC시장을 비롯 앞으로 액정TV등 새로운 대규모 수요가 기다리고 있다.정보화 사회의 진전과 더불어 가장 전망이 밝은 신산업 가운데 하나가 평판 디스플레이다. 평판 디스플레이는 각종 전자기기의 영상표시장치로 응용되면서 엄청난 시장잠재력을 내비치고 있다. 특히 일반적으로 사용되는 TFT-LCD는 이용도가 높고 기술적으로도 다른 디스플레이보다 우수해 고성장이 예상되며 TFT-LCD 산업의 특징에 대해 알아보고자 한다.첫째, TFT-LCD은 경기변동에 따른 민감도가 큰 산업이다.TFT-LCD가 주로 사용되는 노트북, 모니터, TV의 경우 소비자의 가격 민감도가 높은 제품이다. 즉 경기변동에 따른 제품 수요의 증가와 감소 폭이 매우 크다. 따라서 TFT-LCD 경기변동에 따라 민감하게 영향을 받는다.둘째, 막대한 설비투자 비용과 기술력이 요구되는 산업이다.TFT-LCD 산업은 대규모 투자가 요구되는 장치산업으로 규모의 경제가 필요하며 적기투자가 중요하다. 특히 LCD 유리기판 대형화에 따라 투자비용이 급격히 증대한다.셋째, 전·후방산업에 대한 파급효과가 큰 산업이다.후방산업으로부터 부품·소재를 공급받아 가공·조립하는 모듈 산업으로 디지털 가전·컴퓨터·정보통신기기 등 전방산업의 핵심부품이다. 관련 부품·소재업체가 TFT-LCD 생산라인 근처로 몰려들어 집적형 산업단지를 형성하여 후방산업에 대한 고용창출효과가 크다. LCD 기술발전은 TV, 모니터 등의 고급화, 대형화, 컨버전스화 촉진시킨다.넷째, 한국, 대만, 일본의 3국이 세계시장을 주도하고 있다. 한국의 삼성전자, LG필립스LCD를 비롯하여 대만의 AUO, CMO, 일본의 샤프 등 주요업체들의 시장점유율이 70%이상을 차지하고 있다.일본이 과잉설비 해소에 주력하는 동안 우리나라는 5세대, 6세대, 7세대를 거치면서 설비투자 및 기술발전을한국에 추월당한 직후 대만 업체에 대한 기술이전으로 급부상하는 우리나라를 견제하였다. 기술제휴를 실시했던 주요 대만-일본업체들은 AUO-마쓰시다, AMO-후지쓰, Hannstar-도시바, CPT-미쓰비시, Quanta-샤프 등이 있다.한국에 비해 설비투자 속도가 뒤쳐진 대만은 일본으로부터 이전받은 기술을 바탕으로 빠르게 부상하고 있다. 시장선점과 신시장 창출이라는 관점에서 공격적인 투자를 단행해온 우리나라에 비해 대만은 수익성 위주의 조심스러운 후발주자 전략을 취하고 있다. 시장 불확실성이 클 경우 설비투자를 지연시키고 안정적인 5세대 라인(17~19인치 노트북 및 모니터용 LCD생산)을 중심으로 수익성 확보에 주력한다.다섯째, 2~3년을 주기로 호황과 불황을 반복하는 cycle산업이다.LCD 산업은 시설투자→공급과잉→가격하락→재고조절→경기회복→시설투자→공급과잉의cycle을 지속해왔다. 고속성장을 기록하던 TFT-LCD 시장은 2000년 대만 업체들의 시장진출을 배경으로 공급이 과잉되고 가격이 하락하였다. 2001년 4분기 이후 공급과잉이 해소되면서 2002년에는 전년대비 54.1%나 성장한 175억 달러의 규모 시장 형성하였다. 그 후 2003까지 매출액은 꾸준한 상승세를 유지하였으나 시설투자 확대로 2004년 상반기 공급과잉이 발생하였다. 공급과잉은 2005년 회복되었으나 다시 대만 업체들의 5세대 가동 및 시설투자 확충 등으로 2006년 상반기 공급과잉이 발생하였다.또한 LCD산업은 수익성 하락의 압박 속에서도 지속적으로 설비투자를 해야 하는 특성을 안고 있다. LCD 업체간에는 표준화된 크기를 먼저 시장에 출시하여 시장을 선점하려는 경쟁이 치열하다. LCD는 PDP와의 크기 및 가격 경쟁에 직면하여 7~8세대 등 대형 라인에 대한 투자와 원가절감 부담을 동시에 안고 있다.2. 삼성전자의 LCD 산업샤프는 일찍이 휴대용 전자계산기를 개발하면서 이에 필요한 LCD 사업에 진출했다. 이후 단계적으로 기술을 발전시켜 세계 제1의 기술력을 보유한 기업으로 올라섰 대부분의 전자업체들이 1980년대 이후 반도체를 중심으로 발전한데 반해 샤프는 LCD사업을 주력종업으로 성장했다. 1986년 TFT-LCD분야에 진출한 샤프는 1990년을 ‘액정 원년’으로 삼을 정도로 이 사업에 집중해왔다. 1995년에는 TFT-LCD 세계 시장의 35%를 차지하며 독보적인 존재로까지 인식됐다.반면 삼성전자는 대부분의 일본 전자업체와 마찬가지로 반도체, 특히 D램을 중심으로 사업을 펼쳐왔다. 그러다 1992년 이후 새로운 사업 분야로 TFT-LCD에 진입했다. 삼성은 1996년부터 기술력의 열세를 극복하기 위해 D램에서 벌어들인 돈을 과감하게 TFT-LCD로 쏟아 부었다. 드디어 1999년 선두업체인 샤프를 제치고 세계시장 점유율 1위로 부상했다.삼성이 세계 최고의 TFT-LCD업체로 오른 데는 무엇보다 정확한 수요조사에 근거한 과감한 투자가 큰 힘이 됐다. 삼성은 샤프를 따라잡기 위해 샤프보다 한 단계 앞선 전략이 필요하다고 보았다. 샤프가 전성기를 구가하던 1996년 세계 시장에서는 10.4인치가 가장 많이 팔렸다. 샤프는 후속 제품으로 11.3인치(기판크기 400mm×600mm)를 준비하고 있었다.그러나 삼성은 이를 한 단계 뛰어넘기로 결정했다. 반도체에서 나온 이익을 바탕으로 샤프가 준비 중인 모델보다 큰 12.1인치(550mm×650mm)양산라인을 깔았다.삼성전자 안현승 상품기획부장은 당시 세계 최대의 노트북 PC업체는 일본의 도시바였기에 세계 정상에 오르기 위해서는 도시바와 손을 잡아야 한다고 보고 도시바의 제품 계획을 면밀히 조사했다. 그 결과 도시바는 10.4인치 후속으로 12.1인치 제품을 구상하고 있다는 사실을 알게 되었다.삼성의 예상은 맞아떨어졌고, 도시바를 비롯한 대부분의 노트북 PC업체들은 12.3인치를 기본 모델로 채택해 생산하기 시작했다. 샤프는 뒤늦게 12.3인치 제품 생산에 나섰으나 이미 때는 늦어버렸다. 삼성은 12.3인치를 조기에 대량생산함으로써 도시바에 납품할 수 있는 기회를 얻었다. 이로 인해 세계시장에다.삼성은 샤프가 세계적인 공급과잉으로 투자에 소극적이었던 1997년과 1998년에도 후속 모델인 13.3인치와 14.1인치(600mm×720mm)공장을 건설해 생산량 경쟁에서 샤프를 넘어섰다.3. 삼성전자의 노트북용 TFT-LCD Panel 11.3인치와 12.1인치의 장·단점1) 삼성전자의 노트북용 TFT-LCD Panel 11.3인치 장점현재의 수요가 있는 성장기의 시장이고 기존 라인의 많은 부분을 활용할 수 있으며 비용도 신규라인 시설투자의 절반 정도이다.고객들이 바라는 것은 양질의 제품을 저렴한 가격에 만들어 내는 것이기 때문에 좋은 품질의 제품만 생산할 수 있다면 비록 다른 경쟁기업들이 먼저 제품리더십으로 시장을 선점한다 하더라도 각 제품군의 문제점들이 나타날 때 보완된 제품으로 시장공략을 할 수 있다.2) 삼성전자의 노트북용 TFT-LCD Panel 11.3인치 단점경쟁사가 많아지고 후발주자적 입장이다. 그리고 사업 초기 9.4패널을 생산하기 위해 일년이 넘는 기간 동안 열심히 노력하여 신제품개발을 마쳤을 때 시장은 이미 10.4인치로 이동했었다. 이처럼 시장주기가 짧기 때문에 삼성전자가 11.3인치의 제품을 완성할 때쯤이면 11.3인치 시장이 빠르게 이동하여 그 다음 단계로 옮겨진 시장이 조성될 수 있다.3) 삼성전자의 노트북용 TFT-LCD Panel 12.1인치 장점삼성전자에게 12.1인치의 개발은 새로운 도약을 할 수 있는 기회이다. 즉 일본의 기술을 모방하여 경쟁하였던 그 동안의 게임방식에 종지부를 찍고 새롭게 나아갈 수 있다. LCD 제품에 대해 잘 알지 못하지만 반도체 사업을 통해 축적한 고도의 노하우가 있고 반도체 생산 공정과 매우 흡사한 LCD 공정의 향후 전개 프로세스를 누구보다 잘 알고 있다.반도체의 호황으로 수익성이 높아져 그룹 경영층에서 LCD 사업에 대한 보다 과감한 투자계획이 있는 실정이다.윈도우 95는 컴퓨터 운영체계에 일대 변혁을 가져와 향후 LCD업계의 진로결정에 중요한 요인이 되는데 인터넷을 하면서 워드를 작성하고는 큰 화면이 유리하다.4) 삼성전자의 노트북용 TFT-LCD Panel 12.1인치 단점대부분의 고객들이 11.3인치를 원하고 있고, Sharp사도 이미 엄청난 투자를 하여 11.3인치의 시장을 열어 놓았기 때문에 12.1인치 제품을 개발할 계획이 없다. 그리고 12.1인치로 결정한다면 현 라인에서 기판이 두 장밖에 나오지 못하게 되어 원자재 loss가 많아 생산단가를 경쟁사와 맞출 수 없게 되기 때문에 새로운 신규라인을 도입해야 한다.12.1인치 제품을 생산하기 위한 대형 유리를 접합하는 것은 전 세계 어떤 업체도 시도해 보지 않은 고도의 기술이 필요하고 기존의 삼성전자의 기술로는 한계가 있다. 이처럼 중요한 기술적 고비가 있는데 개발가능할지가 의문이다.Digital과 Apple의 주요고객은 12.1인치 개발계획은 시기상조라고 거절한다. 또한 개발이후에도 우리의 물건을 구매할지도 확신이 없는 상황에서 결정하는 것은 무모한 전략이다.4. 삼성전자의 노트북용 12.1인치 TFT-LCD Panel의 성과휴대폰, 노트북PC, 전자계산기 등 각종 전자기기에 폭넓게 사용되는 것이 TFT-LCD이다. 이 분야의 선두업체는 불과 2~3년 전 만해도 일본의 샤프였다. 그러나 1998년 하반기부터 삼성전자 1위 업체로 부상했다. 메모리반도체 신화에 이어 TFT-LCD의 신화를 창조한 삼성전자 이상완 부사장은 TFT-LCD의 신화를 일군 원동력을 1997년부터 불어 닥친 불황에도 불구하고 세계 시장의 흐름을 정확히 읽고 과감한 투자를 단행한 덕분이라고 하였다. 삼성전자는 초기 사업화단계부터 세계 1위를 목표로 공격적인 투자와 시장선도 전략을 세웠다. 위와 같은 투자성향과 전략이 작용하여 TFT-LCD 중심으로 흘러가는 노트북PC, 모니터 시장에 초점을 맞추고 중소기업보다는 메이저 업체를 직접 공략하여 효과를 거뒀다고 생각한다. 또한 여기에 TFT-LCD와 여러 가지로 비슷한 반도체라는 기반산업이 뒷받침이 되고 후발자의 이익을 살려 품질 위주의 제품개발과 생산 및 가격 경쟁력을.

경영/경제| 2011.07.12| 7페이지| 2,000원| 조회(280)

삼성전자, 국제경영, LCD, 평판디스플레이, TFT-LCD Panel

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현대자동차의 인도진출

1. 인도의 자동차 시장인도의 자동차 산업은 인도 정부가 실시한 각종 규제로 인하여 역사에 비해 발전 속도가 더딘 상태였다. 근대화 정책과 자유화 정책의 추진으로 각종 규제들이 완화되면서 본격적으로 세계적인 자동차 회사들이 인도 시장에 진출했다.10여개가 넘는 자동차 회사들이 진출해 있었고, 대부분의 외국 회사와 인도 회사의 합작 형태로 존재하고 있었다. 1983년 인도 정부와 일본 스즈키(Suzuki)가 합작하여 설립한 마루티(Maruti)가 국민차를 개발함으로써 인도의 자동차 산업은 눈부신 성장을 거두게 된다.현대자동차가 인도에 진출할 당시의 인도 자동차 시장은 일본의 스즈키사와 인도 정부가 합작으로 설립한 마루티가 80% 이상의 점유율을 차지하고 있는 독점적인 시장 지배 형태인 전형적인 판매자 중심 시장(Seller's market)이 형성되어 있었다.2. 현대자동차의 단독투자현대자동차는 인도 시장에 왜 수출이 아닌 직접투자 방식을 통해 진입하고, 직접투자 중에서도 100% 단독투자 방식을 선택한 이유는 무엇일까?우선적으로 인도 시장은 대내적으로 대규모의 중산층을 가지고 있는 탄탄한 시장, 대외적으로 서남아시아 진출의 교두보 역할을 하는 곳이다. 둘째, 저렴한 노동력과 풍부한 천연자원을 이용할 수 있다. 셋째, 부품업체와 동반 진입하여 부품의 현지화가 가능하다. 넷째, 인도인들을 고용함으로써 외국 기업에 대한 부정적인 인식을 탈피시킬 수 있다. 다섯째, 소비자 반응, 경쟁 기업의 반응을 효과적으로 반영할 수 있다. 여섯째, 무역장벽을 우회할 수 있고, 외국비용 상쇄 기대할 수 있다.단독투자 방식이 단적으로 보기에 위험하지만 그 위험보다는 단독투자가 가지고 있는 장점의 매력이 더 크게 현대자동차에게 작용했기 때문이라고 본다. 또한 인도인들의 자부심 강한 국민성으로 의사결정에서 크고 작은 마찰이 우려될 수도 있다.합작투자보다 단독투자방식이 통제력을 행사할 수 있기에 신속한 의사 결정에서 효과적이다. 단독투자와 합작투자의 사례를 통해 성공과 실패를 분석해보면 인도에서는 합작 형태가 실패하는 경우가 많았다. 처음에는 현지인과의 합작으로 시장 및 마케팅 정보도 빨리 알고 인허가, 세금 문제 등을 신속하게 처리하는데 유리한 점도 있지만 시간이 흐를수록 많은 갈등을 가져온다. 서로 네 탓으로 경영책임을 전가하는 사례가 많아 결국 파트너십은 깨지고 마는 것이다.현지 인도인보다는 해외 투자자인 한국인들에게 불리한 여건이 많아서 상대적으로 많은 손실을 보고 철수하는 경우가 다수였다. 이러한 불리한 점을 알고 의도적으로 합작자산을 낮은 가격으로 인수하고자 하는 파트너도 있다고 한다.현대자동차는 1980년대 캐나다 진출 산업에서 실패를 맛본 이후, 국내외 여건 변화에 적극적으로 대응하겠다는 이유에서 단독투자 방식을 선택했을 가능성도 있다. 즉 국내에서는 내수시장의 급격한 위축과 수입개방으로 인한 외국 자동차의 등장으로 내수에만 의존할 수 없는 상황이고 해외 시장에서는 서유럽, 미국 등 선진국들은 물론 동남아, 중남미 등 자동차 개도국들도 완성차 수입에 대한 규제가 더 강화되기 전에 해외시장 개척에 적극적으로 나서야 한다는 것으로 방향 전환을 한 것이다.따라서 위와 같은 이유로 현대자동차는 100%지분 투자를 통한 직접 진출 방법을 택한 것이다.3. HMI시장의 성공요인1) 소비자지향형 전략인도는 오랜 기간 영국의 식민지배를 받으면서 영국적 색채가 사회 곳곳에 남아 있다. 카스트 제도는 법적으로 폐지되었지만 아직도 인도인의 사고를 지배하고 있다. 다수 민족의 이질성과 그 특성, 주 정부간의 상이한 법 적용, 빈부격차에 따른 문제, 종교간 대립?갈등과 같은 다양한 요인들이 경제생활에 영향을 미치고 있다. 투자성공의 비법은 인도인의 법과 문화적 특성을 이해하는 데서부터 시작될 것이다.개방 초기에 SK텔레콤, 한국통신이 무선시장에 뛰어들었으나 성공하지 못했다. 그리고 대한 전선이 투자한 전선생산은 많은 적자를 내고 철수했다. 전도율이 좋은 동선을 인도 전역에 깔아 보겠다는 야심은 좋았으나 결국 야심으로만 끝나고 말았다. 시장조사를 정확히 하지 못했기 때문이다.1995년 현대자동차는 인도시장에서는 유례 없이 100% 단독투자로 인도시장 진출을 결정한 후, 꼼꼼한 시장조사를 거쳐 중형차 시장보다는 배기량 100CC 미만의 소형차 시장규모가 훨씬 크다는 사실을 깨달았다. 인도인들의 취향을 파악하기 위한 시장조사 실시로 아토즈에 대한 인도 사람들의 반응이 호의적이지 않음을 알았다. 특히, 아토즈의 뒷모습이 서민택시인 오토릭샤와 닮았다는 이유로 싸구려 차라는 인식을 가진 것이다. 시장조사 결과를 바탕으로 대대적인 디자인 개선작업을 거친 후 전국 로드 투어에 나섰다.230일의 10만km 로드테스트를 완료한 후 현지화에 맞게 45도를 웃도는 기온에 견딜 수 있도록 에어콘 성능을 강화하였고, 인도의 과속방지턱이 차 하체부분과 충돌이 잦아 지상고(차체와 땅 사이 높이)를 162mm에서 172mm로 조정하였다. 하지만 이로 인해 자동차 선택의 중요한 기준이 되는 차량의 승차감과 핸들링 성능이 나빠지는 문제점을 해결하기 위해 쇽 압소버(충격흡수장치)를 보완하였다. 또한 인도 사람들이 차선을 바꿀 때나 추월 시 경적을 울려대는 운행 습관을 고려하여 경적의 내구성을 강화하였다.위와 같이 소비자의 기호를 분석하고 접근한 후, 인도만의 특성이 반영되면서 점차 HMI의 상트로는 현지화 될 수 있었다.진출 초기 인도시장은 공급자위주의 시장이었다. 따라서 타 업체들은 차종에 따라 단 한가지 가격만 운영했으나 현대자동차는 동일 차종 내에서도 배기량, 엔진 종류 등에 따라 다양한 가격을 운영하여 소비자의 선택의 폭을 넓혀 고객만족 정비체계 구축에도 힘썼다. 또한 현대자동차는 빠른 의사결정과 일사불란한 경영체제의 장점을 살려 최대한 신속하게 A/S를 실시하였다. 이것이 현대자동차의 팬을 만드는 한 요인이라고 본다.세계적 가정용품 업체인 테팔은 인도를 중시하지 않고 있다. 그 이유는 가정용품은 철저한 현지화가 성패를 좌우하기 때문이다. 인도시장은 종교?계급?계층에 따라 조리법, 식습관도 천차만별이다. 시장규모는 크지만 이질적인 소비자층이 대거 존재하다 보니 시장 공략의 어려움이 가중된다는 것이다. 더욱이 자국민의 식습관을 한눈에 꿰고 있는 인도시장의 전통적인 강자들도 강력한 적수이다. 이처럼 ‘로컬’제품의 경우 시장접근이 달라야 함을 가늠하게 한다. 테팔도 신중히 고려하고 있는 인도 시장, 현대자동차의 꼼꼼한 시장조사 분석과 인도인의 생활 속으로 파고들기 위한 현지 소비자 지향의 접근이 성공요인이라고 본다.2) 브랜드 전략인도 사람들은 영화를 좋아하고 즐긴다. 현대는 인도 최고의 스타 배우 샤루칸(Shah Rukh Khan)을 모델로 잡았다. 고객들의 정서와 취향에 맞는 모델을 벤치마킹한 것 역시 성공의 비결이었다. 인도 최고의 배우 샤루칸을 모델로 기용해 고객들의 눈길을 사로잡았다. 광고내용은 최신 기술집약형 제품, 인도의 도로환경을 고려한 제품설계, 조립공장뿐 아니라 엔진, 변속기 등 핵심 부품까지도 생산하는 업체라는 이미지를 각인시켰다. 단순히 인도에서 껍데기만 만드는 자동차회사가 아니라 첨단 기술까지 들여와 최신 제품을 만드는 회사로 말이다.3) 제품차별화 전략현대자동차가 인도진출 외국기업에 대해 빠른 성장세를 이루고 있는 비결은 우선 제품차별화 전략을 들 수 있다. 인도내 자동차업체들이 외국의 구형 모델을 들여와 생산, 판매하는 것과는 달리 최신 모델을 생산라인에 투입함에 따라 최신 기술, 첨단 스타일, 고품질 제품이라는 인식을 소비자에게 심어줬다.

경영/경제| 2011.07.12| 4페이지| 1,500원| 조회(228)

현대자동차, 인도, 국제경영, 해외진출, 인도시장, 단독투자

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