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리포트| 2022.06.09| 34페이지| 4,000원| 조회(297)

카페창업, 카페마케팅, 프랜차이즈카페, 개인카페와프랜차이즈장단점, 카페오픈, 카페창업자료, 카페창업론, 카페프랜차이즈창업

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마케팅조사론, 기초통계, 차이검증, 독립성검증, 적합도검증

마케팅 조사론 정리chapter 11 자료분석의 준비와 기초통계11.1 자료분석의 준비자료의 타당성 점검실제로 그 응답자가 설문에 응답했는가?응답자가 응답자로서 적격한 사람인가?미리 정해진 인터뷰 절차를 제대로 따랐는가?면접원이 예의 바르게 행동하고 미리 준비한 선물을 제공했는가?자료의 편집모든 필요한 질문에 대한 응답이 있는가?적격성 판단을 위한 질문에 응답이 행해졌는가?개방형 질문의 경우 응답이 유용한 응답인가?기술한 내용을 읽고 이해할 수 있는가?응답에 일관성이 있는가?자료의 코딩결측값 missing values응답이 누락된 변수 값을 의미 한다. 처리시 변수의 값이 가술수 있는 대안 이외의 값을 부여한다. 예를 들어 응답대안이 1~5이면 9를 대안이 1~15이면 99를 부여한다.역척도 추론통계학으로 나눈다.기술통계학 주어진 자료를 분석하여 그 특성을 그대로 기술하는 통계기법추론통계학 표본의 특성으로부터 모집단의 특성을 추정하는 통계기법기술통계학추론통계학요인분석군집분석다차원척도법컨조인트분석평균검증비율검증평균차이 검증비율차이 검증분산분석상관분석회귀분석χ수식입니다.{}^{eqalign{2#독립성검증χ수식입니다.{}^{eqalign{2#적합도검증판별분석모집단의 특성을 나타내는 값을 모수 parameter, 표본의 특성을 나타내는 값을 통계량 statistic 이라고 부른다.모수통계량평균μ수식입니다.{bar{X}}비율p수식입니다.{hat{P}}표준편차σs분산수식입니다.sigma ^{2}수식입니다.^{ 2}수식입니다.s ^{2}회귀계수β수식입니다.{hat{beta }}상관계수ρ(rho)r11.3 추정의 오류진단과 표본추출분포연구가설 자신이 생각하는 것, 검증을 위해서 세워놓은 가설.표본추출분포 표본통계량의 분포를 나타낸다.모집단 분포 표본추출분포의 무한대 확장같은 개념. 전체 표본의 분포, 모집단의 분포는 정규분포를 따른다.11.4 가설검증의 기초귀무가설과 대립가설연구가설과 대립가설은 같은개념귀무가설은 대립가설의 반대에 해당하는 진술, 통계적 검증의 대상. (무로 귀속될 운영에 있는 가설)통계적 가설검증을 거쳐 귀무가설은 기각되거나 기각되지 않는다. 만약 귀무가설이 기각되면 연구가설은 지지되지만 기각되지 않으면 연구사설은 지지되지 못하게 된다.1종 오류와 2종 오류1종오류는 귀무가설이 진실인데 기각하는 오류.2종오류는 귀무가설이 허위인데 기각하지 않는 오류.유의확률, 유의수준, 통계적 유의성유의확률 귀무가설이 맞을 때 적어도 그정도의 극단적인 표본값이 나올 확률 p-value로 나타낸다. p-value 가 작을수록 귀무가설을 기각할 확률은 높아진다.유의수준(α) - 귀무가설의 기각여부를 결정하는데 가용하는 기준이 되는 확률. 유의확률이 유의수준보다 작으면 귀무가설은 기각된다.그림입니다.원본 그림의 이름: mem00000dd45c16.tmp원본 그림의간색 영역은 유의수준(α = 0.05)이며, 이보다 극단적인 값이 나올 확률이 5% 미만인 영역을 의미.파란색 영역은 유의확률(p-value = 0.02)로, 실제 데이터에서 나온 통계량이 이 임계값보다 더 극단적인 위치에 있다는 것을 의미.임계값(Critical Value)을 초과하는 값이면 귀무가설을 기각할 수 있다. 위 그림에서는 귀무가설이 기각된다.어느정도 크기의 α가 적절한가?1종오류 즉 귀무가설이 진실일 때 기각하는 오류를 줄이기 위해서는 유의수준이 작으면 된다. 하지만 이는 2종오류 즉 귀무가설이 틀렸는데도 이를 기각하지 않을 확률(β)가 반대로 커진다. 그래서 유의수준은 적절한 수준에서 결정된다. 흔히 α=.05가 사용된다.검증력과 β2종오류의 반대개념 귀무가설이 틀렸는데 기각할 확률 = 1-β = 검증력가설검증 절차검증통계량의 값이 기각역에 위치하는지를 보는 방식Z-검증, t-검증, F-검증, χ수식입니다.{}^{eqalign{2#검증각각의 검증 통계량을 계산한다. 그리고 해당임계치를 발견하고 기각역과 채택역이 설정된다. 검증통계량이 기각역에 위치하면 귀무가설을 기각하고 그렇지 않으면 귀무가설을 기각하지 않는다. 기각하지 않는다는 것은 채택한다는 의미는 아님.P-value를 계산하여 α와 비교하는 방식통계표로부터 p-value를 찾는다. p-value이 ≤ α 이면 귀무가설을 기각하고 반대로 p-value > α 이면 기각하지 않는다.추론통계기법에서 사용되는 검증평균 검증비율 검증평균차이 검증비율차이 검증분산분석상관분석회귀분석χ수식입니다.{}^{eqalign{2#독립성검증χ수식입니다.{}^{eqalign{2#적합도검증판별분석Z-검증, t-검증Z-검증Z-검증, t-검증Z-검증F-검증t-검증F-검증, t-검증χ수식입니다.{}^{eqalign{2#-검증χ수식입니다.{}^{eqalign{2#-검증F-검증, χ수식입니다.{}^{eqalign{2#-검증11.5 단일모집단 평균검증(t)단일 모집단 평균검증에서 모집단의 구성요소들이 정규분포를 이룬다는 가정하sqrt {n}}(d.f. = n-1)수식입니다.bar { X}= 표본의 평균 값수식입니다.μ_{ 0}= 귀무가설로 설정된 모집단의 평균 값s = 표본의 표준편차s /수식입니다.sqrt {n}=수식입니다.bar { X}의 표준오차11.6 단일모집단 비율검증(Z)Z =수식입니다.{{hat{p}} -p _{0}} over {SE _{ hat { p} } }=수식입니다.{{hat{p}} - p_{ 0} } over { sqrt { { p_{0 }q_0 } over {n } } }수식입니다.hat { p}= 비율 추정치로서의 표본의 비율 값수식입니다.p_{0 }= 귀무가설로 설정된 모집단의 비율값수식입니다.q_{0 }= 1 -수식입니다.p_{0 }수식입니다.SE _{{hat{p}}}=수식입니다.hat { p}의 표준오차마케팅 조사론 정리chapter 13 차이검증, 독립성검증, 적합도검증13.1 두 모집단 평균차이 검증(t)두 모집단이 정규분포를 이룬다는 가정하에 t-test를 사용한다. 각표본의 크기가 30이하면 t-test를 하지만 크기가 커지면 Z-test를 사용할수 있다.t =수식입니다.{( {bar{X _{1}}} - {bar{X _{2}}} )-D _{0}} over {s sqrt {{1} over {n _{ 1} }+ { 1} over {n _{ 2} } }}(d.f. =수식입니다.n_{ 1}+n_{ 2}-2)수식입니다.bar { X _{ 1} }= 표본1의 평균수식입니다.bar { X _{ 2} }= 표본2의 평균수식입니다.D_{0 }= 귀무가설로 설정된 평균의 차이값s = 두 모집단을 결합했을떄의 결합표준편차의 추정치그림입니다.원본 그림의 이름: mem000065447510.tmp원본 그림의 크기: 가로 900pixel, 세로 234pixel수식입니다.n_{1 }= 표본1의 크기수식입니다.n_{2 }= 표본2의 크기양측검증인지 단측검증인지에 유의해야함. 양측검증일 경우 유의수준을 1/2해야함.13.2 짝을 이룬 값들의 차이검증(t)그림입니다.원본 그림 그림의 이름: mem000065440002.tmp원본 그림의 크기: 가로 544pixel, 세로 175pixel수식입니다.hat { p _{ 1} }= 비율추정치로서의 표본1의 비율값수식입니다.hat { p _{ 2} }= 비율추정치로서의 표본2의 비율값수식입니다.P_{1 }= 모집단 1의 비율값수식입니다.p_{ 2}= 모집단 2의 비율값수식입니다.hat { p}=수식입니다.{x _{ 1} + x_{2 } } over {n _{ 1} + n_{2 } }수식입니다.hat{ q } }= 1-수식입니다.hat { p}표본의 크기가 크기 떄문에 정규분포에 가까워 진다.13.4 독립성 검증(수식입니다.χ^{2 })그림입니다.원본 그림의 이름: mem000065440003.png원본 그림의 크기: 가로 708pixel, 세로 412pixel[d.f. = (행의수 1) X (열의수 1)]가족규모에 따라 달라지는 세탁기 크기 조사를 떠올리면 됨.2개의 명목척도 조사가 있고 각 명목척도가 서로 영향을 미치는지(각각이 독립적인지)를 검증명목척도 조사 결과관측빈도세탁기 크기1~2명3~4명5명이상합계소형2537870중형106253125대형54159105합계40140120300기대빈도 = (열의 빈도합계)X(행의 빈도합계)/전체빈도기대빈도세탁기 크기1~2명3~4명5명이상합계소형9.3332.672870중형16.6758.3350125대형144942105합계40140120300그림입니다.원본 그림의 이름: mem000064c46bba.png원본 그림의 크기: 가로 795pixel, 세로 539pixel독립성 검증은 음수가 없는 것이 특징관계의 강도를 측정하기 위해서 사용하는 계수 contingency 계수그림입니다.원본 그림의 이름: CLP000064c40001.bmp원본 그림의 크기: 가로 277pixel, 세로 162pixel그림입니다.원본 그림의 이름: CLP000064c40002.bmp원본 그림의 크기: 가로 321pixel, 세로 172pixelC 최고값k=min(r,c) (mp

경영/경제| 2025.02.07| 8페이지| 2,500원| 조회(105)

마케팅조사론, 기초통계, 차이검증, 독립성검증, 적합도 검증

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고객만족경영, 고객만족 vs 불만족

Report< 고객만족과 고객불만 >>고객의 입장에서 고객이 제공받는 서비스에 대해 생각해 본 적이 있으십니까? 서비스 맨인 당신도 아마 일상 생활에서 많은 서비스를 접하면서도 고객의 입장에서 그 서비스에 대해 남다른 느낌을 받았으리라 여겨집니다.어느 곳에 방문했을 때 기분 좋은 느낌을 가지고 그 곳에서 돌아온 적이 있는지, 그리고 무엇 때문에 그렇게 만족했는지 생각해 보십시오. 또 어떠한 경우에 아주 불쾌했으며 다시 그 곳에 가고 싶지 않은 생각이 들었는지 생각해 보십시오,고객의 입장이 되어 냉정하게, 고객이 원하는 서비스가 무엇인지, 그리고 고객이 원하지 않는 서비스는 무엇인지 헤아려 보면 서비스 맨의 진정한 역할을 이해할 수 있을 겁니다.당신이 고객의 입장에서 다음과 같은 서비스에 대해 생각해 보십시오.? 매일 갔는데도 고객의 이름을 모르는 경우? 이미 말해 준 정보를 되물어 오는 경우? 자신의 실수를 인정하려 들지 않는 경우? 자신의 잘못을 고객에게 설득하려는 경우? 문제가 발생했음에도 고객이 알아차릴 때까지 말을 하지 않는 경우? 사소한 규정들을 내세우는 경우? 가까이 다가가도 알아채지 못하는 경우? 고객이 기다리는 동안 사적인 일로 통화를 길게 하는 경우? 옷차림이 단정하지 못한 경우? 약속이 정해져 있는데도 기다리게 하는 경우? 추후에 연락하겠다고 하고서 연락하지 않는 경우? 어떻게 문제를 해결해야 할지 고객의 의견을 묻지 않는 경우? 내키지 않는 일에 대해서 ‘할수 없다’라고 일축하는 경우? 생색을 내는 경우? 결과에 대해 거짓말을 하는 경우? 자신의 실수를 컴퓨터 탓으로 돌리는 경우? 정답을 모를 때 대충 넘기려는 경우? 시선을 마주치지 않고 일을 처리하는 경우? 아무런 해명이나 설명없이 규정을 적용시키는 경우? 의미도 없는 기계적인 미소만 짓는 경우? 귀찮은 듯 건성으로 대답하는 경우? 고객의 이야기를 주의 깊게 듣지 않는 경우? 고객의 문제를 ‘별일 아닌 일’. ‘대수롭지 않은 일’로 간주하여 설득하려는 경우? 고객의 진실성을 의심하는 경우못한 채 나쁜 이미지를 그대로 갖고 돌아가게 했다고 합시다. 그러면 부정적인 소문은 퍼지고 퍼져서 당신 개인으로서의 이미지가 손상되는 것은 물론이고 당신의 직장, 회상에도 큰 손실을 입히게 되는 것입니다.고객이 어떠한 서비스에 대해 고충이나 요망사항, 불평 불만도 없이 즐겁게 만족하는 것이 서비스 맨들의 가장 큰 바람이지만 항상 100% 이러한 희망 사항을 실현시킨다는 것은 어려운 일입니다.고객은 물적 서비스부터 인적 서비스에 이르기까지 자신의 기대에 상응하는 서비스를 바라는 것이 보통입니다. 그러므로 그 기대가 무너졌다고 느꼈을 때 서비스 맨을 향해서 직접 불평 불만을 토로하는 일은 쉽게 예상할 수 있습니다.고객을 응대할 때 고충이 발생하는 원인은 여러 가지고 생각 할 수 있습니다만, 주로 물적 서비스 미비와 이에 대응하는 서비스 맨의 접객 태도의 불성실함에서 온다고 생각됩니다. 특히 물적 서비스에 대한 불만은 성실하고 친절한 대응 태도에서 어느 정도 감해질 수 있다는 점을 고려할 때 서비스 맨의 접객 태도는 고객의 고충 발생에 상당 부분을 차지한다고도 볼 수 있을 것입니다.※ 고객 불만을 해결하는 책임자는 바로 당신입니다.앞서 이야기한 바와 같이 고객 불만의 유형을 분석해 보면 대체로 고객의 기대에 못 미치는 서비스, 서비스의 지연, 직원의 실수 및 무례함 등입니다. 이들 중 어떤 것은 노력에 의해 예방이 가능한 것도 있지만, 그렇지 못한 것도 있습니다. 예를 들면 직장이나 회사 외부로부터 기인한 문제 혹은 자연의 힘에 의해 발생되는 문제 등 예측할 수 없는 것들도 있습니다.그러나 고객의 불만이 우리의 실수로 인한 것이건, 다른 외적 요인에 의한 것이건 그 불만에 정면으로 대처하고 여러 가지 기술적 해결책을 강구하여 고객 만족을 이끌어 내야 하는 것은 현장에 있는 우리, 서비스 맨입니다.※ 불평하는 고객이 더욱 소중합니다.많은 경우 고객은 어떤 불평도 표현하지 않고 떠나버립니다. 오히려 불만을 나타내는 고객이야말로 소중한 보석 같은 존재입니다.직접 불만을 가치는 얼마나 되는지 짚어 보아야 할 내용은 많습니다.때론 크게 불만을 토로하는 고객이라 할지라도 서비스 맨의 진심어린 간단한 사과의 말 한마디로 상황이 종결될 수도 있습니다. 그러나 거의 대부분의 경우 이러한 불만 고객을 대하는 매우 기본적인 응대가 없어 문제가 더 심화되는 경우가 더 많습니다. 그래서 심화된 고객의 불만을 해결하기 위해 당신의 에너지를 많이 소모하는 상황까지 벌어집니다.기본적으로 반드시 알아야 할 불만고객응대 요령은 다음과 같습니다.▷ 먼저 사과하십시오.▷ 입을 다물고 열심히 들으십시오.▷ 상황을 정확히 이해하십시오.▷ 최후의 응대까지 성심을 다하십시오.▷ 그러나 고객의 불만은 쉽게 없어지지 않습니다.▷ 변명을 하지 마십시오.▷ 입장을 바꾸어 생각하십시오.▷ 자세를 유의하십시오.▷ 작은 목소리로 이야기하십시오.▷ 장소를 바꾸어 보십시오.▷ 대안을 강구하십시오.▷ 고객과의 논쟁을 피하십시오.▷ 합의 사항을 성실하게 실천하십시오.▷ 업무 처리 절차를 긍정적으로 설명하십시오.▷ 혼자 해결이 불가능한 경우 관리자를 교대하십시오.▷ 미리 방어적인 전략을 세워 두십시오.※ 예방 전략고객들이 자주 토로하는 불만은 서비스 제공자들이 그들이 하겠다고 말한 것을 지키지 않는다는 것입니다.이 예방 전략이 특히 어려운 때는 그 문제나 상황을 해결하도록 동료에게 전이하는 경우나, 또는 당신과 관계가 먼 부서나 관리자로부터 결정이나 대답을 구해야 할 경우입니다. 동료 직원들이 책임지고 당신의 고객을 위해서 해야 할 일을 하게 만들려면 그 고객을 위해서 끝까지 확인하는 것을 목표로 정해야 합니다.그 상황이 해결될 때까지 끝까지 확인합시다. 감정이 상한 고객과의 많은 문제들은 이 한가지 전략으로 예방될 수 있습니다.※ 판매 전략고객은 자신이 선택한 대안, 돈, 시간, 혹은 편의 등에 주의하지 못하여 후에 그 처리에 만족하지 못했을 경우 자주 당황해 합니다.그런 경우에는 앞서서 말한 곤란을 겪지 않도록 고객에게 여러 가지 대안을 들어 설명하여야 합니다.※ 회복 전략고객들십시오, 까다로운 고객의 행동 양식을 아래에서 살펴보십시오. 그리고 당신이 일하면서 경험하게 되는 이러한 고객에게 어떻게 응대할지를 생각해보십시오.? 수동적이고 응대에 반응하지 않는 고객은 적절한 질문으로 서비스를 리드하십시오.? 모든 것을 아는 듯한 고객은 인정하고 마음껏 뽐내도록 들어 주십시오.? 무조건 화부터 내는 고객은 일단 사과하고 고객이 불만을 토로하도록 경청하십시오.? 상스러운 소리를 하는 고객은 고객과 논쟁이 되지 않도록 말 한마디라도 주의하며 선을 넘었을 경우에는 정중하게 서비스 맨의 인격적 대우를 부탁드리십시오.? 육체적인, 물질적인 위협을 하는 고객은 그러한 고객의 페이스에 말리지 않도록 냉정하고 당당하게 대처하십시오.? 정직하지 못한 고객은 다른 고객 앞에서 무안을 주지 않도록 유의하며, 진의는 일대일의 상황에서 가리십시오.? 농락하는 고객은 지나치다 싶으면 고객에게 정중히 경고하십시오.? 지나치게 요구가 많은 고객은 현장의 인력을 재안배하여 전담자를 지정하고 응대하도록 하십시오.그러나 위와 같은 까다로운 고객들에 대한 응대는 단순하지 않습니다.정담이 있을 수도 없고 말입니다. 한순간의 응대가 자칫 복잡한 상황으로 전개될 수 있습니다. 현장에서 함께 일하고 있는 당신의 내부 고객끼리 머리를 맞대고 의논하는 것도 좋은 방법입니다.당연히 모든 사람들은 독립적인 존재이며 여자든 남자든 각자의 의식 구조를 갖고 있습니다. 즉 개인의 감정 표현, 재능, 성격 등은 모두 다를 수 밖에 없는 것입니다. 따라서 개인을 어떤 시각으로 보느냐는 전적으로 당신에게 달려 있습니다.이 까다로운 고객들이 그들 자신의 행동 패턴으로 당신을 끌고 가게끔 두지 말아야 합니다. 당신 자신이 그런 상황 위에 우뚝 설 수 있도록 만들어야 하고 진정한 서비스 맨이라면 그러한 행동에 대처할 수 있어야 하는 것입니다.※ 훌륭한 매너가 고객 감동 서비스를 이룰 수 있습니다.위에서 살펴본 대로 일반적으로 어떤 서비스가 고객이 기대하고 있는 수준에 맞추어졌을 경우 고객은 그 서비스에 빠르게 전환되고 있다.② 기업들간 치열한 경쟁 과정에서 제품이나 서비스의 기본적인 품질상의 뚜렷한 차별화 요인이 사라져 가고 있어, 고객 지향적인 전략을 통해 새로운 차별화 요소를 발굴하려 하기 때문이다.③ 각종 정보 매체의 발달로 인해 고객들은 점점 더 똑똑해 지고 있다는 점이다. 특히 인터넷의 발달은 각종 제품이나 서비스에 대해 철저한 비교, 분석을 가능하게 만들어 고객을 무시하는 기업은 순식간에 매출이 급감하고 있다. 이처럼 기업의 중요한 환경인 시장, 경쟁, 고객 모두가 고객의 목소리를 경청하고 행동할 것 을 요구하고 있는 것이다.기업들이 고객만족을 위해 많은 활동들을 추진하고 있음에도 불구하고 왜 고객만족경영은 쉽게 이루어 지지 않는 것일까? 고객만족경영의 업그레이드를 할 수 있는 몇 가지 포인트를 살펴 보자.포인트1) 고객의 불만족을 최소화 시키는 것으로는 부족하다실제 고객 니즈는 다층적 구조로 이루어져 있다. 고객 니즈를 분류하는 카노(Kano)의 모형에 따르면 고객 니즈는 크게 3가지로 나누어 진다.첫째는 불만족 요인(Dissatisfier)이다. 이는 말로 표현할 수 있는 단순한 욕구로서 제품이나 서비스에 관해 기본적으로 요구되는 것이다. 외형적인 흠집이 없어야 한다거나 제품에 설명서가 포함되어 있다든지 하는 것을 예로 들 수 있다.둘째는 만족 요인(Satisfier)이다. 고객이 제품이나 서비스에 대해 원하고 요구하는 것으로서 편리한 사용법, 빠른 스피드, 높은 성능 등을 그 예로 들 수 있다.셋째는 매력 요인(Delighter)을 들 수 있다. 고객이 미처 기대하지 못했거나 처음 접했을 때, 매우 놀랄 수 밖에 없는 요인들을 말한다.불만족 요인과 같은 고객 니즈는 기본적으로 기업에서 제공되어야 한다고 생각하기 때문에 고객들은 이런 것이 필요하다고 구체적으로 먼저 말하지 않지만, 이런 니즈가 충족되지 않은 경우 직접적이고도 즉각적으로 불만을 표출한다. 반면 만족 요인은 이미 만족되었거나 추가적인 사안이라고 생각하기 때문에 고객들은 잘 얘기하

경영/경제| 2025.01.24| 11페이지| 1,000원| 조회(122)

CRM, 고객만족, 고객불만

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식스시그마 정리한 자료 입니다.

Six Sigma■ 6sigma의 등장배경1. Mikel Harry: 모토롤라의 전 엔지니어이자, 통계학자두리뭉실한 품질 목표를 재무상의 구체적인 결과, 즉 data로 나타낼 수 있는 방법 고안1980년대 초, 그와 그의 동료 몇 명이 통계도구를 사용하여 6시그마 방법 개발→ 몇 년 후, 유니시스사의 고객이 가라데의 Black Belt와 비교, 여기서 피교육자를 블랙벨트로 인증해 주는 것을 고안→ 모토롤라 University의 6 Sigma Research Institute 설립, 고급 6시그마 공학기법 개발 (다른 회사에서도 그 기법을 사용할 수 있게 함)→ 1993년, 모토롤라를 떠남 (거의 대부분의 제조분야에서 6시그마 수준을 달성)→ 피닉스에 6Sigma Academy 설립, 6시그마 전문 컨설턴트로서 활동(기법인증, 블랙벨트 핵심 요원 훈련)2. Neutron Jack, Jack Welch1) Lawrence Bossidy (Allied Signal사의 CEO, 1991)▶ 1994년 Allied Signal사가 6시그마 시작→ 당시 한해에 140억 달러의 수익, 6시그마로 인해 3억 ~ 4억 달러에 해당하는 비용 절감→ GE 부사장 → Jack Welch에게 6시그마 소개2) GE에서의 Jack Welch▶ 18년간 회사의 가치를 25배로 부풀림▶ 1981년 CEO 취임. 세계에서 1,2위가 아닌 회사는 처분 (Neutron Jack)→ 80년대 제조분야에 적용→ 90년대 후반, 6시그마를 GE가 하는 모든 일에 적용 (비제조 분야에의 적용)▶ 품질 경영의 권위자들의 충고 이유모토롤라가 10년에 이룬 것을 5년에 성취하려고 함측정하기 애매모호한 상거래에도 적용3 정리6σ는 모토롤라의 고객중심 경영의 일환으로 마이클 해리의 주도하에 경영 기법을체계적이고 과학적으로 발전 시켜왔음■ 6sigma의 의미1. 6시그마의 수리적 의미1) 시그마 ( σ)프로세스의 산포를 나타내는 척도. 통계적인 용어로 표준편차를 의미즉, 데이터들이 중심으로부터 전형적으로 떨어진자사의 다른 공정이나 타사의공정과 서로 비교할 수 있는 벤치마크로 삼을 수 있음6. 6시그마 품질의 이해▶ 품질비용 = 보이는 품질비용 + 보이지 않는 품질비용검사 비용서비스 비용자재 폐기 비용재작업 비용설계변경과다 재작업사무비용판매손실납기지연과다재고고객 신용도 실추▶ 세계적 우량기업의 평균- 회계상으로 파악할 수 있는 품질 실패 비용: 5%- 회계상으로 파악할 수 없는 손실: 30%구 분한국미국일본예방 및 평가비용2.5%5.0%4.5%내부/외부 실패 비용27.5%15.0%7.5%품질 비용 (계)30.0%20.0%12.0%- 미국, 일본의 비율은 우수한 500개 기업을 조사한 P.크로스비의 자료임- 한국은 품질비용을 관리하는 기업이 5개 정도에 불과함구 분종이제품석유화학조립금속기계전기전자정밀기기예방코스트4022428163평가코스트486028134534실패코스트72016794062▶ 품질 코스트구 분의 미1.예방코스트(P-Cost)품질관리를 실시할 경우 최초부터 불량이 일어나지 않도록 하기 위해 발생하는 코스트품질관리기술, 종업원의 품질관리교육, 공정관리, 품질계획 등의 요소를 포함하고 있음2.평가코스트(A-Cost)시험·검사를 위한 코스트로 제품의 품질을 정식으로 평가하는 것에 의해, 회사의 품질수준을 유지해 가기 위한 경비를 포함.이것에는 검사, 시험, 외부기관에 의한 보증과 품질 검사, 제품, 부품 및 구입재료의 계측, 평가 등의 요소를 포함함3.내부 실패코스트(IF-Cost)사내 제품 사양에 일치되지 않는 불량의 재료·제품에 의해 생긴 코스트수집, 수정, 재생불능의 물건에 기인한 손실을 포함.즉 품질요소에 합치하지 않고 제품 손실이 될 것 같은 것을 말함4.외부 실패코스트(EF-Cost)이미 고객의 손에 인도된 제품의 불량대책에 요구되었던 코스트고객으로 부터의 크레임 처리비용 및 보증기간중의 서비스 비용을 포함■ 기존 품질경영과의 비교2. 품질경영의 발전과정3. 6시그마 경영과 과거 품질 경영과의 비교 (자료 : NCE 종합연구소)구 분과거의 품질경영6시 기업에게 연평균 100만불정도의 이득을 가져옴- 종업원 100명당 블랙벨트 요원이 1명이 될 정도로 이상적인 기업은 매년 6%의비용절감을 달성할 수 있음- 블랙벨트 100명당 1명의 마스터 블랙벨트가 필요함3) 블랙벨트의 구체적 역할① 팀 활동의 조정- 팀의 목표와 계획을 관찰- 팀의 실제 작업을 관찰- 일정계획과 관리적 임무를 관리- 필요한 변화를 예측 하고 대응- 팀 활동 전개 상황을 모니터링하고 육성② 조직에 팀 활동 경과를 전파- 팀의 의견을 전파- 팀과 조직간의 의사소통 채널③ 팀에 참여- 지식과 전문성을 활용함- 다른 팀원의 의견을 듣고 자신에게 유익한 것을 습득함- 팀의 목적과 성공을 책임짐- 팀이 제대로 작업할 수 있도록 함4. 그린벨트 (GB : Greenbelt)1) 훈련으로부터 배움2) 팀 작업을 수행 - 내, 외부 모임을 가짐3) 팀에 참여- 지식과 전문성을 기여- 다른 사람의 의견을 청취하고 개선사항을 실행- 팀의 목적 달성과 성공을 위해 노력- 팀 작업이 잘 되도록 일함.4) 과업 수행에 시간을 투자5) 감독자에게 즉각적으로 보고5. 프로젝트팀 성공의 장애 요소1) 최고경영층의 지지 부족- 효과적인 지원 부재2) 지나치게 광범위하고 불분명한 프로젝트 범위3) 중요성이 떨어지거나 다른 팀(사람)과 상충하는 프로젝트 목표 설정4) 실행결과 및 성공 여부의 판단기준(또는 측정방법)이 불명확5) 부적절하게 큰 팀 규모- 팀 당 6~10명이 가장 이상적6) 팀 활동 실행시간 부족7) 일의 우선순위에서 프로젝트 활동이 뒤로 밀림8) 훈련 부족9) 가용 데이터 부족10) 개선 도구의 활용 방법 미숙■ 6시그마에서 개선의 방법1. 눈으로 보이는 개선의 중요성- 개선 결과가 뚜렷하지 않을 경우 프로젝트 실행결과의 효과를 측정하기가 어려움- 이러한 개선들은 장기간에 걸쳐서 영향을 미치는 개선일 수도 있음※ 눈에 보이지 않는 개선예) 고객만족지수 개선 , 고객에게 비용 청구하는 경로의 개선, 고객과의 커뮤니케이션개선, 광고효과 개선2. 개선의 접근 방법을 위하여 앞으로의 자동차에 대해 제동장치의 설치를의무화할 것에 대해 토의→ 앞으로 법제화 될 것임에 대비하여 새로운 제동장치를 설치하도록 함④ 프로젝트의 선정- 자동차의 설계, 제조, 판매, 서비스 등에 들어가는 제품특성이 수십 만개에 이르므로고객의 입장에서 자동차에 핵심적인 것이 무엇인지를 파악 (수 십 만개 중 400여 개정도의 특성 파악)ex) 브레이크 정지거리 : 동종의 차중에서 브레이크 정지거리가 가장 짧도록 하는 프로젝트 시행⑤ 벤치마킹- 앞에서 선정한 400여 개 정도의 특성에 있어서 최상이 되고자 경쟁사의 제품을 수집하고 실험(ex : 당시 일본이나 독일의 중형차가 시간당 50km의 속도로 달리던 중 브레이크를 밟았을 때정지거리가 얼마나 되는가?)- 목표를 정량화- 약 400개 정도의 프로젝트를 실시각각의 프로젝트에는 품질목표, 목표 달성을 책임질 조직, 예산, 일정계획 등을 명시⑥ 용어의 전환과 측정 (MAIC에 해당하는 단계)- 정성적인 특성을 정량적인 용어로 전환ex) 소음이 적으면 좋겠다→ 소음의 크기는 몇 db인가?→ (프로젝트 완성 후) 엔진소리보다 차내에서 파리소리가 더 크다⑦ 프로세스 개발- 프로세스 개발에 공장의 아이디어를 확보하기 위해 직원들에게 제안을 요청( 1,400개의 바램 을 어떻게 반영할 것인가?에 대한 토의 )- 기존의 프로세스와 비교하여 좋은 프로세스는 그대로 사용, 잠재적 문제가 생길 만한곳은 조기 경보제도 도입⑧ 결론- 포드사의 이익은 모든 생산자 중에서 최고를 차지- 미국내에서 포드사는 품질의 선두주자로서의 이미지를 굳힘- 포드사의 새 모델들은 똑같은 전략 사용- 다른 기업들의 벤치마킹⑨ 성공요인- 상급관리자의 리더십- 고객중시- 그 분야에서 최고여야 한다는 신념- 다기능 팀 (cross function team)의 구성- 프로젝트 접근법- 순서적 계획활동이 아닌 동시적 계획활동2) 측정 (Measure)3) 분석 (Analyze)4) 개선 (Improve)5) 관리 또는 통제 (Control)■ 6시그마의 함 그리고 신뢰와 믿음을 전달할 능력유형성(확신성: Assurance)물적시설, 장비, 인력, 의사소통자의 외양감정이입(공감성:Empathy)사려 깊고 개인적인 관심을 고객에게 보일 준비성대응성(Responsiveness)고객을 돕고 신속한 서비스를 제공하겠다는 의지⑤ 제품과 서비스의 차이⑥ 서비스 산업의 6sigma 추진전략▶ 시장의 정의 / 선택- 시장수요 예측- 제품(서비스)/시장의 속성 파악- Benefit Segmentation▶ 외부 고객만족에 초점▶ 고객의 정의 (누구이며, 어디에 존재하는가?)- 소비자 기호▶ 정확한 고객의 요구사항(VOC) 파악이 중요▶ 고객 니즈를 충족시키는 CTQ¡?s의 정의▶ 사업전략이 중요▶ DMAIC보다는 DMADV의 추진Roadmap이 보다 효과적이며, Impact가 큼▶ 벤치마킹의 활용▶ Cross Functional Team 운영3) 사무 간접 부문의 6sigma① 사무 간접 부문의 6sigma 활동 방향▶ 사무의 특징 및 문제점- 우리의 사무는 자연 발생적이고, 방치해두면 자연히 늘어남- 경영상의 필요성과는 직접 관계가 없는 곳에서 사무가 멋대로 이루어 지기 쉬움- 조사해보지 않으면 모르는 사무의 체계 (Black Box)- 시스템적이지 못하고 부분 적응형임- 사무의 효과를 정량적으로, 금액적으로 계산하기 어려움▶ 사무관리의 기본원칙- 간소화 - 표준화 - 전문화 - 자동화 - 동기화▶ 사무생산성 향상 (사무혁신의 목적)- 적극적 목적 : 사무기능 강화- 소극적 목적 : 비용절감▶ 사무생산성 향상- 작업능률향상 1)쉽게(용이성) 2)바르게(정확성) 3)빠르게(신속성)- 관리능률향상 4)싸게(경제성) 5)함께(공동성)② 사무 간접 부문의 6sigma 활동 특징- 기업비전에 의해 수립된 부서별 운영전략에 의해 활동 방향이 좌우됨- 전략에 따라 조직 또한 그 역할과 기능이 정해지기 때문에 조직의 문화와조직구성원의 전문적 수준, 조직의 권한수준, 관리범위, 조직간의 연계성 및 독립성에따라 활동방향의 차이가 발생- 사무부문

경영/경제| 2025.01.24| 29페이지| 1,500원| 조회(156)

품질경영, 식스시그마, six sigma

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기업윤리는 무엇인가?

기업윤리Ⅰ. 서론1960년대의 경제개발을 시작으로 한국 경제는 비약적인 성장을 지속하여 왔다. 세계에서 유래 없는 고도성장을 지속하던 한국 경제는 외환위기를 겪으면서 구조조정, 노동의 유연화, 소득과 소비의 양극화 등 새로운 경제현상을 경험하고 있다.이런 한국 경제의 구조적인 변화 속에서 경제의 위기 여부에 대한 논란이 지속되고 있다. 여권과 정부의 시각은 기업하기 좋은 환경을 저해하는 요인이 조장되지 않았으며 경제 여건도 그다지 나쁘지 않다는 낙관론의 입장이고, 야권과 재계의 시각은 정부규제와 급진적인 분배정책 등으로 기업하기 좋은 환경은 사라지고 있으며, 우리 경제는 외원위기 때보다 더 위험한 상황이라는 것이다.하지만 현재 한국사회가 처한 급박한 경제상황에서 미국형이냐 유럽형이냐의 문제를 따지기보다는 우리 나름대로의 기업관을 정립해야 할 때이다. 그러기 위해서는 기업을 보는 시각의 정의가 필요하다. 여기서 우리는 기업의 일차적인 목적이‘이윤 추구'라는 점에서는 이견이 없을 것이나, 기업의 궁극적인 목표가 단지 이윤추구에만 국한된다면 많은 시장실패의 원인이 발생할 것이고 실제로도 정경유착과 그로인한 한국 사회의 반(反)기업정서라는 부정적인 결과를 가져왔다. 그러므로 무엇보다 중요한 문제는 한국형 기업관에 대한 국민의 합의의 도출이고, 이는 더 이상 과거 성장제일주의 기업관으로는 해결 할 수 없는 부분이다.핀란드의 세계적인 기업 의 경우를 살펴보자. 원래 목재와 고무회사였던 는 1990년대 초 정보통신회사로 대변신으로 지금은 핸드폰과 네트워크 등에서 세계적인 기업으로 자리를 굳혔다. 그리고 의 성장과 함께 핀란드는 세계 최고 수준의 첨단 산업국가로 전성기를 맞고 있다. 그렇다면 라는 기업의 급부상 배경은 무엇일까. 이는 급변하는 국제환경속에서 경쟁력 있는 기업만이 살아남는다는 위기의식과 함께 기업발전이 사회발전의 원동력이라는 사회적 합의가 자연스럽게 형성되어 있으며, 때문에 정부는 기업하기 좋은 환경을 만드는 데 노력할 수 있기 때문이다. 이 사례는 기업에 대기에 가장 유리한 조건을 제시하며 기업을 유치한 결과 오늘날과 같이 기업하기 가장 좋은 환경을 만들어 내게 됐으며 동시에 기업들도 가장 경쟁력이 강한 체계를 갖게 된 것이다.여기서 미국과 유럽의 기업간에는 근본적인 차이점이 있다. 우선, 미국 기업의 경영목표가 주주가치의 극대화인 반면 유럽 기업의 경영목표는 모든 이해당사자들의 가치를 극대화하는 것이다. 또한 노동시장도 미국에 비해 유럽은 경직되어 있으며 미국에는 없는, 근로자의 직접적인 경영 참여도 유럽에서는 허용된다. 근로자 경영 참여의 대표적인 예인 독일의 공동결정법은 근로자 대표가 기업의 전략적 의사결정에 절반의 결정권을 갖도록 규정하고 있다. 그러나 근로자 대표가 참여한 전략적 의사결정은 투명성이라는 긍정적인 면이 있는 반면 글로벌 경쟁에서 전략 노출이라는 부정적인 면도 갖게 된다. 이러한 딜레마에 부딪쳐 기업의 경쟁력을 상실하기 시작한 독일은 결국 상법을 개정하는 등 경쟁력을 지키기 위한 노력을 시작했다.기업의 경영목표 차이에서도 나타나듯 미국 기업경영의 핵심이 효율인 반면 유럽 기업경영의 핵심은 사회적 평화다.이렇게 보면 현재 우리는 미국식 기업관에 가깝다고 할 수 있다. 하지만, 최근 기업이론의 근간이 바뀌면서 미국의 주주중심경영(Stock Holderism)의 한계를 극복하기 위해 종업원, 고객, 주주, 사회단체 등 기업에 관련된 ‘모든 이해관계자를 함께 고려하는 경영(Stake Holderism)의 유럽식 모델의 도입이 강조되고 있다.즉, 건실하고 투명한 기업경영으로 수익을 내는 의무(이윤추구)에 더해 사회적 책임이라는 부분이 더해지고 있는 것이다.2. 한국인의 기업관 조사(삼성경제연구소)기업관 정립에 있어 무엇보다 중요한 문제인 기업에 대한 한국인의 의식조사를 알아보자. 과연 우리는 기업에 대한 어떠한 생각을 가지고 있는가.1) 기업의 고용증대기업이 국민의 호감을 얻는데 있어 고용증대가 미치는 영향에 대해 매우 중요하다 (56.8%), 다소 중요하다 (37.6%), 별로 중요하지 않다 (3.5.0%2.0%0.7%100.0%6056.5%34.3%2.8%100.0%7043.2%47.4%2.1%1.1%100.0%Total65.4%28.8%3.2%0.5%100.0%3) 기업의 사회봉사국민의 호감을 얻는데 기업의 사회봉사활동이 매우 중요하다 (53.2%), 다소 중요하다 (37.5%), 별로 중요하지 않다 (7.8%), 전혀 중요하지 않다 (0.5%)순으로 응답하여 90.7%의 응답자가 사회봉사활동이 기업에 대한 국민의 호감도를 결정하는 요인으로 중요하다고 응답하였다.〈표 3 〉기업의 사회봉사에 대한 호감도 (교육 수준별)매우 중요하다다소 중요하다별로 중요하지 않다전혀 중요하지 않다Total응답자의 교육수준무학41.5%41.5%9.4%100.0%초등학교54.5%40.0%4.5%0.9%100.0%중학교61.3%25.8%11.3%100.0%고등학교56.0%35.3%7.2%0.4%100.0%전문대학53.9%38.9%6.0%0.6%100.0%4년제대학47.6%42.1%9.1%0.8%100.0%대학원60.0%36.0%4.0%100.0%Total53.2%37.5%7.8%0.5%100.0%4) 기업의 환경보호국민의 호감을 얻는데 기업의 환경보호활동이 매우 중요하다 (61.4%), 다소 중요하다 (31.9%), 별로 중요하지 않다 (5.7%), 전혀 중요하지 않다 (0.3%)순으로 응답하여 93.3% 의 응답자가 환경보호활동이 기업에 대한 국민의 호감도를 결정하는 요인으로 중요하다고 응답하였다.〈표 4 〉기업의 환경보호에 대한 호감도 (가구의 월평균 총소득별)매우 중요하다다소 중요하다별로 중요하지 않다전혀 중요하지 않다Total가구의 월평균 총소득9948.0%42.3%6.3%0.6%100.0%19963.5%27.7%7.4%0.4%100.0%39964.0%30.9%4.7%0.2%100.0%59958.1%35.1%6.3%0.5%100.0%79970.5%25.0%4.5%100.0%99966.7%26.7%6.7%100.0%100069.4%24.5%4.1%100.0%Total60%0.3%100.0%중의하55.6%35.8%7.1%0.5%100.0%하의상52.4%38.0%7.9%0.4%100.0%하의하50.4%38,6%5.5%1.6%100.0%Total54.8%36.0%7.0%0.6%100.0%또한 교육수준이 높을수록 기업의 윤리적 경영을 중시하는 것으로 조사되었다. 대학원 학력자는 96.0%가 기업의 윤리적 경영이 기업의 성공을 결정하는데 중요하다고 응답하였다.〈표 6 〉기업의 성공요인으로서의 기업의 윤리적 경영에 대한 평가 (교육수준별)매우 중요하다다소 중요하다별로 중요하지 않다전혀 중요하지 않다Total응답자의 교육수준무학32.1%52.8%1.9%1.9%100.0%초등학교54.5%36.4%7.3%100.0%중학교48.4%38.7%7.3%2.4%100.0%고등학교59.3%33.3%6.5%0.2%100.0%전문대학56.9%37.1%5.4%100.0%4년제 대학52.6%36.0%9.7%0.8%100.0%대학원66.0%30.0%2.0%100.0%Total54.8%36.0%7.0%065%100.0%3. 기업의 사회적 책임과 기업윤리기업의 사회적 책임이란 “기업 활동으로 인하여 발생하는 문제를 해결함으로써 이해관계자의 요구를 충족시켜주는 기업의 규범”이라고 할 수 있다. 즉, 기업시스템이 개방시스템으로 인식되기 시작하면서 기업의 존속 ? 발전하기 위해서는 환경에 대해 책임을 부담하여야 한다는 것이다.하지만 기업의 사회적 책임수행은 기업이 모든 사회문제를 해결하자는 것이 아니다. 오히려 기업이 지향하는 사회와의 바람직한 관계를 위해 그 수준에 맞는 행동을 하자는 것이다. 즉, 기업의 사회적 책임수행에 대한 이해관계자들의 요구가 더욱 거세어지고 또 기업권력이 확대됨에 따라 기업의 투명성을 제고하고 국내외 신뢰도를 향상시키기 위해서, 그리고 소비자 ? 고객 ? 기업구성원 등 이해관계자의 이해를 조정하고 산업평화 정착을 위한 바람직한 노사관계를 형성하기 위해서 기업의 사회적 책임을 더욱 잘 수행하여야 한다는 것이다.최근 경기침체로 인하여 기업부실과 관습, 법, 전통 등을 무시하여 종업원과 마찰을 일으키는 등 진출한 지역사회에 대해 책임을 다하는 의식이 부족한 상태이다.③ 경제적 책임의 위험기업부실화에 따라 과거에 비교적 충실했던 것으로 평가받았던 경제적 책임 수행도 최근에는 문제되고 있다. 부실경영은 종업원들의 실직과 거래기업들의 생산중단 등을 초래하여 기업이 기본적인 생존이유를 상실시키게 된다. 기업은 임금체불과 퇴직금 미지급 등으로 종업원의 생계를 위협하고, 심지어 기업은 망해도 기업주는 건재하다 라고 할 정도로 경영자 의식이 낙후된 적도 있다.2) 기업의 사회적 책임의 범위① 주주에 대한 책임소유 경영자는 출자자 ? 기업가로서 자신 및 기업에 대하여 책임을 부담하지만, 전문경영자는 권한과 책임을 부여해 준 주주들의 이익을 고려하여 경영활동을 수행해야 한다.② 종업원에 대한 책임기업은 항상 기업의 주요한 자원인 종업원에 대한 책임을 인식하여 경영활동을 수행해야 한다. 기업의 의사결정이 종업원에게 미치게 될 육체적 ? 정신적 ? 사회적 영향을 충분히 고려해야 한다.이러한 책임에는 산업재해 ? 실업에 대한 보장, 적정 임금의 지급, 안정적 고용의 보장, 직무에 대한 만족감 조성, 열린 경영을 위한 정보 등의 포함된다.③ 소비자에 대한 책임교육수준의 향상, 매스미디어의 발달, 의식수준 향상 등에 따라 소비자의 가치관 및 개성은 다양화되고 복잡해지고 있다. 즉, 10인1색에서 1인10색의 시대로 변하고 있는 것이다. 따라서 기업은 가능한 효율적이고 경제적으로 소비자의 소유와 욕구를 충족시키도록 노력해야 한다.이러한 책임에는 적정가격, 적정시기, 적정량의 제품 및 서비스의 제공, 안전하고 가치 있는 생활을 위한 제품 ? 서비스 ? 정보를 제공하는 것들이 포함된다.④ 정부에 대한 책임기업의 정부에 대한 책임 중에 하나는 정부 시스템 유지에 필요한 제품 및 서비스를 유지하는 것이다. 기업은 법률을 준수하고 기업 활동의 기본적인 기반을 제공하는 법률체계의 개발 및 정부체계에 부응해야 한다.기업은 치열한 경쟁 속에.

경영/경제| 2025.01.24| 10페이지| 1,000원| 조회(101)

기업윤리, 기업사회적책임, 기업윤리는 무엇인가

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게보린의 시장진출 전략

게보린의 시장진출 전략시장을 먼저 개척한 상표는 많은 경우 그 뒤에 진입하는 상표들보다 인지도, 유통, 포지셔닝 등의 여러 가지 면에서 이점을 갖게 된다. (Urban, Carter, Gaskin &Mucha, l986).예컨대 우리 나라의 소주 시장에서 진로는 수십 년 동안 많은 후발진입자들이있었음에도 불구하고 1958년 현재 전국적인 시장점유율 면에서 1위를 고수하고 있으며 이러한 경우를 일반적으로 시장을 개척하는데 성공한 상표는 그 시장에서 진입장벽을 형성함으로써 장기간에 걸쳐 높은 시장점유율과 함께 많은 이윤을 향유하게된다 (Robinson, 1988; Robinson &Formell, 1985). 이같은 시장개척이점에 대한 설명으로는 시장개척상표가 시장에서 유리한 위치를 선점할 수 있다는 점(Lane, 1980), 후발진입상표의 품질에 대해 소비자들이 지각하는 위험이나 시장개척 상품과 관련하여 사용자가 습득한 상표특유의 기술에 의해 발생되는상표전환비용(Schmalensee, 1987; Stigler &Becker, 1977), 새로운 상품군에서의 전형성(prototyp-icality) 획득에 따르는 소비자들의 선호 형성(Carpenter &Nakamoto, 1989; 한민희, 이상혁, 황인석, 1996)등이 제시되었다. 그러나 꼭 시장점유율 면에서 1위를 고수한다 해도 그것을 뒤집는 사례도 있다.(게보린vs사리돈)지금부터 게보린의 시장진출의 전략에 대하여 알아보도록하자.1) 게보린의 역사이성우 사장은 1970년 12월 26일 삼진상사 설립 (의약품 도매업 허가 제 12호)하여1972년 11월 1일 대한장기약품(주) 인수, 삼진제약(주)로 상호변경하여 발전한 후 1979년 3월, 삼진제약은 게보나의 처방을 일부 변경개선하여 제품명을 게보린으로 하고 새로이 진통제 시장에 본격 진출하였다.2) 게보린의 시장진출전략 Part 11979년 게보린 발매당시에는 ‘종근당’이 스위스 ‘로슈’사가 1933년에 만든 사리돈을 수입판해 하여 두통약시장을 석권하고, 아스피린(한국바이엘), 뇌선·세다판 에이(동아제약), 맥시판(중외제약) 등이 나머지 시장에서 각축을 벌이고 있었으나 그런 포화상태에 이른 두통약 시장에 뛰어든 삼진제약은 언뜻 보기에도 승산이 없는 경재싸움에서 살아남기 위해 누구도 예상하지 못했던 방법으로 시장에 접근하였다.진통제 시장에 있어서 기존 제품들의 외형이 흰색 원형인데 반해 게보린은 분홍색의 삼각형 모양으로 제품의 외형차별화를 통한 소비자 이미지 집중을 시도하였다. 경쟁사보다 더 좋은 품질의 부형제를 사용하고, 진통제의 중요속성인 약효의 신속성에 초점을 맞추었다. 당시 약 30원정도의 가격이던 사리돈에 비해 이제 막 두통약을 생산하기 시작한 게보린은 약150원이라는 사리돈의 5배에 달하는 가격으로 시장에 내세웠다 가격만 호고 본다면 원가가 거의 같았던 제품에 오히려 5배정도 비싼 가격을 붙인 것은 평범한 생각으로는 도저히 애해가 되지 않는 방법이었다. 하지만 이것은 당시의 약국의 실정을 정확하게 이해하고 그 부분의 맹점을 생각하지 못했던 방법으로 이용하였다.당시 약국의 약사들은 많은 종류의 약들을 전부 구입해 놓고 팔지 못하고 제약회사에거 약을 제공받고 약의 판 금액만큼 제약회사에게 돈을 지불하는 ‘위탁판매’의 형태를 취하고 있었다. 삼진제약은 그 위탁판매를 이용한 것이다. 그 원리는 사리돈과 게보린의 원가가 10원이라면 약국에서 두 제품을 판매한고 하였을 때, 약사에게 사리돈을 팔아서 20원이 남고 게보린을 팔면 140원이 남는다는 것을 내세워 약사가 소비자에게 제품을 권하고 판매하는 방법을 사용한 것이다. 또한 초기 6개월 분량의 게보린을 약국에 무상을 지원하는 방법을 이용하여 결국에는 약사에게 많은 마진을 주는것을 보장함으로써 단기간 내에 사리돈의 판매율을 뒤집었으며 빠르게 두통약시장을 장악하기 시작했다.종근당은 삼일제약이 이방법으로 시장을 장악하기 시작한것을 알고있었지만 30원이던 가격의 사리돈을 섣불리 삼진제약의 게보린에 따라 올릴 수 없었다. 만약 역기서 가격을 올린다면 종근당의 장점이던 소비자들의 인지도와 인식마저 나빠질 수 있었기 때문이다.그리하여 게보린은 고가격 정책으로 사리돈을 단시간에 밀어내는데 성공하였지만 제품과 회사의 인지도가 종근당과 로슈의 사리돈에 비해 턱없이 부족한 설정이었다.3) 게보린의 시장진출전략 Part 2그 당시 두통약시장의 의약품은 그 특성상 가격조절 외에 별다른 판촉수단이 없는 것이 특성이며 진통제와 관련한 우리나라 소비자들의 구매행태를 보면 제품의 지명구매율이 80%를 차지하고 있다(삼진제약 마케팅 실무자와의 면담내용). 소비자의 인지도가 높을수록 제품과 기업의 신뢰도로 이어진다는 것을 깨달은 삼진제약은 따라서 광고를 통한 지명구매유도가 중요한 관건이었다 이러한 인지도 향상 및 유지의 중요성이 크기 때문에 이를 해결하기 위해 1982년도부터 TV광고를 내보내기 시작했다. 이것이 우리가 익히 들어 알고 있는 '맞다! 게보린' 아다.지난 20년 동안 사용되었으며, 광고가 세월에 따라 여러 번 변하기도 하였다. 누가 봐도 촌스럽고 세련되지 못한 광고이지만 광고의 의미를 최대한 충족시키고 약효의 신속성을 유머소구를 통해서 부각시키므로 이것이 이광고의 주요 컨셉인 것이다.광고만 놓고 본다면 이 광고가 그렇게 잘 만들어진 광고라고는 생각되지 않는다.이 광고가 처음 나간 지 여러 달이 지나도록 눈에 띄게 매출이 일어나지는 않아다. 관심을 갖고 있던 주면 광고인들은 이렇게 말했다, “거 봐라~! 겁업이 광고를 하더니 그럴줄 알았다니까.”대게의 경우 첫 번째 광고가 시원치 않으면 광고주는 프로덕션을 당연히 바꿔 버린다. 그러나 삼진제약은 아무런 내색도 하지 않은체 기달려 주었다.그러부터 딱 6개월 뒤 두 번째 광고를 재작하였다. 이 광고 역시 이야기는 단순하였으나 전편에 비해 매우 씨끄러운 편이였다. 평소에 이야기를 하더라도 여자들의 목소리는 남자들 보다 더 크게 들린다. 그리고 멀리까지 전달된다. 그 이유는 남자의 목소리보다 여자의 목소리의 주파수가 더 높기 때문이다. 그런데 2층을 향해 ‘맞다! 게보린’이란 카피어를 소리치고 있으니 귀 귀울여 듣지 않아도 자연스럽게 인식이된다. 그 때문인지 두 번째 광고가 크게 어필했고 제품이 불티나게 팔려나가기 시작한다. 그 뒤로 삼진 재약은 ‘맞다! 게보린’이란 카피어를 20년째 사용하고 있다. 타 제품의 지지도보다 자시의 제품의 지지도를 인식시키고 계속 각인 시킬려면 이 촌스런 카피어를 바꿀수가 없는것이다.그리하여‘게보린’이라는 상품명을 여러 번 반복하여 소비자들이 들어보거나 알고 있는 제품이라는 이미지를 각인시키는데 성곡하였고 그에 따라서 상품의 인지도상승과 고가격 정책과 맞물려서 높은 인지도와 시장의 90%를 장악하고 있던 사리돈을 밀어내고 두통약 시장을 새롭게 장악할수 있었다.후에 종근당은 로슈사의 사리돈을 포기하고 명칭만 바꾼‘펜잘’이라는 출시하였고 로슈사는 다시 사리돈’을 돌고 시장에 나왔지만 이미 높은 인지도로 시장을 구축하고 장악한 게보린을 밀어내기에는 역부족이었다.

경영/경제| 2025.01.24| 4페이지| 1,000원| 조회(69)

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