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국민대학교 비즈니스IT전문대학원 프로세스관리세미나#2 Strategy, Value Chains and Competive Advantage 요약본

Strategy, Value Chains and Competitive AdvantageProcess 강의에서 왜 전략을 이야기할까? 전략과 process 간의 강력한 linkage가 있기 때문이다. Top management는 오직 회사의 성장에만 관심이 있으며, IT관리자들이나 컨설턴트들은 이러한 관점에서 얘기할 필요가 있다. 다시 말해서 process의 중요성을 전략 관점에서 바라볼 필요가 있다는 것이다.비즈니스 전략은 회사가 어떻게 경쟁할 것인지(수단), 목표는 무엇이 될지(목표), 무슨 정책이 목표 성취를 지원할 것인지, 고객과 이해관계자를 위해 어떤 가치를 창조할 것인지를 설정하는 것이다. 또, 전략은 경쟁우위를 확보하기 위해 포지셔닝하는 것으로 정의할 수 있다.전략 수립에는 formal process와 less formal process 2가지 주장이 존재하는데 less formal process는 CEO Insight가 예시가 될 수 있고, formal approach는 Michael Porter 교수의 Competitive Strategy가 대표될 수 있다. Porter는 비즈니스 전략이란 “a broad formula for how a business is going to compete, what its goals should be, and what policies will be needed to carry out these goals.”라고 정의한다.* 과거 조용한 산업, 경쟁 환경 때에는 전략 수립 단계에서 환경 분석이 핵심이었다.잠재적 진입자[Porter’s model of the five forces driving industry competition](흥정능력)협상력경쟁상품이나 서비스의 대체위협공급자, 부품제조업자위 모델은 현존하는 경쟁기업뿐만 아니라 구매자, 공급자, 대체재, 잠재적 진입기업과 같은 외부 환경적인 요인의 위협의 중요성을 설명하고 있다.요즘 발생하는 현상은 위 모델과 같은 전통적인 전략에 문제점을 발생시킨다. 우리가 알고 있던 경쟁기업이 아닌 제 3의 기업이 우리의 산업을 위협하는 것이다. 예를 들어 카메라 시장을 휴대폰 시장이 위협하게 된 것이다. 그렇기 때문에 우리의 비즈니스를 좁고 구체적으로 보는 것보다 추상적으로 볼 필요가 생긴 것이다. 예를 들어 bookseller는 customer에게 book을 파는 것이 아닌 information 또는 entertainment를 판다고 봐야 한다. 그러므로 경쟁자는 magazine stores, TV, 그리고 Web이 된다. 다시 말해서 고객이 지불하고자 하는 가치를 파악하고 그 가치를 우리가 제공할 수 있는지를 확인해야 한다. 경쟁기업은 우리가 동일한 서비스를 하는 기업이 아닌 동일한 일반적인 가치를 전달하는 모든 기업인 것이다.Porter가 1980년에 내놓은 Competitive Strategy는 많은 전통적인 산업들에서의 경쟁력이자 전략으로 ① cost leadership, ② differentiation, ③ niche specialization을 말한다. Cost leadership은 특정 기업이 가장 싼 가격에 동일한 제품을 제공함으로써 시장을 이끄는 것을 말한다. 가격은 규모의 경제, 공급자와 유통의 통제, 경험이 쌓임으로써 발생하는 효율성 등에 의해 낮아질 수 있다. Differentiation은 특정 기업이 가장 싼 가격에 제품을 제공할 수 없을 때, 소비자들이 더욱 갖고 싶게 만드는 제품을 만듦으로써 시장을 이끄는 것을 말한다. 왜냐하면 소비자는 애플의 Mac Book, I-Phone과 같이 더 값비싼 제품이라도 프리미엄을 지불하려는 경향이 있다. 기업은 더 비싼 재료를 사용하거나 더욱 뛰어난 장인에 의존, 독특한 디자인 등을 통해 differentiation을 구축한다. Niche specialization은 특정 구매자, 특정 마켓, 특정 지역의 구매자 등을 초점에 맞춘다. 사실상, 그들은 극단적인 차별화를 선호한다.The definition of terms(1) value: value that a customer perceives and is willing to pay for(2) value chain: each activity in the chain or sequence adds some value to the final product / the collection of value-adding activities / mega-process(3) value proposition: a product or service that the customer is willing to pay for(4) value-enabling activities: activities or steps that don’t add value, directly, but facilitate adding value(5) non-value-adding activities: activities that have been incorporated into a process, for one reason or another, that no longer add any value to the final product. → Non-value-adding activities should be eliminated!!One goal of many process redesign efforts is to eliminate or minimize the number of non-value-adding activities in an given process.경쟁우위(competitive advantage)는 프리미엄을 기반으로 하는데, 좋은 전략적 위치(strategic position)와 운영 효율성(operational effectiveness)을 통해 달성할 수 있다. 다시 말해서 “가치 있는 제품을 비싸게 팔겠다.”와 “같은 제품을 싸게 팔겠다.”로 정의할 수 있다. 좋은 전략적 위치의 경우, Porter는 “a good position can often be defined by what the company decides not to do.”라고 말하고 있다. 운영 효율성의 경우는 사실 이것만으로 경쟁우위를 갖기가 쉽지 않을 수 있다. 결국 그러한 프로세스는 copy가 쉽다는 문제점을 갖고 있기 때문이다. 쉽게 copy가 가능한 것은 strategic necessity가 되며 도입하면 남들과 동등해지고 하지 않으면 뒤처지는 그런 존재가 된다. 예를 들어 최초 도입 시 몇몇 은행만 운영했던 ATM 기기를 들 수 있다. 그러므로 기업은 경쟁자의 copy가 어렵도록 경쟁자와는 다른 각각의 activities와 그 회사의 전략적 목표에 꼭 맞는 프로세스를 구축해야 하며, 이것을 fit이라는 키워드로 강조할 수 있다. Process integration 등을 통해 fit을 달성하면 activities가 서로 시스템적으로 연동되면서 기존과는 다른 방식으로 운영된다. 하나만 바뀌어서는 안 되고 모든 것이 유기적으로 연관되어 목표에 최적화되어 있기 때문에 경쟁사의 copy가 어려움으로써 경쟁우위의 상태를 지속적으로 이끌어 갈 수 있다. 사우스웨스트항공의 저가 정책이 대표적인 예이다.

경영/경제| 2018.07.18| 3페이지| 3,000원| 조회(104)

경쟁우위, 전략, 가치사슬, 국민대학교, 비즈니스IT전문대학원, 프로세스관리세미나

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국민대학교 비즈니스IT전문대학원 프로세스관리세미나#3 Understanding the Enterprise 요약본

Understanding the EnterpriseProcess Architecture (Business Architecture)Processmap＋Processowner＋Goal &Measure＋Resource(1) Process map: 프로세스를 하향식으로 분류하다보면 element 프로세스까지 그려진다.(2) Process owner: 프로세스 소유자가 누구인지 알아야 한다. 프로세스가 잘못된 것이 아닌 프로세스 소유자가 잘못해서 프로세스가 문제될 수 있다.(3) Goal & Measure: 각 프로세스별로 Goal이 있어야 성과 측정이 가능하다. 상위 2~3레벨까지만 Goal과 성과지표측정치가 있어도 Best 이지만, 그런 회사는 없다.(4) Resource: 이 프로세스의 Resource는 무엇인지 알아야 한다.위 4가지가 시스템으로든 문서로 만들어져 있으면 프로세스 아키텍처가 잘 되어있는 것임Enterprise MethodologyProcesschangeBusiness Process Governance Team에 의해서 Process Monitoring을 통해서 특수한 프로젝트로 발전시킴(BPR)?왜 IT management가 아닌 IT governance 일까?→ Management를 하되 투명성＋효율성에 기반 하기 때문이다.?Enterprise Architecture → IT governance 향상: Management 능력도 향상시키지만, IT부서와 업무에 대해 투명성과 효율성을 향상시킨다는 의미가 있다.?Enterprise를 이해한다는 것은 Value-chain을 정의할 수 있어야 한다는 것이다.?Value chain을 design 할 때, outsourcing을 포함시킬 것인가?→ Value chain은 성과를 얻기 위해 프로세스를 관리하는 것이다.→ Loosely coupled: switching cost 낮음→ Tightly coupled: switching cost 높음→ 만약 outsourcing 회사의 서비스나 상품이 기대하는 품질에 미치지 못하면 다른 대체회사로 생산회사를 바꾸기 쉬울 경우, value-chain에서 배제한다. (삼성 CPU를 써도 되고, 대만 CPU를 써도 가능한 것처럼)→ Apple사의 i-Phone을 생산하는 중국의 폭스콘사는 Apple사가 설계한 그대로 제조를 하고 Apple사의 통제를 직접 받기 때문에 value-chain에 포함시킨다.?프로세스는 판매 프로세스, 재고관리 프로세스 등이 존재하는데 관리 프로세스(부장급의 팀 관리 업무)의 경우 value-chain에 포함시킬 것인가?→ 독립된 management process(기획조정실, 정보시스템실)일 경우, value-chain에 포함시킨다.→ 종속된 management process일 경우, value-chain에서 생략한다.전략팀 관점BPM이나 프로세스 관리자 관점?Process Architecture가 왜 중요한가?→ 두 관점에서 동시에 볼 수 있게 해준다.?과거 대부분의 조직들은 전략적 노력을 좋은 프로세스 도구(tools) 없이 진행했다. 1980년대 이래로 Michael Porter의 value chain 관련한 것들은 중요한 변화를 야기 시켰고, 전략은 더 이상 기능조직(functional units)으로부터 주로 생성되는 데이터에 의존하지 않게 되었다. 오늘날, 전략은 프로세스에 의존한다. 프로세스가 서로 어떻게 상호작용하는지, 프로세스 성능(performance)을 어떻게 측정하는지, 프로세스가 어떻게 소비자들과 상호작용하는지에 대한 깊은 이해가 중요해졌다.Manager들은 수직적인 방법으로 관리하는 경향을 가진다. 그들은 누가 누구에게 보고하는지에 초점을 맞추고, 독립된 각각의 팀을 위해서 목표를 설정한다. 동시에 silo thinking은 manager들이 다른 silo들에서 무슨 작업이 있는지 고려하지 않고, 그들의 부서를 가능한 효율적으로 만드는 것에 초점을 맞추게 한다. 그들은 divisions, departments, functional unit 관점에서 생각하는 것보다 organizational systems, value chains 관점에서 생각할 필요가 있다.위의 view는 우리가 organization chart에서 얻지 못했던 많은 정보를 제공한다. 첫 번째, customers, products, suppliers를 보여준다. 두 번째, 작업이 실제로 어떻게 발생하는지 보여준다. 세 번째, 어떻게 서로 연결되었고 어떻게 흐르고 있는지에 대한 idea를 준다.System view는 프로세스(process)와 연결(connections), 그리고 최종적으로는 적응(adaptation)을 강조한다. System diagram은 목표를 달성하기 위해서 함께 일하는 조직의 핵심요소들을 제공한다. 본 문헌에서는 두 개의 분류로 나눈 diagram을 살펴본다. 어떤 표기법을 선택하는 것에 관한 핵심은 누가 이 diagram을 사용할 것인가이다. 우리는 manager들이 이 diagram들을 사용할 것이라는 가정에서 시작한다.Organization diagrams는 조직의 기본 구조, 조직의 외부환경과의 관계, 조직 내 각 부서(departmental units) 사이의 관계를 설명한다. Figure 3.5의 경우, 내부에서 발생하는 것보다는 조직 밖에서 발생하는 것에 초점이 맞춰져있다.?왜 organizational chart(조직도)를 쓰지 않고, organizational diagram을 쓰는가?→ Diagram을 그려보는 것이 중요하다. diagram은 관계(Relationship)를 보여주고, 구성요소가 어디서 어디로 흘러가는지 알 수 있기 때문이다.→ Value-chain을 찾아가고 이해하는데 도움이 된다.비즈니스 프로세스 아키텍처 관점에서 하나의 organization diagram은 하나의 value chain만을 가져야 하므로, Figure 3.7은 좋지 못한 예제이다. 동시에 하나보다 많은 value chain을 가지면 분석이 너무 복잡해지게 된다.우리는 더욱 자세한 value chain을 정의한 organization diagram을 사용할 수 있다. Value chain을 a few core processes로 나누는 좋은 방법으로 create new products, market and sell products, make and deliver products로 분류하는 것이 일반적이다. Organization diagram의 목적은 프로세스들을 자세히 정의하는 것이 아니라 전체적인 조직의 overview를 얻는 것과 팀들이 고객들, value chains, 주요 이해관계자들을 생각하는데 돕는다.Process thinking은 단지 system thinking의 부분이다. System thinking은 조직을 전체적으로 이해하는 것을 강조하고, process thinking은 구체적인 결과를 산출하는 system의 일부분에 관한 생각을 강조한다. 다시 말해서 핵심은 전체적인 프로세스를 생각하며 더 큰 프로세스 안에서, 최종적으로 value chain 안에서, 어떻게 구체적인 프로세스가 fit 되어야 하는지 이해하는 것이다. 각 부서들(departments)은 profits를 생산하지 않는다. Value chain과 프로세스들이 profits를 생산하는 것이다. 뛰어난 부서는 어쩌면 전체적인 system 관점에서는 생산성을 악화시킬 수 있다. 이런 것들을 피하기 위해서는 조직들은 실제로 value를 추가하고 products와 customers를 창출하는 flows와 relationships에 초점을 맞출 필요가 있다.

경영/경제| 2018.07.18| 8페이지| 3,000원| 조회(88)

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국민대학교 비즈니스IT전문대학원 프로세스관리세미나#4 Process Architecture and Organizational Alignment 요약본

Process Architecture and Organizational AlignementProcess Architecture? Process의 body of knowledge? Process map(hierarchy)? Goal & Measure? Ownership? Resource프로세스는 결국 다양한 프로세스들에 의해 사용되는 performance measures, process managers, organizational resources에 관한 정보를 조직한다. 전체의 비즈니스 프로세스 아키텍처는 조직의 전략적인 목표들을 지원하기 위해서 구체적인 프로세스들이 어떻게 연계되는지, 프로세스 측정치가 어떻게 연계되는지, 프로세스를 위해서 무슨 자원들이 요구되는지 경영진이 볼 수 있도록 계층적으로 조직된다.?프로세스의 특징① 계층화 가능해야(decomposition)② 시작과 끝이 있어야(10년에 한 번 종료되는 프로세스라도 시작과 끝이 분명해야 함)Value chain은 가장 큰 프로세스(mega process)이다. Value chain은 회사가 새로운 제품과 서비스를 만들거나 고객이 제품을 주문할 때 시작하는 프로세스이며, 고객이 제품과 서비스를 가지거나 만족할 때를 포함하는 프로세스로 정의한다. 문제는 아직도 value chain은 대게 Level 0 process에서 사용된다. 회사 내 프로세스의 레벨은 보통 3~4 레벨이 일반적이다.비즈니스 프로세스 아키텍처는 워크시트(worksheets)를 사용하여 서류상으로 만들어질 수 있다. 그러나 큰 기업들은 그들의 비즈니스 아키텍처를 만들고 관리하기 위해서 소프트웨어 툴을 사용하길 원할 것이다.?비즈니스 프로세스 아키텍처 생성에 포함되는 핵심 단계(1) Identify a specific value chain (value chain)(2) Determine the specific strategic goals the value chain is to achieve (전략 목표)(3) Determine how you will measure whether or not the value chain achieves its goals (성과 측정치)(4) Subdivide the value chain into its major processes (Level 1 processes) like Design New Products, Sell Products to Customers, and Create and Deliver Products to Customers (i.e., Supply Chain). Subdivide the major processes (Level 1 processes) into their sub-processes (Level 2 processes). If appropriate, subdivide the Level 2 processes into their sub-processes (Level 3 processes). (프로세스)(5) Use a worksheet. For each Level 1 process, determine how the Level 1 process will be measured. Determine who will be responsible for the process. Determine what resources are linked to each Level 1 process. (측정치, 오너, 자원 & 워크시트)(6) Repeat this procedure, using new worksheets, for each Level 2 process, and so forth. (모든 레벨별 프로세스의 워크시트)?왜 Level마다 워크시트를 작성하는지? 상하계층(major process ? sub-process) 간 Alignment 때문이다. 하위레벨로 갈수록 task가 구체화되는데 alignment에 실패하면 각 부서가 연계보다 자기 department 위주로 결정하는 경우가 많아진다. 이를 방지하기 위해서 워크시트를 사용한다.A large number of processes와 sub-processes를 분석하기 위해서는 horizontal process decomposition diagram으로 바꾸는 것이 더욱 쉽다.?Framework와 methodology의 차이? Framework: 사고를 할 수 있는 틀? Methodology: 구체적 실행 가능한 절차, 테크닉, 툴, deliverables를 정의한 것?Research framework: 어떤 시스템이나 아키텍처 구축 시 어떤 component들이 필요하고 어떻게 연동되어야 하는지를 알려주는 틀Not add valueAdd valueNot add value이것 또한support 프로세스Support(management) 프로세스를 비즈니스 프로세스 아키텍처에 포함시켜야 하는가? 포함시켜야 한다면, 우리는 그 프로세스들을 어떻게 표현할 수 있을까? 하나의 방법으로 우리는 모든 support 프로세스를 나누고 각 support 프로세스들이 지원하는 core 프로세스 아래에 조직하는 것이다. 개념적으로는 깔끔하지만, 현실적으로 쉽지 않다. 많은 사례 중에서 회사는 IT팀을 department로 개념화하고 일반적인 IT 기능의 책임을 가진 관리자들을 가진다. 일반적인 IT 기능은 신제품개발, 지속적인 소프트웨어 유지보수, supply chain을 위한 IT 지원이나 sales, marketing을 IT 지원을 위한 책임을 가진 다른 관리자들을 말한다. 여기서 핵심은 IT는 core 프로세스에 많은 영향을 미치기 때문에 IT를 독립적인 department로 보는 것에는 매우 강한 논쟁이 있다.점차 대중화되는 대체 방법론은 IT를 독립적인 조직(independent organization), cost center, independent value chain으로 본다. 이것은 IT가 아웃소싱 되었을 때를 반영할 수 있다. IT는 본질적으로 분리된 회사가 된다. IT 회사는 소프트웨어와 서비스를 그들의 모기업의 core 프로세스에 팔면서 value chain에 형성한다. 만약 회사에서 IT를 인하우스(in-house) 또는 아웃소싱을 하더라도 이것을 그 자신만의 value chain으로 간주하고 IT의 core, support, management 프로세스를 설명하기 위한 독립적인 비즈니스 프로세스 아키텍처를 만든다면, 모든 것을 이해하기 더 쉬워질 것이다. IT뿐만 아니라 HR, facilities, accounting과 같은 main support 프로세스들도 같은 logic으로 적용될 수 있다. 그렇게 되면, 우리는 비즈니스 프로세스 아키텍처에서 support 프로세스들을 제거할 수 있게 된다.Some of the types of resources that organizations might seek to align with Level 1 or Level 2 processes include:?Alignment with corporate strategies and goals? 이 프로세스가 어떤 전략과 목표를 달성하는데 핵심적인 역할을 하는지, 이해당사자는 누구인지

경영/경제| 2018.07.18| 5페이지| 3,000원| 조회(146)

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국민대학교 비즈니스IT전문대학원 프로세스관리세미나#5 Process Management 요약본

Process ManagementFunctional organization structures의 장점은 그들의 특수한 부서 또는 기능이 표준화되거나 선진 사례(best practices)가 쌓이게 한다는 점이다. 또한 manager는 그 분야의 전문적인 능력을 갖는 master가 된다. 하지만 그러한 개인들은 자연스럽게 그들이 알고 있는 것에 대해서만 focus를 맞추게 되고, 그들이 그 전에 focus하지 않았던 activities들은 관심을 갖지 않는 문제가 발생한다.고려해야 할 핵심 포인트는 조직은 결국 프로세스와 각 프로세스를 위한 것으로 완성된다는 것이다. 그러므로 그 프로세스들의 day-to-day functioning을 위해 책임질 누군가 반드시 있어야 한다. 조직 안의 lower levels에서는 책임이 있는 개인은 process manager도 책임지고 있는 functional manager가 매우 좋을지도 모른다. 조직의 higher levels에서는 두 개를 모두 책임지는 것은 어렵다. 왜냐하면 value chains와 심지어 new product development와 supply chain과 같은 large processes는 종종 functional boundaries를 넘나들기 때문이다.프로세스 관리자는 프로세스가 실행됨으로써 일어나는 무언가에 대한 책임이 있다. He or she is also responsible for working with suppliers, customers and support processes to assure that the process he or she manages has the resources and support it needs to produce the product or service the process’s customer wants.결국, 프로세스 관리자가 효과적으로 수행해야만 한다는 competencies에 focus를 맞출 때, 만약 그들이 역할을 효과적으로 수행하기 위해 있는 것이라면 성공적인 개인은 master할 필요가 있는 관리적인 프로세스에 focus를 맞추게 된다.대부분 프로세스 관리자들은 이미 존재하는 프로세스를 organize하라는 과제가 생기지는 않는다. 그러나 똑똑한 관리자들은 프로세스가 잘 조직되어있고 기능적으로 원만하게 수행되는지를 check한다. 다시 말해서, 전임자로부터 프로세스만 받는 것이 아닌 성과측정치, 품질측정치도 함께 받는다. 처음 맡게 되면 성과측정치, 품질측정치를 보고 합당한지, 효율적인지 지켜보고, 개선이 필요한 것은 개선하고 daily process에 집중하면 되는 것이다.프로세스 관리자와는 다르게 value chain 관리자는 조언의 역할만을 하는 것이 아닌 value chain의 흐름을 논의하기 위해 meeting을 만들고 각 부서의 장을 불러서 모은다. The key to making this approach work is to think of the management of the Wideget value chain as a team effort. In effect, each supervisor with management responsibility for a process that falls inside the Widget value chain is a member of the Widget value chain management team.?Process architecture에 management process를 담아야 하나? No? 공통모듈로 쓸 수 있어서 generic하면 할 수 있지만, 일반적으로 하지 않는다.Value Chains and Process Standardization? 표준 프로세스로 component처럼 사용 가능? 차후 업무변경 시에도 프로세스는 재사용 가능?작은 레벨의 프로세스의 표준화는 모듈화처럼 유용하다. 전체 프로세스(ex: sales)의 표준화가 유용할까? 현실성이 있을까?? 운영의 효율화: low-cost → 단기적으로 효율적이지만, 중장기적으로 경쟁우위의 위기를 받는다.? 전략적 포지셔닝: process의 fit → 회사의 독점적인 포지셔닝이 약화될 수 있다.?프로세스를 누가 관리할 것인지의 답이 있어야 한다.?Functional 조직 선호 이유? Specialize 되기 쉬워서 → 반복표준화하면서 부서 내 역량이 축적될 수 있음? 프로세스 안에서는 축적되기가 쉽지 않음?조직은 특성상 layer가 늘어나려는 특징이 있다.? 조직을 관리하기 위해서 내 밑에 부사장 1명이 아니라 2~3명이 있었으면 좋겠다는 것이 인간의 특성프로세스 목표와 전체 프로세스 목표는 value chain 목표와 일치되지 않을 수 있다. 직원들은 열심히 일을 하는데 다른 방향으로 가고 있는 것일 수 있다는 것이다.

경영/경제| 2018.07.18| 5페이지| 3,000원| 조회(77)

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국민대학교 비즈니스IT전문대학원 프로세스관리세미나#6 Measuring Process Performance 요약본

Measuring Process PerformanceHistorically, there was a rather large disconnect between what executives were concerned with and what operational managers focused on.? 경영진과 실무관리자간의 view 차이가 존재한다.Most organizations translate their strategy statement into a number of goals. Once an organization has its strategic goals, it needs to create a hierarchy of more specific goals. These specific goals are usually called metrics or measures.?Goals, Metrics, Measures and KPIs: 일단 숫자를 제시하면 맞추려고 노력하기 때문에 효과가 있다.? KPI는 많은 성과측정치 중에서 효과가 뛰어난 편이다.조직은 기능측면에서 만들어졌지만, top management 입장에서는 기능 관점에서 성과측정이 어렵다.We need to be sure we align goals across the entire value chain. Consider what would happen if one goal called for a 15% increase in sales and another called for a 10% reduction in costs in manufacturing.? 전략목표와 기능목표가 서로 상충되는 metric을 던지면 조직이 와해될 수 있다.? 예: 물건은 더 팔라고 하면서 비용은 줄여라?Value chain 내부의 sub-process, sub-sub-process들의 measureExternal measures tell you about the results achieved by a process or value ceasures of customer satisfaction? Market growth measures? Stockholder satisfaction or other external measures of the stock market’s confidence in what the company is doing?Internal measures? Efficiency and effectiveness of specific functions or sub-processes? Costs of producing the product or service? Quality of internal outputs?비용감축 → 고객 불만 증가? 비용감축을 하더라도 고객만족도를 유지하는 선에서 감축해야 한다. 이를 외부 measure를 lock down한다고 한다.? Condition 역할 필요Leading indicators are measures that report on situations that are causally related to outcomes that you desire. Lagging indicators describe situations that can’t be changed.Lagging indicators is that you’ll know if you achieved your goal or not, but you won’t be in any position to change the results.Leading measureLagging measure빠를수록 좋으니까 m1이 가장 중요하다는 주장이다. 자기 부서 내에서 leading indicator를 잡기 쉽지만, 전체적인 view에서 보면 관리자들은 lagging indicator에 집중하기 쉽다.Lagging indicator에 앞서서 나오는 leading indicator를 잘 활용하면 회복할 수 있는 정보를 획득할 수 있다. 다시 말해서 대응력을 향상시킬 수 있다.If you know that your saced Scorecard and Process Measures? 원래 요지는 성과측정도구이지만, 성과를 재무지표만 보지 말고 종합적으로 보자는 것? 성과측정이 관리자와 직원의 행동을 좌우할 만큼 중요하기 때문이다.A balanced scorecard that considered four types of measures? Financial measures: how do we look to shareholders?? Internal business measures: what must we excel at?Internal 프로세스 관점에서 봐야한다고 명시함기존에는 성과측정치를 프로세스 관점에서 뽑기 어려웠음? Innovation and learning measures: can we continue to improve and create value?? Customer measures: how do customers see us?4가지 관점을 담기 시작?Balanced scorecard strategy maps의 문제점? 나머지가 finance에 종속되어버림? 경영진은 financial perspective만 보면 된다는 생각을 가짐? Functionalism이나 departmentalism이 중점적으로 됨Sales and marketing generate the goals measures for the customer perspective while operations, manufacturing usually generate the goals and measures for the internal business (or process) perspective.functional 관점각각에 대해 BSC가 붙어야 함process 관점A single managerA process managerA functional manager2개의 관점에서 score card를 가져가야 함Obviously this approach assumes that a single manager is about what goals and measures it will assign to the process manager and what goals and measures will be used to manage the success of the functional unit.The advantage of the approach pictured in Figure 6.8 is that it clearly delineates a set of measures that are related to the value chain, as a whole, and are not the responsibility of any specific functional unit. Once an organization begins to divide up performance measures in this manner, the organization is in a much better position to decide what kinds of goals and responsibilities a manager must achieve to fulfill his role as a process manager and what goals and responsibilities the manager must fulfill in his or her role as a unit manager.Aligning Process MeasuresThe company was Boeing, and the contract (project) was undertaken by the Boeing Global Mobility Systems (GMS) unit. Specifically the contract was undertaken to deliver the C-17, a giant aircraft than can transport military tanks, trucks and heavy equipment. Imagine the ction of C-17 aircraft.Using a diagram like the one shown if Figure 6.9 we can align our process measures by “backing” into the process and writing “contracts” that define the relationships between each of the processes and sub-processes in the value chain.contracts: 다음 프로세스가 이전 프로세스에 대해서 받을 것인지, 받지 않을 것인지를 논하는 것Figure 6.10 shows how we might decompose the processes pictured in Figure 6.9, which may make the discussion easier to follow. At the highest level, Boeing has a contract with its single customer, the U.S. Air Force. This external contract is represented by the top gray circle in Figure 6.10.The manager on core process 3 must consider what’s involved in core process 3 and then negotiate a contract with the manager of core process 2. In essence, the manager of core process 3 agrees that he or she can meet their contract with the Air Force, IF core process 2 meets its contract with core process 3.Core process 1 is made up of three sub-processes. Eventually, an entire value chain

경영/경제| 2018.07.18| 8페이지| 3,000원| 조회(111)

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