Ⅲ종합적 품질경영1.정의일반적으로 TQM은 ① 고객만족, ② 지속적인 개선을 통한 생산성 제고, ③ 최고관리자의Leadership 발휘, ④ 전구성원의 참여를 통한 책임성 확보 등과 같은 목표를 이루기 위하여 조직의 지속적인 개선(continuous improvement)을 보장하는 관리접근 모형이라는 인식이 널리 확산되어 있다.TQM에서의 Total이란 부분적이 아닌, 전반적이고 포괄적이라는 의미를 담고 있다. Total의 의미는 여러 가지로 해석되는데 다음과 같이 정리된다. 첫째, Total은 품질을 향상시키기 위해서 단순히 생산부나 품질부만을 포함하지 않고, 기업의 다른 부서들을 전부 포함한다는 의미이다. 둘째, Total은 모든 직무를 전부 포함한다. 셋째, Total이 뜻하는 또 하나의 의미는 품질에 대해서 모든 사람이 자기가 수행한 업무에 대해서 자기 자신이 개별적으로 책임을 져야 한다는 것이다. 위의 Total에 관한 의견들을 종합해보면, TQM에서의Total의 의미는 최고관리자에서 현장생산직원에 이르기까지 모든 직원들의 참여에 의한종합적, 총체적인 것을 의미한다.2.배경TQM은 1920년 Shewhart가 통계적 과정관리(statistical process control) 기법을 도입하면서 대두되었다. 그 후 그의 제자인 Deming이 2차 대전으로 황페화된 전후 일본의 산업복구를 위한 경영기법으로서 TQM을 전파하고 14개 항목의 원리를 제창하였다. 또한Juran이 일본에서 고객만족을 위한 관리기법을 주지시켰다. 그 후 일본기업의 성공적 운영에 충격을 받은 미국기업들이 TQM을 역수입하여 광범위하게 도입하였고 이는 미국정부기관에도 큰 영향을 미쳤다.경영관리기법 중의 하나인 TQM은 1989년 미국에서 행정서비스에 관한 국가위원회인Volcker 위원회의 보고서가 나오면서 공공부문에 적용되기 시작되었다. 원래 경영기법이던 TQM을 공공부문에 적용하게 된 것은 그 동안 누적되어온 적자재정과 부정부패로 인한 저효율 고비용 의 조직, 경기침체 등의 시대적 배경 때문이었다.3.기본 원칙전술한 근본철학을 중심으로 살펴본 TQM의 기본원칙은 다음과 같다.첫째, TQM에서는 고객을 서비스 질의 최종결정자로 간주한다.둘째, 서비스의 질이라는 것은 산출에서가 아니라 산출과정의 초기에 질이 정착된다.셋째, TQM은 서비스의 변이성을 방지한다. 다시 말해서 복잡·다양한 니드에 부합한 서비스를 제공하기 위해서는 서비스 자체가 니드에 맞게 다양해야 하는데, 이러한 특성 때문에 간혹 서비스가 변질되는 경우가 있다. 이때 서비스의 질이 떨어지지 않도록 하기 위해 그 기준을 벗어나지 않도록 해야 한다.넷째, 전체 구성원에 의해 질이 결정된다. TQM은 고객지향과 더불어 구성원의 적극적인참여를 바탕으로 한다. 조직구성원의 참여율을 높이기 위해 전체 조직구성원에게 全과정에서의 의사결정과정에 참여할 수 있고, 또한 개별 프로그램의 시행에 있어서는 전권을위임한다. 따라서 서비스의 질 또한 조직구성원에 의해 결정된다.다섯째, 투입과 과정에서 계속적인 개선 노력을 한다. 즉, 서비스의 질은 고객만족에 초점을 둠으로 정태적이 아니라 계속 변동되는 목표이며, 산출이 아니라 투입과 과정의 계속적인 개선에 주력해야 한다.여섯째, 구성원의 참여를 강화한다. 서비스의 질은 산출활동을 하는 구성원과 투입 및 과정의 끊임없는 개선에 의존하므로 실책이나 변화에 대한 두려움이 없는 구성원의 참여강화가 중요하며 계층수준과 기능단위간의 의사소통 장벽이 없어야 한다.일곱째, 조직의 총체적인 헌신이 요구된다. 조직 관리자가 고품질의 서비스를 산출하고서비스를 개선하는데 초점을 맞춘 조직문화를 창출하는 경우에만 양질의 서비스를 얻게된다.4.관리단계TQM의 관리시스템은 Shewhart에 의해 형성된 PDCA 순환개념에 기초하는데, 전구성원및 고객의 참여, 통계적인 공정관리, 지속적인 개선을 위한 계속적인 재검토 등을 그 특징으로 한다. 따라서 PDCA 순환개념은 TQM의 계속적인 개선활동의 체계를 형성해 주는것으로, QC써클을 비롯한 TQM팀 활동의 기초가 된다. 그리고 이러한 PDCA의 단계는 계획(Plan), 재검토 및 파일럿 프로젝트의 수행(Do), 확인(Check), 조처(Action), 그리고 재반복 단계(Repeating)로 나누어 살펴볼 수 있다.TQM의 관리시스템은 각 단계를 좀더 자세히 설명하면 다음과 같다.첫째, 계획단계(Plan)에서는 개선을 위한 운영계획을 수립하는 단계로서 방침을 확립하고목표를 설정한 다음 구체적인 계획이 설계된다. 이는 업무기술단계라고도 하는데 이 단
Ⅲ관리과정 학파1.정의오늘날의 미국 경영학의 주류를 이루는 관리과정학파는 바로 이상의 관리과정에 대한 연구를 중심으로 하는 학파로서 전통적 관리학파 혹은 활동학파라고도 불리워진다. 이들의 연구는 페이율의 관리 5요소를 바탕으로 하였다.관리과정학자이자 활동 접근파의 총수인 쿤쯔등은 관리과정학파는 경영관리를 조직한 조직원들로 하여금 일을 수행시키고자 하는 과정으로써 이해한다. 따라서 관리과정론으로서의 ‘메니지먼트’는 이라한 과정을 분해하고 이를 위한 개념적인 틀을 연구하고 그 기초가 되고 있는 여러가지 원칙을 식별하고 이어서 관리이론을 구축을 그 목적으로 한다.때문에 관리과정론은 기업의 유형이나 기업에서의 관리계층의 수준과 무관하며 경영관리를 ‘ 하나의 보편적인 과정’으로 간주하는 것이다.2. 관리과정의 구분쿤쯔는 관리과정에 대한 이론을 정립하엿는데, 그는 관리자는 계획, 조직, 충원, 지휘, 통 제와 같은 관리과정을 통하여 업무의 통합적이고 유용한 접근을 할 필요가 있다고 제안하 였으며 이에 따라 관리과정을 5가지로 구분하였다.１)계획화계획화(planning)는 목표, 그리고 이들을 달성하기 위한 행동방안을 선택하는 것을 포함 하고 의사결정, 즉 여러 대안들로부터 장차의 행동과정을 선택하는 것을 필요로 한다. 계 획화에의 범위는 매우 넓다.계획화는 우리의 현재 위치와 원하는 미래에 우리가 도달하고자 하는 지점과의 간격을 연결해준다. 그것은 새로운 것의 도입뿐만 아니라 지각 할 수 있고 실현 가능한 이행도 강력하게 암시하고있다 집단의 노력이 효과를 거두기 위해서는 사람들은 그들이 달성하도 록 기대하는 바가 무엇인가를 알아야만 하는 것이다.２)조직화역할의 개념은 사람들이 하는 일이 명확한 목적 혹은 목표를 가지고 있다는 것을 의미 한다. 즉 사람들은 그들의 직무목표 노력에 조화시키는 방법을 알고 있으며, 그 과업을 수행하는데 필요한 권한 도구 및 정보를 가지고 있음을 의미한다.따라서 조직화는 한 조직의 사람들이 담당할 역할의 구조를 의도적을 설정하는 경영관리의 한 부분이다. 그것은 목표를 달성하기 위해 필요한 모든 과업이 설정되고, 그러한 과업을 최선을 다해 수행할 수 있는 사람에게 할당되도록 한다는 의미에서 의도적이라고 할 수 있다. 조직구조의 목적은 구성원들이 성과를 낼 수 있는 환경을 조성하는데 있다. 그래서 조직화는 경영관리의 한 도구 이지 그 자체가 목적이 될 수 는 없다. 구조는 수행해야 할 직무를 규정해야 하지만, 그렇게 설정된 역할을 가용 인적자원의 능력과 동기에 비추어 설계되어야 한다.３)인사의 충원과 배치인사의 충원과 배치란 조직구조에 의해서 마련된 직위를 채우고 그 채워진 상태를 유지하는 활동을 포함한다. 따라서 충원에는 직무 수행 요건을 결정하는 것에서부터 현재의 인력자원에 대한 인원목록의 작성, 모집 및 선발, 배치 , 경력계획과 보상, 교육훈련, 그리고 직무를 효과적으로 달성하기 위한 후보자의 개발 등을 포함한다.４)지휘지휘란 사람들로 하여금 조직 및 집단목표를 달성하는 데 공헌하도록 그들에게 영향을 미치는 것이다. 즉 이것은 경영관리의 대인관계적 측면과 밀접한 관계가 있다. 리더십은 팔로우십을 내포하고 있고, 사람들은 자신의 욕구와 소망 및 욕망을 충족시켜 줄 수단을 제공하는 사람을 따르는 경향이 있기 때문에 지휘는 동기부여, 리더십의 형태와 접근 방법 그리고 커뮤니케이션 등을 포함한다.
Ⅲ 팀제조직1.정의팀제도입을 추진하고 있는 기업은 경쟁적인 기업환경에 대한 전략적 대응과 종업원의 창의적 능력을 개발할 수 있는 환경을 조성하기 위해 팀제를 도입하고 있는 기업들이 늘고 있다. 즉 경영자 즉 관리자들은 업무수행의 효율성 증대와 생산성 향상을 위해 팀제를 실시하고 있다.팀제에 대한 이론적 접근은 학자에 따라 차이를 보이고 있으며, 아직까지 명확하게 일치되는 개념적 저의를 명확히 찾기란 쉽지 않다.즉, 학자들은 팀제에 대한 자율 관리팀, 자율 규제 집단, 작업팀 등의 다양한 용어로 부르고 있으며, 팀제에 대한 일반적 저의 역시 그 속성에 따라 달리 표현되고 있다.2. 팀제의 도입배경팀제는 1920년대 미국에서 품질과 생산효율을 높이기 위한 문제해결팀을 구성한 것에서 출발하였으며, 한국의 경우 1980년대 중반 이후 경영혁신의 일환으로 추진되어 현재 30대 그룹 대부분이 시행하고 있다.팀제는 , 전통적인 관료형 조직의 한계를 극복하기 위해 도입된다고 볼 수 있다. 전통적인 관료형 조직의 모순으로 조직질서 유지에 대한 집착, 규칙, 절차, 규정의 중시로 인한 유연성 미흡, 관리 지원부서의 비대화, 계층 수의 증가로 인한 의사결정 지연 파벌주의의 심화, 조직과 포스트의 세분화에 의한 혼란과 낭비, 대기업병의 확산, 호황에 따른 무사안일한 사고 만연 등을 들 수 있다.3.팀제의 조직구조팀조직의 구조와 형태는 팀제도의 도입과 운영방법 및 기업마다의 주어진 환경에 따라 크게 달라진다. 현재 많이 사용되고 있는 팀조직의 구조는 다음과 같은 5가지 정도이다.1)문진형-팀조직의 형태를 납작하게 성계해서 운영하는 팀 운영형태를 말한다. 기존의 피라미드 구조를 완전히 붕괴시키고 소규모의 조직 또는 소조직이 아닌 개개이의 팀원을 직접 팀장이 관장하도록 운영하는 형태이기 때문에 라인 조직보다는 기획실이나 참모기능을 수행하는 스태프 조직에 알맞은 형태이이다.2)대부대과제형-이는 기존의 계층형 조직 형태의 골격을 유지하면서 환경변화에 따라 팀제의 장점만을 보완하여 조직을 슬림화한 형태라 할 수 잇다. 즉 기존조직의 장점을 그대로 유지하면서 팀제도의 장점을 조직운용 측면에서 접목시킨 것이다.
Ⅱ동작연구1.동작연구의 개념작업 동작을 최소의 요소(要素) 단위로 분해하여, 그 각 단위의 변이를 측정해서 표준작업 방법을 알아내기 위한 연구. 동작연구는 길브레스(F. B. Gilbreth)에 의해 창안된 것이며, 테일러(F. W. Taylor)의 이른바 시간연구(time study)를 다른 측면에서 보완한 것이라 하겠다. 즉, 테일러가 개발한 스톱워치법(stop-watch法)의 시간연구는 거시적 동작연구라 한다면 길브레스에 의한 것은 미시적 동작연구라 말할 수 있다. 그렇기 때문에 동작연구는 시간연구와 결부하여 활용하고 있는 것이 일반적이다2.동작연구의 목적길브레스(F.B.Gilbreth)는 과학적 관리론에서 동작연구의 창시자로, 동작연구를 '비능률적이고 잘못된 동작으로부터 생긴 낭비를 없애는 과학'이라 정의하였다.작업개선의 개선에 역점을 둔 것과 달리 인간의 생리적 면과 심리적 면에 중점을 둔 연구를 하였다. 즉 길브레스의 연구는 빠르고, 쉽고, 편한 '유일최선의 방법'을 찾아서 작업능률을 높임과 아울러 작업자의 피로를 줄이자는 것이었다.그는 벽돌 쌓는 과정을 관찰하면서 그 동작을 분석하여, 불필요한 동작을 제거하고, 몇 가지 동작을 하나로 결합하며 모두 18가지의 동작을 5가지로 줄였다. 인간이 행하는 동작을 세분해 가며, 모든 작업에 공통화 된다고 생각되는 18개의 기본동작을 찾아내서 이것을 정형화하고 기호화한 것으로 서블릭(Therblig)이라 명명하였다.3.동작연구의 종류1)미세동작연구(Micromotiion Stydy)작업자의 동작을 정밀하게 분석하기 위해 촬영법을 도입. 작업자의 동작이 어떤 종류의 기본동작으로 형성되어 있는지 고속영화로 찍어서 분석하는 방법2)서블릭기호(Therblig)'찾다', '발견하다', '쥐다', '나르다' 등 18종의 기본단위를 정하고 여기에 그의 성인 Gilbreth을 거꾸로 철자하여 서블릭법이라고 명명. 작업동작을 언어로 설명하면 복잡하고 불분명하지만 서블릭으로 나타내면 간결하고 분명하기 때문에 오늘날에도 작업동작분석을 위해 서블릭을 유용하게 사용하고 있음.3)사이클 그래프(Cycle Graph)작업자의 동작궤적기록을 남기기 위해 작업자의 손가락이나 신체의 다른 부위에 꼬마전구를 달고 주위를 어둡게 한 다음 스틸카메라로 장시간 동안 촬영하는 방법. 움직임의 자취를 사진에 찍을 수 있다. 궤적이 단순하고 일관된 것이 좋은 동작.4)크로노 사이클 그래프(Chronocycle Graph)사이클 그래프에서는 작업동작의 궤적은 기록으로 남길 수 있으나 동작의 어느 부분에서 속도가 빠르고 느릱는 알 수 없음. 깜박등을 부착하고 같은 방법으로 촬영하면 등이 켜지 는 순간만 사진상의 기록으로 남게 되므로 동작의 궤적이 점선으로 나타나게 됨. 즉, 동작 의 속도가 빠르면 빠를수록 점선의 점 하나의 길이가 길게 나타나므로 크로노 사이클 그래 프에서는 동작의 궤적 뿐 아니라 시간적 요소까지도 알 수 있음.5)공정표(Process Chart)작업자의 동작 뿐만 아니라 공정을 기호와 도표로 간결하게 나타내여 작업의 흐름을 일 목요연하게 알 수 있도록 공정표를 고안. 공정표에서는 작업을 5가지 요서(작업, 운반, 검 사, 대기, 보관)로 나누어서 표시하고 있음.6)IWM분석(Ineffective Worker Movements)IWM이란 비능률적인 작업자의 동작을 말하는 것으로 작업수행에 필요이상의 노력과 시 간을 소모하게 하면서도 작업성과와는 무관한 동작을 의미함. 앞서의 기법들은 모두 훌륭 하지만 미경험작업자가 사용하기에는 어려움이 많음. 이 분석은 위의 기법들과 본질적으로 는 같으나, 먼저 비능률적인 동작을 찾아내고, 그 원인을 밝힌 후 개선안을 만들기까지의 일련의 구체적 방법들로 구성되어 있고, 그 내용도 비교적 간단하기 때문에 현장에서 활용 하기에 적합.
Ⅰ관료조직1.관료조직의 정의오늘날 여러 가지 의미로 사용되고 있어 한 마디로 그 개념을 정의하기는 사실상 곤란하다. 그러나 일반적으로 이해되고 있는 의미로는, 집단 또는 조직 내에서의 직무(職務)를 합리적·계층적으로 나누어 대규모적인 행정관리 활동을 수행하는 조직의 유형 내지 그 관리 운영의 체계라 말 할 수 있다. 따라서 합리적·계층적인 대규모 조직이면 관료제로서 조건이 충족되기 때문에 반드시 정부의 조직(→행정조직)일 필요는 없고, 대기업이나 종합대학교 등의 조직도 관료제인 것이다.2.관료조직의 장점1)합리성민주주의 사회에서 대단히 중요한 것 중 하나가 어떤 결정과 집행 과정에서 독재의 방지, 즉 특정 개인의 독단적 결정의 방지입니다. 민주주의 자체가 다수결을 기본적 핵심적인 가치로 삼고 있기 때문에 결국 의사 결정의 합리성이라고 하는 것은 의사 결정 과정에 다수의 의견이 들어 갈 수 있는 구조를 만드는 것을 의미합니다. 즉 어느 한 사람이 독단적으로 정책 결정을 내리는 게 아니라 횡적으로는 반대 의견 내지는 제 3의 의견, 종적으로는 어떤 조직에서 단계가 있다고 할 때 밑단계에서 윗단계까지 여러 가지 체계를 거치면서 내려지는 의사 결정이 곧 합리적 의사결정입니다.2)효율성효율성은 전문화 분업화를 동반하게 되고 그런 의미에서 관료제에서 합리성과 효율성을 추구한다고 이야기 했었는데 합리성을 추구한다는 것이 다수 주체의 의사결정을 반영되는 구조를 의미하는 것이라면 효율성을 추구한다는 것은 조직을 분업화 시키고 전문화시키는 것입니다.3.관료조직의 단점1)목적전도현상합리성을 담보하기 위해서는 여러 주체들의 의견이 반영될 수 있도록 만들어서 의사 결정의 합리성, 의사 결정의 객관성을 담보하는 것이 핵심입니다. 그런데 그렇게 합리적으로 의사 결정을 가져가기 위해서 만들어지는 형식은 어떻습니다. 의사결정의 사다리 구조가 있습니다. 맨 밑에 대리에서부터 맨 위의 대표에 이르기까지 각각 결제를 해야 하는 단계가 있습니다. 의사 결정의 사다리 구조가 굉장히 길다고 생각해 보면 당연히 의사결정하는 시간이 길어질 겁니다. 이렇게 의사결정하는 시간이 길어지면 급박한 순간에는 대처하는 것이 매우 힘들어 집니다2)형식과 규율의 집착관료제 내부에 형성된 이해집단은 한 번 형성된 제도와 절차 형식을 바꾸려고 하지 않습니다. 이런 인간적인 이해관계 때문에 그 제도와 절차가 실제로 유용한 것이든 혹은 시간이 흘러서 더 이상 유용하지 않게 된 것이든 간에 그것을 고수하려는 성향이 자라나게 된다는 것입니다 이런 의미에서 실제 효용성과 무관하게 형식에 집착하게 됩니다. 이것은 한마디디로 조직의 동맥경화입니다. 불필요한 제도와 절차가 시간이 갈수록 산적해 간다면 그리고 그렇게 산적된 것이 국가 기구 내에서도 그렇고 사회적으로도 대규모의 집단 속에서 일상화 되어 버린다면, 그런 사회는 굉장히 의사소통 흐름의 맥이 끊기게 되는 동맥경화의 사회라고 말할 수 밖에 없습니다.
