*영* 스토어

*영*

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

5개
전체 판매량

67개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 5개

ERP시스템 도입의 성공 또는 실패 사례분석

ERP시스템 도입의 성공 또는 실패 사례분석목차Ⅰ.ERP란 무엇인가?1.ERP의 등장배경과 기능Ⅱ.본론1.ERP시스템 도입의 이유 및 목적2.ERP시스템 도입의 과정3.ERP 시스템 도입의 성과Ⅲ.성공기업의 성공요인1.ABC마트2.풀무원Ⅳ.실패사례의 실패요인1.보잉(BOEINF)사Ⅴ.참고문헌Ⅰ.ERP란 무엇인가?ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적자원관리)란 기업 내 생산, 물류, 재무, 회계, 영업과 구매, 재고 등 경영 활동 프로세스들을 통합적으로 연계해 관리해 주며, 기업에서 발생하는 정보들을 서로 공유하고 새로운 정보의 생성과 빠른 의사결정을 도와주는 전사적자원관리시트템 또는 전사적 통합시스템을 말한다.ICT관점에서 보면 여러 부서에서 수행되는 업무 처리를 돕기 위해 일상 업무 작업을 자동화한 응용시스템(패키지 소프트웨어)들의 집합으로 구성되어 있다. 여기에서 패키지 소프트웨어란 한컴의 한글이나 오피스, CAD처럼 제품으로 만들어서 파는 형태의 SW를 말한다.ERP의 주목적은 조직의 모든 기능 영역들 사이에 정보가 끊김 없이 흐르도록 하는 것이다. 따라서 ERP를 도입한다고 하는 것은 예전처럼 전산화한 시스템을 구축하는 것이 아니다(양정식 외, 2013). 오히려 새로운 공장을 짓고 새로운 회사를 설립하는 것과 같이 기존의 시스템과는 전혀 다른 혁신적인 개념의 SI를 구축하는 것이다. 즉, ERP를 도입하고 활용함으로써 업무의 처리 방법이나 기업의 구조를 본질적으로 혁신해 생산성을 극대화하는 전략적 접근이라 할 수 있다.1.ERP의 등장배경과 특징ERP는 ICT 환경 변화에 따라 발생한 것으로, 제조업체의 핵심이라고 할 수 있는 생산 부문의 효율적인 관리를 위한 시스템인 MRP(자재 소요량 계획: Material Requirement Planning)에서 비롯되었다. 1970년대 초부터 기업에 널리 보급되기 시작한 MRP는 전체적인 생산 계획에 의해 산출된 결과에 따라 부품별로 제조가 필요한 부품은 생산 주문(factory 발전했다. 이러한 통합 시스템은 MRP라는 용어의 의미가 ‘자재 소요량 계획’이라는 개념에서 ‘생산 자원 계획(Manufacturing Resource Planning)’의 개념으로 확장되어 MRP II로 표현되었다.1990년대 들어 ICT의 급속한 발전으로 MRP II가 제공하지 못하는 기능을 추가시키면서 분산화, 개방화한 시스템으로 ERP 시스템이 등장했으며, SCM 차원에서 기업의 통합 범위를 공급자와 고객으로 확장할 수 있는 기능을 제공했다.ERP의 기능일반적으로 ERP는 생산(제조) 업무뿐만 아니라 재무와 회계, 고객·상품, 공급사슬, 기업 서비스, 인적자원 등 순수 관리 업무와 경영 지원 기능 등을 포함하고 있다.ERP의 기능으로 5가지를 들 수 있다.첫째, 생산 관리 기능은 연구개발, 작업 센터 관리, 일정 계획, 자재 흐름과 생산과 관련되는 정보의 흐름을 최적화하는 데에 필요한 기능을 제공한다. 생산 관리 기능에서 제공하는 세부 기능으로는 생산 계획·관리, 자재 관리, 품질 관리, 설비 유지 보수, 프로젝트 시스템, 판매와 배분이 있다.둘째, 재무·회계 기능은 각 업무 프로세스의 가치를 중심으로 표현되고 기업 내부에서 가치 흐름을 계획, 관리, 검사할 수 있도록 지원하며 원가 통제, 재무 분석, 비용 관리와 예산 수립 업무 지원 등의 기능을 제공한다. 또한 회계 기능은 수익, 비용과 관련되는 의사결정에 필요한 정보를 제공하고 있다.셋째, 고객·상품 관리는 고객에 관한 종합 관리(고객관계관리, CRM), 고객의 판매 주문, 가격 결정, 고객 현장 서비스, 서비스 품질 관리 등 업무에 필요한 기능을 제공한다.넷째, 공급망관리는 자재 예측, 구매, 유통, 재고, 협업 등의 업무에 필요한 정보 흐름을 최적화하는 데에 필요한 기능을 제공한다.다섯째, 기업 서비스는 여행 관리, 부동산과 시설 관리, 환경과 법, 건강과 안전 관련 사항들, 인센티브와 수수료 관리 등의 기능을 제공한다.Ⅱ.본론1.ERP시스템 도입의 이유 및목적사실 ERP도입의 이유와 목적은 템 이여만 하는 이유를 정리할 수 있다.첫째, ERP시스템을 도입하게 되면 기업내의 영업, 생산, 구매, 자재, 회계 등 모든 조직과 업무가 IT로 통합되어 실시간으로 모든 정보를 통합처리할 수 있게 된다.기존의 MIS(Management Information System)는 각 단위 업무별로 개발되어 업무를 수행하다 보니 단위 업무별로는 최적화가 됐는지 몰라도 전체적인 최적화를 구현시키지는 못했다. 이에 반해 ERP시스템은 첨단의 IT기술을 활용하여 회사내 전체업무를 마치 하나의 업무처럼 통합시킬 뿐만 아니라 실시간으로 모든 업무를 거의 동시에 처리할 수 있게 되도록 설계되어 있다.둘째, ERP시스템을 도입하게 되면 ERP패키지내에 포함되어 있는 Best Practice라는 선진 프로세스를 회사내에 적용시킬 수 있어 BPR(Business Process Reengineering : 업무흐름재설계)을 자동적으로 수행한 결과를 가져온다.ERP도입 초기에는 기업체들의 경영혁신을 의한 수단으로 컨설팅회사에 의뢰하여 BPR을 수행하고, BPR결과가 도출되면 이를 이용해 전산시스템을 전문적으로 개발하는 대기업 계열의 SI(System Integration : 시스템통합)업체에 외주용역(Outsourcing)을 주거나, 자체개발(In House) 또는 BPR결과에 접합한 ERP패키지를 선택하는 식으로 ERP시스템을 도입했었다. 그러나 최근들어 많은 구축경험과 검증을 통해 ERP시스템들이 Best Practice라는 선진 프로세스를 자체적으로 갖추게 되면서 별도의 BPR을 수행하지 않고 자사의 실정에 맞는 ERP패키지를 도입하는 추세이다. 하지만 아직까지는 ERP내에 구현된 선진프로세스들이 국내 기업의 업무처리방식이나 상거래관행 등에 맞지 않은 부분이 많아 적용상에 적지 않게 혼란을 빚고 있다.셋째, ERP시스템을 도입하게 되면 복잡 다양해져가는 시대에 충분한 확장성을 보장받을 수 있어, 중장기적인 관점에서 비용을 절약하는 효과를 가져온다.90년들어 급변하는 정보기술(IT충 및 역량 강화이다. 기존 시스템의 ILM(정보생명주기:Information Life cycle Management) 한계로 유지보수에 많은 시간과 노력이 요구도이였으며 최신 신기술 도입으로 IT역량 강화 및 정보팀원 비전의 제시가 가능해졌으며 경영혁신 및 변화관릐의 능동적 대처를 위한 기반 구축하기위해서 ERP의 구축이 추진되었습니다.세 번째로 기존시스템의 한계측면입니다. 각 부분 간 정보의 공유 및 전사정보의 통합관리가 불가함에 따라 ON/OFF-LINE으로 병행하는 표준원가 지원이 부족해졌으며 물류정보 및 각종 수익성 분석정보 등 관리회계 정보의 제공이 미흡해지고 WEB지원 불가하며 MASTER의 정보부족으로 한계에 놓이게 되어 ERP를 도입하게 되었다.3.ERP 시스템 도입의 성과ERP시스템 도입의 성과로 중소기업의 예를 들 수 있다.ERP의 도입으로 정보공유가 쉬워지면서 회사 구성원들 사이에서 의사소통도 원활해졌다. 산업자원부의 `중소기업 ERP 도입 효과 분석` 자료를 보면 ERP 시스템 도입 전에 비해 고객 납기 응답 시간이 10.5일에서 6.6일로 36.8%단축, 재고 보유 기간이 35.9일에서 20.4일로 43.3%감소, 종업원 1인당 매출액이 2억원에서 2.7억원으로 34.3%증가, 월차 마감기간이 16.2일에서 5.6 일로 65.4% 감소효과를 본 것으로 나타났습니다. 이는 고객납기 응답 기간 단축은 물류업무의 효율성 증가, 재고보유기간 단축은 자재관리 효율성 증가, 월차마감기간 단축은 회계, 자금, 구매 등의 효율성 증가, 종업원 1인당 매출액 증가는 1인당 종업원의 생산성 향상을 뜻한다고 할 수 있다.중소기업청의 `중소기업 IT화 사업 활용 실태` 자료를 보면 ERP구축 등의 중소기업 IT 화 지원사업에 참여하는 2,100여개 중소기업이 이렇게답했습니다. 도입 전에 비해 월 결산 마감 업무에 필요한 일수가 45.16%감소했고 재고 현황 파악, 주문 후 납기기간 등에서 효과가 큰 것으로 나타났습니다. 이는 ERP도입을 통해서 생산성이 향결정했다. 이를 토대로 2004년 11월부터 시작해 2005년 4월 구축을 마친 ABC마트는 평균 6개월 이상 걸린다는 구축과정을 4.5개월 만에 완료하는 쾌거를 올리며 4월 1일 ERP시스템을 공식 오픈 했다. 구축 시작단계에 서는 신발유통업체라는 특성상 많은 양의 제품 정보를 입력해야 하는 등 초기 운영 기반 설립이 순조롭지만은 않은 것이 사실이었다. 그러나 ERP시스템이 유통 특유의 복잡한 업무에 뛰어난 면모를 보여 효율적인 구축이 가능해 이런 초기 시행착오의 어려움을 불식시킬 수 있었다. 브랜드의 각기 다양한 디자인, 사이즈와 컬러에 따른 방대한 양의 제품 매출정보를 가진 데이터베이스를 소유할수 있게 되었다. ERP시스템 도입을 통해서 ABC마트는 통합 ERP시스템을 구축해 공급자에서 본사와 물류창고, 대리점에 이르는 물류흐름을 체계적으로 관리 할 수 있게되었다. 통합적인 물류유통 관리를 통해 ABC마트는 물류창고와 매장의 재고량의 정확한 파악이 가능해졌고, 특히 회계업무의 효율성을 높일 수 있었다. 회계업무의 향상으로 신속한 손익정보와 정확한 수불관릐 기틀을 마련했다. 또한 빠른 의사결정으로 인해 매출신장을 꾀하고 재고 위험부담을 도 한번 줄일 수 있었다. 앞서 언급한 수불 관리분 아니라 원가 계산도 정확해져 ABC마트는 신뢰도 높은 손익정보를 파악할수 있게되었다. ABC마트가 ERP시스템을 도입후 성공할수 있었던 요인중 하나는 적절한시기에 기업이 필요를 통한 또는 글로벌 기업으로 도약하기 위한 조직적인 변화가 필요함을 느끼고 기업에 맞는 ERP시스템을 찾아 유통과 회계에 집중된 시스템의 변경을 통해서 ABC마트는 투명한 경영관리를 진행할 수 있게 되었다.2.풀무원ERP시스템의 도입 성공 기업으로 풀무원을 들수 있다. 풀무원은 식품에 질(質)의 개념을 도입하여 우리나라 식품산업에 새로운 방향을 제시해 온 종합식품 회사다. 생식품과 건강보조식품을 제조, 판매하고 있으며 1981년 설립해 앞서가는 기술과 품질로 생지향식품, 건강지향식품, 화장품, 생활용품 있다.

경영/경제| 2018.01.01| 9페이지| 3,000원| 조회(823)

ERP, 성공사례, 실패사례, ERP시스템, ERP란, ERP성공사례, erp실패사..

미리보기

닫기
기업가이해

위대한경영자들의 기업가정신코오롱 명예회장-古이동찬섬유업계의 대부1922년 8월 5일 경북 영일군 신광면 출생으로 15세의 나이에 부친이 사업을 하던 일본으로 건너가 사업을 배우고 일본 흥국상업고등학교를 졸업한뒤, 1943년 일번 와세다대학 정경학부에서 입학하기도 했으며, 1944년 부인 신덕진 여사와 결혼한 뒤 일주일만에 일본군에 조선학도특별지원병으로 강제 징집 당하기도 했고, 1년뒤 광복후 고국으로 돌아와 직물 생산업체인 경북기업을, 1954년에는 개명상사를 세워 일본과 무역을 시작했으며, 부친인 이원만 선대 회장을 도와 를 창립했다.코오롱그룹이 1960~70년대 섬유산업 호황기를 거치며 성장을 거듭하자 삼촌이던 이워넌 코오롱순 전 회장에 이어 1977년 코오롱 회장으로 추대되었으며, 회장으로 취임한 그해에 한국나이롱과 한곡폴리에스텔 이라는 사명을 코리아 나일론을 합해 지은 주식회사 코오롱으로 변경했고, 섬유산업의 정체기에도 초극세사를 이용한 첨단 섬유 제품으로 사업 영역을 넓히고, 필름, 산업자재 부문 등으로 사업 다각화를 성공적으로 이뤄낸 것으로 평가받고 있습니다. 이동찬 코오롱그룹 명예회장은 1982~95susRK지 14sis 동안 한국경영자총협회 회장직을 맡았고, 국가 경제를 위해서라면 힘든 일도 마다하지 않는 열정과 공로로 1992년에 기업인 최초로 국내 최고 권위의 국민훈장 무국화장을 수여받았습니다. 그 후에 우리나라가 월드컵 4강이라는 신화를 쓴 2002년 한일월드컵 대회에서는 초대 월드컵 조직위원장을 맡아 월드컵의 성공적 개최에 기여하기도 했다. 이동찬 명예회장은 구구익선 을 강조하며 낡아서 비서가 쓰레기통에 버린 슬리퍼를 찾아도록 해 신기도 했고, 등산을 갈 때도 9인승 승합차를 함께 이용하는 등 소박한 생활을 이어갔으며, 1996년 1월 외아들인 이웅열 회장에서 회장직을 물려주고 경영 일선에서 물러난 후, 화가로 활동하며, 산, 강, 바다 등 자연을 소재로 한 그림 그리기에 몰두해 온 것으로 알려지며, 전시회도 했다한다.지금 에서야 이윤추구라는 가치를 넘어서 기업의 사회적 역할이 점차 강조되고 있지만, 이동찬 코오롱그룹 명예회장은 이를 먼저 인식하고 강조하며, 기업의 사회적 책임을 지속적으로 실천해 왔다는 점에서 기업가 정신을 발휘한 분이라고 평가 받고 있다.그는 성공한 기업인이기도 하지만, 국내 최초로 나일론사를 생산한 국내 섬유업계의 대부이다.그의 경영철학, 그의 어록 -이상은 높게, 눈은 아래로이동찬 명예회장은 ‘이상은 높게, 눈은 아래로’라는 철학으로 마라톤 발전을 이끌었다. 그는 “승리를 위해 일정한 페이스로 힘차게 달려가는 마라톤은 ‘단숨에 빨리’가 아니라 ‘정도로 쉼 없이’ 멀리 달려야 한다는 내철학과 잘 맞는다” 고 말하곤 했다. 그는 인터뷰 중 CEO의 역할이란 무엇인가? 라는 질문에 이렇게 답했다. ‘나는 그 동안 등산을 하는 기분으로 인생을 살아왔습니다. 나는 나 나름대로 정상을 향한 높은 이상을 세워놓고 꾸준히 그리고 착실히 한걸음 한걸음을 걸어왔습니다. 나는 인생의 등산길에서 많은 어려움을 겪었습니다. 그러나 좌절하지 않고 포기하지 않았으며 소망과 용기를 가지고 현실을 긍정적으로 받아들여 가능성을 찾아 도전해 왔습니다. 회상의 경영은 사장들이 맡아서 하고 나는 주요사항만을 보고 받습니다. 이것은 모두 서로 믿고 신뢰하는 인정과 의리의 전통에서 나오는 것입니다.’라고 대답했다. 저 질문에 답처럼 그는 회사 전체 직원을 믿고 신뢰하는 사람경영을 통해 회사를 이끌어 나갔다.그의 어록은 이런 것 들이 있다.위기를 기회로 만들어 나가다. - 우리 국민은 위기관리 능력이 탁월한 민족이다. 따라서 조만간 정치인을 비롯해 많은 국민들 사이에 ‘이래서는 안 되겠다’ 하는 위기의식에 대한 공감대가 형성되리라 본다. 역경을 순경으로 극복, 오히려 위기를 기회로 만들어가야 한다는 것이 나의 생활관이자 경영철학이다.구석구석을 환히 밝히는 인재가 되도록 독려하다. - 평사원은 크리스마스트리에 매달린 작은 전구나 마찬가지다. 그러나 주임이 되고 대리가 되었을 때 그 사람이 크리스마스트리에 매달린 작은 전구여서 되겠는가? 두말할 필요도 없이 승진을 한 사람은 엄지손가락만 한 전구에서 50와트, 100와트의 빛을 발하는 전구가 돼야만 한다. 전구는 올라갈수록 촉수를 더해야 주위를 밝힐 수 있다.기업은 종업원 모두의 사회생활 터전이며 원천이다. - 기업은 나 개인의 것이 아닌, 종업원 모두의 사회생활 터전이며 원천이고 공기이다. 따라서 기업의 부실은 사회에 대한 배신이며 배임이다.기업은 곧 사람, 우수한 인적자원의 계발에 힘쓰다. - 나의 신념은 한마디로 ‘기업은 곧 사람이다’ 라는 것이다. 기업의 모든 활동은 사람의 의해 이뤄지고 있고, 기업은 끊임없는 변신을 위해 사람, 곧 우수한 인적자원이 필요하기 때문이다.넥센타이어-강병중강병중의 삶강병중 회장의 고향은 진주시 이반성면 길성리다. 그는 시골에서 5백석 이상 하는 인근에서는 최고 부잣집에서 태어났다. 그러나 자유당 때 토지개혁으로 인해 전답이 모두 소작인들에게 돌아가면서 가세가 급격히 기울었다. 그런데다 어머니를 생후 3년 1개월 되던 해에 여의었고, 아버지는 중학교 2학년 때 돌아가셨다. 강병중 회장은 지금도 거의 옛 모습 그대로 농촌으로 남아 있는 고향을 사랑하고, 또 자랑스러워한다. 그는 고향에 있는 이반성중학교의 재단 이사장을 20여년간 맡아 의욕적으로 육영사업을 펼쳤고, 모교인 진산초등학교가 이전할 때는 전체 부지를 기증했다. 강병중 회장은 진주 시내 각급학교에 대한 지원과 진주지역 문화행사 등에 대한 지원도 계속 확대학고 있다.강병중 회장은 부모님을 일찍 여의고 고등학생 때부터 어렵게 공부를 해야했다. 고등학교를 졸업할 당시에는 뒷바라지 해줄 사람이 없어 4년제 정규 대학에 가기가 힘들었다. 그래서 바로 공군에 입대해 3년 복무를 마쳤다. 군에서 재대한 후에는 ‘어떻게든 대학 공부를 해야겠다’는 생각으로 법조인의 꿈을 안고 동아대 법대에 입학했다.당시 동아대 법대는 ‘한강 이북에는 고려대 법대, 한강 이남에는 동아대 법대’린 말을 들었을 정도로 많은 법조인을 배출했다. 공부를 시작했으나, 학비 조달이 힘들어 정상적인 고시공부를 할 수 없었다. 결국 아르바이트를 하면서 6년 만에 겨우 대학을 졸업했다. 강병중 회장은 대학 졸업을 앞둔 26살 때 같은 마을에 살던 세 살 아래인 김양자와 결혼하게 된다. 예나 지금이나 한마을에서 결혼한다는 게 서로의 약점을 훤히 알기 때문에 쉽지가 않은데, 두 집안 모두 이렇다 할 흠이 없었다. 두 집안 할머니들끼리 혼약도 맺어져 있었다. 처가댁은 장인어른 4형제 가운데 3형제가 일본으로 건너갔다가 두 사람은 일본에 남고, 김여사 가족만 해방 후에 나와 정미소를 운영하고 있었으며, 논도 많아 시골에서는 부자 소리를 듣고 있었다. 또 일본에 남은 두 형제는 어릴 때 공부를 못한 것이 한이 되어 고향에 이반성중학교까지 세웠는데, 깅양자 여사는 이 학교를 맟아 관리하면서 교편을 잡고 있었다.

경영/경제| 2016.02.29| 5페이지| 1,000원| 조회(83)

경영학, 코오롱 명예회장古이동찬, 기업가이해

미리보기

닫기
자기소개PPT-흑백을 강조!-

Who is he? 이 름목 차 Introduction 자 기 소 개 Key word 키 워 드 Motivation 꿈으로 동기 Dream 꿈보기와는 ‘ 다르게 ’ 오 해 그릇되게 해석하거나 뜻을 잘못 앎 또는 그런 해석이나 이해 설명 : 이부분은 자신을 소개할때 사람들은 첫인상을보고 오해를 한다 나는 보기와는 다르다 ! 이걸보여주기위한 페이지입니다해외직 구 경영영어 환자 착함 율무차 볼링 막 내 집안 일 인터넷 서핑 안경잡이 마른 체형 아마 존 알리바바 Ebay D rugstore 블랙 프라이데이 설명 : 이부분 안에 키워드는 자신의 맞는 키워드로 바꾸시면 됩니다 !Motivation- 동기 설명 : 꿈에대한동기 설명입니다 .Dream 꿈 Create- 우리나라직구사이트 해외직 구 한국 구매{nameOfApplication=Show}

기타| 2016.02.29| 6페이지| 3,000원| 조회(903)

자기소개, 대학교간단자기소개PPT, 흑백강조

미리보기

닫기
경영조직-까레스모건의 정치체계로서의 조직PPT

정치체계로서의 조직 경영조직론01 통치 시스템으로서의 조직 02 정치적 활동체계로서의 조직 2-1 이해관계의 분석 2-2 갈등에 대한 이해 2-3 권력에 대한 탐구 03 다원주의적인 조직의 관리 04 정치적 은유의 강점과 한계 INDEX통 치 시 스 템 으 로 서 의 조 직 01경영조직론 정치체계로서의 조직 01. 통치시스템으로서의 조직 헨리 포드 2 세 리 아이아코카 vs “ 나는 민주주의 사회에 살고 있다 . 그런데도 나는 왜 하루에 여덟 시간을 상관의 명령 에 복종 하면서 살아야만 하는가 ?경영조직론 정치체계로서의 조직 01. 통치시스템으로서의 조직 _ 지배양상 조직과 정치적 지배 양상 독재주의 : 개인과 소집단에 권력보유 관료주의 : 성문화된 규칙을 통해 권력 행사 기술주의 : 지식과 문제를 해결하는 능력을 통해 권력 행사 공동 의사 결정제 : 상호간의 이해를 공동적으로 관리 그외 대의적 민주주의 , 직접민주주의정치적 활동체계로서의 조직 02경영조직론 정치체계로서의 조직 02. 정치적 활동체계로서의 조직 _ 이해관계 과업이해 관계 경력관리 이해관계 조직 외적인 이해관계 ‘ 이해관계란 ? ’ 한 사람으로 하여금 다른 방향이 아닌 특정한 한 방향으로 행동하도록 이끌게 되는 목적 , 가치 , 희망 , 기대 , 경향성 등 , 한 마디로 그 사람의 복잡한 성향에 대해 논하는 것경영조직론 정치체계로서의 조직 02. 정치적 활동체계로서의 조직 _ 갈등 갈등은 항상 이해관계가 충돌할 때 발생한다 . 갈등에 대해 내보이는 일반적인 반응 중의 하나는 대개 그것을 역기능적인 요인으로 간주하는 것이다 . 많은 조직의 갈등들은 태도와 스테레오타입 , 가치 , 신념 , 의식 , 기타 조직문화의 다른 측면들 속에 흔히 제도화된다 ‘ 갈등이란 ? ’경영조직론 정치체계로서의 조직 02. 정치적 활동체계로서의 조직 _ 권력 ‘ ’ 권력이란 ? 이해관계의 갈등을 궁극적으로 해소해 나가는 하나의 중개과정이다 .경영조직론 정치체계로서의 조직 02. 정치적 활동체계로서의 조직 _ 권력 권력 power 공식 권위 희소한 자원의 통제 조직의 구조와 규칙 , 규제활용 의사결정 과정에 대한 통제 지식과 정보에 대한 통제 경계 부문에 대한 통제 불확실성에 대한 대처 능력 기술에 대한 통제 대인관계적인 연합과 네트워크 , 그리고 “ 비공식적 조직 ” 에 통제 대항조직에 대한 통제 상징주의와 의미에 대한 관리 남녀의 성과 성별 관계에 대한 관리 행위의 무대를 규정하고 있는 구조적인 요인들 이미 가지고 있던 권력다 원 주 의 적 인 조 직 의 관 리 03경영조직론 정치체계로서의 조직 03. 다원주의적인 조직의 관리 다원주의 [ ] 정치학에서 정부 선택권을 가진 이해관계 집단들이 상호작용을 통하여 권위주의적인 경향을 감시해 가는 이상적인 유형의 자유 민주주의를 지칭 견해 [ ] 상이한 집단들이 권력의 균형에 한 몫을 하기 위해 서로 협상 , 경쟁해 나가고 , 협상된 질서를 실현하기 위해 영향력을 행사해 가는 관점경영조직론 정치체계로서의 조직 03. 다원주의적 조직의 관리 _ 준거의 틀 조직에 대한 준거의 틀로 일원적 , 다원적 , 급진적인 관점들이 있다 . 이러한 조직 이데올로기들은 구체적인 목적에 적합한 이미지대로 조직을 형성해나가는 하나의 수단으로 이용된다 . 일원적 다원적 급진적 이해관계 갈등 권력 무엇보다 공동목표의 달성에 집중 조직은 공동의 목적 아래 성취를 위해 노력하는 것 갈등은 적절한 관리적 행위를 통해 제거될 수 있는드물고 일시적인 현상 권력의 역할을 무시 대신에 공동의 이해관계 추구를 위해 경영층의 권한 리더십 같은 개념이 수단으로 선호됨 개인과 집단이해의 다양성에 강조점이 두어지고 ‘ 느슨하게 짜여진 하나의 연합체로 ’ 서 조직이 간주된다 . 갈등은 조직 실제의 고유하고 제거될 수 없는 한 특징으로 조직은 다양한 원천으로부터 권력을 획득하는 다원적인 권력보유자들로 구성되어 인식되어진다 . 모순적인 ‘ 계급적 ’ 이해관계의 적대적인 성격에 강조 , 조직은 경쟁적인 세력들이 서로부합될 수 없는 목적을 쟁취하기위한 전정터 조직적인 갈등은 필연적인 것이며 외적으로 드러난 특징보다 조직과 사회 속에 숨어 있는 한 특징으로 존재 권력은 조직에 있어서 핵심적인 특징이지만 , 또한 불균등하게 배분되고 계급적인 분화에 따라 형성되는 것경영조직론 정치체계로서의 조직 03. 다원주의적 조직의 관리 _ 경영자특징 경영자특징 01. 조직정치의 필연성을 충분히 인정 02. 진부하고 관성에 젖어 있는 조직을 활력화시키고 조직원들에게 긴장감을 불어 넣기 위해 갈등을 적극적으로 활용 03. 경쟁적인 견해와 상이한 목적 및 목표들의 존재는 종종 의사결정의 질을 향상시키는데 크게 기여 , 갈등은 축적된 압력과 스트레스를 제거시켜 주는 중요한 배출구 04. 조직 내에서 적절한 수준의 갈등을 유지해 가는 방법을 발견 갈등 관리 다원적인 경영자는 갈등관리 과제에 접근함에 있어 독단적이거나 혹은 협렵적인 행동을 어떻게 조합해 나가기를 원하는 가에 따라 강압형 , 협력형 , 타협형 , 회피형 , 수용형 등 5 가지 유형의 스타일을 활용하게 됨 .경영조직론 정치체계로서의 조직 03. 다원주의적인 조직의 관리 _ 갈등관리 실예 픽사의 조직문화 중 하나가 ‘ brutally honest’ 다 .정치적은유의 강점과 한계 04경영조직론 정치체계로서의 조직 04. 정치적 은유의 강점과 한계 _ 강점 강점 01. 조직 합리성 (organizational rationality) 이라는 일종의 신화를 타파하는데 일조를 해주고 있다 . 02. 조직은 기능적으로 통합된 시스템이라는 생각의 한계점을 넘어설 수 있는 방법을 제공해준다 . 03. 조직 내 인간 행동에 대한 우리의 이해방식을 보다 정치화 시켜준다 04. 상의한 종류의 조직이 가지는 사회정치적인 의미와 조직이 사회 속에서 담당하게 되는 역할에 관해서 주목해 보게한다 .경영조직론 정치체계로서의 조직 04. 정치적 은유의 강점과 한계 _ 한계 한계 01. 이해관계의 다원성과 권력보유자의 다원성을 가정하는 것이 현실적일 수 있는가에 대한 의문 02. 다원주의적인 정치가 주변적이고 협소하며 피상적인 이슈들의 해결에만 제한되어질 수 있고 따라서 그러한 이슈들의 본질적인 성격을 형성하는 구조적인 요인들에 대헤서는 설명을 못할 수도 있다 . 03. 개인적 차원의 권력과 그 중요성을 과대평가하는 대신 무엇이 정치적이며 또 어떻게 정치가 발생하는가를 결정하는 보다 시스템적인 역동성에 대해서는 제대로 조명을 못할 수 있다 .THE 감사합니다 END{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2016.02.29| 19페이지| 3,500원| 조회(118)

경영조직, 경영, 까레스모건, 정치체계로서의조직

미리보기

닫기
판매자 표지

기업의 합리적 방안연구-McMKINSEY

기업의 합리적 방안연구-부제:McMKINSEY-목차1. 서론1)맥킨지&컴퍼니2)맥킨지&컴퍼니 역사2. 본론1)맥킨지&컴퍼니의 팀관리1.1)Team model2)맥킨지&컴퍼니의 경영2.1)문제의 구조화3)맥킨지&컴퍼니의 고객 관리4)맥킨지&컴퍼니의 자기관리5)맥킨지&컴퍼니의 7-S 경영3. 결론1. 서론1) 맥킨지&컴퍼니1926년 제임스 O. 맥킨지(James O. McKinsey)가 시카고에 설립한 회사에서 출발했다. 세계 3대 경영컨설팅 회사 가운데 하나이다. 세계 상위 기업과 정부, 각종 기관을 대상으로 경영컨설팅 업무를 수행한다. 미국 지 선정 ‘세계 100대 기업’ 가운데 3분의 2 가량의 기업을 고객으로 두고 있다. 취업 정보 전문업체인 볼트닷컴(Vault.com)이 선정한 ‘상위 컨설팅회사’ 목록에서 6년 연속으로 1위에 뽑혔고, 1996년 이래 새로 경영대학원을 졸업한 사람들을 가장 많이 고용한 회사에 포함되었다. 제임스 O. 맥킨지는 회사를 세우기 전 시카고 대학 경영학부에서 회계학을 가르쳤다. 1926년 ‘제임스O.맥킨지앤드컴퍼니(James O. McKinsey and Company)’를 세우고 경영엔지니어를 통해 기업의 재무 및 예산 업무를 지원했다. 이 회사는 조직, 경영 등 기업의 주요 문제에 대해 자문을 해주며 명성을 얻어갔다. 1930년대에는 마빈 바워(Marvin Bower)가 합류해 회사의 기본 운영방침을 정했으며, 당시 전문 경영컨설턴트가 탄생되었다. 이후 일련의 합병 및 분리 과정을 거쳐 ‘맥킨지앤드컴퍼니’가 턴생되었다. 마빈 바워는 1950년부터 1967년까지 사장으로 재임하며 회사를 인도하는 많은 원칙을 정했고, 자사의 해외 진출을 주도했다. 맥킨지앤드컴퍼니는 1959년 처음으로 런던에 사무소를 설립했다. 1960년대 세계 각지에 사무소를 늘려갔고, 이후 조직을 정비하며 세계적인 회사로 성장했다. 현재 전 세계 56개국 99개 사무소에서 9000명의 컨설턴트가 활동하고 있다. 2010년 의 조사에 따르면 미국의 경영학 석사학 딴 회사를 설립- 1930 제임스 O.맥킨지에게 마빈 바우어는 강력한 옹호및 동료의 비전을 제공했고 바우어로부터 경영 컨설팅은 관리의 기술을 대체하기 시작했고, 전문 경영컨설턴트가 탄생했다.- 1940 2차세계 대전이후 미국의 비즈니스 환경에영향, 맥킨지의 주요기업은 미군을 지원하기 위해 변화됫고 국가수입 문제로 전환- 1950 런던에서 맥킨지&컴퍼니의 첫 번째 해외 지사를 설립 또한 비영리 등록 미국 적십자는 맥킨지의 첫 번째 비영리 클라이언트- 1960 국제의 존재 확장 맥킨지&컴퍼니는 네덜란드, 독일, 이탈리아, 프랑스, 스위스에 지사를 설립- 1970 세계 경제의 유동적변화로 맥킨지&컴퍼니는 전문 지식, 전략, 조직의 핵심 분야를 개발하고 투자- 1980 미국은 비즈니스 리더 가치 창출 국가로서 인수 합병 활동을 강화했고 그에 맞게 맥킨지는 글로벌 네트워크의 기반 마련에 투자- 1990 맥킨지는 전체 산업 구조조정- 2000년대 공공 및 사회 부문에 초점을 맞춘 새로운 글로벌 관행의 형성은 지도자가 기업의 경계를 넘어 변화를 주도하는데 노력 중 또한 민간 공공 및 사회 부문에서 함께 이해 관계자의 역할을 강조하고있다.2.본론1) 맥킨지&컴퍼니의 팀관리맥킨지는 팀과 팀 리더를 키우기 위해 열심히 노력하고 있다. 수십년 동안 맥킨지의 눈부신 성공이 증명했듯이, 맥킨지는 팀 관리 방식에 대해서도 잘 알고 있다.여기서 맥킨지의 팀관리의 특징을 몇가지로 정리할 수 있다.첫째로 팀을 세심하게 구성하는 것 이다. 당신이 팀원을 직접 선정할 수 있는 입장이라면, 팀울 세심하게 구성해야 한다. 맥킨지인들은 특정프로젝트의 필요에 따라 프로젝트를 위임한다. 그들은 지력, 경험, 대인 관계 등을 신중하게 고려한다.모든 요인들이 중요하지만 프로젝트에 따라(그리고 팀에 따라) 상대적인 중요성이 달라진다.둘째로 맥킨지식 신채용이다. 신규 채용이 까다롭지 않다면 맥킨지가 아니다. 맥킨지는 엄무 지침에 따라 우수한 인재를 유인하고 개발하고, 자극하고, 동기 부여를 하고, 유지하기 적인 능력을 감안하라. 팀원 선정을 위한 맥킨지의 전략은 간단하다. 최상의 사람을 구한다는 것이다. 잠재적인 능력을 감안하라는 말은 직관과 관계되는 것 같지만, 이점을 무시하는 사람들이 많다. 이 점 무시하면 맥킨지 처럼 구할 수 있는 최상의 사람을 놓칠 것이다.넷째 다양성의 진가를 인정하라. 요즘에는 기업, 정부, 학계를 막론하고 어디서든지 신규 채용을 할 때 다양성을 강조한다. 맥킨지는 다양화 하기위해 연구를 했고 그 결과 혼합비가 훨씬 더 다양해지고 있다. 이 노력은 배경이 다른 사람들을 더 많이 채용하는 데 초점을 맞춘다. 다양성은 단순히 팀의 기술적인 폭을 넓힐 뿐만 아니라, 문제를 새로운 시각으로 보고 너무 쉽게 당연하다고 받아들이는 가정에 이의를 제기하게 만든다. 다양성은 전체적인 문제를 해결 경험을 더욱 재미있게 만들수도 있다. 따라서 진정한 다양성은 문제 해결 과정을 강화할 수 있고 각팀원의 발전을 도모할 수 있다.다섯째 신규 채용 과정을 체계화하라. 맥킨지는 신규 채용을 할 때 엄격한 형식을 따른다. 그래서 우수한 유망주를 뽑기위해 맥킨지는 커뮤니케이션을 통해서 신 규채용 능력을 개선하려하고 보다 체계적으로 채용하여 팀관리에 우선한다.1.1)Team model2) 맥킨지&컴퍼니의 경영2.1) 문제의 구조화맥킨지&컴퍼니의 컨설턴트들은 비즈니스 문제에 구조화를 적용하는방법을 다음과 같이 정리할 수 있다.첫째로 MECE를 생각하는 것 이다. 맥킨지의 사실에 근거한 문제 해결 과정에서는 구조화가 매우 중요하다. 맥킨지인들에게 구조화는 도구가 아니라 생활의 일부이다.여기서 MECE(서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성한다)의 개념은 맥킨지식 사고 과정의 기본 정신이다. 문제 해결 과정에서 MECE하다는 것은 문제를 중복되지 않는 별개의 이슈들로 구분하고, 문제와 관련되는 이슈는 어떤 것이라도 빠뜨리지 않는다는 것을 뜻한다.둘째로 이미 있는 것을 활용하라. 맥킨지는 컨설턴트들이 여러 비즈니스 상황을 신속하게 파악할 수 있도록 도와 주는 수많은 분 맥킨지인들은 고객들이 저마다 독특하다는 것을 잘 알고 있다.넷째로 구조화를 이용해서 사고를 강화하라. 대기업에서건, 신생기업에서건, 비영리 정부 기관에서건, 맥킨지인들은 구조화된 사고를 이용해서 그들의 조직에 부가가치를 만들어낸다. 가령, 전략적결정을 내리려면 조직의 역량과 그것을 이용해 어떻게 실적을 극대화활 수 있는지를 알아야 한다.3) 맥킨지&컴퍼니의 고객 관리맥킨지는 독특한 방식으로 고객을 확보한다.맥킨지는 간접적인 접근 방식을 사용한다. 맥킨지는 무작정 고객을 찾아간다거나 대량 메일 공세를 펼치는 대신에, 거의 전적으로 기존의 관계에 의존해서 새로운 비즈니스를 만들어 낸다. 맥킨지는 고객과 관계를 맺기위해 마케팅을 한다. 책과 논문을 발표하고, 지역 사회에서 다양한 봉사활동을 하고 또 시사를 주제로 한 프리젠테이션과 워크숍을 후원하기도한다. 맥킨지는 이런 활동을 통해 대외적으로 이름을 알리고, 기업의 의사 결정자들과 네트위크를 형성한다.맥킨지는 오랜 경험을 통해 약속을 지키는 것이 얼마나 중요한지를 잘 알고 있다. 아쉽게도, 때로는 맥킨지 조차도 약손은 타당한 것 일 때 지킬수 있다는 중요한 사실을 망각한다. 프로젝트의 범위를 정할 때 이 점을 명심해서 지키기 힘든 약손은 애초에 하지 말아야 한다. 약속을 해놓고 지키지 못했다간 절대로 후속 비즈니스를 얻을 수 없다. 고객의 요구와 팀의 능력 간에 균형을 맞추어야 한다. 고객이 더 많은 것을 요구한다면, 진행 중인 프로젝트를 끝내 놓고 새로운 프로젝트로 다시 시작해야 한다.그리고 맥킨지는 고객을 파악 하는데 많은 시간을 투자한다. 단순히 누가 나의 고객인지 알아내는 것만으로 일이 끝나는 것이 아니라, 그보다 깊이 들어가야 한다. 고객은 저마다 독특한 의제를 갖고 있으며, 당신은 그것을 고려해서 균형을 맞춰여 한다. 누가 나의 진정한 고객이 될 수 있는지 알아내는 것이나 그들의 요구를 들어주는 전략을 세우는 것이 쉬운 일은 아니지만 당신의 시간과 관심을 투자할 필요가 있는 중요한 일이다.또한 고객의 수 유인하게 만들어야한다. 고객의 필요를 충족시켜 줄 수 있다는 인식을 심어 놓으면, 당연히 고객은 기업을 찾아올 것 이다.맥킨지는 고객을 위해 조직에 변화를 만들어 낼 때 고객을 참여시키기 위해 많은 애를 쓴다. 많은 기업들이 어떻게 하면 문제 해결 과정에 고객을 더욱 적극적으로 참여시킬 수 있는지 연구함으로써 소중한 교훈을 얻을 수 있다. 더욱이 한 개인으로써, 우리는 다른 사람들을 돋보이게 하는 것이 얼마나 중요한지를 알아야 한다.4) 맥킨지&컴퍼니의 자기관리맥킨지인들은 자기관리가 철저하고 성공의 사다리를 올라가는 것에 대해 많은 교훈을 가지고 있다.맥킨지인들은 조직에서 자기보다 높은 지위에 있는 누군가를 후견인으로 삼아 그 사람의 경험을 활용하려 한다. 공식적인 후견인 제도를 갖고 있는 회사도 있지만, 조직 생활의 험난한 길을 헤쳐나가도록 도와 줄 사람을 찾으려면 자발적으로 찾고 자신의 후견인을 발견해야 한다. 또한 맥킨지에는 'Practice Olympic'이라는 제도가 있다. `Practice Olymic 이라는 제도는 팀 프로젝트를 많이 주도하는 맥킨지에서 개별의 팀의 프로젝트를 한 후에 얻은 지식과 사례들을 회사의 전 사원들과 함께 공유할 수 있도록 하는 제도이다. 한마디로 정리하면 왼손이 한 일은 몸 전체가 알수있게 되는 것 이다. 이런 제도는 맥킨지의 회사 전체 사원 모두가 함께 성장하는데 도움 이 많이 될 것이다. 그리고 이 제도를 통해서 경험해 보지 못한 사례들을 모두 함께 공유함으로써 개개인의 실수를 줄이고 노하우를 늘리는데 매우 도움이 될 것이다. 또한 맥킨지에는 멘토 프로그램이 있다. 대부분의 기업들에도 존재하는 멘토프로그램이 있지만 맥킨지는 오래전부터 이프로그램을 실시 했고 다양한 방식으로 컨설턴트들이 멘토를 가질 수 있도록 도와준다. 직급에 관계없이 맥킨지의 컨설턴트에게 멘토가 붙고, 그들의 활동을 지켜보고 좋은 길을 제시하고 조언해주는 것이다. 이러한 프로그램들을 통해서 부족한 부분을 채워주고 서로에게 격려가 되고 또 함께 win.

경영/경제| 2016.02.29| 11페이지| 2,500원| 조회(493)

경영, 경영학원론, 기업의합리적방안, McMKINSEY

미리보기

닫기