코낄 스토어

코낄

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 경영/경제인문/어학

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

18개
전체 판매량

239개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

평균A+
자료문의 응답률

100%

전체자료 18개

성균관대 법학전문대학원 입학자소서

성균관대 로스쿨 최초합 자소서 판매합니다법학정성x 봉사활동 및 외국어등급

학교| 2024.08.14| 4페이지| 10,000원| 조회(505)

자소서, 로스쿨, 법학전문대학원, 성로

미리보기

닫기
넷플릭스 기업 앙트레 분석

현재 전세계 OTT 시장을 지배하고 있는 넷플릭스는 크게 4번의 파괴적 혁신을 통해 지금의 위치에 올랐다.첫번째로 중앙 통제 물류 시스템의 구축이다. 넷플릭스는 설립 시기 기존 비디오대여점과 다른 형태의 물류 관리 및 유통 방식을 택하여 엄청난 원가 절감 및 차별화에 성공했다.두번째는 온라인 기반 구독경제 모델을 채택한 것이다. 당시 대부분의 비디오대여점은 연체료가 영업 이익의 대부분이었다. 하지만 넷플릭스는 혁신적으로 구독경제를 채택하여 소비자들의 불만을 혁신적으로 해결하였다. 또한 온라인 서비스의 시작은 많은 위험을 내포했음에도 불구하고 ‘시네매치’와 같은 서비스의 제공으로 결국 수많은 고객들의 선택을 받을 수 있었다.세번째로 넷플릭스는 온라인 스트리밍 서비스를 시작한다. 당시 인터넷이 가능한 모든 기기에서 넷플릭스의 서비스에 접근할 수 있도록 서비스를 구축한 것은 혁신적인 선택이었다. 이는 기타 경쟁사들을 이기고 시장에서 지배적인 위치를 차지할 수 있게 하였다.네번째로 넷플릭스는 컨텐츠 수급에 있어서 자체제작을 시작하였다. 단순 유통에서 그치지 않고 컨텐츠 제작 시장에서 성공을 거두었으며 이 역시 OTT 시장에서 혁신적인 선택이었다.이 모두를 가능하게 한 것은 바로 넷플릭스의 유연한 조직 구조와 기업 문화에 있다. 넷플릭스는 사내 드림팀을 구축하여 4A에 따라 피드백을 주고받고 상위 부서의 승인 없이 captain의 승인만으로 프로젝트를 시작한다. 또한 ‘No rules rule’을 시행하여 모든 직원들에게 엄청난 자유를 보장함과 동시에 이에 대한 책임 역시 부여하여 나태함을 방지했다. 이를 기반으로 sustained regeneration과 domain redefinition을 이끌어낼 수 있었다.하지만 현재 OTT시장은 다양한 컨텐츠 기반 기업의 시장 진출으로 경쟁이 심화되고 있다. 동시에 컨텐츠 수급 역시 어려워질 것으로 보인다. 따라서 넷플릭스는 컨텐츠 제작에서 있어서 또 다른 파괴적 혁신이 필요하다. 이를 위해 첫번째로 전략적 제휴를 단순 컨텐츠스터, 레드 박스와 같은 대형 오프라인 DVD대여점이 시장의 우위를 점하고 있었다. 따라서 넷플릭스는 이미 규모의 경제를 실현하는 기존 기업들과 다른 방식을 통해 원가 우위를 점하고자 했다. 이렇게 등장한 것이 바로 넷플릭스의 새로운 물류 시스템이다. 넷플릭스는 오프라인 매장 설립 대신 DVD와 온라인을 기반으로 한 물류 시스템 구축을 계획했다.Innovativeness당시 컨텐츠 대여 시장은 VHS 테이프를 각지에 설립된 오프라인 매장에서 대여하는 형식의 사업 모델이 지배적이었다. 하지만 넷플릭스는 기존 사업 모델과 달리 DVD를 채택하였고, 중앙물류센터를 설립하였다. 또한 이를 우편을 통해 대여, 반납하는 방식을 선택하여 소비자의 편의를 높였다. 당시 사용하지 않던 중앙 물류 센터 중심의 서비스는 결국 오프라인 매장 설립비용을 비롯한 다양한 부분에서 혁신적으로 원가를 낮춰주었다. 이는 당시 업계에서 시도하지 않았던 새로운 방식이다Risk-taking당시 1998년경에는 DVD로 된 영화도 드물었고 미국 가정의 7%가량만에 DVD플레이어를 보유하고 있었다. 이런 환경에서 DVD 대여 사업에 집중하는 것은 높은 위험을 수반했다. 하지만 DVD 시장이라는 틈새시장의 가능성을 엿본 헤이스팅스는 물류 및 우체국 시스템을 이해하기위해 많은 시간을 투자했으며 우체국 직원들과 좋은 파트너십 관계를 유지하면서 DVD 시장 진출에 대한 위험을 관리했다. 또한 물류 센터 설립을 위해 많은 실험을 하고 알고리즘을 통해 최적의 위치를 계산했다.Proactiveness넷플릭스는 당시 매우 작은 시장이었던 DVD 시장을 선택하여 개척하였다. 단순히 DVD를 영화배급 방식으로 채택한 것을 넘어서서 DVD 사용을 보편화하고 주류 시장으로 개척하기 위해 다양한 노력을 했다. 특히 당시 레이저 디스크의 실패로 불안감을 겪었던 DVD 플레이어 업체들과 제휴하여 넷플릭스의 서비스를 DVD 플레이어 구매자들에 한해 일정 기간 무료로 제공하였다. 이는 DVD 플레이어라는 상품에 부가 서비스를 더해컨텐츠 수급에 있어서 계속해서 배급사와의 계약을 체결하고, 획기적인 조건을 제공하는 방안을 넘어서서 넷플릭스는 컨텐츠를 자체 제작하는 혁신적인 방법을 통해 컨텐츠 수급 비용을 해결하고자 한다.Risk-taking컨텐츠 제작에 드는 막대한 비용과 기존 컨텐츠 제작사들과의 마찰이 큰 위험요인이었다. 하지만 넷플릭스는 이러한 위험 요인을 감수하였다. 특히 넷플릭스의 핵심 역량인 거대한 고객기반과 고객의 컨텐츠 선호도를 예측할 수 있는 방대한 데이터를 바탕으로 컨텐츠를 제작하여 컨텐츠 실패의 위험을 줄이고자 노력했다. 또한 거대한 고객기반과 성공적인 컨텐츠를 기반으로 배급사에 대한 의존도가 낮추어 제작사들과의 협상 대응력을 키울 수 있었다.Proactiveness넷플릭스는 컨텐츠 제작 기업인 디즈니와 같은 기업들이 OTT 시장에 진출함에 따라 역으로 OTT 기업의 자체 제작 컨텐츠 시장을 개척했다. 넷플릭스의 이러한 새로운 시장 개척은 이미 성숙기에 진입하여 경쟁이 치열해진 OTT 시장에서 넷플릭스가 단숨에 컨텐츠 제작사들과 동등한 경쟁력을 가질 수 있도록 했다.결론적으로 넷플릭스는 설립 이래로 크게 4번의 파괴적 혁신을 통해 현재의 위치로 올라설 수 있었다. 각각의 혁신은 시장에서 시도되지 않은 새로운 것이었으며, 그렇기에 위험요인이 많았다. 하지만 넷플릭스는 이러한 위험 요인을 철저하게 관리하였고 단순히 시장의 트렌드를 따라가는 기업이 아닌 새로운 시장을 적극적으로 개척하는 기업으로 자리잡았다. 즉 넷플릭스는 설립 초기에는 revolutionary 기업이었으며 현재는 많은 혁신을 시도하는 Dynamic한 기업으로 자리잡았다.III.Climate Assessment: Factors Contributing to Level of EIa.Critique of Top Management Team on Entrepreneurial Criteria첫번째로 넷플릭스의 governance report에 의하면 넷플릭스는 정기적으로 다양한 임원 구성으로 이루어진 회의를 진행한다. . 하지만 넷플릭스의 구조는 mechanical structure보다 organic structure에 가깝다. 하위 부서가 상위 부서의 지시를 따르는 것이 아니라 넷플릭스의 공통된 비전을 바탕으로 각자 자유롭게 활동을 진행하기 때문이다. 따라서 업무 방식도 각자 다르고 일관된 규칙을 따르지 않고 no rules rule에 입각하여 각자 자유롭게 부서별 활동을 진행하고 이에 대한 책임을 지고 있다. 즉 상위 사업부로 여겨지는 부서가 존재하지만 이들에게 권한이 집중된 형태는 아니다.구체적으로 넷플릭스는 직원들을 dream team으로 구성하여 이들간의 교류를 활성화한다. 이 곳에서 형성된 모든 아이디어나 결정은 책임자인 captain의 승인을 거쳐 실행된다. 이는 드림팀에서 제시한 아이디어가 혁신적이라고 판단될 경우 상위 부서의 승인 없이 바로 실행되도록 하여 아이디어의 빠른 시장 진출을 돕는다. 이는 넷플릭스가 처한 시장 환경과 같이 변화하는 환경에 적응하기 유리하다. 넷플릭스는 유연한 조직 구조를 바탕으로 변화하는 시장을 이해하고 관성에서 벗어나 파괴적 혁신을 통해 시장을 선도할 수 있었다.Control Systems (Chapter 14)넷플릭스의 control system은 완전히 entrepreneurial domain의 특징을 보인다. No rules rule에 따라 넷플릭스는 직원의 휴가나 경비 사용에 있어서 완전한 자유를 보장한다. 즉 넷플릭스는 전반적으로 ‘completely self-appointed intrapreneurial project’의 형태를 보인다.높은 자율성을 보장하는 경우 개인의 나태함이나 비윤리적 행태가 발생하여 오히려 기업의 앙트레프레너십에 있어 부정적인 영향을 줄 가능성이 있다. 이에 넷플릭스는 개인에게 주어지는 자유에 맞먹는 책임을 요구한다. 모든 규칙으로부터 자유롭지만 넷플릭스의 직원들은 자신에게 주어진 업무 성과 평가에서는 자유롭지 않다. 개별 직원의 업무 성과도를 정확하게 평가하고 이를 바탕으로 극단적으로는 직원을 지널 시리즈의 생산은 sustained regeneration의 형태로 내부에서 시행하되 기존의 컨텐츠와 완전히 다른 방식으로 제공되는 컨텐츠 제작을 위해 기타 기업과 제휴를 맺을 필요가 있다. 컨텐츠 수급이 어려워질 것은 명백하므로 이를 sustained regeneration의 형태로 계속해서 개선, 유지해야한다. 동시에 넷플릭스는 다른 기업들과 제휴하여 단순 드라마, 영화가 아닌 색다른 컨텐츠를 제작할 필요가 있다. 이것의 가능성을 보여준 것이 바로 ‘밴더스내치’다. 이는 시청자로 하여금 드라마 속의 주인공이 되어 앞으로의 상황을 선택하게 함으로써 온라인 스트리밍 드라마의 장점을 극대화한 컨텐츠였다. 이와 같이 완전히 다른 형태의 컨텐츠를 제작하기위해 노력하되 이를 빠른 시일 내에 실현하기 위해 이미 관련 기술을 가진 다른 기업과 제휴하여 개발할 필요가 있다. 예를 들어 VR게임 기기나 VR 기술과 같이 넷플릭스의 컨텐츠와 제휴하여 시너지 효과를 누릴 수 있는 기술을 이미 상당수준 발전시킨 다양한 기업과의 제휴를 통해 혁신적인 컨텐츠를 제작해야 한다.다음으로 넷플릭스는 컨텐츠 혁신에 있어 오픈 이노베이션 형태를 활용할 수 있다. 디즈니와 같은 컨텐츠 회사에 비해 넷플릭스가 경쟁 열위에 있는 것은 컨텐츠 자체가 갖는 힘이다. 디즈니의 컨텐츠는 하나의 브랜드처럼 인식되어 탄탄한 고객 관계가 형성 되어있다. 이를 단기간에 따라잡기란 매우 어렵다. 넷플릭스 역시 다양한 컨텐츠를 제공하되, 이를 통해 넷플릭스 컨텐츠가 하나의 가치가 될 수 있도록 특별한 고객 관계를 형성해야 한다. 다른 기업들이 컨텐츠 소비에서 고객 차별화를 이끌어내는 것과 다르게 넷플릭스는 컨텐츠 생산에 고객을 포함하여 특별한 고객 관계 형성을 시도해야 한다. 예를 들어 네이버 웹툰의 경우 실제로 컨테스트를 통해 많은 표를 받은 작품을 정식 연재하고 있다. 실제 연구결과 공모전 시행은 공모전이 현장 커뮤니케이션의 일종이 되어 브랜드 이미지를 강화, 브랜드 충성도 증가로 이어졌다. 따라서 넷플릭스09

경영/경제| 2020.12.29| 10페이지| 2,500원| 조회(225)

경영전략, 기업분석, 앙트레, 넷플릭스, 기업분석 레포트, 앙트레프레너십, 넷플릭스..

미리보기

닫기
넷플릭스 경영 전략 분석

넷플릭스 설립 – 외부 환경 분석넷플릭스는 1997년 캘리포니아에서 리드 해스팅스, 마크 랜돌프에 의해 설립됨.=> 925개의 DVD를 배달하는 동네 비디오 대여점 수준에서 시작<산업 환경- 포터의 5 Forces Model>*신규 진입의 위험- 진입장벽: 이미 진입한 기업인 블록버스터, 레드 박스 등은 많은 오프라인 대여점과 DVD를 보유한 상황으로 규모의 경제를 실현 중이었다. 처음 시작에는 DVD 대여점의 설립이라는 비용이 필요하다. 많은 초기자본을 필요로 하는 DVD 대여점 설립은 기존 기업들에게 든든한 유통채널

경영/경제| 2020.06.17| 52페이지| 2,500원| 조회(1,543)

경영전략, 경영, 사례분석, Netflix, 넷플릭스, 넷플릭스경영전략, 넷플릭스 ..

미리보기

닫기
소설 안나카레니나 전체 요약본

『안나 카레니나』 요약 과제(1부)작품은 오블론스키의 집안 이야기에서 시작된다. 오블론스키의 집안에는 불행이 닥쳤는데, 바로 남편 스테판 아르카지치 오블론스키의 불륜이다. 그가 아내에게 줄 배를 들고 집으로 돌아온 날, 불륜을 담은 편지를 손에 든 아내가 기다리고 있었다. 이렇게 시작된 부부 간의 불화에 대해 남편은 모든 원인이 자신에게 있어도 그 모든 책임이 자신의 것은 아니라고 생각한다. 그리고 발각된 순간을 회상하는데, 아내가 편지를 가리키며 추궁했을 때, 그는 잘못을 빌기보다 무의식적 미소를 지었던 것이다. 이에 대해 스테판 아르카지치는 스스로도 용서할 수 없을 정도의 불쾌함, 괴로움을 느낀다. 이어서 그는 자신의 부정에 대해 스스로 생각한다. 그는 자신이 아내에게 더 이상 사랑의 감정을 느끼지 않는 것에 후회를 하는 것이 아닌, 아내에게 자신의 불륜을 잘 속이지 못함에 후회한다. 그리고 자신의 괴로운 처지와 아이들, 아내의 충격에 대해 생각하면서 모두가 가엾다고 생각한다. 심지어는 아내가 더 이상 아름답지 않고, 늙었기 때문에, 그녀가 관대함을 보여야 한다고까지 생각한다. 다시 행복했던 시절로 돌아갈 방법은 떠오르지 않고, 그는 결국 그의 누이 안나 아르카지예브나를 자신의 집으로 부르게 된다. 이어서 스테판 아르카지치는 자신의 테이블에서 숲을 매입하려는 상인의 편지를 발견한다. 이 문제를 상의하기 위해서는 아내와의 화해가 필요하다. 스테판 아르카지치는 순간 금전 문제를 위해 아내와 화해를 모색하는 것일지도 모른다는 생각에 모욕감을 느낀다.이어서 스테판의 성격에 대한 묘사가 이어진다. 스테판은 학문, 예술, 정치 등에 큰 관심이 없으면서도, 그가 구독하는 자유주의 신문의 견해를 고수한다. 그리고 그는 대다수의 견해가 바뀔 때, 그 흐름 속에서 자신의 견해를 조금씩 바꿔가는 인물이다. 그가 자유주의에 애착을 갖고 있는 이유는 자유주의가 그의 생활 방식에 더 걸맞기 때문이다. 빚이 많고 불만족스러운 결혼생활을 하는 스테판에게 러시아의 모든 것이 추악하다 말랑감들만 불러 모으는 것은 불쾌한 일이며, 레빈은 브론스키보다 훨씬 훌륭한 남편감이라고 화를 낸다. 브론스키는 잠시 즐기려고만 하는 가벼운 사람이고, 레빈이야말로 진중한 사람이라고 이야기한다. 공작부인은 공작의 이야기를 듣고 확실해던 생각에 혼란이 생긴다. 불현 듯 예측할 수 없는 미래에 두려움을 느낀다.다음으로 브론스키에 대한 설명이 이어진다. 브론스키는 가정생활에 대해 모르는 사람이다. 그의 어머니는 사교계를 휩쓸던 사람으로 결혼 후에도 많은 스캔들을 일으켰다. 아버지에 대한 기억은 거의 없다. 브론스키 역시 화려한 로맨스를 즐기고 있었다. 사교계 밖에서만 여자를 만나던 중 모스크바에서 처음으로 사교계 여자를 만나기 시작한 것이 바로 키티이다. 키티를 유혹하면서도 그녀와 결혼할 생각은 없었다. 그리고 그는 이것이 나쁜 행동이라는 생각이 없었다. 키티는 점점 브론스키에게 의존적으로 변하가고 있었다. 브론스키는 자신이 남편이 되는 것은 상상조차 못하는 일이라고 생각했다. 따라서 키티와의 견고해진 관계에 대한 대책이 필요하다고 생각했다.브론스키는 이튿날 어머니를 마중하러 기차역으로 갔다. 그곳에서 누이를 기다리는 오블론스키와 만난다. 둘은 대화를 나누다 누이 안나카레니나의 남편이 유명한 알렉세이 알렉산드로비치라는 사실을 알게된다. 그는 총명하고 비범하며 다소 보수적인 사람이다. 브론스키는 아르카지치와 키티를 함께 결부시켰기 때문에 스테판 아르카지치에게 애착을 느낀다. 레빈에 대해 이야기하던 중 스테판 아르카지치는 레빈이 키티에게 청혼했다는 사실을 브론스키에게 이야기한다. 브론스키는 이 사실을 알고 승리자가 된듯한 기쁨을 느낀다. 어머니와의 만남이 가까워지고, 그는 자신이 어머니를 존경, 사랑하지도 않는 다는 사실을 생각한다. 하지만 그는 자신이 받아온 교육에 따라 어머니를 공손한 태도로 맞이할 것이다.브론스키는 기차의 객차로 들어서다 상류사회의 여성을 만난다. 그녀를 본 순간 그는 그녀에게서 유난히 상냥하고 부드러운 인상을 받는다. 브론스키는 그녀와 페트로비치의 있다는 사실이 와닿기 시작한다. 남편의 존재는 브론스키에게 모욕감을 가져다준다. 안나를 사랑하는 것은 자신만의 것이라고 생각ㅎ했지만 아니다. 하지만 곧 브론스키는 안나의 모습을 보면서 안나는 남편을 사랑하지 않는다고 단정짓는다. 셋은 만나 짧게 대화를 나눈다.집에 도착한 안나는 먼저 아들을 만난다. 하지만 아들은 그녀에게 환멸감을 가져다준다. 자신이 상상한 아들의 모습만큼 멋지지 않기 때문이다. 다시 현실로 내려와 아들에게서 즐거움을 찾고자 한다. 안나가 좋아하던 리다야 이바노브나 부인에게서도 결점만이 눈에 들어오는 듯한 경험을 한다. 안나는 곧 일상으로 돌아간다. 여행하는 사이 느낀 새로운 감정들은 다시 잊혀지는 듯 하고, 다시 이전의 완벽한 흠없는 모습으로 돌아가고 있다.알렉세이 안드로비치는 철저한 계획에 따라 사는 사람이다. 식사를 하면서 알렉세이와 안나는 시사적인 이야기를 나눈다. 안나는 자신의 옷이 완성되지 않았다는 이유로 모든 외출을 하지 않는다. 저녁 내내 집에서 시간을 보낸 안나는 마음이 편안해짐을 느낀다. 그 동안 마음에 걸렸던 모든 것들에 대해 초연해지고, 자신이 부끄러워할 일은 없다고 생각한다. 알렉세이는 밤마다 습관적으로 책을 읽는다. 이것은 남편의 의무와도 같다. 그는 예술마저도 논리적으로 분류하기를 즐기는 사람이다. 안나는 남편을 서재로 데려다준 후 침실로 들어간다. 그녀의 얼굴에서 생기는 더 이상 찾아볼 수 없다.브론스키는 페테르부르크를 떠나면서 자신의 아파트를 친구 페트리츠키에게 맡겼다. 그는 모범적이라고는 할 수 없는 삶을 살지만 주변 사람들에게 사랑을 받는 사람이다. 브론스키는 자신의 아파트로 몰래 찾아갔다. 그곳에는 대위 카메로프스키와 쉴리톤 남작부인이 앉아 이야기를 나누고 있다. 브론스키는 그들과 인사를 나누고 함께 이야기를 나눈다. 아파트에 모여 이야기를 나누고 있는 이들은 모두 브론스키의 인맥 중 진짜 인간들로 이루어진 부류에 속했다. 나머지는 저급하지 짝이 없는 부류로 분류되었다. 이야기가 끝이나고 프랑스 극장에서 보고 오히려 행복하다 말한다.브론스키는 재빨리 브랸스키의 집으로 향했다가 경마장으로 향한다. 경주를 하던 브론스키는 우승을 코 앞에 두고 자신의 실수로 인해 낙마하고, 말의 등뼈마저 부러뜨리는 사고를 낸다. 그는 이것이 자신에게 일어난 지독한 불행이라고 생각한다.알렉세이는 아내와 브론스키의 일에 대해 언급하는 것을 피하는 상태였다. 오히려 가족 문제 모두를 마음 한 구석에 봉인한 채 일에만 더욱 매달리고 있었다. 경마가 있던 날 알렉세이는 안나가 거주하는 별장에 도착한다. 안나는 거짓된 행동으로 알렉세이를 맞이한다. 둘은 겉으로는 평소와 같이 이야기한다. 단지 안나의 말이 조금 빠를 뿐이다. 둘 사이 일상적인 대화가 오가는 이 장면은 안나에게 수치스러움을 훗날 안겨주었다. 안나의 아이는 어쩐이 안나와 브론스키의 관계가 발전한 후 아버지와 있는 것을 불편해한다. 알렉세이는 경마장에 도착하고 안나와 함께 앉는다. 안나는 혼자 자신은 거짓된 행동을 일삼는 타락한 사람이라고 자책하면서도 거짓과 체면이 전부인 남편을 생각한다. 알렉세이는 경기를 관람하다 문득 안나에게 시선이 멈춘다. 그는 안나의 시선이 브론스키 한명에게만 집중되어있음을 알아챈다. 브론스키의 사고 후 안나는 기어코 눈물이 터지고 알렉세이와 함께 경기장을 빠져나온다. 집으로 향하는 마차에서 안나는 알렉세이에게 브론스키를 사랑하고 있음을 이야기한다. 알렉세이의 얼굴은 죽은 듯 굳어지고 관게를 끝낼 최선의 방법을 찾겠노라고 말한다.이야기는 다시 키티가 거주하는 독일의 온천으로 이어진다. 온천 역시 사람들이 모여 하나의공동체들이 형성되고 있었다. 키티는 정해진 사람들과 어울리는 일상에 따분함을 느끼고 다른 이들을 관찰하던 중 마담 슈탈을 돌보는 바렌카에게 흥미를 갖는다. 키티는 바렌카야 말로 자신이 그리던 완벽한 사람이라 생각한다. 한편 레빈의 형 역시 온천에서 치료 중에 있다. 키티는 바렌카와 친해지기 위해 어머니에게 부탁하고, 어머니는 바렌카에게 먼저 다가가 친분을 맺는다. 이내 곧 바렌카에게서 매력을 느끼고이 남편에게 모든 것을 말했다고 전한다. 안나는 브론스키가 자신에게 함께 떠나자고 말해 자신을 이 상황에서 구해주기를 바랐다. 안나는 자신에게 남은 것은 그의 사랑 뿐이라고 느끼고, 브론스키의 사랑이 자신의 것이라면, 자신의 처지도, 모든 것도 자신에게 모욕적이지 않다고 말한다. 브론스키는 그녀의 불행에 책임을 느끼고, 예전의 삶으로 돌아갈 것이라는 안나의 예감은 틀리지 않았다.위원회의 정기 회의가 열리고 알렉세이 안드로비치는 안건이 채택되는 승리를 거둔다. 안나가 집으로 돌아오고 알렉세이는 그녀와 마주한다. 안나는 자신은 추악한 사람이고, 상황을 바꿀 수는 없다고 말한다. 알렉세이는 브론스키와 만나지 말라는 자신의 입장을 고수한다.레빈은 건초 더미 위에서 자신의 삶을 바꾸어 놓을 결심을 내렸기에, 그것을 계획으로 구체화 시켰다. 그는 농부의 삶에 뛰어들고 싶었다. 하지만 계획의 세부사항을 생각하자 곧 흥미가 깨지고 말았다. 더 이상 농사일에 매진하며 자신을 속일 수 없음을 느낀다. 하지만 레빈은 키티를 만나러 갈 수도 없었다. 청혼을 거절했다는 생각이 그를 가로막았다. 결국 그는 친구 스비야슈스키를 만나러 떠난다. 친구를 만나러 가는 중, 그는 한 노인의 집에 잠시 방문하는데, 그곳에서 느낀 행복한 인상이 강렬하게 레빈의 마음 속에 박힌다.레빈이 찾아가는 스비야슈스키는 수로프 군의 귀족 회장이었다. 레빈이 생각하는 그는 총명하고 교양있으면서도 겸손한 사람이었다. 또한 그는 항상 유쾌한 삶을 살기 때문에 자신의 불행한 삶에서 구제해줄 수 있는 방안이 알고 싶었다. 둘은 사냥을 떠난다. 그러고는 지주와 스비야슈스키 그리고 레빈이 만나 농업에 대해 논쟁한다. 레빈은 그날 밤, 논쟁하면서 생각한 농업에 대한 그의 불만이 개인적인 것이 아니라 러시아 전체의 상황이라고 생각한다. 그리고는 그 불만을 해결해야만 할 것 같다는 생각이 든다. 스비야슈스키는 논쟁에서 민중의 수준 향상을 위한 교육을 주장하지만 레빈은 여전히 이에 흥미를 느끼지 않는다. 그는 자신의 새로운 농업나온다.

인문/어학| 2020.04.27| 23페이지| 1,500원| 조회(245)

러시아문학, 톨스토이, 안나카레니나, 안나카레니나 요약, 안나카레리나 내용요약, 안나카레니나 내용정리

미리보기

닫기
브라이언 체스키의 에어비앤비- 조직문화 구성을 중심으로

브라이언 체스키, 에어비앤비에 날개를 달다최근 사회는 급속도로 변화하고, 발전하고 있다. 다양한 새로운 서비스들이 개발되고 기존의 상품들은 꾸준히 발전하고 있다. 상품들이 넘쳐나는 시장 속에서 새로운 기업이 성공하기란 더더욱 어려운 일이 되었다. 기존의 서비스와는 차별화된 상품을 개발하는 것이 중요해졌고, 소비자들의 요구에 맞추어 발빠르게 상품을 개선하는 것은 현대 사회에서 기업의 성공을 이끄는 가장 중요한 요인이 되었다. 특히 이미 다양한 상품이 개발되어 있는 분야에서 성공하는 것은 거의 불가능에 가깝다. 다수의 소비자의 요구를 충족할 수 있는 참신한 상품만이 살아남을 수 있다. 따라서 참신한 아이디어 상품을 통해 기존의 견고한 시장 상품 속에서 살아남은 대표적인 기업의 기업가인 브라이언 체스키를 선정하였다.브라이언 체스키는 에어비앤비의 창업자이다. 에어비앤비는 숙박 공유 스타트업 기업으로 2008년에 처음 출시되었다. 에어비앤비는 현재 세계 최대의 숙박 공유 서비스가 되었다. 다양한 사람들이 자신의 집을 에어비앤비를 통해 여행객에게 숙소로 제공하고 있다. 이 과정에서 에어비앤비는 집 주인과 여행객을 중간에서 이어주는 역할을 수행하고 있다. 2013년 기준 에어비앤비는 이미 200개 국가에서 숙소를 제공하고 있으며, 보유 객실 수에서 세계 최대의 호텔 체계인 힐튼(Hilton)을 넘어섰다. (김경제, 2013) 2016년 기준 에어비앤비의 기업가치는 약 1조 7000억원이며, 2020년에는 약 9조 1000억원이 될 것이라 예측한다. (TB, 2018)견고했던 숙박 서비스업 사이에서 에어비앤비가 이렇게 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 기업가 브라이언 체스키의 보이지 않는 경쟁에 대한 대비 덕분이다. 일류 리더일수록 시장 기회를 예견하는데 남다른 뛰어남을 보인다. 브라이언 체스키 역시 마찬가지이다. 브라이언 체스키가 숙박 공유 플랫폼이라는 신선한 아이디어를 성공적인 사업으로 발전시키는 과정을 살펴보면, 예견경쟁인 시장 기회를 효과적으로 포착하는 것, 아이디어는가를 평가하였다. 포춘(fortune)에서 진행한 인터뷰에 따르면 브라이언 체스키는 에어비앤비 설립 당시 급속도로 발전하는 기술과 소셜 네트워킹 서비스의 발전을 포착하여 상품의 시장 진출 기회로 삼았다. (Gallagher, 2017) 과거 사람들은 자신의 집에 모르는 여행객을 들이는 것이 위험하다는 인식을 가지고 있었고, 이러한 인식은 숙박 공유 플랫폼에 있어 큰 장애물이다. 하지만 브라이언 체스키는 사업 아이디어 구상 당시 자신의 집을 숙박시설로 제공할 의사가 있는 소수의 사람들 즉 미래의 고객들에게 직접 질문하고, 그들이 원하는 것을 파악하였다. 특히 고객들이 소셜 네트워킹 서비스를 통해 자신의 집에서 숙박하는 사람들의 정보를 알 수 있었다는 것이 심리적인 장애물을 없애는 것에 큰 기여를 했다는 점에 주목하여, 숙박객과 숙박 제공자를 평가하는 시스템을 도입하였다. 즉 브라이언 체스키는 자신의 상품을 시장에 본격적으로 내놓기 전에, 고객들에게 상품을 이용하는데 있어 가장 큰 장애물이 무엇이었는지를 직접 물어보았고, 그 장애물을 극복할 수 있었던 방법 역시 고객들에게 질문하여 알아냈다. 결국 에어비앤비가 성공적으로 다양한 고객을 유치할 수 있었던 것은 브라이언 체스키가 시장기회를 포착하는 과정에 있어서 고객들에게 적극적으로 질문하였고, 고객이 원하는 것을 모두 상품에 반영하고자 했기 때문이다.또한 브라이언 체스키는 뉴 파워 준비 경쟁에서 기회를 실제로 실현시키기 위한 준비를 철저히한다. 다양한 여행객들 즉 미래의 서비스 이용자들의 요구사항을 미리 파악하였다. 브라이언 체스키의 인터뷰에 따르면, 그는 여행객들을 대상으로 하는 서비스인 만큼 여행객들이 원하는 것에 집중하여 서비스를 완성하는 것이 그의 가장 큰 목표라고 밝힌 바 있다(Gallagher, 2017). 이것이 그의 전략적 청사진을 구축하는 방법이다. 소비자의 요구를 직접 파악하는 것이다. 그는 따라서 다양한 여행객들이 여행을 통해 어떤 것을 얻고자 하는지를 파악하기 위해 노력하였고, 그 과정에서 에2017). 마치 현재의 많은 예비 리더들이 멘토를 선정하고 분석하 듯 그는 자신의 아이디어를 사람들에게 질문하는 것에 주저함이 없었고, 다양한 기업가들에게 적극적으로 질문하여 자신의 추상적인 아이디어를 구체적인 상품으로 완성시켰다. 다양한 멘토들의 조언을 바탕으로 탄생한 에어비앤비는 처음부터 다른 서비스들에 비해 그 완성도가 높을 수밖에 없었다. 결론적으로 다른 사람들에게 질문하기를 주저하지 않았던 브라이언 체스키의 적극적인 뉴파워 준비 경쟁 덕분에 에어비앤비는 제품 출시 초기부터 시중의 다른 상품들에 비해 부족함이 없었고 이는 다양한 상품들이 쏟아져 나오는 현대 시장에서 에어비앤비의 입지를 단단히 하는데 큰 도움이 되었다그 결과 에어비앤비는 제3막 경쟁인 초기시장 개척 및 장악 경쟁에서 큰 성공을 거두었다. 숙박 공유 시스템 아이디어는 당시 매우 혁신적인 상품이었다. 또한 그는 초기 시장에서의 시장 탐험을 위해 다양한 설문을 실시한다. 더불어 고객의 설문에서 그치지 않고 스스로 자신의 서비스를 이용하고 개선해갔다. 체스키는 여행객들의 요구사항을 토대로 직접 30개 지역을 방문하였고, 자신이 제공하는 서비스를 직접 사용하였다 (Gallagher, 2017). 그 후 서비스를 고객들의 요구사항을 토대로 평가하고, 문제점을 적극적으로 개선하였다. 즉 에어비앤비는 고객들이 원하는 것을 정확히 파악하여, 그것을 효과적으로 구현하였다. 결국 브라이언 체스키는 초기 고객들의 최고 관심사를 효과적으로 파악하였고, 신속하게 피드백을 상품에 반영하였다. 또한 이에 그치지 않고 직접 서비스를 경험하여 신속한 업그레이드에 성공하였다. 또한 시장 점유율을 높이고 준비경쟁에서의 핵심 역량에 더불어 실제 고객들의 피드백을 축적함으로써 앞으로 강력한 비즈니스 주류 시장에 나아갈 수 있는 발판을 적극 마련하였다.다음으로 제 4막 주류시장 장악 경쟁에 돌입한다. 에어비앤비는 초기 시장에서 구축한 비즈니스 엔진과 경영 경험을 토대로 일반시장에까지 확장하게 된다. 에어비앤비를 사용한 소비자의, 새로운 시스템이 곧바로 도입되었다. 테스팅 단계의 생략은 에어비앤비의 발빠른 대처라는 결과를 불러왔고, 많은 사람들의 우려와는 달리 현재까지 성공적인 시스템으로 남아있다. (Gallagher, 2017) 흔히 다양한 기업에서 테스팅 단계를 통해 추진하고자 하는 새로운 시스템의 취약점을 파악하고, 더 나은 시스템으로 개선하여 이를 본격적으로 도입하곤 한다. 하지만 이러한 테스팅 단계조차 거치지 않았던 에어비앤비의 새로운 시스템이 현재까지 성공적으로 남아있는 이유는 바로 예견경쟁 덕분이었다. 실제로 많은 실패한 기업들이 초기 시장에서의 폭발적인 성장에 안주하고, 이 수요를 잡을 만한 기반을 마련하지 못해 불발 사이클로 접어든다. 하지만 에어비앤비가 단 기간에 성공적인 시스템 개선을 할 수 있었던 것은, 거대한 수요와 그에 따른 문제를 해결할 수 있는 역량을 예견경쟁에서 축적했기 때문이다. 소비자에 대한 이해와 예견경쟁에서의 힘은 단기간 내에 완벽에 가까운 솔루션을 만들 수 있게 했다.다음으로 에어비앤비는 5막 정상유지 및 더 큰 정상을 향해 도전한다. 맞이한다. 또한 정상에 섰음에도 자만하지 않고 예견 경쟁력을 다시금 활용, 새로운 미래 시장을 찾아내어 크게 도약했다. 우선 에어비앤비는 지난 11월 5일 언어 서비스를 대대적으로 개편하였다. 국내를 포함하여 에어비앤비와 같은 숙박 공유 시스템에 대한 법적 규제 완화가 세계 각국에서 논의되고 있다. 브라이언 체스키는 이를 더 넓은 세계 시장으로 도약할 기회로 삼았다. 이에 대비하기 위해 에어비앤비는 언어 시스템을 개편한다. 기존엔 31개국의 언어를 지원했다면 이제는 라트비아어, 힌디어 등 31개 언어를 추가적으로 제공한다. 이로써 40억명 이상의 사람들이 에어비앤비를 모국어로 사용할 수 있게 되었다. 에어비앤비 관계자는 이에 대해 “어떤 언어를 사용하든 많은 사람이 소속감을 느낄 수 있도록 한 개편’이라고 밝혔다. 이는 에어비앤비가 여느 일류 기업들처럼 이미 개척한 시장에 머무르지 않고 새로운 시장 기회를 적극적이를 정확히 파악하기 위해 에어비앤비에서는 자체 설문조사를 실시하였다. 그리고 고객들의 설문 결과를 파악하여 이를 기회로 간주하였다. 그 결과 여행에 부가적으로 제공되는 다양한 체험 서비스 시장에도 진출하고 있다. 예를 들어 에어비앤비는 현지 식탁문화 경험을 위해 식음료 체험 서비스를 도입하였다. 그 결과 연간 160%의 성장률을 보이고 있다. 현재는 75개국의 레시피 3000여개를 배울 수 있다. 브라이언 체스키는 이것이 고객들에게 진정한 문화 체험과 교감의 기회가 되기를 바란다고 인터뷰에서 밝힌 바 있다. 체험과 현지 문화 이해를 중시하는 고객들의 성향을 파악하여 서비스를 확장한 것이다. 에어비앤비는 숙박 공유를 넘어 체험 공유 서비스로까지 이어질 것이며, 또 다시 5막 경쟁을 반복, 체험 공유 서비스의 일등 기업이 되리라 예상한다.결론적으로 체스키는 시장과 고객을 정확하게 파악하기 위해 노력했고, 그 과정에서 고객에게 질문하고, 심지어는 직접 고객이 되어 보기도 했다. 또한 그는 사업 아이디어를 발전시키는 과정에서 주변인들에게 질문하기를 두려워하지 않았다. 그것은 회사의 효과적인 발전으로 이어졌고, 그 덕에 다양한 위기 상황에 슬기롭게 대처할 수 있었다. 이러한 체스키의 앙트레프레너십에서 가장 중요한 것은 자신의 아이디어의 상품성을 알아보기 위해 주저하지 않고 가능한 모든 방법을 동원했다는 점과, 일등 기업이 된 후에도 그 자리를 유지하기에 힘쓰고 더 나아가 많은 시장기회를 포착하고자 했다는 점이다. 따라서 브라이언 체스키의 에어비앤비는 훌륭한 5막 경쟁 모델을 기반으로 더 큰 일등 기업으로 나아가고 있다.참고문헌김경제 (2013년 1월 30일).호텔 묵는다는 것, 이젠 구식이죠... 현지인 집으로 가보세요. 동아일보. 2018년 5월 16일 검색, Hyperlink "http://news.donga.com/3/all/20130129/52678945/1" http://news.donga.com/3/all/20130129/52678945/1Leigh Galb

경영/경제| 2020.04.27| 6페이지| 1,000원| 조회(331)

조직, 에어비앤비, 리더십분석, 리더십레포트, 사내문화, 앙트레프레너십, 브라이언체..

미리보기

닫기