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조직운영의 기초

< 조직의 운영원칙 >조직의 운영원칙이란 복잡하고 거대한 조직을 보다 합리적이고 적절하게 편성 및 구조화하고 그것을 보다 능률적으로 관리함으로써 조직목표를 효율적으로 달성하고자 하는데에 적용되는 관리원칙을 말한다. 조직 이론가들은 조직 관리에 적용되는 보편적, 일반적 원칙을 찾아내기 위해 끊임없이 노력하고 있다.1. 명령일원화의 원칙명령일원화의 원칙이란 조직 내 구성원들은 오직 한 사람의 상급자로부터 지시와 명령을 받고 또 그에게만 보고해야 한다는 것을 의미한다. 명령의 이중화가 나타나면 조직질서가 파괴되기 쉽기 때문이다. 직속상사가 두명일 경우, 그 둘의 명령이 이중적이 된다면 분열과 혼란이 발생되어 신속한 업무의 처리가 불가능해진다.2. 통제한계의 원칙사람이 한 사람이 다른사람들을 통솔하고 자 할때 이상적인 숫자가 있다면 이것이 바로 통제 한계의 원칙이다. 실질적으로 부하나 통솔할 부서단위가 적을수록 좋은것인지 아닌지를 알기 위해서 적절한 통제 범위가 몇 명이어야 하는지를 살펴보는것이 중요하다.3. 계층화의 원칙조직의 효율적 관리를 위해 권한과 책임 그리고 직위의 정도에 따라서 구성원들간에 상하의 계층이나 등급을 설정하고 각 계층이나 등급 간에 권한과 책임을 배분하고 명령계통과 지휘감독 계통을 확립함을 의미한다.4. 권한이양의 원칙권한을 가지고 있는 상사가 부하에게 어느정도의 권한을 넘겨주어야 한다. 권한이 어떤 한사람이나 특정부서에 지나치게 집중되어 있으면 조직은 집권화 되어 권력 지향적 조직이 되고 만다. 이양 받은 권한을 범위내에서 자유롭게 행사한다면 성과향상에 많은 공헌을 할 수 있을 것이다.5. 전문화의 원칙조직의 규모가 확대되면 다양한 경영활동이 증가한다. 복잡한 경영활동을 효율적으로 처리하기 위해 구성원 각자가 한 가지의 특수화된 업무만을 담당하는 것이 바로 전문화이다. 특수화되고 표준화된 업무를 전문적으로 다룰수 있는 능력이야 마로 기업의 능률향상과 직결되는 것이기도 한다.6. 권한과 책임의 원칙조직에는 각각의 직무와 직위가 있고, 그에 적합한 권한과 책임이 동시에 부여된다. 각 개인에게 직무분담에 관한 상호관계가 명확해야 조직의 질서도 생기고, 개개인이 직위상 권환과 책임을 부여 받은 경우 그만큼의 책임도 따른다.7. 조정의 원칙조직은 조직 내 여러부분이 공동목적을 달성하기 위해 행동통일을 이룰 수 있도록 집단적 노력을 질서정연하게 배열할 필요가 있다. 분업화 및 업무분장이 확대되면 될수록 전체적인 조직목표 달성을 위하여 부문들의 조정, 통제, 통합화의 필요성은 증대된다.< 조직의 기본부문 및 유형 >

경영/경제| 2013.10.16| 2페이지| 1,000원| 조회(146)

운영원칙, 조직운영의 기초, 조직의 기본부문 및 유형

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조직론의 과학성

< 조직론의 과학성 >일반적으로 과학적 방법이란 어떤 현상을 기술하고, 설명하며, 예측하고 통제할 목적으로 변수 간의 관계를 상세히 기술함으로써 현상에 대한 체계적인 견해를 제시하는 것이다.1. 실증성과학적 방법은 결과의 표현에 있어 단순히 개인의 의견이나 신념을 주장하는것이 아닌 실제로 자료를 조사하여 결론을 얻거나, 자료의 분석을 통하여 결론을 예측하는 등 실증적인 연구방법을 사용하여야 한다. 조직론 연구의 결과물들도 설문조사법, 실험법, 현장연구법 등의 방법을 통해 경험적으로 검증되어야만 한다.ex) 한국 기업문화와 프랑스 기업문화는 당연히 다르다고 주관적으로 판단하기 보다, 조사 대상기업을 설정해놓고 인사제도, 조직관리 스타일, 구성원 가치관, 태도 등을 직접 측정하여 이를 비교해서 그 결과를 주장해야 한다.2. 논리성과학은 근본적으로 합리적인 사고활동으로 이치에 맞아야 한다. 새로 얻어진 결과는 이미 알려진 다른 사실들과 논리적으로 일치될 수 있어야 믿을 수 있는 것이다.ex) 어떤 현상이 시간적으로 앞선 또 하나의 현상을 일으킨다는 것은 비논리적이다. 항상 원인이 먼저 있고 결과가 있다. 이것이 인과 관계이다. 그리고 과학의 논리에 있어서 서로 배타적인 사건은 동시에 일어날 수 없는 것이다.3. 보편타당성과학적 방법은 어떤 특수한 조건에 국한되지 않고 일반적인 보편타당성을 가져야 한다. 이는 개발적인 현상들을 하나하나 설명하기보다는 개발현상에 대해 일반적인 이해를 도모해야 더 가치가 있음을 말한다.4. 간결성어떤 현상을 이해함에 있어 필요한 최소한의 설명변수만을 이용하여 간으한 최대의 설명을 한다면 이것이 가장 경제적이다. 여러 가지 대안들 중에서 가장 덜 복잡하고 가장 적은 가정을 내포한 간결한 설명이 되어야 한다.5. 수정가능성과학적 방법을 통해서 얻어진 설명들은 과학적 방법을 사용하는 또 다른 연구자에 의해 비판되고 수정 혹은 부정되어 다른 이론으로 대체되기도 한다. 그러므로 과학적 연구는 계속 수정 가능하다고 할 수 있다.< 분석수준 >연구결과는 동일한 변수를 측정한다고 하더라도 분석수준에 따라 연구결과가 달라질 수 있다. 그러므로 분석수준과 분석할 대상, 즉 분석단위에 대하여 살펴볼 필요가 있다. 분석수준은 조직 전체수준, 집단수준 그리고 개인수준으로 그 높고 낮음이 분류된다. 오늘날 국내외 출판되는 조직행동론의 목차를 보면 모두 개인수준으로부터 시작하여 집단수준, 그리고 전체조직 수준으로 이론과 실무를 전개하고 있는 것을 알 수 있다. 이러한 세 가지 수준은 상호관련되어 조직의 경영활동을 수행한다.1. 개인수준예를들어 A라는 대학교에서는 학생들이 아침에 늦게 오는 경향이 많아 문제가 있다고 하자. A대학교의 지각문제를 인식하는 방법에는 여러 가지가 있을 수 있다. 우선 지각한 학생 한 사람, 한사람의 경우를 분석하여 지각의 이유를 살펴보고 각각의 경우에 대비하는 방법이 있을 수 있다. 이것은 개인차원의 문제인식이다.2. 집단수준또 다른 방법으론 과별 혹은 학년별 지각한 학생 통계를 가지고 상호비교하여, 문제가 있는 학과나 학년을 지적하여 그 학과나 학년의 일반적인 원인을 찾아내어 교정해 나가는 방법이 있다. 이것은 집단을 하나의 단위로 보고 문제에 접근해 나가는 것이기 때문에 집단차원의 문제인식이라 할 수 있다.3. 조직전체수준D학교와 A학교의 학생지각비율을 비교하여 학교의 등교문화를 바꾸어 나가도록 하는 해법을 추구할 수 있다. 이 경우는 지각문제를 개인이나 집단으로 보지 않고 학교 전체의 문제로 인식한다는 측면에서 조직차원의 문제 인식이라고 볼 수 있다.조직의 문제를 이해하는 데 있어서 분석수준의 개념은 매우 중요하다. 조직차원의 접근이 필요한 문제에 대해서 개인차원의 접근에 의존한다면 효과적인 문제해결이 어려워진다. 마찬가지로 개인차원의 문제를 집단차원으로 비약시켜 이해 하는 것도 문제가 될 수 있다. 그래서 어떤 문제가 발생했을때 우선 개인, 집단, 조직등 다양한 차원의 해석을 시도해 보고 나서 주어진 문제를 차근차근 살펴볼 필요가 있는 것이다.개인수준신분특성, 성격, 학습, 태도, 가치관, 능력, 지각, 감정, 모티베이션, 개인의사결정집단수준커뮤니케이션, 갈등, 리더십, 집단구조, 집단의사결정조직수준조직문화, 조직구조, 조직변화, 조직정치, 조직권력, 직무스트레스, 조직유효성,조직의사결정조직에 대한 다양한 요구와 이해관계를 가지고 있는 이해당사자가 존재한다. 조직의 이해당사자는 소유주, 종업원, 고객, 채권자, 지역사회, 공급업자, 정부 등이 있다. 조직 내에서 이해당사자들의 관심이 다르기 때문에 이해당사자 별로 효과성 기준도 매우 다른것을 볼 수 이 있다.일반적으로 볼 대 이해당사자들은 조직에 대하여 공헌하는 가치와 조직이 그들에게 베푸는 유인을 서로 비교하게 되어 있다. 유인이란 금전적, 권력적 혹은 조직적 신분지위 등과 같은 보상이며, 공헌이란 조직이 조직목표를 달성하기 위해 필요한 개인의 숙련기술, 지식, 전문성 등을 말한다. 이러한 이해당사자를 이해하기 위해서도 종합과학적 접근이 필수적이다. 왜냐하면 그들과 조직간에는 심리적, 정치적, 경제적, 법률적 심지어는 그들 집단의 문화적, 인류학적 관계가 존재하기 때문이다.

경영/경제| 2013.10.16| 3페이지| 1,500원| 조회(55)

패러다임, 분석수준, 이해당사자, 조직론의 과학성

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조직이란 무엇인가? 왜 우리는 조직에 대해 학습해야 하는가?

(1주차)조직론- 조직이란 무엇인가?- 왜 우리는 조직에 대해 학습해야 할까?경영학과(Ⅱ)201140050최빛나Ⅰ. 조직의 정의1. 조직 이란?우리가 살아가고 있는 현대사회를 조직사회라고 한다. 수많은 형태의 조직들이 사회를 움직이고 사람들은 조직을 통해 각자의 요구를 충족하면서 공동의 이익을 추구하며 삶을 실현해가고 있다. 사람들은 누구나 조직인으로서 사회적 삶을 영위하고 있기 때문에 조직은 그 전제조건을 이루는 가장 기본적인 개념이라고 할 수 있다. 기업, 군대, 학교, 정당, 사회단체, 종교단체, 친목단체 등도 모두 조직의 형태이다. 사람들은 어떠한 형태이든 조직과 밀접한 관계를 맺고 있으며, 조직은 몇 가지의 공통적인 특성을 가지고 있다.첫째, 조직은 두명 이상의 사람들의 집합체이다. 혼자서는 조직을 이룰수 없다. 사람들은 조직 속에서 태어나 조직 속에서 배우고 성장하면서 삶을 살아간다. 조직을 떠나서 생활할 수가 없을 정도로 각종 조직에 직 ? 간접적으로 관계되어 있다.둘째, 조직은 목표를 가지고 있으며 목표지향적인 활동을 한다. 조직목표는 일회성으로 끝나는 것이 아니라 반복적으로 재설정되면서 조직이 존속하는 한 유지된다. 그러나 구성원들의 개인적인 목표가 반드시 조직목표와 일치하는 것은 아니다. 구성원들은 인생경로에서 나름대로의 목표를 가진다. 다만 조직목표의 달성을 통한 성공이 개인목표를 실현해 가는 방법이 될 수 있다.셋째, 조직은 최고경영층부터 최하위 실무자까지 직위체계로 구성되며 모든 직위마다 역할과 책임이 부여된 직무구조를 가지고 있다. 직무구조는 조직을 움직이는 공식적인 뼈대이며 그 내용은 대개 조직규정에 명시하고 있다.넷째, 조직은 직위체계에 상응하는 공식적인 권한체계를 가지고 있다. 권한은 직무를 수행하는데 필요한 공식적인 힘이며, 그 크기는 대체로 직위수준 및 직무의 중요성에 비례한다. 권한의 내용은 조직규정 등에 명시된다.다섯째, 조직은 고객 및 거래처와 같은 이해관계자 집단 등의 조직환경과 경계를 가지면서 상호작용한다. 조직환경의 영향을 받으면서 동시에 영향을 주기도 하는 것이다. 조직특성에 따라 대학이나 기업처럼 환경과의 경계가 개방적이며 원활한 상호작용을 하는 조직도 있지만, 군대나 수도원처럼 비교적 폐쇄적인 경계를 가지면서 상호작용이 적은 조직도 있다.이러한 특성들, 특히 직무구조와 권한체계는 어떤 사람들의 집합체가 조직인가 아니면 군중인가를 가늠하는 기준이다. 조직들이 모여 조직화된 사회를 이루고 있으며 조직 속의 인간들은 더욱 긴밀한 관계로 상호 묶여지게 되며, 개인이 조직에 예속되게 되면서 개인의 자유와 권리가 조직에 의해 규제 받는 상황에 이르게 되었다. 그러므로 조직이란 ‘조직목표의 달성을 위해 외부환경과 상호작용하면서 직무구조와 권한체계를 주된 틀로 활동하는 사람들의 구성체’라고 정의할 수 있다.Ⅱ. 조직의 중요성사람들은 거의 매일매일 조직과 접촉을 하며, 조직이 주는 각종 혜택을 얻고 산다. 우리가 알 듯이, 사람들은 산부인과 조직의 도움을 받아 태어나며, 태어남과 동시에 정부조직에 출생신고를 하고 , 사회의 일원이 되며, 가장 기초적인 단위인 가족이라는 조직의 구성원으로서 존재하게 된다. 기업이라는 조직이 만들어낸 각종 음식물과 산출물을 통해 성장하고, 초·중고등학교 혹은 대학조직에서 교육을 받고, 학교 졸업후 기업에 취업하여 사회활동을 수행함고 k동시에 개인 삶을 영위하고 있는 것이다. 그러다가 장의사 조직의 도움을 받아 생을 정리한다. 이처럼 조직은 인간활동의 가장 근본적인 기초가 되므로, 어느 인간이라도 잠시라도 조직으로부터 벗어나는 것은 불가능하다. 그러므로 조직은 인간세상 여기저기에 존재하면서 인간이 태어날 때 부터 죽을 때 까지 영향을 행사한다. 조직에 대하여 공부해야 하는 이유에 대해 정리해보면 네가지 정도이다.첫째, 조직은 사회의 핵심 구성요소이다. 조직은 사회의 핵심 구성요소이기 때문이다. 사회를 이끌어가는 것은 조직이다. 즉 사회의 기초가 바로 조직인 것이다. 그러므로 이러한 조직을 잘 관리하면 우리가 사는 사회가 그만큼 발전하는 것이다. 더구나 현대사회는 더 많은 조직이 복잡하게 어우러져 개인생활, 가정생활에 까지 영향을 미치고 있기 때문에 개인의 행복과도 관계가 깊다.둘째, 결과지향적이다. 조직은 항상 자체활동을 통하여 어떤 산출물을 사회에 내놓기 때문이다. 조직은 결과 지향적이다. 어떤 목적을 가지고 있다는 얘기다. 하지만 개인이 조직에 가입했다고 해서 무조건 그 결과가 좋아지는 것은 아니다. 조직은 조직목표를 달성함에 있어 좋은 결과뿐만 아니라 나쁜 결과도 초래하기 때문이다. 예를 들어 기업조직은 영리를 목적으로 활동한 결과, 삶의 질을 윤택하게 하기 위한 좋은 상품을 저렴한 가격에 내놓기도 하지만 반대로 그로 인해 고앻 및 폐수를 배출하기도 한다. 또한 성차별 및 인종차별적 정책과 전쟁을 수행하기도 하는 국가 역시 조직인 것이다. 따라서 가능한 한 조직으로 하여금 나쁜 산출물은 줄이고 좋은 산출물을 많이 내놓게 하기 위해서 조직연구가 필요하다.

경영/경제| 2013.10.02| 4페이지| 1,500원| 조회(805)

조직론, 조직설계 및 관리, 조직이란 무엇인가?

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인천공항 항공사의 인재상

인천공항 항공사의 인재상저는 공항운영에 관해서 많은 관심을 가지고 있습니다. 현재 우리나라에 공항을 관리하고 운영하는 기업은 한국공항공사와 인천공항공사로 나뉘어져 있다. 한국공항공사는 김포,제주,김해,광주,대구 등등 14개의 지방공항을 관리하는 공기업이다. 인천공항공사는 인천국제공항 만을 관할하는 기업으로서 한국공항공사와 인천공항공사는 모두 공기업이다. 특히 인천공항공사는 공항운영의 노벨상이라 불리우는 세계 공항서비스평가에서 8년연속 1위다. 이는 세계적으로 유례가 없는 기록이며, 2001년 개항이래 4년만인 2005년부터 현재까지 세계최고의 타이틀을 쥐고 있다. 경영학과의 학생으로서 이러한 기업의 성과에 관심이 가지 않을수가 없다. 또한 이러한 인천공항의 힘으로는 사람관리, 인재관리중심의 사람경영의 성공이 많은 기여를 했다고 생각한다. 그 근거로 2008년에는 인천공항공사만의 인재개발원을 설립하여 보다. 보다 창의적이고 국제경쟁력을 갖춘 인재들을 배출해 내고 있다. 그렇다면 인천공항공사의 인재상 으로는 어떤것이 있을까 알아보았다. 인청공항공사의 인재상은 신뢰와 열정, 긍정적인 마음가짐과 전문성을 바탕으로 새로운 가치를 창조하며 꿈을 실현하는 경쟁력을 갖춘 가치창조형 인재 육성 이다. 인청공항공사가 내세운 인재상안에 키워드 별로 나열하여 기업이 어떠한 인재상을 내세우는지 알아보았다.첫 번째로 신뢰란 스스로 당당하고 원칙과 기본에 충실하며 정직하고 진실된 마음으로 고객과 이웃을 사랑한다는 의미를 지닌다. 인천공항은 출입국 수속기간이 국제기준(출국 60분, 입국 45분)보다 세 배 이상 빠른 수준(평균 19분, 12분)을 유지하고 있다. 출입국 시간 단축에 결정적인 영향을 미치는 수하물 처리시스템의 경우 인천공항은 유럽, 미국공항들과 비교해 최고 20배 정도의 우수한 정밀도를 갖고 있다. 수하물 10만개당 항공기 미탑재 수하물 발생건수에서 지난해 유럽공항은 평균 21개, 미국공항(국내선)은 평균 8개를 기록한 반면 인천공항은 0.9개로 0.0009%의 오차율을 기록, 압도적인 세계 최고 수준임을 입증했다. 이러한 사실로 미루어 보았을때 기업은 고객에게 가장 기본적인 신뢰 부분에서도 이처럼 빠른 서비스를 제공하고있다.두 번째로 열정이란 주인의식과 끈기를 갖고 스스로에게 동기부여를 하며 실패를 두려워하지않고 모든일에 솔선수범한다 는 말이다. 이러한 열정은 920여개에 달하는 각종 상주기관과 협력사, 상업시설들과 3만5천여명에 달하는 종사자의 동일한 가치관을 공유하며 고객서비스를 항상 최고 수준으로 유지할수있게 만들었다. 인천공항은 장기적인 고객만족서비스를 위해 서비스개선위원회를 정기적으로 개최하여 상주기관이나 협력사들의 아이디어나 경험등을 공유하고 실천해왔다. 또한 인천공항직원이라면 누구나 고객만족교육을 받게하여 고객만족 마인드가 공항어디서는 나타날 수 있게 되었다. 이러한 노력들은 열정이 없으면 안되는 부분들이다. 모두가 내것이라는 주인의식을 가지고 문제점과 해결방안을 모색하여 풀어나가는것이 진정한 열정이라고 할수있다.세 번째 긍정적인 마음가짐으로는 항상 밝은 기운과 긍정적인 마인드를 갖고 즐겁게 일하며 다양한 사고와 가치를 존중하고 포용하는 것이다. 긍정적인 마인드는 조직생활에서 가장중요하다. 생활을 함에 있어서 긍적적인 마인드보다 부적정인 마인드가 강해지면 어떠한 좋은 사업조차 좋아 보이지 않을것 이다. 긍정적인 마인드를 가진 공항에서는 더욱더 서로간의 시너지 효과가 발생하고 많은 성과를 거둘수 있을 것 이다.네 번째로 전문성이다. 공항의 기본원칙은 안전성과 편리성이다. 이를위해 꼭 필요한 기능이 바로 전문성이다. 인천공항은 세계 최고 수준의 고객서비스를 유지하기 위해 항공권 예매부터 호텔, 로밍, 환전, 렌터카, 주차대행 예약 등에 이르기까지 공항의 각종 서비스들을 원스톱으로 이용이 가능하도록 ‘사이버 에어포트’ 시스템을 구축하는등 첨단 IT기술을 기반으로 미래경제의 핵심트렌드인 융합과 통합을 추구해 세계 최초의 유비쿼터스 공항을 온라인과 모바일로 동시 구현하였다. 또한 인천공항은 가시거리가 75m만 확보되면 비행기의 이착륙이 가능하다. 이런 공항은 전 세계에 19개 공항만 존재한다. 세계 최고 수준의 항행안전시설을 갖춘 인천공항은 개항 이후 현재까지 10만 시간 넘게 단 한 번의 중단 없이 운영되고 있으며 항공기 운항은 지금까지 단 한차례의 사고 없이 200만회를 훌쩍 넘어섰다. 이로서 편리함과 안전성을 모두 갖춘 인천공항이 존재할수 있는것이다.다섯 번째로 비전은 목표를 달성하고 성과를 창출하여 조직발전에 기여함으로 변화와 혁신을 창조하는 것이다. 인천공항은 5년주기로 새로운 비전을 제시하고있는데 지금은 2015년을 목표로 VISION2015를 설계하고있다. 비전으로서는 세계 공항산업을 선도하는 글로벌 공항 전문기업이다. 인천공항은 환승객들의 다음 출발지로 연결하는 항공편을 세계 어떤 공항보다 빠르게 제공하고 있다. 이에 따른 인천국제공항은 2년연속 나리타공항의 환승객수를 추월하고 명실상부한 동북아 허브공항으로 자리잡고있다. 이러한 공항의 눈부신 성과를 직접배우기고 벤치마킹하기위해 인천공항을 다녀간 사람들이 6500여명에 달한다. 지난 2011년 7월에는 리딩공학 전략적 MOU를 체결해 다양한 분야의 협력과제들을 선정해 관련 기술 및 노하우를 함께 발전시켜 나가고 있다. 지난해에는 개도국 운항안전분야에 대해 지원에 참여하기도 했다. 또한 인천공항공사는 세계적인 브랜드파워를 바탕으로 선진공항의 독무대였던 해외공항 사업에 진출해 2009년 2월 국내 최초로 이라크 아르빌공항의 운영 컨설팅 사업 수주에 성공하고 이어 필리핀, 네팔, 캄보디아, 인도네시아, 방글라데시, 이라크 등 해외공항사업을 개척해 현재까지 8개국 16개 사업에 진출, 누적수주액이 6천600만달러에 달하고 있다. 올해는 12개국 17개 사업에 도전할 계획이다.

경영/경제| 2013.06.18| 3페이지| 1,500원| 조회(160)

인천공항, 인천공항 기업의 인재상, 인천공항 인재상

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경영전략 시험정리 평가A+최고예요

♥6장♥부품생산에서 유통까지 수직적 가치사슬 중 두 개 이상을 동시에 운영전사적 수준의 전략은 기업 전체의 가치를 증대해야 할 뿐 아니라, 각 사업부들의 합보다 기업 전체로서 더 큰 총체적 가치를 창출해야 하며, 주주들이 개인적으로 창출할 수 있는 가치보다 더 큰 가치를 창출해야함거래비용이론에 기반, 시장에서 거래비용과 내부조직의 비용의 상대적 크기에 따라 결정함.(거래비용을 줄이기 위해 기업내부로 그 과정을 가져오는데 관리비용이 더 크면 비효율적)- 다른기업과 함께 시너지를 창출할수 있음- 원가 절감 / 수익 증대- 보통 이상의 경제적 성과를 얻을 수 있음 (경쟁상황 회피 가능)경제활동과 관련하여 시장과 내부조직의 선택이 상대적인 비용에 따라서 결정됨- 경제활동의 조직방법 (시장거래, 내부조직거래)- 거래비용관점의 기업 존재이유 : 시장거래비용이 조직거래비용보다 높아서 (시장실패)- 소수거래관계 ( 시장내 소수의 거래자만 참여할 때, 비효율적) = 바게닝 파워쇼- 자산의특수성 (특정고객거래시, 시장보다 내부화가 유리) = 기회주의행동↑, 거래비용↑- 정부의조세정책 = 내부관리비용증대- 경영관리의 효율성 문제 (여러 사업 운영시, 핵심역량의 부족, 갈등 때문에 실패할수도)- 유연성의 결여 (신속하게 대처할수 있는 능력이 떨어짐)- 기술혁신의 인센티브 부재(부품생산부서는 비용감소와 신제품개발을 위한 인센티브가 ↓)- 부품의 비용구조에 대해 정확한 정보 획득 가능- 부분적 통합을 통해 많은 정보를 가지고 효율적으로 하청업체 관리 가능 (예 Toyota부품조달방식) = 거래비용과 관리비용의 관점거래비용 > 관리비용 : make (통합) = 핵사적인 기술을 보유하기 위해거래비용 < 관리비용 : buy (시장거래)↑높음100% 소유권← M&A완전히 100% 내기업합작투자형태상호주식보유 장기공급계약← 준통합일부지분시장거래 →장기공급계약단기적거래높음→←낮음낮음↓통제의 필요성상호주식보유로 어느정도 통제도 가능함시장거래와 유사한 장기공급관계유연성의 필요성- 수직적 통합과 비슷 있음- 높은수준의 통합은 유연성을 저하시킴 = 불확실성이 높아짐- 국제적 환경에서도 중요한 의사결정 사항임- 잘못된 통가는 높은 원가를 수반함- 지분획득은 높은 원가를 수반 (수익이 원가를 능가할때만 해야함)♥7,8장♥한 기업이 서로 다른 여러 산업에 참여하는 것- 관련 다각화 : 제품 및 지역차원에 관련된 산업에 집중하는 것- 비관련 다각화 : 제품 믹 지역차원에 서로 관련되지 않은 것- 수직적 통합 : 한기업이 완제품과 부품생산을 병행 하는 것- 제품 다각화 : 여러종류의 산업에서 다양한 사업을 운영- 지리적 시장 다각화 : 여러 지리적 시장에서 다양한 사업 운영- 제품-시장 다각화 : 지리적으로 상이한 시장에서 여러 산업- 제한된 다각화 (한사업에 여러 가지)* 단일사업 : 단일사업에서 95%이상 매출* 지배적 산업 : 단일사업에서 70~95%의 매출- 관련다각화* 제한된 관련성 : 모든사업들이 모든 차원에 밀접하게 관련* 연관된 관련성 : 일부사업이 서로 관련되지만 어떤건 관련이 없는 경우(공유정도가낮음)- 하나의 지역에서 단일사업- 복수의 지역에서 단일사업- 하나 또는 복수의 지역에서 제한된 관련 다각화- 하나 또는 복수의 지역에서 연관된 관련 다각화- 하나 또는 복수의 지역에서 비관련 다각화 = 범위의 경제- 다각화가 항상 기업의 수익률을 향상시키려는 목적은 아님* 성장추구 : 하지만 성장만을 위한 다각화는 수익성에 안좋음, 구성원들에게 기회제공* 위험회피 : 개별 사업부문들이 직면하는 위험을 줄일 수 있음(한가지 산업에만 몰두하면 부정적인 영향을 받을 수 있음)- 실질적인 가치창출에 도움이 됨* 범위의 경제의 활용 : 두기업이 한가지씩 생산하는것보다 한기업이 두가지제품을 동시에 생산하는 것이 효율적, 투입요소나 생산단계를 줄임일때 / 브랜드, 명성, 기술 및 핵심역량등 한분야에서 다른분야로 (긍정적) 쉽게 이전이 가능한 자원을 보유햇을 때* 내부시장의 활용 : 내부자본시장 혹은 내부노동시장을 통해 자본이나 인력 쉽게 조달- 시장지배력의 활용* 기수 있는 이득보다 낮은가?- 개선도 테스트 : 신규사업이 다른사업과 범위의 경제와 경쟁우위를 창출할수 잇는가?기업들이 다각화를 통해 많은 사업에 진출 했을 때, 다양한 사업포트폴리오의 관리방안 모색, 사업부간 핵심역량의 공유메커니즘을 확립할수 있는 업무를 수반해야함.- 범위의 경제가 존재해야함- 기업의 경영자는 범위의 경제를 창출할 때 외부의 주주보다 적은 원가를 가져야함- 각각의 사업이 독립적일 때 주식투자자들은 각사업의 주식 구입- 한기업으로 사업이 묶일 때 (범위의경제) 하나의 다각화된 주식 구입1. 운영적 범위의 경제 (공유된 활동, 핵심역량)2. 재무적 범위의 경제 (내부자본할당, 위험감소, 세금혜택)3. 반경쟁적인 범위의 경제 (복수시장경쟁, 시장지배력 이용)4. 다각화에 대한 종업원과 이해관계자들의 동기 (경영 보상의 극대화)- 공유된 활동은 다각화된 기업의 원가를 절감- 공유된 활동은 다각화된 기업의 사업수익을 증가- 공유된 활동을 통해 좋은 평판을 얻을 때 더 나은 수입을 얻을수 있음- 공유된 활동의 한계점 (특정구매자의 요구에 대응할수 없음, 나쁜평판을 얻을수 있음)둘 이상의 다각화된 기업이 복수시장에서 동시에 경쟁하는 것 (암묵적 담합을 증진)- 기업의 의사결정을 감독하고 그 의사결정을 외부 주주들의 이익과 합치는지 확인- 기업의 최고 경영진과 외부인사로 구성- 내부이사들은 주주들에게 미칠영향을 다른이사들에게 정보제공- 외부이사들은 성과를 평가하고 기업과 주주들의 이해가 합치는 것을 보장- M-Form조직에서 전략형성과 전략실행이라는 두가지 직무를 지님- 최고위경영자의 역할과 책임이 개인의 능력을 넘어설수도 있음(두 세명이 분담)- 이사회의장 + 최고경영자 + 최고운영경영자 = 회장실- 기업의 외부와 내부환경에 대한 정보를 기업 최고위경영자에게 제공- 재정, 투자자관계, 법률적변화, 규정상 변화, 기업의 외부환경에 관한 정보를 제공- 회계와 인적자원을 포함한 내부환경에 관한 정보 제공- 손익재산에 대한 모든 책임을 지고 지휘하며 전략형성과 센터로 관리됨* 원가센터는 독자적인 손익책임을 갖기보다 기업으로부터 주어진 예산으로운영* 공유된활동의 경영자들은 그들이지원하는부서에 이익을내는것이 요구되지않음(내부적 고객의 원가)* 원가 센터로서 공유된 활동은 운영을 통해 이익을 창출할 필요가 없기에 외부 공급원들에게 제공되는 비슷한 서비스의 가격보다 저렴함- 이익센터로서 공유된 활동* 다부서 기업은 원가센터 보다 이익센터로 공유된 활동을 경영* 공유된 활동 서비스를 이용하기를 요구하는 대신, 기업 내부의 공유된 활동, 외부의 공급자들, 또는 부서 자체적으로 생산하는 서비스중에 선택할 권리를 부여* 공유된 활동의 경영자들은 그들이 제공하는 서비스의 가격과 질에 의해 내부적 고객으로부터 선택 받기 위해 경쟁하도록 요구* 내부적 고객에게 지원되는 서비스가 충분히 맞춤화 되고 품질이 높으며 적정수준의 가격을 유지함으로 외부의 대안적 공급자를 찾지않도록 하는 것경영자가 관리할 수 있는 양만큼 정보가 나뉨 ----→ 소유와 경영이 분리됨(소유자와 경영자의 이해가 분리됨)♥9장♥- 경쟁관계에있는(아닐수도 있음)기업들이 일부사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것- 파트너간 상호이익을 위해 경영자원을 공유,교환,통합과 같은 상호성에 원리에 조직적접근방식 필요(협력과 경재의 양면을 갖고있지만 협력이 궁극적으로 경쟁을 위한 협력이라는점)- 자원과 위험의 공유 (가장 큰 목적)* 보완적 자원을 가진 기업과 제휴* Airbus사 : Boing에 대응하기위해 4개국가(영,프.독,스)에서 컨소시엄* GM과 Toyota(린생산방식)의 NUMMI 합작투자 (joint venter) : 이해관계를 바탕으로 협력* 삼성과 Toshilba의 256MDRAM 공동개발- 신제품개발과 시장진입의 속도단축 (자원과 기술을 공유함으로)* 시간에의한 경쟁우위의 증가로 경쟁자보다 빨리 신제품 출시를 위해 제휴* 경영자원이 부족한 상태에서 신속한 시장진출을 위해 제휴- 산업표준의 선택* VCR산업에서 VHS방식(비디오테이프)과 B방식(소니의베타벡스오기 C는 관심없음3. A(한국):혼자 진출하기 어려움 외국인비용발생! + B(중국) = C(중국)* 국제합작투자기업(IJV) : 현지에서 사업하기 유리함, 파트너의 지식과 기술사용- 비지분 제휴 : 지분거래나 독립적 기업의 성립 없이 계약에 의해 직접적으로 관리됨- 조인트 벤처 : 독립적인 기업을 만들기 위해 투자함, 이익은 투자 기업들에 배분됨- 지분 제휴 : 협력적 계약과 함께 파트너 기업에 대한 지분투자가 수반됨, 가끔 쌍방투자도- 양립성(compatibility) : 제휴기업들의 전략, 기업문화, 경영관리시스템 등을 잘 평가해야함- 능력(capability) : 파트너가 갖고 있는 경영자원 및 핵심역량이 상호보완적인가 평가(역량이 비슷한 경우 성공할 확률이 ↑)- 몰입성(commitment) : 파트너가 성공을위해 얼마나 적극적으로 자원을 투입할수 있는가?(제휴관계에 얼마나 몰입할수 있는가?)- 지역,기술,제품측면에 중복이 없을수록 (보완성이 높을수록) 높음(중복이 많은 경우, 제휴보다 인수합병이 더 적절)- 강한기업간의 제휴가 강자와 약자의 제휴보다 높음(핵심역량측면에서 보완적인 자원 및 핵심역량을 얻기가 어렵기 때문)- 지분비율이 50 : 50 으로 동등한 경우 높음(제휴를통해 얻는 재무적 이익이 동일하기 때문에 제휴파트너의 몰입성이 높음)- 전략적 제휴는 원래 단기적- 대부분 한 회사가 다른 회사를 인수함으로써 종료- 파트너로부터 자신의 약점을 보완하고 장점을 강화시킬 수 있는 능력에 좌우됨- 전략적 제휴를 성공적으로 수행할 수 있는 조직상의 핵심역량을 개발해야함- 현재의 환경에서 성과 개선* 규모의 경제이용 (시장점유율을 높이거나 생산량의 증가에 도움)* 파트너로부터 학습하기 ( 파트너기업의 기술이나 시장에 대한 지식을 배울수 있음)* 위험과 원가의 공유 ( 파트너기업과 함께 사업의 위험과 원가를 나누어 부담가능)- 유리한 경쟁 환경을 창출* 기술적 표준 획득 (기술적 표준에 대해 합의하여 시장에서 대결을 회피 가능)* 암묵적 담합 촉진 ( 정 파악

경영/경제| 2012.12.24| 11페이지| 1,500원| 조회(408)

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