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서비스품질경영 과제

1. 품질이 왕인 이유를 시장점유율과 원가 측면에서 설명하시오.가빈교수의 설명에 따르면 품질을 높이면 기업의 수익성이 좋아지는 이유는 시장점유율의 증대와 원가 절감이라는 두 가지 측면으로 설명할 수 있다고 한다.[시장점유율의 측면]-제품의 기본성능이나 부차적 특징, 신뢰성 등과 같은 품질 특성이 개선되면 품질에 대한평판도가 향상된다.-평판도가 좋아지면 더 높은 가격을 받을 수 있을 뿐 아니라 시장점유율이 늘어난다.-더 높은 가격을 받거나 시장 점유율 증대를 통해 매출이 늘어나면 수익성이 좋아진다.-시장점유율이 높아지면 학습효과나 규모의 경제로 인해 단위당 생산원가가 낮아지므로수익성이 좋아진다.[원가절감의 측면]-적합서의 개선은 폐기비용 감소를 수반한다. '처음부터 올바르게' 할 때 이루어진다. 따라서적합성의 개선은 생산성 향상과 재 작업 및 폐기비용 감소를 수반한다. 또한, 신뢰성이 개선되면 보증수리 및 제품책임 부담이 줄어든다.-생산성 향상과 재 작업 및 폐기비용 감소는 제조원가의 절감과 직결된다.-보증수리 및 제품책임 부담 감소는 서비스비용의 절감을 가져다 준다.-제조원가와 서비스비용이 절감되면 이익이 늘어난다.2. 슈하트사이클 개념의 발전과 확산과정에 대해 설명하시오.월터 슈하트는 통계적 품질관리의 아버지라고 불리는 인물로, 통계적 원리와 공학 및 경제학의 개념을 결합하여 통계이론이 산업현장에 적용될 수 있도록 하였다. 슈하트는 박사학위 취득 이후에 웨스턴일렉트릭 사의 엔지니어로 입사하여 품질개선을 담당하는 엔지니어들과 함께 근무하게 되었다. 당시 웨스턴일렉트릭의 호손 공장은 미국에서 가장 큰 공장 중 하나였는데, 호손 공장에서 생산된 장비는 높은 불량률로 인해 고장 빈도와 수리 부담을 주리는 것이 중요한 경영 현안이 되었다. 이를 위해 힘쓰던 엔지니어들은 통신 시스템의 신뢰성을 높이기 위해서는 제조공정의 산포를 줄이는 것이 중요하다는 것과 불량이 발생하면 이에 대응하여 공정을 조정하는 것이 산포를 증가시킨다는 것을 이해하고 있었다. 그리고 1924년 슈의 산포관리를 위한 '관리도'를 개발하였다. 웨스턴 일렉트릭은 관리도를 사용하여 품질관리의 초점을 사후 검사에서 제조공정의 안정적 관리로 옮길 수 있었다.1931년 슈하트는 ‘생산제품의 경제적 품질관리(The Economic Control of Quality of Manufactured Products)’라는 책을 출간하였고, 품질관리의 기본원리에 대해 잘 정리하였다고 평가 된다. 이 책에서 슈하트는 생산의 모든 단계에서 변동이 존재하지만, 관리도 이용하면 공정이 그대로 두어야 할 때와 조처해야 할 때를 구분할 수 있다는 것을 설명하였다. 1939년 그는 ‘품질관리 관점에서 본 통계적 방법(Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control)’이라는 새 책을 출간하였는데, 이 책에서 ‘지속적 개선을 위한 사이클’이란 개념을 제시하였다.슈하트는 영국의 철학자 프랜시스 베이컨의 과학철학으로부터 영감을 얻었다. 슈하트는 공정도 “규격설정→생산→검사”의 3단계에 따라 관리해야 하며, 일직선의 일회성 개념이 아니라 지속적 • 반복적으로 관리해야 한다고 주장하였다. 1950년 데밍이 이러한 사이클의 개념을 수정하여 일본에 소개한 수 널리 보급되었기 때문에 ‘데밍 사이클(Deming cycle)’이라고도 불린다.3. 크로스비의 4대 품질원칙과 품질백신에 대해 설명하시오.[크로스비의 품질원칙]-품질은 요구조건에 부합하는 것품질은 막연히 ‘좋은 것’이나 ‘양호한 상태’가 아니라 ‘요구 조건을 충족시키는 것’이다. 경영진의 역할은 요구사항을 명확히 하고, 그것을 수행하는 데 필요한 수단을 제공하며, 직원들이 그것을 실행할 수 있도록 돕는 것이다. 이러한 정책 기초는 ‘최초에 올바르게 하는 것’이다. 경영진은 직원들이 품질에 대한 요구사항을 충분히 이해하고 받아들일 수 있도록 해야한다.-품질시스템은 예방시스템이다.품질을 구현하는 것은 평가가 아니라 예방이다. 제품을 만들거나 서비스를 제공하는 사람들은 업무에 대한 책임감을 갖고, 지 않도록 해야 한다. 경영진은 결함을 예방할 수 있는 업무환경을 조성하고 필요한 지원을 해야 한다.-성과의 표준은 무결점(ZD)이다.성과의 표준은 ‘그 정도면 충분하다’가 아니라 ‘완전무결(ZD)'이다. ZD는 최고 경영자로부터 일선직원에 이르기까지 조직구성원 모두의 표준이 되어야 한다. 조직 내 누구든지 작은 결함이라도 당연시해서는 안 된다.-품질의 척도는 부적합 비용이다.품질의 척도는 각종 지표가 아닌 결함으로 인해 초래된 비용(부적합 비용)이다. 부적합 비용이란 올바르게 일을 수행하지 못한 데 들어간 비용이다. 경영진은 부적합 비용이 발생한 곳을 찾아내고 무엇 때문에 그것이 발생하였는지에 관심을 두어야 한다.[크로스비의 품질백신]크로스비는 품질상의 문제를 ‘부적합 박테리아’라고 보고, 이의 발생을 방지하기 위해서는 다음의 3가지 성분이 들어간 예방주사가 필요하다고 했다.-결의(Determination)조직의 존속과 성장 및 번영을 위해서는 품질개선이 필수적이라는 것을 인식하고, 이를 이루어내겠다는 확고한 결심을 한다.-교육(Education)품질에 관한 공통된 이념과 언어, 방법을 공유하고, 품질개선 과정에서 각자의 역할을 이해할 수 잇도록 종업원들을 교육시킨다.-실행(Implementation)품질개선 계획을 입안하고 필요한 자원을 할당함과 아울러 이를 실행에 옮긴다.4. 품질비용과 관련된 다음 용어를 간략히 설명하시오.COPQ(Cost of Poor Quality)COPQ라는 용어는 주란이 제안한 것인데, 그는 이를 ‘만약 품질에 문제가 없다면 사라져버릴 비용의 합’이라고 정의했다.품질비용을 지칭하는 용어로 COQ(Cost of Quality)가 오랫동안 사용되어 왔지만, 저 품질비용을 뜻하는 COPQ(Cost of Poor Quality)로 점차 대체되고 있다. 그 이유는 ‘품질비용’이라는 용어 자체가 품질을 높이기 위해서 들어가는 비용이라는 인상을 주기 때문에 ‘저 품질비용’이라는 용어로 ‘최초에 올바르게 하면 품질도 좋아지고 비용도 줄어든다’는적으로 전달하기 위해서이다.적합비용(POC)과 부적합비용(PONC)[적합비용(POC)]- 예방비용(P-Cost) 결함발생을 방지하는 데 소요되는 비용으로서 교육훈련, 설계심사, 예방정비,협력업체 평가 등에 소요되는 비용이 포함된다.- 평가비용(A-Cost) 제품이나 서비스가 규격이나 기준을 충족시키는지 확인하는 데 소요되는비용으로서 시험, 검사, 계측기 관리 등에 소요되는 비용이 포함된다.[부적합비용(PONC)]-내부 실패비용(IF-Cost) 고객에게 상품이 전달되기 이전에 결함이 발견될 경우에 초래되는비용으로서 폐기나 재 작업 비용, 가동중단으로 인한 손실 등이 포함된다.-외부 실패비용(EF-Cost) 고객에게 상품이 전달된 이후에 결함이 발견될 경우에 초래되는비용으로서 보증수리, 환불, 고객불만 처리, 리콜 등에 소요되는 비용이 포함된다.5. 현장관리와 관계된 다음 내용을 간략히 설명하시오.(1) Taylorism(테일러의 경영철학)테일러의 경영철학의 핵심은 작업의 과학화를 통한 생산성 향상을 기반으로 ‘고임금 저노무비’를 실현하자는 것이었다. 그는 이것이 근로자와 사용자 모두에게 혜택이 돌아가는 상생의 길이라는 확고한 신념을 갖고 있었다. 이를 위해 테일러는 1일 공정작업량인 과업(task)을 과학적으로 결정하고, 실질적인 과업관리의 추진을 위해 과업의 설정과 유지관리를 전담하는 독립된 계획부문의 설치, 전문성을 살리기 위한 직능식 조직의 도입, 표준적인 작업방법과 이에 대한 표준시간이 작업순서에 따라 정리되어 있는 작업지도표의 활용, 과업달성을 촉진하기 위한 차별성과급제도 등을 도입하였다. 테일러는 경제적 몫이 자본과 노동의 활용에 의해서뿐만 아니라 작업 자체의 과학화를 통해서도 증가될 수 있다는 것을 입증하였다.효과적 서블릭과 비효과적 서블릭사람의 동작도 이를 구성하는 기본요소(동작원소)가 있을 것이라고 생각한 길브레스는 ‘찾는다’, ‘집는다’, ‘운반한다’ 등과 같은 18가지의 동작원소를 찾고, 자기 이름의 철자를 거꾸로 배열하여 ‘서블릭(Therb라고 명명하였다.서블릭 기호는 작업의 진행과 직접 관련이 있는 ‘효과적 서블릭’과 그렇지 않은 ‘비효과적 서블릭’으로 나눌 수 있다. 서블릭 기호 표에서 어두운 바탕으로 표시되어 있는 ‘찾는다(Sh)’, ‘선택하다(St)’, ‘보유(H)’ 등은 작업의 진행과 직접 관련이 없는 비효과적 서블릭이다. 따라서 작업연구에서는 비효과적 서블릭을 가능한 한 제거하고, 없애기 어려운 효과적 서블릭은 시간단축을 모색한다.전사적 설비보전(TPM)‘설비가 일생 동안 생산성이 높은 상태로 유지될 수 있도록 관리하자’는 것을 전사적 설비보전(TRM, Total Productive Maintenance)이라고 한다. 이는 미국 GE에서 개발한 생산보전의 개념을 발전시킨 것이다. 생산보전(PM, Productive Mainternancce)은 다음과 같은 요소로 구성되어 있다.사후보전(BM) 고장정지 또는 성능저하로 인해 발생하는 문제를 사후 수리를 통해해결하려는 활동개량보전(CM) 설비의 신뢰성, 보전성, 경제성, 조작성, 안전성 등을 높이기 위해 설비의재질이나 구조를 개량하는 활동예방보전(PM) 정기적인 점검과 조기 수리를 통해 설비의 고장을 미연에 방지하고수명을 연장하려는 활동보전예방(MP) 신설비의 설계 시 보전정보나 새로운 기술 등을 활용하여 보전의 필요성이나 열화손실을 가능한 사전에 줄이려는 활동일본전장에서는 설비관리 전문가 중심의 생산보전(PM) 활동만으로는 설비의 효율을 극대화할 수 없어서 오퍼레이터들이 “내 설비는 내가 지킨다.”는 자주보전의 개념을 추가한 전사적 설비보전(TPM)을 추진하였다. 자주보전에서는 설비의 청소를 무엇보다 중요하게 생각하고 있다. 왜냐하면 설비를 청소하는 중에 설비고장의 초기증상인 미결함을 발견할 수 있기 때문이다. 만성로스의 원인이 되는 이러한 미결함을 방치하면 설비의 기능이 저하되는 중결함으로 변하고, 중결함을 방치하면 종국적으로 설비의 기능이 멈추는 대결함으로 악화되기 때문이다. 이러한 의미에서 TPM에서는 “청소는 점검이다.”라는 것을있다.

경영/경제| 2014.10.30| 4페이지| 1,000원| 조회(172)

서비스품질, 품질경영, 대한통운, E-COMMERCE, 품질경영 성공사례, 대한통..

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KPI game report

Q1) Discuss KPI game results and the role of KPIs. - Must include the decision making table & KPI2조 영업부서2조의 영업부서를 맡은 박태규 씨와 나는 타 부서와의 협의를 원활히 진행할 수 없는 상황이었기 때문에 여타 부서와 협의하여 전사적인 KPI를 높이기 위한 노력보다 우리 부서의 KPI를 높이기 위하여 노력하였다. 영업부서의 KPI는 시장점유율과 총 매출이기 때문에 우리 부서의 KPI를 위한 방안을 찾아보았다. 다음은흰 돌을 판매하는 경우에는 버림 시행과 내림 시행을 순서대로 반복해야 하기 때문에 (버림→내림 순) 흰 돌의 판매의 경우 KPI를 최대로 하기 위한 두 번의 시행은 검은 돌3개 과 흰 돌 1개의 판매 제안을 두 번 반복하는 것이었다. 하지만 이 흰 돌을 판매하는 두 번의 시행 보다는 검은 돌 4개를 판매제안 하는 두 번의 시행이 매출은 똑같지만 시장점유율 면에서 KPI에 좋기 때문에 검은 돌을 판매 제안하는데 집중하여야 했다. 하지만 재고관리 부서에 항상 검은 돌의 재고가 충분히 있지 않았기 때문에 다음 시행의 재고 상황을 예상 해보았을 때 검은 돌이 3개 이하가 될 것이라 예측 된 경우, 다음 시행의 손실을 줄이기 위해 검은 돌 3개와 흰 돌 1개를 판매 제안하는 시행을 진행하였다. 하지만 만약 타 부서와의 협의가 원활히 진행 되었다면, 이 의사결정은 달라질 수 있었을 것이다. 영업부서인 우리는 우리와 직접 연계되는 재고관리 부서의 상황만을 수동적으로 살폈으며, 검은 돌을 재고로 많이 남겨 놓기를 요청하지 못하였다. 만약 이 요청을 하고, 받아들여졌다면 영업부서의 KPI는 더 높아 질 수 있었을 것이다. 또, 재고관리 부서의 상황에서도 흰 돌을 빨리 처분하여 재고비용을 줄일 수 있었을 것이라 예상한다. 타 부서와의 협의 없이 수동적으로 진행한 시행에서는 우리 부서의 KPI local optimization을 찾은 것이지만, 이것이 영업 부서의 optimization은 아니며 또한 부서별 optimization과 전사적 KPI optimization은 다를 가능성이 있다.Q2) What KPIs are used by companies in the industry?기업에서 쓰이는 성과 지표의 종류는 크게 정량지표와 정성지표로 나뉜다. 성과지표는 계량적인 수치로 산출되는 지표로 사전에 설정한 목표대비 달성 도에 따른 성과 측정을 기본으로 한다. 이는 구성원 수용 도는 높으나, 가용한 Pool이 제한적인 경향이 있다. 이에 반해 정성적 지표는 성과 달성 정도에 대해 주관적인 개입이 필요한 지표로 수행 결과뿐 아니라 질적인 면을 고려하여 성과를 측정한다. 이는 평가의 객관성 확보가 어려운 경향이 있다. 정량지표에는 세부적으로 최대추구 형, 범위 형, 최소 추구 형, 순위 비교형, 상대비율 형이 있다. 최대추구 형은 가장 일반적인 정량지표의 형태로 성과에 대한 달성도가 높을 수록 좋기 때문에 목표를 초과한 실적에 대하여 최고 점수를 부여한다. 때문에 매출액, 영업이익 등에 적절하다. 범위 형은 적정 수준의 범위 내에서 성과가 달성되는 것이 가장 효율적이며 목표를 초과하는 것은 오히려 낮은 평가 결과를 초래한다. 이는 일반적으로 비용관련 지표에 해당한다. 최소추구 형은 발생 율이 0에 근접할수록 우수한 성과로 불량 율, 소송발생건수 등에 적절하다. 순위비교형은 실적이 순위로 평가 가능한 경우로 순위가 높을 수록 우수한 성과이다. 일반적으로 구간별 등급을 부여하며 동종업계 매출 순위, 입사하고 싶은 기업 순위 등에 쓰인다. 상대비율 형은 실적이 상대적 비율인 경우로 수치화보다는 비율이 더 편리할 때 사용한다. 일반적으로 비율에 구간을 설정하여 등급을 부여하는데, 이는 시장 점유율 등의 지표에 적절하다.Q3) Identify any cases where one KPI is conflict with another KPI in terms of Supply Chain performance.내가 조사한 사례는 마케터의 KPI와 광고주(CEO)의 KPI의 차이에서 비롯되는 KPI 대립이다. 마케팅 효율을 더 높이기 위해서는 이미 광고주의 기업 내부 사정에 익숙하고 브랜드 이해도가 높은 기존의 에이전시와 함께 하는 것이 아마 더 유리할 것이다. 그럼에도 불구하고 홍보 에이전시의 재계약률은 낮은 편인데 그 이유는 무엇일까? 광고주가 광고효과에 만족을 했다면 홍보 에이전시를 교체 할 필요가 없을 테지만, 실력 있다고 평가 받는 대형 에이전시들도 심심치 않게 교체된다고 한다. 그 이유 중 가장 큰 것이 에이전시의 마케터가 생각하는 KPI와 광고를 위해 돈을 직접 지불하는 광고주(CEO)의 KPI가 다르기 때문이다. 심지어 마케터와 광고주의 교두보 역할을 하는 그 기업의 핵심 멤버(담당자)가 생각하는 KPI도 광고주의 KPI와 거리가 먼 경우도 있다고 한다. 마케터 또는 광고주 기업의 담당자가 세운 KPI를 보면 주로 블로그 방문자 수, 페이스 북 팬 수, 고객 DB모집 수 등 업무 실적 중심이다. 하지만 대부분의 광고주가 생각하는 KPI는 매출이다. 페이스 북 팬을 몇 십만 명을 확보하여도 그것이 매출에 영향을 주지 못한다면 광고주에게는 운영할 필요가 없는 홍보 채널이 되는 것이다. 이러한 상황이 되면 마케터 입장에서는 그 동안의 노력을 인정받지 못한 것에 불만을 품게 되고, 광고주의 입장에서는 비용을 들였음에도 불구하고 원하는 효과를 얻지 못한 상태가 되고 말 것이다.Q4) How can you align KPIs in the case described in Q3?먼저, 구성원의 동기 부여를 위한 KPI 선정이 필요하다. KPI의 궁극적인 활용목적은 구성원들로 하여금 보다 높은 성과를 창출하도록 기업이 원하는 방향으로 동기 부여하는데 있다. 만약 위와 같은 KPI간의 갈등이 계속 된다면 마케터를 기업이 원하는 방향으로 동기 부여 시키지 못할 것이다. 또, KPI 설정 시 중요 고려 사항 중 하나는 '무엇을 측정해야 하는가?'에 관한 것이다. 여기서 우리는 Q2에서 살펴 보았던 성과 지표의 종류에 관해 다시 생각해 볼 필요가 있다. 먼저 마케팅에 대한 광고주의 KPI는 정량지표의 최대 추구 형에 가깝다. 매출액으로 성과를 결정하고, 성과에 대한 달성도가 높을수록 좋으며 목표를 초과한 실적에 대하여 최고 점수를 부여하는 것이다. 하지만 마케터가 생각하는 KPI는 정량지표보다는 정성지표에 가깝다. 블로그 방문자 수, 페이스북 팬 수, 고객 DB 모집 등의 정량지표로 노력을 인정받고 싶어하는 것 같기도 하지만, 그보다는 그 잠재적인 고객들이 만들어 낼 기업의 궁극적, 전사적 KPI인 이윤으로 연결 될 성과 달성 정도에 대해 평가자의 주관적인 개입이 필요한 지표로 평가 받고 싶어하는 것이다. 뿐만 아니라 KPI 설정 시에는 '얼마나 많은 측정 기준이 필요한가?'도 중요한 고려 사항이다. 마케팅에서는 채널에 따라 CPC 검색광고, 바이럴 마케팅, SNS 마케팅, 페이스북 프로모션, 언론 홍보, 웹 SEO, app promotion, event 등에 대한 분석과 성과 측정이 분명히 달라야 한다. 그럼에도 불구하고 KPI를 '매출'이라는 하나의 KPI로 정하고, 채널 별 KPI에 대한 분석방법과 측정 기준이 달라야 한다는 것에 정확한 이해가 전제 되지 않으면 아무리 많은 비용을 쏟아 부어도 원하는 결과를 얻기 어렵게 되는 것이다. 즉, 마케팅 채널에 따른 KPI에 대한 분석 방법과 측정 기준을 마련하고, 마케팅이 매출로 이어지는 단계에 대한 정성적 평가 지표를 함께 이용하며 구성원들에게 동기부여를 한다면 기업의 전사적 목표인 이윤추구와 같은 방향으로 KPI를 설정할 수 있을 것이다.

경영/경제| 2014.10.30| 3페이지| 1,000원| 조회(439)

SCM, KPI, kpi game

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[암호화폐]비트코인 레포트 평가A+최고예요

비트코인 레포트-암호화폐-목 차Page제 1 장 서론 ……………………………………………………………………………………………………………… 3제 1.1 절 개요 …………………………………………………………………………………………………… 3제 1.2 절 연구배경 …………………………………………………………………………………………… 3제 2 장 화폐의 정의와 역사 ……………………………………………………………………………………… 4제 2.1 절 화폐의 정의 …………………………………………………………………………………………… 4제 2.2 절 화폐의 역사 ………………………………………………………………………………………… 5제 2.3 절 가상화폐 ……………………………………………………………………………………………… 5제 3 장 암호화폐를 이용한 수익 창출 ……………………………………………………………………… 6제 3.1 절 비트코인의 거래 원리 ………………………………………………………………………… 6제 3.2 절 수익창출 방법- 채굴(Mining) ……………………………………………………………… 7제 3.3 절 수익창출 방법- 거래를 통한 수익 ………………………………………………………… 8제 4 장 암호화폐의 미래 ……………………………………………………………………………………………… 10제 4.1 절 비트코인의 가능성 ……………………………………………………………………………… 10제 4.2 절 비트코인의 제약점 ………………………………………………………………………………… 12제 5 장 결론 ………………………………………………………………………………………………………………… 13참고문헌 ……………………………………………………………………………………………………………………… 15제 1 장 서론제 1.1 절 개요‘암호화폐는 P2P 형태의 분권화된 디지털 화폐이다. 위조를 막기 위해 여러 명이 같이 검증을 수행하는 Proof-of-work system을 이용한다. 검증 작업에 참여하여 계산을 할 때마다 돈이 발행된다.’ 이는 암호화폐에 대한 수단 이 세 항목으로 이뤄진다.교환의 매개 수단 돈이 등장하면서 물물 교환은 번거롭고 불필요한 것이 되었고 교환이활성화되었다.가치 산정의 단위 교환이 활성화되기 위해서는 모든 것에 가격을 매겨야 하는데 화폐가그 공통 단위를 제공함으로써 보다 용이해졌다.부의 저장 수단 시간과 공간의 제약 없이 가치가 안정적으로 저장되고 전달될 수 있게되었다.사실 돈이 이 세가지 기능을 가지고 있었다기 보다는 이 세 가지 기능을 수행하는 대상이 보다 알맞은 특성을 지닌 대상으로 변천해 온 것과 다름 없다. 위의 요건들을 충족하기 위해 필요한 속성으로는 희소성 / 대체 가능성과 통일성/ 이동성 / 구별성 / 내구성이 있다.제 2.2 절 화폐의 역사인류가 농업혁명을 겪으면서 도시와 왕국이 발달하기 시작했고, 도시의 발달은 직업의 전문성을 만들었다. 신발만 만들거나, 목수로 일을 하거나 옷을 만드는 사람이 생긴 것이다. 작은 부족일 때와는 도시에서는 신뢰라는 것만으로 조건 없이 서로를 돕기가 쉽지 않았다. 그러다 보니 자연스럽게 공정한 교환을 할 수 있는 규칙이 필요하게 됐는데, 도시가 복잡하지 않을 때야 물물교환 방식으로 했지만 오래가지 못했고, 결국에는 이런 교환을 공정하게 중재하기 위해 화폐가 생겨났다.화폐 중 금속화폐가 대세를 이룬 것은 금, 은, 동, 철과 등의 금속이 내구성, 이동성, 희귀성에 있어 다른 것들 보다 우월했기 때문으로 평가된다. 그러나 금속화폐의 경우 일일이 무게를 달아 교환한다는 것은 번거로웠고, 금과 은의 경우에는 순도가 달라지는 것을 제대로 알 수 있는 방법이 없었다. 이런 문제를 해결하기 위해서 등장한 것이 바로 주조화폐였다. 주형을 만들고 금속을 녹여서 부어 만드는 식으로 믿을 수 있는 화폐의 시작이다.하지만 이렇게 만들어진 주조 금속화폐도 여러 정부에서 제조원가를 낮추기 위해 액면가보다 적은 주조화폐들이 대량으로 발행하면서 이를 믿지 못하는 사람이 나타났다. 이를 해소하기 위해 나온 것이 정화(正貨)로 자유로이 바꿀 수 있는 태환지폐다. 예를 들어키를 활용해 암호화된 문서가 도착했으므로, 자신의 개인키를 사용해서 암호를 풀 수 있다. 암호가 제대로 풀리면 비트코인의 거래가 완료되는 것이다..그림 2. 비트코인의 거래 원리제 3.2 절 수익창출방법-채굴(Mining)비트코인은 P2P 네트워크상에서 암호화 알고리즘에 따라 채굴(Mining) 될 수 있다. 채굴이란 비트코인의 계좌이체 거래기록 집합인 블록을 승인하는 작업을 말하며 채굴에 성공하는 참가자에게는 시스템 운영에 기여한 대가로 비트코인이 새로 발행되어 주어진다. 채굴이 성공하면 채굴과정에서 이용된 거래기록들이 승인되며 채굴이 성공하기 전까지의 거래는 미확정 상태를 지속한다. (거래 미확정 상태에서 수취자는 계좌이체로 받은 비트코인을 사용할 수 없다.)채굴자들은 새로운 블록을 형성하기 위해 비트코인 시스템이 요구하는 특정한 작업을 수행하여야 한다. 채굴자들은 직전 블록의 해시값, 미승인 거래기록(암호화된 메시지) 및 논스라 불리는 임의의 숫자를 입력하여 새로운 블록의 해시값을 계산한다. 논스를 다르게 입력하면서 계산된 해시 값이 시스템의 요구조건, 즉 설정 된 임계치보다 낮아야 한다는 조건을 충족하는지 확인하여야 하는데, 시스템의 임계치는 채굴자들이 많아질수록 난이도가 높게 조정된다. 채굴자 중 한명이 조건을 충족하는 해시값을 구하면 거래 블록이 형성되고 보상으로 비트코인이 지급된다. 현재 초당 7천조번의 해시값을 계산할 수 있는 기기로 약 10분 정도에 한 개의 블록을 승인할 수 있으며, 20Mh/s 미만의 CPU인 경우 10년이상 소요된다고 한다. 채굴자들의 성공보수가 약 4년마다 절반으로 줄어들도록 설계되어 있어 총 발행량은 2100만 BTC로 제한된다. 전체 채굴량이 2100만 BTC에 근접하여 비트코인이 추가로 발행되지 않는 경우 채굴자들은 계좌이체 거래자들로부터 수수료만을 수취하게 된다.제 3.3 절 수익창출방법- 거래를 통한 수익비트코인 이용자들은 채굴 방법 이외에도 유가증권 또는 외환의 경우와 같이 거래소 구매 방법으로 비트코인을 획득4. 암호화 안전거래5. 주식처럼 가격 등락6. 개인계좌 동결 불가능7. 인플레이션 없음비트코인은 이러한 특성들을 바탕으로 기존의 화폐가 가진 문제점들을 해결하고자 한다.첫째, 비트코인은 완전히 분산된(distributed and decentalized) 지불시스템이다.현재의 지불시스템은 신용을 기반으로 제3자가 매개하는 시스템이다. 대표적으로 신용카드를 생각할 수 있다. 이러한 시스템은 대부분의 경우는 잘 작동하나 취소, 분쟁, 사기 등의 문제가 발생할 수 밖에 없다. 예를 들어 남의 신용카드 번호를 도용하여 물건을 사는 경우 전체 시스템에 많은 비용을 발생시킨다. 게다가 모든 정보가 한 곳에 모여 있으므로 해킹이나 다운 등의 위험이 따른다. 따라서 신용카드 회사는 이러한 위험을 관리하는 데 많은 비용을 지불하고 이를 우리들에게 전가하곤 한다.반면 비트코인은 신용카드 회사와 같은 제3자(trusted third party)를 배제하고 구매자와 판매자 간에 직접(peer-to-peer) 결제를 하는 방식이다. 어떻게 보면 우리 모두가 은행이 되는 것이라 볼 수 있다. 비트코인에서는 내가 가진 지갑(Bitcoin wallet)으로부터 지갑을 가진 누구에게나 비트코인을 보내고 받을 수 있다. 이렇게 제3자가 빠지게 됨으로 거래비용이 거의 0에 가까워지고 기존의 지불서비스에 비해 매우 저렴한, 다양한 형태의 비트코인 기반 지불서비스가 가능하다. 또한 완전히 분산된 시스템이기 때문에 해킹, 다운, 규제로 인해 시스템이 정지되거나 붕괴될 가능성이 거의 없다. (하지만 이 안전성에 관해서는 논란이 많다. 이는 다음 절에서 다시 언급하고자 한다.)둘째, 비트코인은 사기가 현실적으로 불가능한 지불시스템이다.기존의 화폐에도 위조 지폐의 문제가 있듯이 가상화폐가 가진 가장 큰 문제는 진짜와 똑 같은 위폐를 만들 수 있다는 것이었다. 이전의 많은 가상화폐들이 이 문제를 해결하지 못해 사라져 갔지만, 비트코인의 경우에는 모든 거래를 기록에 남기고 공유함으로써 같은 돈을 여러 번 사안정적인 가격 유지가 전제되어야 하지만, 최근 투기적 거래로 인해 비트코인 가격이 일중에도 급격하게 변동하는 모습을 보이고 있다.셋째, 제한적 수용성최근 비트코인 가맹점이 늘어나고 있으나 거래규모는 다른 지급수단 또는 금융상품에 비해 극히 미미한 수준이며, 이중 다수가 홍보 목적으로 거래를 허용하고 있다. 또한 가치를 보증하는 발행기관이 없어 가맹점 확산은 제한적일 것이라 예상하는 시각이 존재한다.넷째, 긴 거래 승인시간비트코인을 이용한 지급거래는 채굴과정을 거쳐 승인되므로 최종 결제까지 10분 내외의 시간이 소요된다. 대부분의 오프라인 거래는 빠른 거래 승인이 요구되는데 이러한 니즈를 만족하기 어렵다는 점이다.다섯째, 채굴 유인의 감소채굴자들의 수가 증가함에 따라 채굴의 난이도는 지속적으로 상승하는 반면, 채굴자들에게 보상으로 지급되는 비트코인의 양은 계속 줄어들도록 설계되어 있어 시간이 지날 수록 채산성이 감소한다. 이 때문에 새로 발행되는 비트코인이 채굴자들에게 충분한 보상이 되지 못하게 되면 비트코인 거래 수수료가 크게 상승하거나 거래 승인이 지연될 가능성이 있다.여섯째, 지급 거래의 높은 사회적 비용비트코인이 개별 사용자의 거래 비용은 낮출 수 있지만, 채굴 과정에는 전기를 사용하는 컴퓨터 연산이 많이 필요하므로 사회적인 거래비용은 낮지 않다.일곱째, 정보격차의 심화일부에서는 비트코인이 은행계좌 등이 없는 금융소외계층에게 금융서비스를 제공하는 의미가 있다고 주장한다. 하지만 금융소외계층이 일반적으로 정보기술에 대한 접근성 및 이해가 높지 않다는 점을 고려하면 비트코인이 오히려 정보격차를 심화시킬 우려가 있다.제 5 장 결론비트코인이 새로운 시대 변화에 부합하는 많은 가능성을 보여주고는 있지만, 여전히 미완성이다. 비트코인이 3세대 화폐가 되기 위해서 풀어야 할 과제는 다음과 같다.첫째, 기술적/심리적 장벽을 넘어 더 많은 사람이 이용할 수 있도록 보다 이용자 친화적인 기능 또는 애플리케이션이 개발되고 보급되어야 한다.둘째, 보다 안정적이어야 한다. 현91

공학/기술| 2014.10.30| 15페이지| 1,500원| 조회(757)

화폐의 역사, Mining, 화폐의 정의, 가상화폐, 비트코인, 암호화폐, 비트코인..

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[Bullwhip Effect/채찍효과]SCM Beergame report

Game Report 3 1조 WarehouseQ1) Discuss beer game results.그림 1. Incoming OrdersRetailer 단계에서의 Demand가 1~7Round에서 5, 8~18Round에서 9로 일정했던 것에 비하여 Wholesale, Warehouse를 거쳐 Factory쪽으로 갈수록 수요의 왜곡이 비약적으로 증가하는 것을 볼 수 있다. 안정된 수요 5가 꾸준히 이어져오던 시기에는 모든 단계에서 재고 또한 비교적 안정된 상태로 유지되었지만, 8Round에서 Retailer 단계에서의 Demand가 9로 뛰어오르자 변화 초기에는 재고부족으로 앞 단계의 주문을 충족시키지 못하여 Open Order가 발생하는 모습을 보였다. Open Order가 발생함에 따라 초조해진 참가자들이 필요보다 주문량을 늘리는 상황이 발생했다. 하지만 어느 정도 재고 부족이 해소되고 나자 뒷 단계에서 몰려 넘어오는 Backlog를 떠안게 되고, 이 때문에 재고가 늘어나 Game 후반기에는 주문량이 0이 되는 것을 볼 수 있다. 최종 18Round 수행 후의 재고량을 비교해보면 Retailer=0, Wholesale=11, Warehouse=12, Factory=25로 재고량 또한 고객에서 멀어질수록 정확한 Demand를 예측하지 못해 재고가 증가하는 것을 볼 수 있다. 다른 단계의 정보를 전혀 알 수 없는 단절된 상황이었기 때문에 Warehouse 역할을 맡았던 입장에서는 고객의 Demand가 5에서 9로 단지 4만큼 증가하였다는 것을 알고는 놀라웠다. 한참 Game이 진행되던 10단계 전후를 즈음하여 수요의 왜곡을 예상하더라도 실제 고객의 수요가 20쯤 되리라고 생각이 들었기 때문이다. 이를 통해 Bullwhip Effect, 즉 채찍효과를 실감해볼 수 있었다.Q2) What managerial insights do you gain from the results?자신이 담당한 단계를 제외하고는 다른 단계의 정보를 전혀 알 수 없었던 상황은 실제 현실Beer Game의 결과처럼 공급사슬 내의 기업들 간 협력 부족의 결과로 일어나는 현상을 Bullwhip Effect, 채찍효과라 일컫는다. Bullwhip Effect는 공급사슬의 효율을 저해하는 가장 큰 요소 중 하나로 꼽히며 이미 많은 기업들이 관심을 갖고 해결책을 찾고 있음에도 여전히 각 기업들에게는 숙제로 남아있는 분야이다. Bullwhip Effect는 공급사슬에 있어서 소비자 수요의 작은 변동이 제조업체에 전달될 때는 확대되므로, 제조업체 입장에서는 수요의 변동이 매우 불확실하게 보이는 것이다. 이러한 정보의 왜곡현상으로 공급망 전체로는 재고가 많게 되고 고객에 대한 서비스 수준도 떨어지며 생산능력 계획의 오류, 수송상의 비효율, 생산계획상의 난맥 등과 같은 악영향이 발생하게 된다.(매일경제, 매경닷컴) 우리는 정보의 왜곡현상과 재고의 증가를 Q1에서 Beer Game Result에 대해 논하면서 확인해 볼 수 있었다. 또한, 이것이 고객에 대한 서비스 수준의 하락과 생산계획의 오류, 수송상의 비효율, 생산계획상의 난맥 등으로 이어져 전체 공급사슬의 효율에 나쁜 영향을 미칠 것임을 예상해볼 수 있다. 이러한 현상을 해결하기 위해서는 공급사슬 전반에 걸쳐 협력과 원활한 정보공유가 이루어져야 할 것이다.Q3) How do companies overcome the challenges or issues observed in the game results?채찍효과를 극복하기 위한 실제 사례는 앞선 수업에서 우리가 다뤘던 Wal-mart, 삼성전자의 CPFR을 통한 협업, 즉 공동 판매량 예측 후 적정 판매량을 합의하고 프로모션 시에도 서로 협력하여 의사결정을 하는 사례 외의 다른 사례를 찾기 힘들었다. Hindustan Oil Company가 VMI를 적용하여 Distributor Stockout은 절반으로 Stockouts을 절반 이하로 급격하게 줄이고 재고량도 감소하며 예측 정확성도 높히는 효과를 얻은 사례를 언급한 Case Study도 있었지만, 이는기고 된 ‘The Bullwhip Effect in Supply Chains’에 의하면 manager가 Bullwhip Effect를 극복하는 전략을 세우는 데에는 Bullwhip Effect를 초래하는 4가지 주요 원인을 살펴보고 이해하는 것이 필요하다. 주요 4가지 원인으로는 Demand forecast updating, Order batching, Price fluctuation, Rationing and shortage gaming을 꼽는데 이에 대한 세부적인 내용은 다음과 같다.먼저 수요 예측을 먼저 살펴보자면 수요예측은 주로 바로 앞 단계 고객의 과거 주문 수요를 기반으로 한다. 그런데 각 기업들은 일정수준의 목표 재고량을 안전재고 개념으로 관리하기 때문에 공급자에게 더 많은 가수요를 발생시키는 것이다. 이러한 가수요를 기반으로 수요예측을 했을 경우 정보의 왜곡으로 인한 채찍효과가 발생 될 수 있다.둘째로 배치 주문에 대한 내용을 생각해보면 앞선 수업에서도 배웠듯이 수송비용이나 가격할인 등의 이점 때문에 실수요와 상관 없이 어떤 주문 시기에는 대량 주문을 하고 어떤 주문 시기에는 주문을 전혀 하지 않을 수 있다. 이는 결국 실제 판매량과는 다른 주문의 결과를 나타내게 되고, 협력과 정보 공유가 이루어지지 않는 상황에서는 이것이 심각한 채찍 효과를 초래할 수 있다.셋째로 가격변동 또한 주요한 원인이 될 수 있다. 이 또한 앞선 수업에서 다뤘던 내용과 관련이 있는데, Retailer는 Promotion을 진행하는 경우 싼 가격에 대량으로 물량 확보를 원하기 때문에 미리 많은 물량을 확보하여 쌓아두게 된다. 이는 수요의 왜곡 현상을 발생시키며 리드타임이 길수록 파급효과는 커진다. Factory 단계에서는 고객의 demand 패턴을 감지하지 못하게 되어 채찍효과가 발생할 수 있다.마지막으로 할당이나 공급부족이 원인이 될 수 있다. 수요가 공급을 초과할 때 할당 문제로 Retailer가 낸 가수요가 채찍효과를 가중시킬 수 있는 것이다. 공급량이 수요량에 미치된 원인으로 꼽은 내용과 비슷한 내용이다. 이러한 예는 비단 Game에서 뿐만이 아니라 일상적으로 일어나는 사례라고 한다. DRAM 공급부족 예상으로 인한 중복 주문 후 취소하는 사태가 벌어져 제조 업체들이 막대한 손실을 입게 된 것을 비롯해 HP, IBM, 모토로라 등의 사례도 이와 비슷한 경우라고 한다.그렇다면 이러한 원인들에 의해 발생하는 Bullwhip Effect에 어떻게 대응할 것인가? 첫째, 공급사슬 전반의 중복 수요 예측을 가급적 피하는 것이다. 소매업체나 유통업체의 수요 데이터를 제조업체에서 실시간에 공유함으로써 공급사슬 전반의 각 파트너들의 개별 수요예측을 최대한 줄인다는 것이다. 이미 많은 기업들이 90년대 초, 중반을 거치면서 EDI 시스템 등을 통해 공급사슬의 일관되고 집중화된 수요예측을 하려고 노력하고 있으며, 우리가 지난 수업에서 살펴봤던 기사에 나온 사례와 같이 VMI나 CRP와 같은 방법을 이용하여 오히려 제조업체들이 유통 업체들의 수요 관리에 적극적으로 참여하려는 경우도 많아지고 있다고 한다.둘째, 대량의 배치 주문을 줄이는 것이다. 한번에 많은 주문을 하는 것을 줄이고 소량을 자주 주문하는 형태로 전환하는 것이다. 그리고 Retailer가 주기적으로 일정한 주문을 하도록 유도한다. 이는 EDI나 정보 시스템을 통해서 충분히 협업이 가능하다고 한다. 주로 소매상들이 대량 주문을 하는 이유중의 하나는 운송비용인데, 이를 해결하기 위해서는 제조업체에서는 같은 제품을 대량으로 운반하기 보단 다른 제품을 트럭에 혼적 하는 복합운송 형태를 통해서도 적은 비용에 같은 효과를 노릴 수 있다. 이러한 복합 운송 형태가 우리가 배웠던 Cross-docking System과 같은 것이라 생각된다. 이외에도 3자 물류 업체를 활용하는 것도 한 대안이 될 것이다.셋째, 가격 변동폭을 줄이고자 제조업체와 유통업체가 협력하여 일관된 가격정책을 가져가는 것이다. 일례로 P&G, Kraft 등의 기업에서는 상시 저가 정책(EDLP: Every Day Low 제품을 공급함으로써 더 안정된 수요형태를 유도할 수 있다고 한다.넷째, 공급 부족 등의 상황 등을 최소화하는 것이다. 공급 부족 현상 발생 시 고객의 주문에 의한 배분보다는 과거 수요정보를 바탕으로 배분하는 것이다. GM에서는 이미 이 방법을 통해서 효과를 보고 있고, Texas Instruments나 HP 등도 이러한 방법들을 채택하고 있다고 한다. 이를 위해서는 제조업체들은 파트너들에게 명확하게 생산의 제약사항을 알려주고 고객들이 제조 부분의 상황을 이해하도록 만들어야 한다. 그리고 어느 정도 강력하고 일관된 정책 유지도 필요하다고 볼 수 있다.이 외에도 리드타임 단축, Supply Chain간의 강력한 파트너쉽을 통해서도 채찍효과를 줄일 수 있다고 한다. 채찍효과는 정보시스템의 발달과 공급사슬 각 단계 간의 수요 예측을 위한 중앙 집중화, 조직원들의 적극적인 참여를 통해 어느 정도 개선 효과를 보고 있다는 의견도 있다. 기업들은 자사 내 조직간의 원활한 커뮤니케이션과 협력뿐만 아니라 공급사슬을 이루고 있는 기업들 간에서도 원활한 정보교환과 협력을 이루어서 Bullwhip Effect, 채찍 효과를 개선해야 할 것이다.참고문헌The Bullwhip Effect in Supply Chains, Hau L. Lee, V. Padmanabhan and Seungjin WhangMagazine: Spring 1997, April 15, 1997 Hyperlink "http://sloanreview.mit.edu/article/the-bullwhip-effect-in-supply-chains/" http://sloanreview.mit.edu/article/the-bullwhip-effect-in-supply-chains/Managing Bullwhip Effect: Two Case Studies, N. Ravichandran, Indian Institute of Management AHMEDABAD INDIA Hyperlink "http://www.iimahd.pdf

경영/경제| 2014.10.30| 4페이지| 1,000원| 조회(348)

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유럽 주요 역사 연대표

기원전499년고대 그리스페르시아 전쟁(~450)431년고대 그리스펠로폰네소스 전쟁(~404)264년고대 로마포에니 전쟁(~3차 146)58년고대 로마카이사르, 갈리아 원정 개시(~51)27년고대 로마옥타비아누스, 아우구스투스의 칭호를 받음. 원수제(元首制)의 개시.기원후395년고대 로마로마제국이 동서로 분열476년고대 로마서로마제국 멸망.962년중세 유럽신성로마제국성립(~1806)1096년중세 유럽제1회 십자군 원정 출발(~7회 1291)1241년중세 유럽한자동맹 성립1309년중세 유럽교황의 아비뇽유수(~1337)1337년중세 유럽백년전쟁 발발1347년중세 유럽흑사병 대유행1378년중세 유럽교회 대분열 시대(~1415)1453년근대 유럽동로마제국 멸망1455년근대 유럽장미전쟁(~1485)1492년근대 유럽콜럼버스 신대륙의 발견1517년근대 유럽루터, 독일 종교개혁 시작1534년근대 유럽영국교회의 성립(수장령)1536년근대 유럽칼뱅, 종교개혁1789년근대 유럽프랑스 대혁명1814년현대 유럽나폴레옹 퇴위. 루이 18세 국왕 즉위. 빈회의(~1815) 시작.1815년현대 유럽나폴레옹의 백일천하. 신성동맹(神聖同盟) 결성1914년현대 유럽제 1차 세계대전(~1918)1939년현대 유럽제 2차 세계대전(~1945)유럽 주요 역사 연대표

사회과학| 2014.10.30| 1페이지| 1,000원| 조회(3,183)

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