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심플 순정 PPT 템플릿

∙3C – Consumer2. 환경분석03.PlaceProductPricePromotionMarketing Strategy!!Thank you{nameOfApplication=Show}

비즈니스| 2020.08.03| 19페이지| 1,500원| 조회(178)

깔끔, 파워포인트, 과제, 프리젠테이션, 세련, 피피티, 유니크

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눈금 배경 PPT 템플릿 (심플 깔끔)

M A R EABCD 이름 이름 이름 이름 S CMI NDEX 02. SUBTITLE 01. SUBTITLE 03. SUBTITLE 04. SUBTITLE 05. SUBTITLE 06. SUBTITLE0 10 1 2007 1959 1955 1960 1990 1993 . . .0 10 2 .0 30 20 3 .0 30 50 50 6 ① )0 6T hank you for listening! D o you have question?{nameOfApplication=Show}

취미/스포츠/레저| 2020.08.03| 15페이지| 1,500원| 조회(219)

파워포인트, 과제, 프리젠테이션, 세련, 피피티

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심플 깔끔 PPT 템플릿 : 회사소개서,사업제안서,양식 레이아웃,조별발표

000 0000 발표자료 TITLE 이름 이름 이름 이름목차 01 02 SUBTITLE 03 SUBTITLE SUBTITLE 04 SUBTITLE 05 SUBTITLE 06 SUBTITLE 07 SUBTITLE01 기업소개 및 선정이유 기업소개기업소개 및 선정이유 선정이유 0102 기업소개 및 선정이유해외 진출 이력 일본 싱가포르 02 해외 시장 진출03 진출 배경 진출 배경 가파른 성장세 중국SWOT 03 SWOT s trength Weakness Opportunities Threats성공요인 03 성공요인03030304 경쟁사 분석 미국 8040405050707The END. 감사합니다{nameOfApplication=Show}

비즈니스| 2020.07.28| 20페이지| 2,000원| 조회(390)

파워포인트, 서식, 양식, 과제, 발표, 프리젠테이션, 세련된, 피피티

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월마트(Walmart) 운영전략 PPT 발표

이름 이름 이름1 부 Walmart USA 2 부 Walmart CHINA 목차Walmart USA 1. 월마트 USA 소개 2. 월마트 USA 물류관리 시스템 3. 월마트 USA 문제점 4. 월마트 USA 문제점 해결책Walmart USA 1. 월마트 USA 소개회사명 Wal-Mart Stores. Inc 국가 미국 업종 유통업체 , 할인매장 설립자 Sam Walton 설립 년도 1962 년 본사 미국 아칸소주 규모 (2015 기준 ) 28 개국 , 매장 11,526 개 ( 미국 4618 개 , 해외 6256 개 ) 전세계 종업원 220 만명 취급품목 식료품 , 건강용품 등 모든 종류의 생활소비재 월마트 USA_ 소개1962 년 : 미국 아칸소주에 월마트 첫매장 설립 1988 년 : 월마트 슈퍼센터 출점 1991 년 : 멕시코에 최초의 해외매장 오픈 2001 년 : 포춘지 선정 ‘미국에서 가장 존경 받는 기업’ 중 3 위 2013 년 : 포브스 선정 글로벌 2000 대 기업 중 매출 부문 1 위 연매출액 4,691 억달러 ( 우리돈 542 조 2796 억원 ) 월마트 USA_ 연혁월마트 USA _ 최근 시장점유율ⓑ 당시 미국 최대 할인점인 K-mart 를 철저히 벤치마킹 . ⓛ 중소도시의 한적한 교외에 각 점포를 연결하는 컴퓨터 시스템 , 유통센터 건설 . ⓔ Every Day Low Price, 구매가 10-15% 의 낮은 마진율 . 성공요인 _ 벤치마킹 , 로컬전략 , ELDP, 정보통신분야에 투자 ⓢ 첨단 시스템을 과감하고 신속하게 도입 . 인공위성을 3 개나 가지고 있는 세계유일의 유통업체 .Walmart USA 2. 월마트 USA 물류관리 시스템물류관리 시스템 _ 정보시스템의 구축과 통신위성의 활용 월마트의 정보기술력은 미국 정부를 앞선다는 평가를 받을 정도로 정보 기술에 있어서 선도적인 기업이다 . 본사 , 점포 , 물류센터를 한데 묶은 정보 네트워크 시스템은 민간업체로서는 세계 최대 규모를 자랑하고 있다 . POS - 재고량 , 판매량 파악하여 센터와 공급업체들간 원활한 정보교류 3 개의 통신위성 +GPS 월마트의 물류관리 시스템의 가장 큰 특징 . 트럭이 출발하면 15 분마다 추적 위성망을 이용하여 신상품 판매계획 , 매장진열 등 각종 직원교육정보를 전세계 매장으로 송출물류관리 시스템 _ 크로스도킹 창고 중앙집권전략의 경우 중앙 물류센터에서 모든 판매처의 재고를 관리하므로 관리가 수월해진다 . 하지만 제조와 판매처 사이에 물류센터가 추가적으로 존재하기 때문에 고객 리드타임이 길어진다는 단점 . 보완책으로 , 중앙물류센터에 ‘크로스도킹 (Cross-Docking)’ 이라는 물류 시스템을 도입 . 물건을 창고에 보관하지 않고 들어오는 즉시 분류하여 선적이 이루어지도록 하는 시스템이다 . 제조 물품의 입하와 동시에 출하가 이루어지기 때문에 중앙물류센터에서 발생되는 리드타임▼ . 분권전략 중앙집권전략Walmart USA 3. 월마트 USA 문제점문제점 _ 환경파괴 대기업의 표본 비윤리적인 거대기업의 대표격으로 항상 비난을 받아왔음 핵심전략인 저가전략을 가능케 하려고 값싼 노동력과 대량생산 무노조 정책을 유지 , 압도적 저가격정책으로 지역상권과 공정 경쟁을 파괴 이러한 대규모 유통시스템은 필연적으로 환경파괴를 야기함문제점 _ 환경파괴 대기업의 표본 2000 년대 초중반 , 미국 내에서 대대적인 반 - 월마트 시위가 펼쳐짐 2005 년 맥킨지사의 연구에 의하면 소비자의 8% 는 기업윤리를 이유로 월마트에서 쇼핑을 중단 단순한 이미지 손상을 넘어 매출액에 큰 타격을 받고 위기의식을 느끼자 , 전사 차원의 대응책을 모색해야 했음 [ 월마트의 비윤리적 경영을 비판한 다큐멘터리 필름 (2005 년 )]Walmart USA 4. 월마트 USA 문제점 해결책문제점 해결책 _ 지속가능 전략 에너지 (Energy) 세계적 온실가스 전략 에너지 , 구조설계와 유지 대체연료 세계적 물류 쓰레기 (Waste) 운영 , 내부조달 포장재 제품 (Product) 직물 전자제품 음식 , 농업 숲 , 제지류 화학 집중 산업 보석류 해산물지 공급원을 100% 재생가능한 에너지로 충당할 것 2. 폐기물 배출량을 ‘ 0’ 으로 만들 것 환경적으로 지속가능한 제품을 판매할 것 [ 지속가능 전략의 3 대 목표 ]문제점 해결책 _ 환경정책 2013 년 , 2007 년 대비 5% 이상의 포장재 절감 효과 2011 년 폐기물 배출량 80% 이상 감축 66 만톤의 이산화탄소 배출 감소 폐기물 , 포장재 감축으로 트럭당 제품 적재량이 늘어남에 따라 34 억 달러의 유통비용 절감1. 월마트 China 소개 2. 월마트 China 문제점 3. 월마트 China 해결방안 운영 4. 요약 및 시사점 Walmart ChinaWalmart China 1. 월마트 China 소개1994 년 : 중국에서 소매업을 실행하는데 필요한 조사 착수 1996 년 : 최초로 선젼에 쇼핑광장 Sam’s Club 을 설립 ( 선젼에 최대 15 개 점포설립 ) 2007 년 이후 대만계 슈퍼마켓 체인 하오여우두어의 지분 35% 를 인수하여 매장의 지배권 확보 월마트 _ 중국으로 진출월마트 _ 중국으로 진출 선젼 대련 쿤밍 베이징 상하이Walmart China 2. 월마트 China 문제점월마트 China_ 위기 10 년이 다돼가는 2008 년까지 중국에서 적자를 면하지 못하였음 시장 점유율이 높지 못함 1. 1996 시장조사를 바탕으로 본격적으로 진출 2. 세계 최대 유통소매업체라는 유명세 3. 외국업체 이미지 4. 진열대도 미국에서 직접 공수연도 Wal Mart Carrefour 2006 점포수 :71/ 매출액 :15032 점포수 :95/24500 2007 102/21315 112/29600 2008 123/27822 134/33819.12 월마트 China_ 위기월마트 _ 공급사슬 전방 후방 공급업자 Wal mart 소비자 가격 우위 확보를 위해 공급업자와 직접 거래 ( 중간단계 간소화 ) 대량 거래 ( 규모의 경제 ) 를 유도하여 상품의 가격경쟁력을 확보 직접 운송 운영 지역별 중앙 물류배송센터 LED 전구와 같이 단기적으로는 큰비용을용한 대기시간 감소1. 중국의 열악한 사회적 인프라 2. 제조업체와 직접 공급받는 전략이 유효하지 않음 3. 고객들의 가치관 이 미국과는 다름 4. 월마트의 반노조 정책이 기업이미지에 타격을 입힘 월마트 China_ 위기의 원인산업평균 월마트 까르푸 우마트 제품가격 70.37 74 71 69 상대가격 68.42 71 71 68 프로모션 64.84 65 67 64 제품다양성 74.94 78 78 73 제품의 품질 74.33 79 75 73 Wang Gao, Li Fei 그리고 Lu Qibin 으로부터 각색되었다 . ( 중국 시장 고객 만족도 조사 , Tsinghua 대학교 경상대학 .) 월마트 China_ 위기의 원인Walmart China 3. 월마트 China 문제점 해결방안 운영월마트 China_ 해결방안 지속 가능한 (sustainable) 매장과 운영 유통 센터를 포함한 소매점이나 회사 사무실을 아웃 소싱 (3PL) 2. 지속 가능한 물품들 취급 중국 시장고객들이 중요시하는 품목에 대해서는 산지에서 직접 공수 또한 지속 가능한 원료를 가지고 생산품을 만들어 내기를 유도 3. 공급 사슬의 효율성과 규범준수 규범을 지키면서도 비용을 감소시키기 위해서 모든 공급과정 을 조사 . 정부의 비준을 받고 신규점포를 개설하는 등 합법적인 절차를 밟아 정부의 신임을 얻는 것 4. 소통 (Communication) 중국 사회 내에서 월마트 차이나에 대한 비판적인 이미지가 확산되고 있기 때문에 기업 이미지 제고 노력 현지화자회사 Supercenter operations/merchandizing Sam’s operations / merchandizing Marketing, supply chain, and logistics and private brands 월마트 China_ 운영 그룹월마트 China_ 판매 (merchandizing) 운영 공급업자 Wal mart 소비자 모든 내수용품은 Supercenter merchandizing 에서 전적 으로 조달을 담당 중국의 법률 중국 최대의 공급업자가 해외 시장에 대해서 검증되지 않음 이러한 월마트 차이나의 merchandizing 그룹의 운영으로 공급자들과 긴밀한 협력 관계가 가능해짐월마트 China_ 판매 (merchandizing) 운영 공급업자 Wal mart 소비자 공급 업체에도 친환경적인 요소를 요구함 Ex) 중국 최대의 화학 제품을 만드는 “Blue Moon” 에 생분해성 물질을 사용하여 제품을 만들거나 알루미늄을 사용하지 않도록 요구함 . 또한 환경파괴는 줄이고 에너지 효율성을 높이도록 권고함월마트 China_ Distribution Center 운영 공급업자 Wal mart 소비자 저장 창고 매장 전체를 LED 조명을 설치 일광을 이용 냉 · 난방 공기 순환기 태양 에너지 온수기를 설치 20m² 태양광 판 과 2 개의 10kW 풍력발전기를 설치 * 초기 설치비용은 크지만 연간 31t 의 이산화탄소 감소효과와 연간 35% 의 전기 절감효과월마트 China_ Distribution Center 운영 공급업자 Wal mart 소비자 DC 로 오는 모든 물품들은 지역에서 나는 산지직송 모든 상 / 하차 작업은 외주 줌월마트 China_ Supercenter 운영 공급업자 Wal mart 소비자 ‘ 고객을 위해 절약하자 ’ 를 사훈으로 제시 월마트 회의에 참가하는 고위 임원들이 이미 사용한 보고서 용지를 노트로 사용 1 위안을 절약 하기 위해 공급업체들이 제공하는 제품 상자에 도안조차 인쇄하지 못하도록 요구 고객들에게는 천 재질의 시장바구니 사용을 유도함Walmart China 4. 요약 시사점생산농가에 직접 구매 비중 확대 ( 제조 업체가 너무 많고 규모도 많고 , 분산 ) 고객 특성을 파악 ( 신선제품 선호 경향 , 대량구매보다는 소량구매 ) 녹색 성장 ( 비용도 절약되면서 환경도 생각하는 운영 ) 공급업자들과 상생관계도 강화 ( 무료교육 , 선진소매기술 전파 , 실시간 판매정보 공유 ) 노조의 인정 (2004.11 허용 - 2006.7 최초 노조 설립 ) 월마트 Chinw}

경영/경제| 2020.07.28| 39페이지| 2,500원| 조회(288)

경영학, 레포트, 사례, 과제, 발표, 케이스스터디, 연구, 피피티, 오엠, 오퍼레이션매..

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TSMC 운영전략

목차1. Meeting Customer Needs at Taiwan Semiconductor Manufacturing Co.2. Taiwan Semiconductor Manufacturing Company3. Introduction to Semiconductor Manufacturing 44. Recipies : The N90 and N65 Processes5. The Demand Outlook and Capacity Planning6. The Importance of Capacity Utilization7. Responding to customer needs: TSMC’s service offering8. Crunch time: LC has to decide9. 참고자료The TSMC Way :Meeting Customer Needs at Taiwan Semiconductor Manufacturing Co.대만 반도체 제조 회사(TSMC)의 회사 기획부의 대표 L.C Tu(이하 LC)는 대만 신주에 있는 신주 과학 단지 내 사무실로 가는 길에 밝은 1월의 아침을 맞으며 전송된 음성메일을 들었다. 세 번째 중 하나는 핵심 고객으로부터 온 것이었다. 그는 고객의 긴급한 요청을 받았을 때 항상 주의를 기울였다. 이러한 경우에, 고객은 절박한 상황에 처해 있는 것 같았다. 고객을 담당하는 임원은 LC에게 이 주문은 지금까지의 65나노 디자인 중 가장 복잡한 것이기 때문에, 그들이 반영해야 할 몇 가지 최신 변경이 있다는 것을 그에게 말했다. 그 변경은 두 개의 금속 간(間) 레이어(Inter-metal Layer)를 추가하는 것이지만, 또한 웨이퍼(wafer)생산량을 3000개 추가함으로써 그들의 전체적인 주문량을 늘리는 것이다. LC는 TSMC의 첨단 65nm 웨이퍼 여분 생산 능력을 사용하는 그 주문을 반겼지만, LC는 두 개의 금속 간 레이어를 추가하는 것과 그 주문이 현존하는 생산 스케줄에 줄 영향에 대해 약간 우려하였다.그러나 그 고객은 중요한 고객이었고,세계 시장 점유율을 달성한 공격적인 자본 투자 전략을 추구해 왔다.회사의 제조 설비시설들은 타이페이에서 남쪽으로 한 시간 정도 떨어진 신주 과학 단지(Fab 2, 3, 5, 8, and 12)와 신주 남부에서 약 두 시간 정도 거리에 있는 타이난 과학 단지(공장 6, and 14)에 집중되어 있다. 이 회사는 또한 싱가포르에 합작 운영 벤처 회사(SSMC)와 미국(WaferTech) 그리고 중국 상하이(Fab 10)에 공장들을 운영하고 있다. 이 회사는 세계적으로 영업 사무소들을 운영하고 있고, 세계적인 고객 기반에 맞추어 고객 지원을 제공한다. 2007년 판매액은 새로운 미국 달러로는 대략 97억 달러에 해당하는 3190억 대만 달러였다. 2009년에, TSMC는 두 곳의 12인치 “Gigafab” 공장들(Fab 12 and 14), 6곳의 8인치 공장들(타이완에 있는 Fab 3, 5, 6, 그리고 8, 미국에 있는 WaferTech, 그리고 상하이에 있는 Fab 10), 그리고 한 곳의 6인치 공장(Fab 2)들을 운영했었다. 가장 최신식의 우수한 공장들은 가장 큰 12인치 wafer들을 생산하는 공장들이었다. 2008년에, TSMC사는 450mm wafer로 전환하는 것을 목표로 하여, 2012년에 시작되는 세계적인 산업 협력을 인텔, 삼성과 맺었다. 이 협력은 반도체 산업의 성장을 계속 일으킬 것이었고 미래의 집적 회로를 제조하는 데 더 적절한 원가 구조로 전환시켜 줄 것이다.고유의 디자인들을 가지고 제품을 생산했었던 인텔 혹은 삼성과 같은 통합된 장치 제조사들과 비교해서, TSMC는 세계의 고객들로부터 쏟아지는 매우 다양한 요구들과 광범위한 제품 혼합 욕구들에 반응을 해야만 했다. 그 회사의 정신은 회사의 고객들을 위해서 “첫 번째 실리콘 성공”을 향상시키는 엄격한 실험에 극도로 높은 가치를 부여하는 “생산 시스템”에 초점을 맞추었다.Introduction to Semiconductor Manufacturing“반도체”는 하나의 단순하지만, 전자기기들ture size(피처 크기)”라고 부르는 것에 따라서 달라진다. 그 기술들은 회로가 칩 위에 얼마나 작은 칸에 집적되는 지를 결정한다. 작은 숫자는 더 고급 기술이 요구됨을 의미하고, 동일한 실리콘 위에 더 많은 트랜지스터를 장착할 수 있다는 것인데, 이는 더 복잡하고 정교한 장치라는 것을 의미한다. 더 발달한 기술일수록 더 비싸고 정교한 기계를 사용해야 하기 때문에, 더 생산하기 어렵고 비싸다. 기술은 각 회로의 임계치들로 이름 붙여지는데, (예: “노드”라 불리는 90나노미터, 65나노미터 등등...) 작은 숫자는 더 작은 임계치를 의미하며 고급 칩을 만드는 정교한 공정임을 의미한다. TSMC가 휴대용 음악 기기나 전화기를 가동시키기 위해서 전력 소비가 적은 칩을 만들고 싶다면, 그들은 전력을 덜 소비하는 칩을 만들고 싶을 것이다. 만약 전화기로 사진을 찍을 수 있게 하는 작은 카메라 모듈을 만들고 싶다면, 이미지 센서 트랜지스터 위에 색 필터를 장착하는 독특한 생산 공정을 사용할 것이다.각 공장들은 보통 2개 내지 3개의 노드들을 생산할 수 있는 프로세스들을 구축하고 있으며, 각 노드들은 생산의 유연성을 위해 적어도 두 개의 공장에서 생산 가능하다. 각각의 고객들은 대부분 비슷한 레시피들을 공유하지만, 그들의 상품 각각은 특정한 레시피를 요구한다. 즉, TSMC는 수천 명의 고객들을 응대할 수 있는 수백 가지의 레시피 모음집을 제공하다.더 상급의 “레시피”들은 300nm 웨이퍼들을 다룰 수 있는 더 고성능의 기계가 장착된 새로 지어진 공장에서 제조된다. 더 큰 웨이퍼들은 낭비되는 실리콘들을 적게 하면서, 하나의 웨이퍼에 더 많은 칩들을 생산할 수 있다. 웨이퍼의 크기는 batch size와 이론 상 생산 가능량에 따라서 달라진다. 참고자료 2는 Fab 12에서 로봇 팔에 의해 제조되고 있는 300nm의 웨이퍼 판 사진이다.N90과 N65 공정 그룹은 TSMC Fab 12에서 가장 수요가 많은 300nm 웨이퍼 생산 공정이다. 그 당시의 최신 공정은 40서 얼마나 많은 시간이 소요되는지를 계산하였다. 서로 공유하는 비전용 기계의 경우에는, N65와 N90에서 둘 다 사용되는 횟수를 계산하였다. 전용 기계의 경우에는 오직 하나의 노드에서만 사용되기 때문에 계산하기 쉬웠다. 그리고 그는 그가 소유하고 있는 기계의 대수를 계산했다. 그는 각각의 기계들이 wafer가 이동하는 동안 각 생산 단계 사이에 약간의 여유를 주기 위해 90%의 생산 효율로 가동되고 있다고 가정하였고, 기계들은 소요되는 생산 시간 중 약 95% 정도의 시간 동안 작동 가능한 것으로 가정하였다. 모두 한 달 기준으로 기계 대수, 시간 이용 가능도, 생산 효율성, 한 달 전체 시간을 모두 곱하면 각 기계마다 시간을 얼마나 사용할 수 있는지 알 수 있다. 그리고 33,000개의 N65 과정과 22,600개의 N90에 필요한 시간을 계산하면, 그는 각 기계 당 이용도를 알 수 있게 된다.LC는 참고자료 7에 나와 있는 요약문을 준비하였는데, 이것은 4월 달의 기계 할당과 생산 능력을 보여주는 요약문이다. 이것은 참고자료 5에 나와 있는 차트의 흐름과 동일하지만, 가동도와 각 레시피별 할당된 기계의 수를 추가한 것이다.The Demand Outlook and Capacity PlanningLC는 또한 1년 동안의 N65와 N90의 새로운 수요 계획과 함께 수요 예측을 설계하였다. 설계할 때, 각 레시피당 성장률뿐만 아니라 현재 분기의 수요에도 관심을 기울였다. 고객들은 N90에서 N65로 바꾸고 있었다. LC는 판매 부서에서 제출된 수요 예측의 계절성뿐만 아니라 이동 증가율도 고려하여야 했다. 수요 예측에 맞춰서, LC는 생산 능력 계획을 짤 수 있었다.생산 능력 계획은 수요 성장을 예측하였고, 1년에 걸쳐 새로운 기계의 생산 능력 향상도 예측하였다. 기계 획득에 필요한 리드 타임이 판매사에 따라 6개월부터 9개월까지 달라질 수 있기 때문에, 정확한 수요 예측은 중요했다. 기계를 인수하면, 설치하고 생산에 투입되기 이전에 자격 증명을 받기까지도 상당한uctor Manufacturing CompanyTSMC가 고객들에게 가장 선호 받는 공급업체인 이유 중 하나는 TSMC가 항상 긴급한 수요에도 잘 응답하였다는 것이다. 경쟁업체들도 파운드리 서비스를 제공할 수 있었지만, TSMC는 더 우수한 서비스를 제공한다는 것이 장점이었다. 이 우수한 서비스에는 칩의 디자인을 빠르게 확인해주는 “Cvber Shuttle”이라는 프로그램과, 긴급한 주문도 맞춰주는 능력이 있었다. TSMC의 파운드리 시스템은 고객사들이 그들 자신의 공정에는 투자하지 않고도 새로운 기술로 빠르게 바꿀 수 있도록 하였다. 1000개 이상의 고객사들과 협력했기에, TSMC는 규모의 경제를 이용해서 그 이익을 고객들 전체에게 나누어 줄 수 있었다. “TSMC way”는 회사의 거대한 규모와 제조 과정에 대한 독특한 설계를 바탕으로, 회사의 생산능력을 고객들의 주문에 적절히 배분할 수 있었다.LC는 최근 이 요청을 무리한 주문이라고 보았다. 그는 3000개의 추가적인 wafer를 매달 맞춰야 했을 뿐더러, 다음 몇 달 동안에는, 고객사들의 최신 기술의 변화로 인하여 이 웨이퍼들과 기존 주문 3000개, 총 6000개의 생산에는 두 개의 금속 간 레이어도 추가해야 했다. 엔지니어들은 이 작업을 정확히 이해할 것이지만, 이것은 변화가 실천되고 새로운 틀(mask)이 생산되기 전까지 2달은 걸릴 수도 있었다. 따라서 단기적으로 LC는 N65의 생산을 줄여서 추가적인 레이어를 수용해야 했고, 매달 3000개의 추가적인 wafer들을 생산할 방법을 찾아야 했다.LC는 BEOL에 대한 생산능력 영향을 간단히 측정할 수 있었다. 계획된 33,000개의 wafer N65 생산량 중에서 6000개는 이제 6개 대신 8개의 레이어를 택해야 했다. 8000개의 웨이퍼를 생산했을 생산 시간을 이제 6000개까지 줄였기에, 그것은 다른 주문들을 지원할 생산능력을 2000개까지 효과적으로 감소시켰다. 그것을 측정할 또 다른 방법은, N65를 위한 BEOL에서의 레이어들의 평료 4]

경영/경제| 2020.07.28| 12페이지| 2,000원| 조회(239)

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