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삼성전자의 인적자원관리에 대해서

인적자원관리2016-2 과제2과목명제출일지도 교수제출자1. 확보삼성전자는 인력을 채용함에 있어 창의성을 가장 높게 평가하여 채용의 우선순위로 삼고 있다. 또한 기업 내 인재 경영이란 경영이념을 극대화 시킬 수 있도록 교육에 많은 힘을 기울이고 있다. 삼성전자는 삼성공동채용사이트를 통해 수시로 필요한 인력을 모집하고 있다. 국내 학/석사 및 고졸 전문직, 그리고 해외 학사출신으로 직무경험이 없는 인력이 주요 모집대상이며, 기초지원서를 제출하시면 기본적인 자질을 검토한 후, 지원 부분 및 희망 직무와 관련된 채용 소요를 종합하여 기초지원 합격자 전체에 대한 채용전형을 실시하는 온라인 인력 POOL제도를 운영하고 있다.2. 개발인력의 확보만큼이나 중요한 것이 선발한 인력에 대한 교육과 재교육이라고 할 수 있다. 삼성전자의 교육부서는 회사의 혁신을 주도하고 디지털 시대를 선도할 회사의 핵심역량을 확보하기 위해 대대적인 교육 혁신을 통해 성과 극대화를 위한 교육을 아래와 같이 추진해 왔다.삼성전자는 인재개발 부문의 혁신을 통해 교육인력을 효율화, 정예화 하였으며 교육을 담당하는 전문 인력들의 역할도 운영, 지원에서 과정개발 및 컨설팅 중심으로 변화시켰다. 즉 교육조직을 전문화하여 교육체제를 재정립하고 기능에 맞는 명품교육과정을 개발하여 임직원들의 욕구에 부합하는 경쟁력 있는 교육과정으로 발전시키고 있다.- 기존의 강의식 교육 또는 집합교육의 형태를 벗어나 사례중심, 그리고 역할연기, 문제해결 등 교육생이 직접 참여하는 적극적인 교육 형태와 온라인 교육부분을 강화.- 실무적 교육은 크게 4단계 평가 체제(진단평가→형성평가→총괄평가→추수평가)에 따라 평가되고 관리되어지며, 교육생의 선발기준과 수료기준을 엄격히 관리.- 교육부분에서도 지식 경영시스템을 구축하여 교육과 관련된 정보의 공유, 교육과정에 대한 안내 및 신청, 사이버 도서관구축 등의 각종 데이터의 데이터베이스화를 달성했다.이와 같은 인력부문의 교육은 내적으로는 구성원들의 질적 향상과 업무능력 향상을 가져올 수 있었으며 또한 구성원들에게 끊임없는 재교육을 통하여 자기가 종사하고 있는 기업에 대한 구성원들의 애착을 가져올 수 있는 두 가지 효과를 동시에 거둘 수 있었다.3. 보상삼성전자는 기본급과 능력발휘 정도에 따른 차별화된 능력급을 적용시킨 삼성형 능력급 체계기반을 구축했다. 또한 근속에 의한 자동 승급제를 폐지하고 누구나 능력과 업적에 따라 대우 받을 수 있는 급여체계를 정착시켜 나가고 있는 상황이다. 보상은 주로 금전적 보상이 대부분이며 노사 간의 갈등의 개입에 관해서는 노동조합 대신에 노사협의회라는 형식의 시스템을 운영하고 있으며 보상기준이나 노사 간의 문제에 관한 현안은 여기서 해결한다고 할 수 있다.기본적인 임금제도로는 대졸신입이상 사원은 연봉제를, 고졸이상 사원에게는 월급제를 실시하고 있으며 기본급 외에 개인별 성과급, 집단별 성과급을 별도 지급함으로써 개인의 성과와 집단의 성과가 효율적으로 연계되는 급여의 제도를 택하고 있다. 또한 성과주의를 고성과자에게 금전적 보상만을 보상하는 것이 아니라 동기부여의 효과를 함께 도출해 낼 수 있는 보상으로의 변화가 보여 진다. 특히 맥킨지의 조사에 따르면 우수 인재일수록 경력개발의 기회, 도전적 직무, 책임과 자율성, 일의 즐거움 등 비금전적 요소를 더 중요시하는 것으로 나타났다. 이에 따라 삼성은 금전적 보상뿐만이 아닌 교육, 경력개발을 위한 총 보상관점에서의 보상 제도를 운영하여 복리후생이나 사내교육 등의 부문에서의 투자를 확대하고 있다.또한 비금전적 보상으로써 삼성전자는 자신과 가족의 건강, 자녀교육, 주택마련, 노후대책 등 모든 직장인이 고민하는 문제에 대해 회사차원에서 문제해결에 적극적으로 참여함으로써 사원들의 기업에 대한 자긍심과 애착심을 강화시키고 또 이직율을 하락시킬 수 있는 복지후생에 대한 분야에서도 많은 신경을 쓰고 있다.4. 유지직원과의 커뮤니케이션을 통한 욕구만족이에 대한 예로 삼성전자 인트라넷 ‘Live'를 들 수 있다. LiVE는 글로벌 기업이 운영 중인 Tool중 독특한 커뮤니케이션 채널이며, 신속성을 가지고 있고 컨텐츠 측면에서도 회사의 일방적인 소식을 전달하는 게 아니라 70~80%가 임직원들에 의해 만들어지는 것이기 때문에 쌍방향성을 가지고 있다는 것이 특징이다.개방형이기 때문에 삼성전자 직원이라면 누구나 언제든지 글을 올릴 수 있다. 또한 삼성전자의 LiVE에는 젊은 직원들은 개인의 신변잡기적인 글 뿐 만 아니라 회사의 현안에 대해서도 거침없이 의견을 내놓는다. 삼성전자 LiVE는 젊은 직원들의 참여를 최대한으로 이끄는 것이 또 하나의 사명이었다. 젊은 직원들은 다른 부서나 타인의 일에 관심을 두지 않고 개인적으로 행동하는 등 조직의 소속감에 문제가 있었다. 그러나 삼성 LiVE를 통해 서로의 의견을 공유함으로써 다른 사업부의 일에 대해 관심을 갖는 계기가 됐다고 한다. 이와 더불어 경영진과의 소통에도 삼성 LiVE는 도움을 주고 있다. 경영진과의 릴레이 인터뷰를 통해 각 사업부장들의 생각과 사업 방향성을 알 수 있고 그 밑에 직원과 경영진이 의견을 제시함으로써 서로의 생각을 교류하는 새로운 통로가 되고 있다. 또한 회사 특성상 신제품에 대한 이야기가 올라오는데 경영진은 작은 것 하나도 놓치지 않고 이러한 것들을 꼼꼼히 체크해 신제품 개발이나 회사 정책 수립이나 결정에 결정적 역할을 한다고 한다.이를 통해 변화된 점은 조직원들이 '하나의 삼성전자 인이다.' 라는 자부심을 가지게 되었으며, 직원들의 업무 능률도 많이 올랐다는 점이다. 또한 LiVE를 통해서 구체적으로 변화된 모습이라고 볼 수 있다. 삼성전자는 종전의 폐쇄적 이미지를 벗고 소통형 기업으로 탈바꿈중이다. ‘알면 이해하고, 이해하면 사랑하게 된다.’는 말처럼 궁극적으로 고객에 사랑받는 브랜드, 사랑받는 기업을 지향하고 있다. 기업-고객 간 관계 형성에서 가장 중요한 점은 특정 이슈가 발생했을 때, 기업의 입장을 외부에 내보내기에 앞서 전제돼야 할 것이 내부 합의다. 각 부서간 원활한 커뮤니케이션과 적절한 정보 배분이 이뤄져야 서로 상충되지 않는 선에서 협업이 가능하다.5. 방출삼성전자는 퇴직 후 재취업의 기회를 부여하는 아웃 플레이스먼트 프로그램을 실시하고 있다. 2001년 이건희 회장의 지시로 만들어진 CDC라는 이름의 부서는 직원들의 경력관리를 대행해 주고 있는 역할을 맡고 있다. 부서의 역할은 퇴직자의 계열사 전직 및 타 회사 재취업을 주선하는 것인데, 다른 기업의 아웃플레이스먼트 회사를 지정해 주는 모습과는 대조적이다. 연간 400명의 임직원이 CDC에서 전직, 재취업을 하고 있다. 하지만 CDC부서의 창설 이전 까지 이처럼 체계적인 방출관리가 잘 이루어지지 않았고, 퇴출자에 대한 배려가 섬세하지 못했다는 비난도 나오고 있는 실정이라고 한다.

경영/경제| 2019.11.28| 4페이지| 2,000원| 조회(443)

삼성전자, 인적자원관리, 삼성전자의 인적자원관리

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