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글로벌마케팅 사례

우리나라 기업의 글로벌화 사례목 차서론Ⅰ. 글로벌화1. 글로벌화와 글로벌 경영활동2. 글로벌 경영의 의미와 필요성본론Ⅰ. 국제 M&A1. 국제 M&A의 개념 및 동기2. 우리나라 기업의 국제 M&A(1). 성공 및 실패 사례(2). 국제 M&A 실패원인(3). 국제 M&A 성공적 추진방향Ⅱ. 국제전략적 제휴1. 국제전략적 제휴의 개념2. 국제전략적 제휴의 사례3. 우리나라 기업의 전략적 제휴 활용방향결론(참고 문헌 및 참고 싸이트)서 론Ⅰ. 글로벌화1. 글로벌화국가별 국경의 의미가 점점 약해지면서 지리적 장벽, 심리적 거리감, 정부의 규제 등에 의해 분리되었던 각 국가경제가 상호 긴밀한 영향을 주고받는 경제체제로 통합되어가고 있다. 이런 현상을 글로벌화(Globalization)라고 한다. 이 글로벌화란 ‘단일 지구촌화’와 같은 의미로 이해할 수 있는데, 과거 국경으로 나누어졌던 각 국가별 시장들이 전 세계적으로 하나의 시장으로 통합되어가는 과정을 의미한다. 글로벌화의 진전에 따라 과거보다 더 쉽게 제품과 서비스, 기술, 자본, 사람 등이 국가 간에 이동되고 있다.이러한 글로벌화 현상은 시간이 갈수록 심화되고 있고, 이러한 진전 상태로 인해 자연스레 기업들의 글로벌 경영활동이 요구되었다. 그렇기 때문에 글로벌화를 촉진시키는 요인들이 기업의 글로벌경영활동을 촉진시키는데도 직접적인 관계를 가지고 있다. 이런 요인들을 살펴보자면 다음과 같다.첫째, 정보 ? 통신 및 운송 기술의 발달이다. 이 발달로 인해 사람들의 공간적 거리는 급속히 단축되고 있고, 물건의 이동 및 문화의 전파속도가 엄청 빨라지고 있다. 빨라진 속도와 문화 등의 급속한 전파는 곧 소비자들의 기호와 수요에서 공통성과 유사성을 나타내는 원인이 되었다. 이로 인해 기업들이 글로벌 경영활동을 수행하는 배경이 마련되었고, 기업들의 전 세계에 산재한 해외자회사들을 통합 관리하는 것도 용이하게 되었다. 결국 정보 ? 통신 및 운송 기술의 발달은 지구촌화를 가속화시키는 주요 요인이자 기업들이 넓은 시야로 경영활동벌 경영의 주체라고 할 수 있다. 특히 최근에 중소기업들도 해외직접투자를 증대시킴에 따라 글로벌 경영활동의 중요성을 보여주고 있다.그렇다면 글로벌경영의 필요한 이유는 무엇일까? 첫째, 매출액 및 이익의 증대이다. 국내시장이 협소하거나, 제품수명주기 상의 성숙기나 쇠퇴기에 도달한 제품군이거나, 또는 치열한 국내 경쟁이 존재하는 경우에 국내시장만으로는 고객과 구매력은 제한되기 때문에 더 나은 성장기회를 찾아서 기업들은 전 세계로 시장을 확대함으로써 매출액과 이익의 증대를 시도하게 된다. 둘째, 국가별 다양한 경영자원 활용이다. 국가별로 생산요소의 부존도가 다르며, 해외자회사가 보유한 연구개발능력, 생산능력, 마케팅능력 등의 요소집약도가 다르기 때문에 기업들은 경영활동을 범세계적으로 적재적소에 배치하고 조정함으로써 기업이 필요로 하는 경영자원을 국내보다 외국에서 더 손쉽고 싸게 구입할 수 있다. 셋째, 다각화를 통한 위험분산이다. 다른 국가로 생산기지를 분산시키거나 판매시장을 다각화하는 것은 환위험 회피뿐만 아니라 경기변동에 영향을 덜 받기 때문에 기업이 안정적 현금흐름을 확보하는데 크게 도움이 된다. 만약에 국내에 모든 생산 활동 및 판매시장이 집중되어 있다면 환율변동과 경기변동에 매우 취약한 상태가 되지만, 각국마다 경기변동 사이클이 다르기 때문에 전 세계로 생산기지나 판매시장을 다변화함으로써 기업은 안정적인 현금흐름을 가져올 수 있게 된다. 넷째, 현지국 시장에서의 판매 강화이다. 어떤 특정 현지국 시장으로 수출을 하던 기업이 관세장벽 또는 비관세장벽에 의해 수입규제가 강화되거나, 현지국 시장에서의 경쟁이 심화되는 경우에는 수출시장을 상실할 가능성이 높게 된다. 이러한 경우에 기업들은 기존시장을 유지하기 위하여 해외직접투자를 통해 판매자회사를 세워 현지 고객들에 대한 판매활동을 강화하게 된다. 또한 현지소비자의 니즈를 적시에 파악하여 고객 수요에 적합한 신제품 및 서비스를 제공하기 위해 현지국에서 생산하기도 한다.위와 같이 글로벌경영은 기업들에게 선택사항이 살 유통망과 인지도 또한 쉽게 확보하여 불필요하게 들어가는 비용을 줄여 경쟁력을 높이는 장점이 있다고 할 수 있다.셋째는 시너지 효과이다. 이 효과로는 영업상의 시너지효과와 재무상의 시너지효과로 구분할 수 있다. 영업상의 시너지효과는 기업의 수평결합, 수직결합 또는 복합결합을 통한 규모의 경제 또는 범위의 경제로 인하여 생겨나는 비용감소 또는 이익증가의 효과를 말한다. 예를 들어, 뛰어난 연구개발능력을 보유하고 있지만 판매조직이 약한 기업이 동종산업 내 훌륭한 판매인력과 판매조직을 가진 회사와 결합(수평결합)하여 매출액과 이익을 증대시키거나, 원료 공급회사와 제품생산 회사와의 결합을 통하여 생산단계를 효율적으로 결합(수직결합)함으로써 비용을 절감하는 영업상의 시너지효과를 기대할 수 있다.이런 동기들로 인해 우리나라 기업들도 과거서부터 M&A를 시도해왔다. 삼성전자는 84년 미국 PC업체 AST를 인수했고, LG전자도 95년 미국 가전업체인 제니스를 사들였다. 그리고 현대전자도 미국 전자업체인 맥스터를 인수했다. 하지만 결과는 실패였다. 이후 우리나라의 해외직접투자에서 글로벌 M&A가 차지하는 비중을 매우 적었다. 하지만 다른 신흥국가들의 기업들은 자신들 보다 더 덩치가 큰 기업을 사들이며 성공적으로 해외시장 및 기술을 확보 메이저급 기업으로 성장했다. 우리나라에서도 몇몇 기업들이 성공적으로 M&A의 효과를 보았기 때문에 사례를 통하여 국제 M&A를 자세히 알아보도록 하겠다.2. 우리나라 기업의 국제 M&A(1). 성공 및 실패 사례? 성공사례두산, 세계1위 소형 중장비 삼켰다2001년 한국중공업을 인수하며 중후장대 그룹으로의 변신에 성공한 두산그룹이 이번에는 해외에서 국내 인수합병(M&A) 사상 최대 규모인 49억 달러(약 4조5,000억원)의 초대형 M&A를 성사시켰다.특히 인수 금액이 두산그룹 전체 자산(16조원)의 4분의 1에 이르는 데다, 인수 해당 기업인 두산인프라코어 자산(2조5,000억)의 2배에 육박하는 규모여서 재계를 놀라게 하고 있다. 두산인프부족 및 여러 가지 원인들의 의해 실패를 맛보았다.삼성의 경우 글로벌 브랜드 전략에 따라 PC 해외시장 진출을 모색하면서 인수한 미국 AST와의 사례가 있다. 삼성전자는 자사의 PC제품 등을 AST 브랜드로 판매하고, AST의 유통망을 이용해 해외 영업 활성화와 물류비용 절감 효과를 볼 수 있을 것이라 판단해 인수를 단행했다. 하지만 생각과는 달리 경영부족으로 지속적인 적자를 기록했다. 그래서 종업원을 줄이는 등 높은 구조조정도 단행했지만 결국 AST의 경영권을 포기하게 된다. 이 실패로 인해 삼성그룹은 이후 2007년까지 M&A를 전혀 추진하지 않게 된다.LG는 1995년 7월에 3억 5천만 달러를 들여 인수한 제니스와의 인수사례도 실패사례로 들 수 있다. 기술습득과 미국시장을 공략하기 위하여 제니스를 인수하였지만 인수과정에서 핵심인재들이 많이 빠져 나갔으며 인수 당시 매우 부실한 상태였었다. 결과적으로 지속적인 적자가 쌓이기 시작했다. 결국 골칫거리의 제니스를 LG전자는 과감한 구조조정으로 연구개발(R&D) 사업부분만 남겨두고, 다른 모든 사업부문을 재매각하고 정리했다. 연구개발(R&D) 전문회사로 탈바꿈한 이후 제니스는 인수 10년여 만에 자신들이 연구한 미국 디지털방송 원천기술(VSB)을 통해 연 1억 달러의 특허료를 벌어들이는 ‘효자 자회사’로 거듭났다.(2). 국제 M&A 실패원인삼성이나 LG전자가 M&A에 실패한 이유는 그 당시 M&A에 대한 노하우가 없는 상태에서 무리하게 국제 M&A를 진행한 이유 때문이었다. 사실 그 당시 한국에서는 M&A시장이 제대로 발달되어 있지 못해 미국이나 유럽의 기업들에 비해 경험이 부족한 것이 사실이었다.또한 인수를 하게 되더라도, 인수추진전략의 문제가 뒤늦게 나타나거나 인수 후 통합과정에서 실패를 나타내는 경우가 많았다. 우리나라 기업들이 주로 경험한 주요 실패원인은 다음과 같다.첫째, 지나치게 과다한 인수가격을 지불하였다. 우리나라 기업들이 국제 M&A에 실패한 이유는 인수대상기업으로부터 발생할 수 있는 시너지를사결과는 인수대상기업의 가치를 제대로 평가하여 가격협상을 유리하게 이끌기 위해 사용되며, 또한 인수 후 기업경영에 도움이 되는 많은 정보를 제공한다. 그러므로 인수대상기업의 방문을 통한 실사에 의하여 대상기업의 자산가치를 철저히 객관적으로 평가하는 것이 필요하겠다.넷째, 작은 규모의 M&A를 통해 노하우를 축적한다. 대규모 M&A보다는 작은 규모의 M&A를 수행하면서 경험과 노하우를 축적해야 한다. M&A는 학습효과가 크게 작용하므로 조그만 거래부터 시작해 경험을 쌓는 것이 좋다.다섯째, 국제 M&A 이후 통합이 중요하다. M&A의 성패는 인수 후 통합에 달려있다. 물리적 통합 이후 서로 다른 두 기업을 가장 생산적인 방향으로 결합시켜야 하기 때문이다. 이를 위해 협상 단계에서부터 통합을 위한 계획을 세우고, 통합 후 일관된 정책을 유지해야 한다. 특히 빠른 시일 내 핵심인재를 파악하고 이들의 능력에 적합한 인센티브를 신속히 제시하면서 핵심인력 유출을 최소화해야 한다. 그리고 통합과정에서의 기업 간 상이한 문화차이를 인정하는 것이 중요하다. 차이를 인정하고 한국의 기업문화를 지나치게 강요하지 않고 인수기업의 현지국 출신의 최고 책임자를 선임하는 것도 방법이 될 수 있다.Ⅱ. 국제전략적 제휴1. 국제전략적 제휴의 개념국경을 초월한 무한경쟁의 글로벌 경영환경 하에서 많은 기업들이 치열한 경쟁을 하면서도, 한편으로 필요에 따라 다양한 형태의 협력적 관계를 추구하면서 각자의 핵심역량을 더욱 강화하는 전략을 전개하고 있다. 국제전략적 제휴는 기업들의 핵심역량을 효율적으로 활용하는 생존전략인 동시에 성장전략이라고 할 수 있다. 다시 말해 국제전략적 제휴란 국적이 다른 둘 또는 그 이상의 기업들이 특정 사업 또는 업무부문에서 일정기간 동안 각각이 보유한 핵심역량을 서로 보완적으로 결합하여 각자의 경쟁력을 강화하기 위한 협력관계를 말한다. 즉 ‘전략적’이란 경쟁력 강화를 위한 장기적 수단을 의미하며, ‘제휴’는 기술, 경영노하우, 자원, 자산 등을 공유하는 협력관계를 의미한다.

경영/경제| 2012.03.28| 13페이지| 2,000원| 조회(367)

인재, 아이디어, 글로벌경영, 전략적제휴, 핵심역량, 제휴, 마케팅 사례, 국제m&a, 다변화

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