United States of America 행정개혁목차 엽관주의 브라운로 위원회 실적주의 클리브랜드 위원회 클린턴 행정개혁 부시 행정개혁 후버 위원회 행정개혁이란 ? Q A 참고문헌 종합적인 평가행정개혁의 정의 행정개혁이란 ? 행정 을 현재보다 더 나은 상태로 개선하기 위해 새로운 방법을 고안해 적용하려는 의식적 · 인위적인 노력 . 동의어로는 정부혁신 . 행정개혁의 성격으로는 목표지향적 , 동태적 , 행동지향적이며 저항을 야기함 .18c 후반 ~19c 현황1) 초기 미국의 정치 미국에서의 정당발생은 헌법이나 다른 법률이 아닌 공통의 정치적 이익을 추구하는 그룹에 의해 자연적 발생 - 그러나 당시 파벌은 정치에 있어 부득이하지만 위험한 것이라는 인식지배적 연방주의당 - 금융과 상공업계층에 기반 . 보호관세와 강력한 중앙정부 추구 민주공화당 - 중남부 지역의 농민 , 노동자들의 이익을 대변 연방주의당은 초창기 대부분의 정치권력을 독점하였으나 선거권이 확대됨에 따라 지지기반을 상실하고 1816 년 이후 사실상 소멸01. 엽관주의 도입1) 도입과정 제 3 대 대통령 제퍼슨의 공직자 교체 제퍼슨의 취임 당시 장기간의 연방주의당 집권으로 인해 대부분의 공직이 연방주의자에 의해 점유 , 이에 따라 안정적인 정책추진을 위해 공직자의 25% 를 민주공화당 인원으로 교체함 4 년 임기법 (1821 년 ) 먼로 대통령은 공무원의 임기와 대통령의 임기를 일치시킴 잭슨 민주주의 – 1829 년 공식적으로 엽관주의 시행 1. 엽관주의2 ) 발달요인 정책추진의 지지세력 확보 일반대중의 공직진출 요구 행정업무의 단순성 관료의 민주화 - 긍정견해 : 다양한 인재의 공직채용을 통해 공직의 특권화 , 특수계층의 이익대변을 방지하고 행정의 대응성을 확보할 수 있다 . - 부정견해 : 공무원이 정당의 눈치를 보게 되며 정당의 요구만을 반영하는 정당의 사병으로 전락 1. 엽관주의1) 장점 평등이념의 구현 정치적 리더십 확보 관료제의 특권집단화 방지 관료제의 민주화 1. 엽관주의1) 단 점 정치적 행정의 능률성 , 전문성 추구 기회의 균등 공무원의 사기향상 2. 실적주의3 ) 단점 인사행정의 소극성 행정의 대응성 저하 인사절차의 형식화 2. 실적주의3. 클리브랜드 위원회 1) 클리브랜드 위원 1910 년부터 1912 년에 걸쳐 행정부의 관리개선을 위해 태프트 대통령이 클리브랜드를 위원장으로 하여 설립 연방정부의 각 부처가 업무효율화 방안을 위원회에 제출 , 위원회의 자문관들이 분석 , 연구 예산제도의 필요성 강조 1912 년 예산회계법 제정을 통해 품목별 예산제도 (LIBS) 를 도입3. 클리브랜드 위원회 2) 품목별 예산제도의 내용 지출항목을 품목별로 분류하여 지출대상과 한계를 명확히 규정하여 예산을 통제 통제지향적 , 점증적 예산방식 예산은 단 년도 지출에 초점 , 관리나 계획의 비중은 낮음 지출에 따른 효과나 성과의 비중이 낮음 입법부 우위의 예산원칙3. 클리브랜드 위원회 3 ) 품목별 예산제도의 장점 재정통제가 용이 회계책임이 명확 차년도 예산편성이 용이4. 클리브랜드 위원회 4) 품목별 예산제도의 단점 투입을 중점으로 행정활동의 재량을 제한 사업성과의 파악이 곤란 계획과 예산이 불일치 지나치게 경직적이어서 신축적인 예산집행이 곤란엽관 + 실적 = 적극적 인사행정3 . 적극적 인사행정 1) 발달요인 실적주의의 문제 인간 관계이론의 등장 엽관주의의 재발견3 . 적극적 인사행정 2) 구체적 내용 적극적 모집 공무원의 능력발전 인사관리의 민주화 엽관주의 가미 및 공무원단체 허용1929 년 대공황 ...대공황 …대공황 ∨영향 ○ 세계경제 전체를 휘말리게 한 역사상 가장 격심한 사건 ○ 경제적으로 블록화 ( 블록경제 ) 를 초래 , 자유무역체제를 분단시킴 ○ 정치적으로 독일 · 이탈리아 · 일본 등에 파시즘을 낳게 하여 제 2 차 세계대전의 도화선이 됨 ○ 케인즈 경제학을 생성뉴딜정책 …3 . 뉴딜 정책 ○ 1933 년 대통령에 취임한 루스벨트는 ' 미국인들을 위한 뉴딜 ' 을 주창 ○ 브레인 트러스트 (Brain Trust) 가 정책을 입안하고 계획 ○ 대공황 극복을 위해서는 대통령이 갖는 행정 권한이 대폭 강화되어야 한다는 루스벨트 (F. D. Roosevelt) 대통령의 판단에 따라 설치 ○ 대통령의 행정관리에 관한 권한을 강화하기 위해 필요한 기구와 제도를 설치 · 강화해야 한다는 개혁안을 제시브라운로 위원회 (2) 구체적인 개혁안 ○ 대통령의 정책결정을 돕기 위해 백악관에 정책 건의 · 자문 · 정보 제공 등의 기능을 수행할 6 인의 행정보좌관 (Executive Assistant) 을 둘 것 ○ 예산국 (Bureau of Budget)· 국가자원위원회 (National Resources Board)· 인사국 (Civil Service Administration) 등의 행정관리기관을 대통령 직속 하에 결집할 것 ○ 인사국의 설치 · 고급공무원의 급여 증대 · 실적주의 (merit system) 의 확대 등 인사행정을 개선할 것브라운로위원회 (3) 미국의 정부혁신 및 행정이론의 발전에 지대한 영향 ○ 대통령부 (Executive Office of the President) 의 설치 등 대통령의 관리 권한 강화는 1939 년의 ‘정부기구 개혁법 (Reorganization Act)' 에 의해 실현브라운로위원회 (4) 개혁안 가운데 당시에는 채택되지 않았으나 뒤에 실현된 것도 적지 않음 ( 예 ) 연방인사위원회 (Civil Service Commission) 의 폐지안 ⇒ 1978 년의 인사제도개혁법 (Civil Service Reform Act) 에 의해 폐지 ⇒ 그 후신으로 인사관리처 (Office of Personnel Management) 와 실적제보호위원회 (Merit System Protection Board) 가 설치06. 후버위원회후 버 위원회 개념 ○ 정식 명칭은 ' 정부의 행정부조직위원회 '(Commission on Organization of the Executive Branch of the Government ) ○ 미국 연방정부의 행정개혁을 목적으로 1947 년과 1953 년 두통령 및 각부 장관에게 강력한 막료기관을 부여하고 대통령과 각부 장관은 임의로 이를 편성할 수 있도록 한다 . - 좀 더 유능한 행정공무원을 양성하여 그들의 업무 능력이 가장 유효하게 활용될 수 있도록 정부의 어떤 부처 및 국에도 승진 · 임용될 수 있도록 한다 .후 버 위원회 (3) 제 2 차 후버위원회 ○ 1953 년에 아이젠하워 (D. Eisenhower) 의 공화당 정권이 수립 ○ 배경 : 20 년만의 정권교체로 인한 정치적 환경의 변동 , 1950 년 한국전쟁 이후 정부 예산의 급증 등 ○ 후버를 다시 위원장으로 하는 새로운 ' 정부의 행정부 조직위원회 ' 가 설치 ○ 1955 년까지 존속하는 동안 310 여건에 달하는 건의안을 제시 ★ 대표적 : 보건교육복지부의 창설20C 후반 현황Clinton 행정개혁1990 년대 이루어진 ‘ 정부재창조 ’ 의 단계별 추진내용 제 1 기 정부혁신 지침 - 관료적 형식주의 제거 - 고객우선주의 - 공무원에 대한 권한 부여 - 기본 원칙으로의 복귀 제 2 기 정부혁신 지침 훌륭한 서비스 제공 파트너십과 공동체 해결 저 비용 고 효율화1 기 Clinton 정부개혁의 내용 관료적 형식주의 제거 (1) 예산집행과정상 행정기간의 보다 많은 재량권 부여 (2) 인사 관리처의 규제 완화 (3) 결과지향으로의 감사제도 전환 (4) 구매행정의 절차 단순화 (5) 주와 지방에 대한 규제와 간섭 축소2 . 고객우선주의 행정 (1) 고객의 요구를 수렴하는 제도적 장치들 마련 (2) 서비스전달부문에 시장원리를 도입 (3) 시장기구를 통한 문제해결 (4) 시장메커니즘 최대한 활용 ( 정부의 독점을 축소하고 민간위탁을 장려 ) 1 기 Clinton 정부개혁의 내용3 . 성과산출을 위한 권한과 책임의 강화 (1) 공무원들에게 업무관련 권한을 보다 많이 부여 (2) 근무 여건 개선책 도입 ( 파트타임 근무제 , 자율근무 시간제 ) (3) 지식 , 기술 , 정보 관련 교육 훈련 (4) 상호 신뢰할 수 있는 직장문하 창출 1 기 Clinton 정부개심조직체 (PBO) 신설 새로운 아이디어에 절감된 경비 투자 공무원의 인원 감축과 일선기관의 통폐합 제 2 기 Clinton 정부개혁의 내용Bush 의 행정개혁Bush 정부의 행정개혁 내용 1. 범 정부적 추진계획 1) 인적자원의 전략적 관리 클린턴 행정개혁의 한계점 ∨ 신규인력의 유입을 감소 ∨ 조직 및 인력 구조 불균형 초래 ∨ 신규채용 절차의 문제점 발생 부시 행정개혁의 추구방안 ∨ 성과위주의 조직 개편 ∨ 지식관리시스템도입 (KMS ) ∨ 인사상의 재량권 적극 활용 Bush 행정개혁2 ) 민간부문과의 경쟁체제의 확대 클린턴 행정개혁의 한계점 ∨ 민간부문과의 경쟁 회피 , ∨ 비용추계의 부재 ∨ 경쟁체제로 전환할 대상 선정의 어려움 부시 행정개혁의 추구방안 ∨ 소관 업무 중 5% 이상을 경쟁체제로 변환 ∨ 정부의 유료 서비스에 대한 재 경쟁 절차 도입 ∨ 업무의 전체 비용을 예산과정에 통합 Bush 행정개혁3 ) 예산과 성과의 통합 클린턴 행정개혁의 한계점 ∨ 성과를 향상시킬 수 있는 충분 한 정보 수집의 어려움 , ∨ 프로그램에 투여되는 비용 규명 의 어려움 , ∨ 정책의 투명성 확보의 곤란함 부시 행정개혁의 추구방안 ∨ 예산결정과 성과분석을 통합하는 방안 마련 ∨ 성과측정 기준 수립 ∨ 성과와 비용을 통합하는 작업을 추진 Bush 행정개혁2 . 부처별 추진계획 (1) 연구개발 투자기준의 개선 – 에너지부 (2) 학생보조사업 관리 강화 – 교육부 (3) 식량원조 프로그램 개혁 – 농무부 Bush 행정개혁(4) 도시개발에 대한 성과관리 강화 – 주택도시개발부 (5) 건강보험의 영역확대 – 보건복지부 (6) 해외 근무인력의 적정화 – 국무부 , 법무부 , 국방부 (7) 제대군인정책의 조정 및 군인주택의 민영화 – 국방부 Bush 행정개혁미국의 행정개혁에 대한 종합적인 평가클린턴 행정개혁 평가 Clinton 정부의 정부개혁은 행정부 전반에 걸쳐 다각적으로 정부의 효율성을 증대 , 정부의 역량 제고 , 국민에 대한 서비스 증대 등을 도모했다는 점에서 긍정적인 how}
교 과 목 : 리더십리더십 기획서*? 학번 :? 학과 :? 이름 :목차1. 나는 누구인가?....12. DISC 행동유형 검사.............23. SWOT 분석........44. 시계열 분석 .......6- 인생설계( 현재~40년 후 )목표 : 시민과 소통하는 감성적 공무원(행정인)이 되자.과연, 나는 공무원집단이란 조직이 추구하는 적합한 인성을 갖추고 있는가?(1) 나는 누구인가?? 추구하는 가치관, 모토“아는 만큼 보인다” , “모든 면에서 두루 능통한‘상식’이 있는 사람이 되자”,“시간 앞에 항상 깨어있는 사람이 되자” , “죽을 때까지‘사랑’을 하는 사람이 되자.”? 나의 다짐 (목표를 이루기 위해 항상 머릿속에 간직하고 있는 문장)나는 멋진 실패를 경험한 사람이다.나는 처참하게 밟힐 준비가 되어 있는 사람이다.두려움은 즉시하면 그만이다.남이 한번에 잘하면 나는 백번을 하고남이 열번에 잘하면 나는 천번을 하자어리석어도 반드시 현명해지며, 유약해도 반드시 강해진다.?현재 내 삶의 원동력1) 자유롭고 싶은 갈망- 안정된 틀 안에서 의미를 찾고 그 안에서 자유를 찾고 싶은 욕구.2) 아버지- 정의 엔트로피의 삶을 살아가는 것이 아닌 부의 엔트로피의 삶을 살아내는 방법을 매일 행동과 실천으로 가르쳐주시는 올곧은 아버지의 뒷모습이 현재 내가 목표를 이루고자 하는 가장 큰 자양분이며 원동력이라고 할 수 있다.(2) DISC행동유형 진단해보기- 자신의 행동유형과 강점을 발견하고 이를 활용할 수 있다.- 타인의 행동을 이해하고 효과적으로 다른 사람과 상호 작용할 수 있다.- 자신에게 맞는 갈등관리, 대인관계 유지방법, 학습방법을 발견할 수 있다.평가자형 (Appraiser Pattern)1. 정서 (Emotions)- 다른 사람에게 잘 보이려는 욕구가 강하다.2. 목표 (Goal)- 재능 있게 일을 수행하여 이기는 것3. 타인을 판단하는 기준 (Judges others by)- 행동을 선도하는 능력4. 타인에게 영향을 주는 점 (Influences others by)- 강한 경쟁심5. 조직에의 공헌 (Value to the organization)- 사람을 설득하고 격려하여 목표를 달성한다.6. 지나친 점 (Overuses)- 권위나 지위를 간접적으로 사용한다.7. 압력 아래서 (Under Pressure)- 침착성을 잃고, 비판적으로 되며, 참을성이 없어진다8. 두려움 (Fears)- 패배하는 것- 다른 사람에게 나쁘게 보이는 것9. 효과증진책 (Would increase effectiveness with more)- 맡은 일을 직접 끝까지 완수한다.- 다른 사람에게 불만을 표현할 때도 그 사람의 감정과 생각을 살핀다.- 일의 속도를 조절한다.?나의 전형적 행동 유형평가자형 (Appraiser Pattern)→현실적으로 접근하여 가장 빈번하게나타나는 그래프 형태를 기초로전형적 유형 프로파일을 제시한 검사에서DIC형 즉, ‘평가자형’이 나왔다.?환경에 대한 유형분석신 흥 재이 검사는 하나의 경향성을 이루게 되어 자신이 일하고 있거나 생활하고 있는 환경에서 아주 편안한 상태로 자연스럽게 그러한 행동을 하게 됩니다. 우리는 그것을 행동 패턴(Behavior Pattern) 또는 행동 스타일(Behavior Style) 이라고 한다.→ 검사결과 D형과 C형이 가운데에 분포되어 있는 것으로 나왔다.(3) 나의 SWOT 분석Strength(강점)Weakness(약점)① ‘독거노인 도시락배달, 말벗해드리기’-봉사활동 경험으로 인해 대처능력이 뛰어나고 남을 잘 이해할 수 있다.② 한번 나에게 주어진 일은 끝까지 책임지고 완수한다.③ 정기적인 운동으로 튼튼한 체력을 가지고 있으면 선천적으로 건강하다.④ 일찍 자고 일찍 일어나는 습관을 가지고 있다.⑤ 배우고자 하는 욕망이 강하다.⑥ 시간약속을 철저한 지킨다.⑦ 적극적인 마인드 소유하고 있으며 리더십이 강하다.① 욕심이 많다.② 완벽주의적인 성격이다.③ 우유부단한 성격을 가지고 있다.Opportunities(기회)Treats(위협)① 학생신분이다.② 나에게 주어진 임무에 욕심을 부리고 열심히 하여 완벽하게 일을 처리해 낼 수 있다.③ 학력위주 사회에서 능력위주 사회로의 변화하고 있다.④ 경험을 중시하는 사회로의 변화① 청년취업인구의 증가로 다양한 취업기회가 줄어들고 있다. (취업난)② 수많은 경쟁자들이 증가하고 있다.(13년 공채 일반행정직 공무원경쟁률 655:1)③ 영어회화뿐만이 아니라 제3 외국어의 회화능력의 중요성이 커지고 있다.< 공무원이 되려는 나에게 있어서의 내부 강점과 주변적 기회 >? 문제 중에 모르는 것이 있을 때 교수님들께 바로 답을 자문해 볼 수 있다는 기회? 공무원 시험에 합격한 친구들에게 목표달성을 위한 지침이나 방법 등을 전수 받을 수 있는 기회? 평소 일찍 일어나는 습관을 통해 남들 보다 하루를 일찍 시작함으로 해서 개인 능력 향상을 위한 시간으로 활용가능하다는 강점? 공무원 임용 시 가산점을 받을 수 있는 자격증 소지? 컴퓨터 활용(특히 워드)에 있어서 남들에게 뒤쳐지지는 않는다는 강점 등이 있다.< 나에게 있어서 내부적ㆍ사회적ㆍ경쟁적ㆍ기타 제약 및 약점 >? 공무원에 대한 선호도가 높아 평균 경쟁률이 600:1을 넘어가는 점? 미래에는 컴퓨터 인공지능의 발달, 저 출산으로 인한 인구감소 등으로 인하여 지금보다 공무원 모집을 적게 함으로서 경쟁이 더욱 심화될 수 있는 위협? 상대적으로 부족한 나의 영어 실력에 있어서의 약점< 내부적약점과환경적제약요인을극복하기위한 단기목표 >? 영어 실력의 향상(현재평균 : 75점 → 85점으로 향상)? 공무원 시험에 대한 각종 정보 수집에 있어서의 신속성과 정확성 확보? 공무원이라는 직업에 관한 나만의 가치관 확립( 행정가들 중에 존경할 만한 인물 찾아 그 분의 가치관이나 걸어온 길 배우고 체화하기)? 꾸준히 공부하기 위한 강한 체력과 근면성 기르기? 이러한 단기 목표들을 이루기 위해서는 여러 전략들 중에서도 ST전략이 가장 좋겠지만 그것보다는 여러 가지 전략을 병행해서 꿈을 이루기 위해 노력하려고 한다. 예를 들면 나의 약점과 제약들을 최소화하기 위해 내가 현재 하고 있는 것은 영어 실력의 향상을 위하여 현재 친구들과 함께 영어 스터디 모임을 만들어 일주일에 2번씩모여 꾸준히 공부함으로써 영어에 대한 기초를 다지고 있으며, 공무원 시험과 관련된 정보를 빠르고 정확하게 수집하기 위하여 주기적으로 수험 정보 사이트에 방문함으로서 필요한 정보를 획득하고 있다. 그리고 생소하지 않은 수험 과목들의 문제집을 구입해서 조금씩 익혀나가고 있으며 거기에 뒷받침 되는 강한 체력을 기르고자 노력하고 있다. 마지막으로 공무원이 되고자 하는 수험생으로서 미래에 공무원이 된 나의 모습을 그려보고 신문이나 기타 매체를 통해서 나오는 공무원 관련기사들을 보면서 미래에 공무원으로써 내가 지켜야하는 덕목들이나 가치들에 대하여 종종 생각해 보는 시간들을 가져 본다.
도시정부의 재정조정제도 요약*[도시정부의 재정조정제도 요약*]지방자치단체는 중앙정부에 비해 재원 확보 능력이 취약하고, 독자적 재정 규모가 영세하며, 개별 지방자치단체 간에 경제력·재정의 불균형이 존재한다. 중앙정부는 개별 지방자치단체의 재원을 일정 범위 내에서 보장해 주면서 지방자치단체 간 재정의 불균형을 시정하고 공공 서비스의 양과 질을 일정 수준 유지시켜야 할 책무가 있다. 이와 같이 중앙정부가 지방자치단체에 재원을 공여해 주고 지방자치단체 상호간 재정의 불균형을 형평성 있게 조정해 줌으로써 지방자치단체의 바람직한 역할 수행을 뒷받침하기 위한 제도적 장치가 지방재정조정 제도이다. 현재 우리나라의 조정제도로서 지방교부세와 국고보조금 그리고 지방양여금(2004년까지)이 있다.먼저 지방교부세에 대해 알아보면 지방교부세란, 지방자치단체 간의 재정 균형을 위해 중앙정부가 지방자치단체에 교부하는 재원을 말한다. 지방교부세에는 각 자치단체의 재정 부족액을 산정해 용도에 제한을 두지 않고 교부하는 보통교부세와, 일정한 조건을 붙이거나 용도를 제한해 교부하는 특별교부세가 있다. 내국세 총액의 일정 비율로 정한다는 점에서 지방교부세라 하나, 중앙정부에서 교부되는 재원이라는 측면에서 지방교부금이라고도 한다. 지방 교부세를 제도적으로 마련해 둔 것은 국가나 상급 지방자치단체가 보유하고 있는 자금의 일부를 행정수요에 충당할 재원이 부족한 지방자치단체에 할애하여 줌으로써 지방자치단체의 행정적 서비스 수준을 일정한 기준 이상으로 유지시키기 위한 것이다. 지방교부세의 문제점 및 개선방안을 알아보면 첫째로, 지방자치행정의 수요에 턱없이 부족한 보통교부세의 부족이 문제점으로 지적되고 있다. 따라서 보통교부세 기준수입액 산정방식 개선이 필요하며 교부세율을 현실적인 수준으로 높여야 할 것 이다. 둘째로, 지방교부세 제도의 목적 중 지방자치단체 간 재정의 균등화 즉, 수평적인 재정조정관계를 확립하는 것이 있지만, 균등화 기능을 제대로 수행하지 못하고 있다. 따라서 재정 격차를 해소 시킬 수 있는 균등화 노력이 필요하다. 마지막으로, 지방교부세의 보조금화 추세를 들 수 있다. 일반적으로 용도제한 원칙이 적용되나, 특별교부세 및 증액교부금은 이에 관한 예외로 하고 있다. 특별분이 차지하는 비중이 20~30%에 이르면서 교부세의 본래의도와 달리 국고 보조금화 되어 가고 있다. 따라서 지방교부세가 일반재원으로서의 역할 및 기능을 제고할 수 있도록 해야 할 것이다. 다음으로 재정조정제도의 하나인 국고보조금에 대해 알아보겠다.국고보조금이란, 중앙정부가 지방자치단체인 도시정부에게 용도를 지정하여 도와주는 의미에서 지급하는 자금. 즉, 중앙정부가 정책상 필요하다고 인정될 때 또는 지방자치단체의 재정 사정상 특히 필요하다고 인정될 때 예산의 범위 안에서 그 지방자치단체의 행정을 수행하는데 들게 되는 경비의 일부 또는 전부를 보태어주기 위하여 용도를 지정하고서 지급하는 자금을 말한다. 문제점 및 개선방안을 살펴보면 첫째로, 지방자치단체에 대한 통제 수단으로 이용되고 있다. 즉, 기관위임사무와 연계되어 중앙정부로부터의지방정부 통제 및 정책결정의 영향력을 행사해왔다. 이로 인해 획일적인 보조금 교부와 더불어 각 지역의 행정 수요의 특수성이 무시되어왔다. 따라서, 주민의 행정 수요에 따른 특수성을 고려해야 할 것이다. 둘째로, 국고보조금의 규모는 예측이 불가하며 선정기준도 명확치 않다. 따라서, 국고보조금 결정에 관한 공개주의 그리고 국가의 엄격한 규제 등 복잡한 절차의 간소화를 통해 국고보조금 사업의 효율성과 신속성을 도모해야 할 것이다.셋째로, 중앙정부가 너무 복잡하고 많이 수의 사업을 지정보조 하고 있다. 그러므로 실효성 없는 사업은 대폭 축소되어야 한다. 그리고 상의하달로 인한 행정책임 소재가 불명확함으로 인한 행정의 통합성이 저해되고 있는데, 자유재량권의 확보를 통한 총괄적인 국고보조금 사업을 실시해야한다. 앞으로 지방재정 시스템을 협조적 분권모형으로 전환하기 위해 재원 배분 체계를 전면적으로 개편하여, 이전재원의 의존성을 완화하는 가운데 세입 분권화 확대가 필요하다.
아름다운 가게*-자원의 선순환운동을 꾀하는 사회적 기업?아름다운가게Ⅰ. 서론아름다운 가게는 ‘NGO’로서는 성공적으로 시민들의 참여를 이루어냈다는 평가를 받으면서 현재 전국적으로 굉장히 규모가 큰 단체로 성장했다. 갈수록 커지는 규모에 맞추어 그것에 맞는 체계적이고 효율적인 조직 체계를 아름다운 가게는 갖추어야 했다. 그러한 급속한 성장과정에서 사회적 기업인 아름다운 가게가 조직을 어떻게 체계적으로 관리하고 있는지, 또 조직 시스템상의 문제점은 없는지에 대해 알아보려고 한다. 아름다운 가게는 ‘NGO’로서의 정체성을 가지고 있지만, 조직의 주 업무가 영리를 추구하는 경제 활동이므로 생산성의 증대가 여느 시민단체보다도 강조된다고 할 수 있다. 최근 아름다운 가게는 효율적인 조직 운영을 위해 내부 시스템구조의 변화를 시도하고, 관리자 중심으로 경영컨설팅을 받는 등 아름다운 가게의 효율성을 높이기 위한 노력을 하고 있다. 이러한 노력을 바탕으로 조직의 어떠한 ‘문제점‘을 극복하기 위함인지 그리고 그 문제점은 무엇인지, 내부시스템과 외부시스템의 프레임으로 나누고 관련사례를 접목시켜 알아보겠다.Ⅱ. 본론단체 ▶ 정부정부▼단체태도긍정부정긍정동반자 관계협력적 / Partnership후견인적 관계patron부정갈등적 관계적대적 / conflict무관심의 관계indifferenceNGO(자발적 비영리 시민단체)로 시작하게 되었으나 점점 사회적 목적을 추구하는 사회적 기업의 형태를 띠며 정부와 동반자 관계를 형성하면서 ( ex) 국내 사회적 기업 지원사업 , 해외원조사업(‘굿모닝,베트남‘-교육지원사업) 사회 복지에 공헌하는 성격까지 종합적인 형태로 변모하였다.Internal system?아름다운가게를 이끌어가는 원동력인 ‘동기 요인’의 한계는?Herzberg의 직무 동기이론Herzberg는 내재적 요인은 직무만족, 외재적 요인은 불만족과 관련되어 있다는 이론이다. 좀 더 구체적으로 동기요인은 내재적 요인으로써 성취, 인정, 직업 자체, 책임 등이 포함되며, 위생요인은 외재적 요인으로 정책과 관리, 기술적 감독, 보수 등이 포함된다. 아름다운 가게는 보수는 적지만 조직 구성원들이 직업 자체에 가치가 있다고 느끼며 책임감을 가지고 활동하는 동기요인이 크다고 할 수 있다.McGregor의 X,Y이론X이론은 인간은 일하기 싫어하고 게으르며, 책임을 회피하려 하므로 강제적으로 일을 하도록 지시해야 한다는 가정이며, Y이론은 인간은 일하기를 좋아하며, 창의적이고, 책임을 질 줄 알며, 주어진 목표를 달성할 줄 안다고 보는 가정이다. 아름다운 가게는 전형적으로 Y이론을 적용한 조직이다. 아름다운 가게에서는 각 매장에서 매니저와 활동천사들이 책임감을 가지고 주체적으로 활동 할 수 있도록 돕고 있다. 따라서 이 이론에 따르면 아름다운 가게는 Y이론 경영자와 Y이론 종업원이 만나 가장 바람직한 경우이며, 종업원의 능력이 가장 잘 발휘될 수 있는 조건을 갖추었다고 할 수 있다.→무상으로 자원봉사 활동하는 ‘활동천사’들의 관리에 있어서의 시스템적 한계아름다운 가게의 본사에서 관리 지침이 내려오고 있기는 하지만, 각 매장에서 활동 천사들과 매니저들은 서로 친밀한 관계를 유지하고 있다고 하더라도 매장운영에 있어서 영리를 추구함으로써 영리기업의 특성(업무의 수직적 권한)은 나타날 수 있다. 아무리 친밀한 관계여도 업무 간, 사람간의 관계이다 보니 그렇게 간단치 않다. 거기다 각 매장은 독립성을 가지고 운영에 있어 자율성을 강조하고 있기 때문에 각 매장이 모두 동일한 원칙을 적용시켜 운영되기가 어려워 각 매장에서 일하는 매니저들의 재량으로 활동천사들을 관리한다. 즉, 관리에 있어서 비효율적인 측면이 나타나며, 활동천사들의 봉사기간에 있어 불연속성 또한 보여준다. 그리고 한 매장에 매니저가 지나치게 오래 머무는 것은 일을 하는데 태만해질 위험이 있어 매장 매니저는 2년마다 순환근무를 하도록 권고하고 있는 실정이다.? 비영리 조직과 영리 조직의 경계인 ‘아름다운 가게’-승진, 사기(보상), 성과평가 측면에의 비효율성영리와 비영리의 특성을 동시에 가진 아름다운가게는 몇 가지의 특성을 가지고 있다. 첫째로, 아름다운 가게는 기본적으로 비영리 단체를 지향하고 있기 때문에, 열심히 일하는 봉사자들에 대한 보상은 선물과 같은 물질적인 것이기보다는 단체에 더 관여할 수 있고, 더 많은 결정권을 가질 수 있는 확대된 권한으로 주어지는 경우가 많다. 즉, 진급을 하여 얻는 이익은 월급의 상승이지만, 업무량은 그에 비해 어마어마하게 올라가기 때문에, 대부분의 상근자들은 진급을 꺼리는 것이 현실이다. 또한 비효율적 업무과정이나 오류에 대한 조정이나 처벌에 있어 아름다운 가게가 봉사자들로 이루어진다는 특성상 정관에 규칙만 있을 뿐, 규칙이 철저하게 시행하지는 못하고 있다는 단점이 있다.둘째로, 아름다운 가게의 성과평과에 있어 영리 기업의 일반적 성과평가 방법과 같지 않다. 즉, 영리를 추구하지만 아름다운 가게는 여전히 비영리 기업임으로, 성과평가의 기준을 단순히 매출에 두지만은 않는다. 그러므로 봉사자나 상근자의 리더십이나 업무능력 등 질적 측면에서의 평가기준설정(주관적 평가)에 어려움이 있다.? 조직의 매뉴얼을 중요시하는 ‘아름다운 가게’의 동조과잉의 위험아름다운 가게는 180명의 상근자와 4000여명의 자원자로 이루어져 있다. 이는 전체적인 비율로 봤을 때, 상근자의 수보다 자원자의 수가 압도적이다. 또한, 자원자는 유동률과 이직률이 상대적으로 높기 때문에, 아름다운 가게는 매뉴얼을 중시하고 있다. 리더가 떠나도 조직이 운영될 수 있도록 매뉴얼을 갖추어 가게를 운영하는 것이 아름다운가게의 핵심 과제이다. 매뉴얼이란 행동규칙과 원칙을 미리 정해서 이를 따를 때 활동상 문제를 최소화 시킬 수 있게 해주는 것이며 일종의 루틴과 같다. 합리적이고 체계적인 시스템 아래 매뉴얼이 상세하게 정해지면 리더의 유무와 관계없이 조직은 유지된다고 보는 것이다. 이를 위해 아름다운 가게는 ‘안정적인’ 재정 조달, 훌륭한 팀워크의 구성, 자율적 상황판단능력, 상향식 제안 포맷을 강조하고 있다. 그러나 적절하지 않은 상황에서 매뉴얼만 고집(동조과잉)하게 될 경우 조직이 경직될 가능성이 있다. 이러한 문제를 방지하기 위해서 아름다운 가게는 상근자 및 봉사자들에게 가게의 운영에 있어 상황에 따라 자율적으로 판단할 수 있도록 자율성을 부여하고 있다고 한다.→ 과도한 자율성이 부른 ‘아름다운 가게‘ 횡령 사례- Prisoner’s Dilemma 고발이냐 묵인이냐 , 반칙이냐 원칙이냐, negative or positive2004년 2월 아름다운가게에 회계책임 간사로 입사한 미국공인회계사 박 모씨(36)는 2006년 사무처장 이 모씨와 정상적인 회계처리 없이 법인카드로 수백만 원을 횡령하였다. 또 실제로 용역이 이뤄지지 않은 사업에 사업비를 지출하는 문제로 이씨와 마찰을 빚기도 했다. 고민 끝에 박모씨는 내부고발 게시판에 이모씨의 횡령을 고발하는 내용의 글을 올렸다. 2006년 10월 18일에는 10명의 간사들과 함께 서울 종로구의 한 음식점에서 ‘아름다운가게 정상화를 위한 비상대책위원회(비대위)’도 열었다. 당시 모임에서는 “노조를 만들어 아름다운가게의 잘못된 운영 행태를 견제해야 한다”는 의견이 나왔다. 이 과정에서 법인카드를 부적절하게 썼던 이씨와 박씨는 보직 해임됐고 박원순 상임이사도 사임의 뜻을 밝혔지만 이사회의 만류로 사임하지는 않았다.External system(사례소개)?‘아름다운 가게’의 기부 네트워킹망은 어떻게 급성장할 수 있었나?-홍보활동수단으로 전락한 기부문화수 많은 기업, 단체, 개인이 아름다운 가게와 긴밀한 연계를 이룰 수 있었던 이유는 무엇일까? 최근 기업의 사회적 책임이 강조됨에 따라 많은 기업들이 사회공헌에 대한 관심을 갖고 그것을 전략적 홍보수단으로 활용하려는 노력이 증가하고 있다. 그러한 가운데 최근 급부상하고 있는 아름다운 가게에 기부하게 되는 것이다. 우리가 잘 알려지지 않은 브랜드 보다는 많이 알려진 브랜드를 사용하려는 것처럼 사람들이 많이 알고 있고 후원내역을 상세히 알리고 홍보하는 아름다운 가게에 기부함으로써 더 큰 홍보효과를 내기 위함인 것이다. 과연 이러한 홍보취지 또는 소득공제(법인세감면)목적의 기부문화가 과연 장기적으로 보았을 때 올바른 기부문화의 인프라를 구축하고 미래세대가 본 받을 만한 기부문화를 선도 할 수 있을까?→‘기부, 대기업 홍보 도구로 전락하다‘"이 글이 리트윗(RTㆍ재전송)될 때마다 500원을 적립해 '아름다운 가게'에 기부하겠습니다."평소 기부에 관심이 많았던 회사원 한모(30)씨는 지난해 12월 25일 크리스마스를 맞아 트위터에 일명 'RT 기부(리트윗된 만큼 기부)'글을 올렸다가 놀라운 경험을 했다. 당시 팔로워가 1,000명이 되지 않던 한씨의 글이 트위터 최고의 이슈로 떠오른 것. 한씨의 글은 만 하루도 지나지 않아 3,000번이나 리트윗됐고 이튿날까지 재전송 횟수는 1만 건에 이르렀다. 트위터 사용자들의 칭찬과 응원 메시지도 쏟아졌다. 놀란 한씨는 곧바로 '감당이 되지 않을 것 같아 RT기부를 중단한다'는 글과 함께 300만원 기부 영수증을 사진으로 찍어 트위터에 올렸다. 이에 RT 기부의 영향력을 파악한 기업들이 소셜 기부를 저렴한 비용으로 큰 효과를 낼 수 있는 홍보수단으로 인식하면서 순수했던 의미가 변질되고 있다. 자사 제품과 서비스를 광고하는 계정을 팔로우하거나 홍보성 글을 리트윗하는 만큼 기부하겠다는 내용의 이벤트를 미끼로 던지며 기업ㆍ제품 홍보에 나선 것이다.
세종대왕의 리더십*?세종대왕의 리더십I. 서론리더를 선택하기 전에 나는 앞으로 어떠한 리더십을 체화하여 미래에 어떠한 모습의 공무원이 되고 싶은지 깊이 생각해보았다. ‘MBTI’와 ‘DISC’ 탐색을 통해 내 성격유형을 분석해보았고, 리더의 선택에 있어 앞으로 준비할 나의 리더십 기획서(기말)에 가장 적합한 리더십과 리더를 탐색해보았다. 이제 세종대왕의 리더로서의 자질과 업적을 리더십이론에 적용해보고, 세종대왕의 리더십을 분석해 보겠다.Ⅱ.본론?자질론 : 온량공검양(溫良恭儉讓)을 세종에 적용해보기.溫 , 良 , 恭 , 儉 , 讓 (공자)-溫和(온화), 善良(선량), 恭敬(공경), 節制(절제), 謙讓(겸양)사례1) ‘온화한 마음(溫)’진실로 따뜻하고 부드러운 것은 상대방을 감동시킬 수 있다. 식지 않는 따스한 인간미야말로 리더가 지녀야 할 제일 덕목이라고 할 수 있다.세종은 후궁이나, 신하들에게도 인간적이어서 후궁이나, 신하들을 따로 불러서 말없이 귤 하나를 내밀어준 얘기도 있다. (그 당시 귤이 귀한 것이었다.) 이에 감격한 신하들은 자발적으로 세종에게 복종하거나 헌신하는 모습 보여주었다는 기록을 사초에서 종종 볼 수 있다.다른 일례로 노비의 남편에게도 30일간 산후 휴가를 내주었고, 옥에 갇힌 죄수들에게도 병이 있을 경우 치료를 하여 죽는 일이 없도록 명하기도 하였다.사례2) ‘공경하는 자세(恭)’세종은 한결 같이 상대방을 공경하는 겸손한 자세를 지켰다. 세종은 그 스스로 수준 높은 학문을 갖추었고 왕이 되기 전에 부왕태종으로부터 ‘일의 대체를 안다’는 평가를 받을 만큼 통찰력이 뛰어난 사람이었다. 그럼에도 불구하고 수많은 사안들에 대해 의견을 구하고 신하들의 말에 귀 기울이고 그들의 의견을 채택해서 힘을 실어주었다.사례3) ‘겸양하는 자세(讓)’세종이 약자의 불편함과 힘없는 백성들의 고충을 늘 살폈듯이, 음악을 만들어도 일반백성이 함께 이해하고 줄길 수 있는 방향으로 자상하게 배려를 했다. 그 좋은 예가 앞서 거론된 "여민락"이라는 음악일 것이다. "여민락이라는 음악의 곡명은 ‘백성과 더불어 함께 즐긴다‘는 뜻을 지닌 이름이다. 항상 백성들의 입장에서 백성들의 불편함을 살펴가며 이를 해소하려 노력했던 세종은 음악의 곡명에서까지도 백성들을 자상하게 배려하는 애민정신을 발휘했다.?행태론 : Blake & Mouton 의 관리망 적용해보기.세종인간에 대한 관심생산에 대한 관심(1,1) 무능 관리형(Impoverished Management)(9,1) 권위-복종 관리형(Authority-Compliance Management)(1,9) 사교 관리형(Country Club Management)(5,5) 중도 관리형(Middle-of the-Road Management)(9,9) 팀 관리형(Team Management)팀 관리형 리더십 - 업무결과 및 사람에 대한 관심이 모두 높아 추종자들의 참여도와 자발적 헌신을 유도하려고 노력한다.사례1) ‘집현전 학사(팀원)들을 마음으로 아낀 세종’학사 신숙주가 늦은 시간 동안 집현전에서 공부를 하는 모습을 보고 기특하여 잠든 사이에 용포를 덮어주고 나온 사례. 이 이야기가 신하들 사이에 퍼지자 이에 감격한 집현전의 젊은 학자들은 더욱더 열심히 책을 읽었고 훈민정음을 만드는데 큰 공을 세웠다.?상황론 : Hersey & Blanchard , House & Evans 경로-목표모형.1. Hersey & Blanchard 모형조직에 있어서의 구조와 배려의 측면을 중심으로 연구한 오하이오대학의 리더십연구를 바탕으로 구성원의 성숙도를 추가시킴으로써 리더십에 관한 3차원 모형을 제시.관계행동세종행동의 양성숙도M4 (지시적 리더)부하에게 기준을 제시해 주고 가까이서 지도하며 일방적인 의사소통과 리더중심의 의사결정을 하는 유형 - 과업수준은 높게 관계성 수준은 낮게 요구되는 경우이다.M3 (설득적 리더)결정사항을 부하에게 설명하고 부하가 의견을 제시할 기회를 제공하는 등 쌍방적 의사소통과 집단적 의사결정을 지향하는 유형 - 과업수준과 관계성수준이 모두 높게 요구되는 경우이다.M2 (참여적 리더)아이디어(과업)를 부하와 함께 공유하고 의사결정과정을 촉진하며 부하들과의 관계를 중시하며 부하들을 토론과 의사결정에 많은 참여를 유도 하는 유형.- 과업수준은 낮게, 관계성 수준은 높게 요구되는 경우이다.M1 (위임적 리더)의사결정과 과업수행에 대한 책임을 부하에게 위임하여 부하들이 스스로 자율적 행동과 자기통제 하에 과업을 수행하도록 하는 유형 - 과업수준과 관계성수준이 모두 낮게 요구되는 경우이다.사례1) ‘국무회의와 브레인스토밍을 좋아하는 세종’고려후기에 처음 도입된 경연은, 하지만 조선왕조에 들어서도 그리 활성화되지 못했다. ‘왕을 가르치려는 의도’를 태조나 태종이 못마땅하게 여겼기 때문이다. 그러나 세종은 그때까지 형식적으로만 개최되던 것을 무려 1898회, 즉 월 5회 꼴로 열었다. 지금도 대통령이 한 달에 한 번 이상 주재하는 회의라면 가장 중요한 회의인 셈인데, 세종은 신하들과의 경연을 ‘국정토론의 중심지’로 부상시켰다.또한 경연에서 가장 많이 등장한 것은 나라 다스리는 사람들이 취해야 할 마음과 자세였는데, 처음엔 현실정치며 왕의 잘잘못을 언급하기를 꺼려하던 신하들도 왕이 경연에서 진실된 마음으로 직언을 요청하고 용기 있게 말하는 사람을 칭찬하자, 점차 마음 문을 열기 시작했다. 재위7년째인 1425년에 왕이 을 보겠다고 하자 “불가합니다. 사고(史庫)에 넣으십시오”라고 직언하여 국왕이 그 전 시대의 실록을 볼 수 없게 한 것이 그 예이다. 국왕이 처음엔 부지런히 노력하다가도 끝에는 흐지부지되고 마는 일이 많다면서 한 무제의 실패를 경계로 삼은 일 등도 그러한 분위기에서 나왔다.2. House & Evans 경로- 목표모형사례1) ‘세종의 Catch phrase’(업무의 환경과 부하의 특성에 맞게 목표를 설정해주고 성과를 유도하는 유형)훈민정음 반포식을 축하하는 잔치 행사에는 집현전 학사 절반이 참석하지 못했다. 대부분이 살인적인 과중한 업무와 임금의 요구사항에 시달리다 못 견뎌 병석에 누운 탓이었다. 세종의 Catchphrase는 '신하가 고달파야 백성이 편안하다'였다. 세종은 부하들을 휘몰아치는데 도가 튼 인물이었다. 아침 조회격인 새벽 4시 조참에서부터 과업 달성이 부진한 부하들을 닦달하였다. 밤낮으로 시달리다 못한 김종서의 경우 임금 곁에 있다가는 제명에 못살 것 같아, 스스로 궁궐을 떠나 삭풍이 몰아치는 북방을 개척하겠다고 손을 들고 나섰다.또한, 세종은 재상들의 재질과 능력을 보고 적합한 임무를 분담하여 맡겼다. 황희가 분명하고 강직했다면, 맹사성은 어질고 부드럽고 섬세했다. 또한 황희가 학자적 인물이었다면 맹사성은 예술가적 인물이었다. 황희에게는 주로 이조, 병조 등 과단성이 필요한 업무를 부여했고, 맹사성에게는 예조, 공조 등 유연성이 필요한 업무를 부여했다.?변혁적 리더십 : 촉매적, 지적자극 리더십 적용해보기.사례1) ‘유외잡직의 신설 (노비 장영실의 발탁) ’- Catalytic leadership : 관행을 타파하고 창조적 사고와 새로운 관념을 촉발시키는 지적 자극리더십.세종의 인정으로 장영실은 동래현 관청에서 일하는 노비가 되었으며, 발명가인 장영실의 훌륭한 재주를 세종대왕이 인정하여, 유외잡직을 신설하여 관행을 타파함으로써 노비에게 관직을 수여하였다. 세종은 장영실을 1421년(세종 4년) 윤사웅, 최천형 등과 함께 중국에 보내어 천문기기의 모양을 배워오도록 했다. 귀국 후 장영실 나이 약 34세 때인 1423년(세종 5년)에 천문기기를 제작한 공을 인정받아 면천되었고 다시 대신들의 의논을 거쳐 상의원별좌에 임명되었다.- Intellectual stimulation leadership : 리더에 대한 강한 복종이나 신뢰에 의해 특징지어지는 카리스마와는 달리, 부하의 자율성을 보장하고 그들의 의존성향을 제거하는 속성을 지니고 있음. 그들은 부하들을 변혁적이고 새로운 시도에 도전하도록 고무하며, 스스로 문제해결책을 찾도록 격려,자극함.사례2) '책임총리제의 부활'세종은 '의정부 서사제'를 부활시켜 왕권의 상당부분을 황희(영의정의 수장)에게 일임하였다, 세종치하에서 18년간 영의정 자리를 지킨 황희는 성실 정직한데다 종의 어린자식이 수염을 잡아당겨도 웃을 만큼 통이 큰 인물이었다. 뛰어난 세태파악, 탁월한 정치적 능력은 세종치세의 주춧돌이 되었던 것이다. 나랏일의 대체를 알고 많은 인재를 추천해야 하는 관직인데 “경은 나랏일에 의심나는 것이 있을 때 귀신같이 해법을 제시하는 능력이 있고, 인사나 형벌을 의논할 때는 실로 저울대와 같다" 는 세종의 희에 대한 이 같은 칭찬은 세종이 황희를 얼마나 신뢰했는가를 보여준다.
