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알리페이와 위챗페이 경쟁전략 분석(중국 모바일 결제 시장분석)

1. 시장추격자로서의 경쟁전략-위챗페이2013년에 후발주자로 시장에 진입한 위챗페이는 2014년 점유율 11%에서 2018년 3분기 38.8%로 크게 증가하였다. 9년 먼저 시장에 진출한 알리페이의 선점효과를 빠르게 잠식해나간 것이다. 이처럼 위챗페이가 알리페이를 빠르게 추격 가능했던 것은 후발주자로서 알리페이가 기존에 구축해놓은 결제시스템과 가맹점을 활용해 QR코드 결제를 구축하여 후발주자의 이점을 누린 것뿐만 아니라, 본인들의 핵심역량에 기반한 차별화 전략을 활용했기 때문이다.Hamel에 따르면 핵심역량은 기업을 성공으로 이끄는 핵심적이고 복합적인 것으로 타 기업이 쉽게 모방하지 못하는 능력을 의미한다. 핵심역량의 조건은 최종 고객에게 중요한 혜택을 주며, 타 기업과 비교했을 때 우수해야 한다. 또한 다양한 제품이나 서비스의 원천이 되며 구체적으로 표현이 가능해야 한다. 위챗페이의 핵심역량은 소셜 네트워킹을 가능하게 하는 플랫폼에 있다. 위쳇페이는 2018년 9월 기준 10억 8200만 명의 가입자를 보유하고 있는 위챗 메신저에 기반하여 운영된다. 메신저는 사람과 사람의 연결을 가능하게 하고, 더 나아가 사람과 사물, 사물과 사물의 연결을 가능하게 하는 플랫폼 기능을 한다. 메신저 플랫폼에 연결만 하면 무엇이든 가능해지는 확장성을 가지므로 다양한 제품이나 서비스의 원천이 된다. 이런 역량은 타 기업이 모방하기 어려운 역량이므로 이상을 종합하면 핵심역량이라 할 수 있다.Porter는 5 Business-Level Strategies에서 경쟁우위와 경쟁범위를 고려해 5가지의 사업 전략을 제시한다. 경쟁우위가 비용에 있는지 차별화에 있는지, 경쟁범위가 좁은 타겟을 대상으로 하는지 넓은 타겟을 대상으로 하는지에 따라 달라진다. 원가 우위(Cost Leadership) 전략은 경쟁업체보다 저렴한 원가로 경쟁하는 전략이다. 경쟁업체보다 낮은 비용으로 동일한 품질의 제품을 생산하여 박리다매를 하는 것이다.

경영/경제| 2020.05.26| 24페이지| 4,500원| 조회(507)

경쟁전략, 모바일결제, 알리바바, 시장선도자, 텐센트, 핀테크, 알리페이, 위챗페이, 홍바오

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한국 신발 인솔(깔창) 시장 조사 보고서

Ⅰ. 산업 구조 분석 – 5 forces model마이클 포터(Michael Porter)의 5 forces model은 산업구조분석기법으로서 다섯가지 경쟁요인을 통해 특정 산업의 현황과 미래를 분석하는 기법으로, 기업의 경영전략을 수립하는 데 활용된다. 파이브 포스(5 forces)란 다섯 가지 경쟁요인을 의미하는데, ① 산업내의 기존 기업 간의 경쟁 정도, ② 신규 기업의 진입 위협, ③ 대체재의 위협, ④ 구매자의 협상력, ⑤ 공급자의 협상력이다.첫째, 산업 내에서 기존 기업과의 경쟁은 산업의 집중도, 경쟁기업의 동질성과 이중성, 제품차별화, 초과생산능력, 변동비 대 고정비의 비율, 시장성장률, 산업의 경기변동, 퇴거 장벽의 정도에 따라 분석된다. 둘째, 신규 기업의 진입 위협은 규모의 경제, 절대비용우위, 자본소요량, 제품차별화, 유통망에 대한 접근, 정부와 법적규제, 기존 기업의 보복에 따라 결정된다. 셋째, 대체재의 위협은 대체재에 대한 구매자의 성향, 대체재의 상대가격으로 판단된다. 넷째, 구매자의 협상력은 가격민감성, 전환비용, 정보유무, 후방통합능력 등으로 파악된다. 다섯째, 공급자의 협상력은 구매자의 힘의 결정요인과 동일하다.다섯 가지 경쟁요인 중 어느 한 요인이라도 강해진다면 산업의 전반적인 수익률이 감소한다. 따라서 기업은 수익에 위협이 되는 요인을 분석하여 그 위협에 대한 방어전략을 세우거나 해당 요인을 기업에게 유리한 상태로 변화시키는 전략을 수립하려는 목적으로 5 forces model을 활용한다. 하지만 정태적 분석으로 동태적 변화를 충분히 고려하지 못한다는점과 기업간의 상호작용을 다루지 못한다는 한계가 존재한다.5 forces model에 의한 인솔산업 분석을 하면 첫째, 인솔시장에는 많은 경쟁자가 있기 때문에 산업 내 경쟁이 치열하다. 신발완제품업체로서 뉴발란스, 아디다스, 나이키 등의 운동화업체, 금강제화 등의 구두업체가 인솔도 판매하고 있다.

경영/경제| 2020.05.26| 21페이지| 4,500원| 조회(1,612)

기능, 구두, 신발, 운동화, 인솔, 깔창, 패드, 키높이, 드림하트, GEESSI

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하버드비즈니스리뷰 문제 Netflix

Netflix1. How would you characterize the differences between Blockbuster’s and Netflix’s business models?-> 블록버스터는 수요의 집중 시기를 고려한 수익을 극대화하고자 했다. 인기 신작의 경우 수요가 단기간에 집중되기 때문에 최대한 물량을 많이 확보(약 70%)하여 수요를 충족해내는 전략을 취했다. 반면 넷플릭스의 경우에는 수요를 분산시켜 최대한 많은 재고를 활용하고자 했다. 넷플릭스는 장르별 영화 추천을 통해 신작이 아닌 영화에도 고객들이 관심을 갖고 영화 대여가 이루어지도록 하였다. 이는 전체 재고의 활용도를 높여 신작에만 몰리는 수요를 분산하여 흡수할 수 있다.2. Was Netflix disruptive? How? How would you evaluate Blockbuster’s response?-> 넷플릭스의 전략은 파괴적이었다. 넷플릭스는 지금의 O2O(Online to Offline)서비스와 비슷한 형태로 운영되었다. 고객이 온라인에서 원하는 DVD를 선택하면 배송서비스를 통해 전달되는 것이다. 맞춤형 추천 알고리즘의 시초인 영화 추천 시스템의 도입 또한 혁신적이었다. 이를 통해 재고를 고려한 DVD를 추천해 재고 관리에 효과적이었으며 동시에 고객의 영화 취향에 맞춰 다른 영화를 추천해 반드시 최신작이 아니어도 다른 영화의 수요를 창출하는 역할을 하였다.블록버스터는 처음에 온라인 대여 서비스를 니치(niche) 시장으로 보고 중요하게 고려하지 않았다. 하지만 곧 시장 상황은 바뀌었고 늦게 시장에 진입하였다. 후발주자로서 차별화전략보다는 가격경쟁을 통해 시장 수요를 가져오는 전략을 취했다. 이는 단기간에 시장 점유율을 확보할 수는 있으나 지속가능한 전략이 될 수 없다. 또한 막대한 비용의 지출이 수반되어 블록버스터 자체도 피해를 보는 전략이 되었다.3. Did Read Hastings make the right move in trying to separate the DVD-by-mail business from the streaming business? How do you think he should proceed now?

경영/경제| 2019.11.12| 1페이지| 2,000원| 조회(204)

HBR, Netflix, 넷플릭스, 하버드비즈리스리뷰

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하버드비즈니스리뷰 문제 Uber vs Didi 평가A+최고예요

Uber vs Didi1. What is Uber’s value innovation? How did it create a blue ocean?-> 우버는 플랫폼 사업자로서 가치 혁신을 이루어냈다. O2O(Online to Offline)을 통해 운송서비스가 필요한 승객과 자차를 운용하는 운전자를 실시간으로 연결해주는 서비스를 제공하였다. 이는 기존의 택시회사가 법인 소유의 차와 기사를 두고 운송서비스를 제공하는 비용부담을 현저히 낮췄다. 또한 택시가 목적없이 떠돌다가 승객을 태우는 것이 아니라 가장 가까운 거리에 있는 승객의 콜을 받고 목적지를 확인하고 움직인다는 측면에서 목표지향적이고 효율적인 운송서비스를 제공할 수 있다.2. How does creating and maintaining competitive advantages in a platform business like Uber’s differ from a vertical chain business like a taxi company?-> 전통적인 택시 사업자들과 달리 우버는 사용자가 고급화된 경험을 느낄 수 있는 것에 중점을 두었다. 단순히 운송서비스만을 제공하는 것이 아닌 케이터링 제공, 차종과 서비스 선택권을 제공해 소비자들의 다양한 니즈를 충족할 수 있도록 하였다. 또한 운전자를 세 그룹으로 분류하여 관리하였고, 운전자에 대한 승객의 평가시스템을 통해 서비스 질 확보를 위한 노력을 하였다.3. What is the competitive advantages of Uber? How transferable is Uber’s competitive advantage to an emerging market such as china?-> 우버의 경쟁우위는 수억 회의 데이터를 축적한 경험을 통한 기술적 우위다. 최단 노선 제안, 근접거리의 차 확인 및 승객 연결 등은 알고리즘을 통해 이루어진다. 하지만 중국 시장에서는 이미 Didi, Kuaidi 등의 업체가 치열한 경쟁을 통해 수많은 데이터를 축적하였고 막강한 자금력을 동원할 수 있는 능력을 가졌다. 또한 Google Maps를 통해서는 중국에서 정교한 서비스 제공이 어려워 기술적 우위를 발휘하기 어려웠다.4. How did Uber balance global standardization and local adaptation? What do you think about the initiatives/products Uber developed in China?-> 우버는 현지 파트너를 통해 글로벌 표준화와 현지화의 조화를 이루어냈다. 중국의 인터넷 대기업인 Baidu와 제휴하여 지도의 기술적 문제 해결, 포털 이용자의 흡수를 통한 고객 확보, Baidu wallet을 통한 편의성 제고 등을 이루어 냈다. 또한 도시별 시장 진입을 용이하게 하기 위해 현지 렌트카 업체와 협력하기도 하였다. 다만 우버는 선 예약 시스템을 도입하지 않아 일정 부분에서는 글로벌 표준화를 적용하였다.

경영/경제| 2019.11.12| 1페이지| 2,000원| 조회(205)

HBR, Uber, 우버, 하버드비즈리스리뷰, Didi

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하버드비즈니스리뷰 문제 Kodak

Kodak1. Evaluate Kodak’s strategy in traditional photography. Why has the company been so successful throughtout the history of the industry?-> Kodak의 과거 전략은 수직적 통합과 브랜딩에 집중하는 것으로 이는 성공적인 전략이었다. 기술의 변화속도가 느리고 소품종으로 생산하던 시절에는 대량생산을 통해 낮은 원가를 확보하여 경쟁우위를 점했다. 또한 마케팅을 통해 제품의 품질에 대한 고객들의 인식을 제고하고 브랜드의 이미지를 형성하는데 주력하였다. 소비자들은 지금과 달리 수동적으로 소비했기 때문에 이런 전략이 주효하였다.Kodak은 소비자 편의성(user friendly)을 추구하고 사진기를 휴대하며 촬영할 수 있도록 하는 혁신적인 기업이었다.2. Compare traditional photography to digital imaging. What are the main structural differences? Will digital imaging replace traditional imaging? How have value creation and value appropriation changed in digital photography relative to traditional photography?-> 디지털 이미징은 전통 사진과 달리 소모품의 사용이 없고 방대한 소매체인을 보유하지 않아도 된다는 것이 특징이다. 디지털 이미징은 사진을 파일로 저장해 필름이라는 소모품을 사용하지 않으며, 인화를 굳이 하지 않고도 여러 디스플레이를 통해 사진을 볼 수 있기 때문에 인화를 하지 않아도 된다는 특징을 갖는다. 또한 소비자는 필름을 구매하고 인화를 하는 과정이 필요한데 디지털 이미징에서는 카메라만 있으면 모든 과정이 생략되므로 유통채널을 보유할 필요가 사라진다.이러한 디지털 이미징은 전통 사진을 대체할 가능성이 높다. 다만 2001년 기준 촬영된 이미지의 약 3분의 1이 인쇄되었다는 것으로 보아 이미지의 물리적 소유에 대한 수요가 있음을 알 수 있다. 하지만 전통 사진업이 필름, 인화지 등의 소모품 판매가 주수입원이었음을 고려해볼 때 전통 사진업의 고수는 이익의 감소가 예상된다.디지털 이미징을 전통 사진업과 연계해 가치 창출을 이루어내기 위해서는 디지털 이미징의 인화를 추구하는 전략을 취해야 한다. 전통 사진업에서 확보한 소매업자 유통망에 인화가 가능한 키오스크를 설치하고 이에 디지털 이미징을 넣으면 인화가 즉석에서 가능한 시스템을 구축하는 방법이 있다. 그 외 각 가정마다 사진 인화기를 갖추어 프린터처럼 디지털 이미징을 인화하도록 시장을 창출하는 방법이 있다.3. Evaluate Kodak’s response to Sony’s introduction of the Mavica in 1981. Was it appropriate?-> Kodak은 디지털이미징으로의 기술변화를 외면하고 은염(silver-halide)기술의 생명을 연장하는 것으로 선택하였다. 이는 외부환경의 변화를 거부하고 본인의 과거 경쟁우위를 지속하려는 것이다. 새로운 기술의 등장은 기존의 기술에 비해 불안정하고 발전방향도 불확실성이 크다. 하지만 기술의 변화를 좀 더 관찰하고 능동적으로 대처했다기 보다는 기존의 경쟁우위를 지속적으로 유지하기 위한 거부 그리고 시장 1위 기업이라는 자만심의 모습을 보였다는 점에서 적절한 대처로 보기 어렵다. 후지필름과 달리 비슷한 제품군에만 다각화를 하는 모습들을 볼 때 risk-averting을 추구하는 경향이다.다만 1981년에는 합리적인 선택이었을 수도 있다. 당시에는 플로피디스크를 사용하고 퍼스널컴퓨터의 보급이 없었고 인터넷, SNS 등의 개념이 대중화되지 않았던 시절에 현실적으로 디지털이미징으로의 변화를 예상하고 대처하기는 어려웠을 수 있다.4. How would you assess Fisher’s attempt to transform Kodak? Why did it fail?-> Fisher가 Kodak을 Motorola와 같은 하이테크 회사로 변신시키려고 시도한 것은 바람직한 방향이었다고 생각한다. Kodak은 지난 100년간 필름과 관련한 기술과 노하우가 집적되어 있는 회사기 때문에 이를 특화해 기업 등을 상대로 하여 전문 장비업체로 거듭나는 것도 괜찮은 시도라고 생각하기 때문이다.그러나 Fisher는 조직문화를 변화시키지 못해 실패했다. 조직의 상층부는 변화하는데 성공했을지 몰라도 중간관리자들은 기존의 제조업 회사였던 Kodak의 권위적 문화에 익숙하였다. 따라서 Motorola와 같은 하이테크 회사에서 이루어지던 활발한 토론은 Kodak에서 이루어질 수 없었고 때론 토론을 하는 것이 권위를 무시하는 행태로 인식되는 문제가 있었다. 따라서 Fisher는 조직문화 전반에 대한 깊은 이해가 선행된 상태에서 변화를 위한 체계적인 시도가 이루어졌어야 했다.

경영/경제| 2019.11.12| 2페이지| 2,000원| 조회(169)

HBR, 코닥, KODAK, 하버드비즈리스리뷰

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