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Ice-Fili / IceFili 케이스 해석 / 번역

전략 Ice-Fili2005년 10월 1일영하 40도에서 아이스크림을 즐겨먹는 나라를 어떻게 이기겠는가 - 윈스턴 처칠소련 연방의 붕괴 이후 11년동안 러시아의 아이스크림 산업에서 살아남는 것은 만만한 일이 아니었다(표 1, 2 참조). 산업을 관찰하던 사람들에겐 폭풍같았던 그런 기간동안 성공적일 수 있던 것이 정말 놀라운 것으로 받아들여졌다. 2002년, 25백만달러 이상의 매출을 올리는 러시아의 중견기업 Ice-Fili는 러시아의 선두 아이스크림 제조기업이었다. 놀랍게도, 그 회사는 1997년에 러시아에서 철수한 Ben&Jerry's나 2001년에 철수한 유니레버같은 여러 국제적인 회사들보다도 더 오래 존속했다. Ice-Fili는 소비에트 정권의 철저한 규제에서부터 1992년 개방된 신생 러시아 시장으로 성공적으로 변화했을뿐만 아니라 1998년 러시아의 경제위기속에서도 그들만의 길을 잘 닦아 성공적으로 살아남았다.Ice-Fili는 경쟁이 점점 치열해지는 러시아 아이스크림 시장에서(덕분에 매출에서 지난 몇년동안 50만 달러 정도가 감소했다) 자신들의 시장점유율 선두 자리를 뺏기지 않기 위해 고군분투하고 있었다. 광고를 많이 하는 네슬레는 Ice-Fili의 가장 강력한 경쟁자였다. 이미 대부분의 아이스크림 생산자가 이미 포화상태인 가판대에서 파는 아이스크림 시장에서 경쟁하기 위해 남은 반면, 배스킨라빈스와 하겐다즈는 프랜차이즈 레스토랑과 카페 네트워크를 통해 제품을 배포하며 스스로를 프리미엄 아이스크림 생산자로 포지셔닝햇다. 다른 경쟁 스펙트럼의 끝에서는 (Ice-Fili나 다른 모스크바에 위치한 생산자보다 낮은 생산비용을 가진것이라 여겨지는) 소규모 지역 아이스크림 생산자들이 큰 도시 시장에 강력하게 진입하고 있었다.Ice-Fili의 CEO Anatoliy Shamanov는 몇몇 근본적인 전략적 문제와 씨름하고 있었다. Ice-Fili가 네슬레에 맞서 시장 선두 자리를 지킬 수 있을까? Ice-Fili가 아이스크림 제품의 새로운 소매 경로를 찾기 위해 자사 shladokombinat N 8에 입사하였다. Shamanovsms 1974년 회사를 떠났다가 다른 전문화된 냉동식품과 아이스크림 회사들에서 다양한 직위에서 일하고 CEO로 Moshladokombinat N 8에 돌아왔다.회사는 1992년 민간 공동자본으로 민영화되었으며 "Ice-Fili"로 이름을 바꾸었다. Shamanov는 Ice-Fili가 새로운 시장 경제에 맞게 회사가 경쟁력을 가질 수 있도록 하는 힘든 개선 과정을 거쳤다. 도전에 대해 언급하며 그는: "우리는 모든 것을 바꿔야 했다. 우리의 기술, 포장, 경영을 하는 방식까지 말이다. 그러나 가장 어렵고 동시에 중요했던 점은 우리의 철학을 바꾸는 것이었다. 우리는 우리에게 더이상 손쉽게 주어지지 않을 것이라는 사실에 적응해야 했다. 우리는 자유로운 뗏목 위에 있는 것이나 마찬가지였고 누구의 도움도 없이 살아남아야 했다. 몇 사람들은 이것에 적응하지 못하고 떠나고 말았다."러시아의 아이스크림 제조업자들은 상대적으로 적은 갯수의(종류의) 아이스크림을 만들었다. 대부분이 바닐라나 초콜릿맛이었다. 상품들은 전형적으로 일인분 사이즈였고, 손님들이 걸어가면서 살 수 있게 가판대의 냉장고나 가게에서 판매되도록 디자인된 형태였다. 러시아의 마케팅 전문가에 따르면 러시아의 제조업자들은 240개밖에 되지 않는 아이스크림 관련 제품을 만들었던 반면 배스킨라빈스 한개 기업이 650종류를 미국에서 판매하는 상황이었다. 2002년에 Ice-Fili는 170종의 아이스크림 상품을 선보였다(표 22 참조). 매년 Ice-Fili는 20개의 신제품을 내놓았고 그것은 전형적으로 전통 레시피를 개선해서 내놓은 것이거나 발전된 형태의 첨가물(add-ins)에 관련된 것이었다. 예를 들면 입안에서 톡톡 터지는 캔디가 코팅된 아이스크림 같은 것이었다. 1998년에 재소개된, 당뇨병 환자를 위한 아이스크림이나, 2002년에 미국 스타일의 맛과 질감(건과일이 첨가된 바닐라맛)을 가진 가정용 아이스크림을 소개하면서 Ice-Fili 상품의 혁신". 국산 재료의 가격은 년중으로 크게 요동치곤 했다. 가장 높을 대는 5월의 시작 즈음이었고 낮을 때는 8월 말 정도였다. 예를 들어 우유 가루 1kg은 52루블에서 28루블정도로 변동했다. 설탕 1kg은 12루블에서 9루블로 변동햇다.1990년대초반, 러시아 아이스크림 산업은 생산, 재료 사용, 포장에 있어서 서구 기업들에 비해 크게 뒤쳐져 있었다. Ice-Fili의 최고 생산 기술자인 Alexander Klady는 1990년대 대부분의 러시아 기업들이 세계의 기술 발전 정도보다 40-60년 정도 뒤쳐져있다고 판단했다. 전문가들은 소비에트 시절의 선두 아이스크림 기업들이 1930년부터 1960년 사이, 처음에는 제조 장비의 대다수를 미국에서 수입하면서 미국과 비슷한 수준에서 시작했지만 그러나 60과 70년대에, 러시아의 모든 평균 기술 수준은 세계적인 수준에 확연히 뒤떨어져 있다고 주장했다.Ice-Fili의 생산 시설 매니저 Zoya Marakova 에 따르면 "Ice-Fili는 오래 그리고 잘 작동하는 기계를 만들 수 있는 유일한 기업이었다. Ice-Fili는 1990년대 후반에 현대화, 정비, 확장에 엄청난 내부 자금을 들였다. Shamanov는 : "지난 2년간, 회사는 내부 자금 8백만 달러를 쏟아 부었다". 2002년, Ice-Fili의 대부분의 아이스크림 생산은 새롭게 수입된 장비에 의존하고 있었이다. 예외적으로 소비에트 시절에 소개됐던 4개의 전통적인 아이스크림만이 구시대의 장비로 생산되고 있었이다. 이것은 Ice-Fili의 생산 능력의 25%에 해당햇다.Ice-Fili의 주요 공급자는 덴마크와 미국 회사였는데, 이유는 러시아 아이스크림 생산 장비는 여전히 너무 저품질이었이고, 종류도 몇개 없었으며 다른 수많은 종류의 아이스크림을 생산할 만클 유연하게 이요하는 것이 불가능했기 때문이었다. 1990년, 러시아 아이스크림 제조업자들이 사용하는 90%의 장비가 수입된 것이었이다. 특히 냉동과 포장을 위한 장비(굉장히 전문적인 장비이다)를 위해 하나의를 고용했다. Advice의 디자이너는 Ice-Fili의 새 포장을 1950년대 스타일로 개발했다. 이는 소비자의 관심을 끌기 위해 기본감정을 불러일으킬 수 있도록 한 것이었다.기업 조직과 문화Ice-Fili는 기능적인 조직 구조를 가졌다: 재무, 생산, 광고, 기술과 보상제도(혹은 인사).2000년부터 회사의 초점은 생산성과 효율성을 증대시키기 위한 조직 구조조정에 맞춰져 있었다. 이전에, Ice-Fili의 운영구조는 꽤 복잡하고 비효율적이었다. 또한 고정비가 매우 높았고, Ice-Fili는 더 많은 양에 비용을 분산시키는 더 나은 프로세스가 필요했다. 하나의 예로, 117개 다른 임금수준의 생산직직원 보상체계를 자격, 업무의 어려움/난이도, 건강 리스크/위험, 야근과 개인의 독창성에 기반한 것과 합치는 것이었다. 이런 새로운 체계 하에, 직원들은 지각, 흡연과 다른 위반사항에 대해 재정적으로 처벌받았다. 고위관리직의 새 보상체계는 기초 임금과 보너스를 합한 것이었지만, 더 작은 프리미엄과 더 큰 페널티가 있었다. 비용을 줄이고 생산 효율을 증가하기 위한 다른 조직적인 수단으로 레시피, 포장, 폐기물 처리를 바꾸는 것이 있었다.Ice-Fili의 재무 디렉터 Dmitri Pis’mennyi에 의하면: “우리는 구조 단위를 통틀어 더 나은 통제와 관리가 필요하다. [우리의 성공의] 80%가 정확한 조직 차트, 전략적 사업계획, 운영계획을 세우는 것 같이 제대로 된 목표를 세우는 것이라고 믿는다. 하지만 중요성은 주로 알맞은 사람을 찾고 알맞은 목표를 세우는 데 있다. 스탈린은 이런 말을 했다: ‘인적 자원에 대한 투자가 모든 것을 결정한다.’”2001년, 회사는 몇몇 경영 변화를 겪었다. 1992년에 아이스크림 유통을 시작한 유통사 Alter-West는 Ice-Fili의 37% 주주였다. 러시아 시장이 개방됐을 때, 초기 파트너십은 Ice-Fili가 유통 능력을 빠르게 구축하는 것을 가능케 했다. 그러나 2001년 3월, Alter-West와 모스크바 정부가 가 조정했다. 이는 우유, 크림, 설탕이 러시아에서 다르게 가공되면서 Vermont에서 생산업체들이 익숙했던 것과 다른 맛이 재료에서 났기 때문에 어려운 것이라고 증명됐다. 바닐라, 초콜릿, 커피 같은 많은 양의 향료가 미국에서 수입됐다. 하지만 초콜릿 퍼지 브라우니와 애플파이 아이스크림 같은 Ben & Jerry’s 특유의 이국적인 맛의 조합에 대한 수요가 늘어나면서, 현지 원료를 찾았고 제품 다각화가 부상했다. 특히 미국의 오레오 쿠키 맛과 비슷했지만 이를 대체한 핀란드 샌드위치 쿠키 같은 것이 있다.1997년 2월, 러시아로 온지 5년 후, Ben & Jerry’s는 조인트벤처로부터 철수했다. 철수의 3가지 이유는 높은 운영비, 시장점유율 확장을 막는 러시아의 도매유통시스템, 제한된 현지 경영 자원이었다. Ben & Jerry’s 러시아 사업부의 Bram Kleppner에 의하면, 벤처는 절대 수익을 내지 않았다. 다른 국제적 아이스크림 기업이 큰 자본 투자 때문에 남아 있기로 결정했다면, Ben & Jerry’s는 대신 벤처를 손실로 받아들이고 설치한 장비를 기부했다.Unilever 1994년 Unilever는 가장 오래되고 유명한 러시아 화장품&향수 생산업체를 인수하고, 가정용품 전상품으로 확장했다. Unilever는 생산비를 줄이기 위해 자재를 더 국내에서 구매하면서 점진적으로 수입을 줄이려 했다. 1998년부터 Unilever는 아이스크림 브랜드 Algida의 개시와 함께 러시아 아이스크림 시장에 진입하기로 결정했다. Unilever는 다른 많은 시장에서 선도하는 아이스크림 생산업체였고, 보통 어느 곳에 운영하든 선두 점유를 위해 노력했다. Unilever는 러시아에서 아이스크림 생산을 모스크바에 있는 2개 아이스크림 공장에 외주했고, 터키와 헝가리에 있는 자기 소유 공장에서 생산한 아이스크림을 수입했다. 러시아인들이 연간 1000-1500 톤의 Algida를 소비한 것으로 계산됐다. Algida를 유통하기 위해, Unilever는 3000개의 키오됐다.

경영/경제| 2014.05.06| 19페이지| 2,500원| 조회(144)

경영케이스, 아이스필리, IceFili, IceFili 번역

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