제8장_인사고가[1]인사고가의 개념-인사고가의 핵심①평가계획->평가기준(잣대)②평가지원->코칭기업은 1년 2회(상반기,하반기)평가->평가결과-인사고가의 정의인사고가: 종업원을 평가하는 활동주로 종업원의 성과,기여도, 행동,태도,능력등을 주로 평가-인사고가의 중요성①인사고과와 조직 및 종업원관련목적㉠전략적 목적: 종업원에 대한 성과관리를 효과적으로 함으로써 조직의 사업목표달성에 도움이 되도록 함㉡관리적 목적:채용,직무설계,상벌,유지,인력방출(해고),임금결정(임금),능력개발,복리후생 표창 등에 이용㉢발전적 목적(최근에 강조):인사고과를 종업원의 지식과 기술의 발전을 위해 활용인삭과와 다른 인적자원 기능과의 관계-인적자원 채용.평가_인사고과결과를 토대로 자격요건 판단,인력부족,과잉 등에 대한 수요공급계획수립-인적자원개발_현 종업원의 능력에 대한 평가에 근거하여 교육훈련이 이루어지며 경력개발 및 인사이동에 영향을 미침-인적자원보상_임금결정에 중요한 기준이 되는 임금상승,삭감,보너스 의사결정에 활용.보상도 연공주의에서 능력과 성과를 중시하는 연봉제로 변화하는추세-인력자원유지: 종업원의 사기에 대한 평가결과는 종업원의 동기부여에 이용된다-인적자원방출: 인사고과 결과에 따라 과잉인력 또는 무능한 인력을 방출할 수 있음기업의 가치측정에 도움:기업에서 인적자원의 중요성을 인식하여 인적자원의 가치를 회계정보로 전환시키려고 노력[2]인사고가의 구성요소->인사고과자/인사고과시기/인사고과자료-인사고과자:평가자에 있어 주의할 사항은 관찰이 가능한가.평가능력이 있는가임1)상사: 가장 많이 이용되는 인사고과자임. 부하 성과를 평가 할 수 있는 합법적인 권한을 보유하고 평가실시가 용이. 반면에 평가의 신뢰성을 평가하기가 어려움2)본인:자기고과는 과대평가의 경향으로 인해 보완적인 방법으로 많이 활용. 장점은 직무성과에 대한 지식이나 관찰의 빈도가 많고 자신의 능력개발을 촉진시킬 수 있음. 과대포장경향만 조심!3)동료평가: 부서간 의사소통을 촉진시킬 수 있으나 서로 경쟁관계일 경우 공정한 평가적용-신뢰성:고과내용이 얼마나 정확하게 측정되었는가*가혹화경향: 본인이 가혹한 평가를 받은 경우*중심화경향: 잘몰라서 무난하게*관대화경향: 잘몰라서 관대하게 평가*시간적오류: 상반기보다 하반기에 잘한 것이 유리한 것..*현혹효과: 어떤 하나를 잘하면 그것 때문에 다 높게 주는 것*상관편견: 고과자가 고과항목 의미를 정확하게 이해못한 경우-신뢰성증대방안1.절대고과와 상대고과의 적절한 사용2.고과결과의 공개3.다면평가-복수의고과자4.고과자 교육->가장 좋은건 정규분포 경우-수용성:인사고과의 제도,절차,결과등에 대해 피고과자들이 받아들이는 정도. 합리적이고 공정하다고 여길 때 결과에 대해 승복하고 개선하려고 노력수용성증대방안1.종업원의 참여(고과제도를 설계할 때 참여)2.교육훈련: 제도에 대해 이해를 높이고 교육훈련을 통해 고과오류 발생을 줄임3.능력개발형: 평정위주가 아닌 종업원의 능력향상 방향으로 이용-실용성:고과제도 도입에 따른 비용과 혜택을 고려해야함-실용성비용: 고과제도 개발에 소요되는 비용인사고과 운용에 소요되는 시간과 비용: 고과교육,고과시간파생되는 비용: 긴장,스트레스,상하간의 갈등. 종업원간의 갈등-실용성 증대방안1.적절한 투자2.평가의 분별력3.쉽고 짧은 고과제9장_ 인적자원의 교육훈련[1]인적자원개발의 개념-인적자원개발의 정의인적자원개발: 종업원의 근본적인 자질과 능력을 향상시키는 것교육: 이해력과 지적 활동을 활성화시킴으로써 지식 및 기능을 습득하는 과정훈련: 반복적인 연습을 통해서 지식 및 기능을 습득하는 과정-인적자원개발의 중요성①인간의 개발가능성: 기계는 감가상각이 일어나지만 사원의 경우 어떻게 개발하느냐에 따라 가치가 향상할 수 있음②기술과 환경변화:기술변화,경쟁심화등으로 기존의 의식과 태도 변화③전략적 중요성: 해외시장에 진출하는 경우 국제사업에 필요한 역사,지리,언어,문화등-인적자원개발의 효과회사입장)교육훈련을 통해 종업원의 생산성 향상재교육 훈련으로 노동의 질 유지가능새로운 경영환경에 적응하려면 미리 종업원에 대한 훈련필요종업원입장: 종업원이 공통적으로 갖추어야 하는 역량ex)자기개발능력, 변화적응력, 개방적인 사고등②기능역량/관리역량: 기능별(인사,마케팅,재무,생산,회계,MIS등)로 요구되는 역량ex)마케팅부문에서의 판매역량③직무역량/개인역량: 종업원 개인이 갖추어야 하는 구체적인 능력ex)판매직 직무역량으로는 대인관계능력, 설득력, 시간정보 관리력, 의사소통 능력등-교육장소에 따른 교육훈련구분①직장내훈련(OJT): 직무를 수행하면서 받는 훈련(보통 직속상사 또는 선배동료로부터 받음)-직장내훈련장점교육하면서 직무수행 가능상사 및 동료와 커뮤니케이션비용 및 시간절약교육이 구체적이며 현실적-직장내훈련단점현장상사의 교육전문성 한계작업, 실무에 지장초래다수 종업원 교육은 불가비숙련자이기에 사고위험②직장외훈련(Off-JT): 직부를 벗어나 교육훈련만 받는 경우(교육전문가들이 관여)->직장내훈련이 불가능한 경우 사용ex)비행기 조종사의 훈련③위탁교육교육기관에 장단기로위탁교육훈련의 필요성분석, 설계, 강사선정, 교육과정 개발, 설계, 실행 및 평가에 이르는 전 과정을 외부 전문기관에 위탁하는 경우도 존재-교육대상자의 직급에 따른 교육훈련프로그램①신입사원 교육훈련:신입사원 교육훈련의 목표는 조직사회화.)(낯선 조직에 들어온 신입사원이 조직에 적응하도록 하는 것)--------------------*멘토링: 호머의 오디세이에 나오는 인물로 트로이 전쟁에 출전하는 오디세이가 아들의교육을 부탁멘토: 연하의 동료 또는 신입사원에게 조직에서 터득한 지혜와 경험을 전해주는 연장자-멘토의 기능㉠지도활동:조직에 대한 중요한 정보제공조직적응에 필요한 기존구성원, 조직내 권력구조, 조직풍토㉡심리적 상담 및 지원활동:신입사원의 조직내 활동 및 개인생활에 대해서도 조언 및 지원㉢조직적인 개입활동:멘토와 신입사원간의 관계가 알려짐신입사원을 위한 여건을 조성하고 보호해줌----------------------------------------②작업층 교육훈련숙련,반숙련,미숙련 등으로 유형을 구분하여 업무수행에 필요한 기술연마성감소평생직업, 고용가능성으로 전환④여성의 사회진출 증가보다 많은 여성들이 직장에 입사하고 있으며 점차 상위직급으로 상승⑤경력성공의 개념변화고임금/상위직급으로의 이동에서 개인적인 경력만족을 강조하는 경향-경력개발의 중요성①경력개발에 따라 종업원의 성과에 차이종업원이 자신의 경력의 욕구와 기업의 경력기회를 적절히 조화시켰을 경우-직무 및 자신의 경력에 대해 만족-보다 높은 성과-우수한 인사고가-충분한 보상-이직률 저하, 기업잔류②경력개발을 통한 인적자원관리의 효율성 제고(인력확보, 인력개발에 도움)③종업원에게 안정감 제공, 성장욕구 충족, 개인적인 경쟁력 제고[2]경력개발계획-경력개발 시스템의 구성①경력계획-개인의 경력욕구와 조직의 경력기회의 통합-경력경로 설계②경력개발활동의 실천-교육훈련/전환배치/승진③경력개발활동의 평가-경력욕구: 개인 및 조직의 경력욕구①기업의 전략에 근거하여 인력의 수요공급을 예측함-IF 조직의 필요를 고려하지 않는다면기업입장) 과잉투자->비효율종업원입장) 자격과잉-> 불만족, 이직가능성②수행하는 직무와 종업원의 능력을 고려하여 적합성을 이룸③종업원에게 비전제시-> 심리적안정감, 이직률 감소[3]경력욕구-경력욕구①Schein의 경력 닻 모형경영대학원 졸업생을 대상으로 실시한 종단적 연구에서 파악경력닻) 기업에서 개인들이 경력을 선택하고 개발하도록 영향을 주는 욕구와 동기의 조합㉠경력 닻 모형 내용: 사람들은 닻 내린 배처럼 그들의 닻 주위를 돌면서 자신의 자아개면에 맞는 경력을 추구하는 경향이 있음㉡경력 닻 모형 유형-관리자 닻(관리능력 중심): 최고의 리더십을 갖추어 조직의 최고관리자가 되려고 함. 여러 분야의 경험을 쌓기 바라며, 상사로부터 인정받아 승진하는데 높은 관심조직에 관한 몰입도가 높으며 기술적인 성과측면은 두드러지지 않음-전문가 닻(기술, 기능중심): 기술적/기능적 역량을 최대한 갖추기 위해 특기를 개발하고 전문지식을 쌓아 성공하기를 희망/관리자로의 승진보다는 자신의 전문분야에서의 최고가 되려고 함자신의 전문분야에 기여하고 있도록상위 직급에 승진하는 것을 가로 막는 보이지 않는 장애현실에서 기업 최고위층에 여성이나 소수민족이 있는 경우는 매우 희귀함여성/소수민족이 최고직책을 담당하는데 장애물이 있다는 사실을 의미②유리천장 원인훈련 프로그램, 적절한 업무 경험, 멘토링 등에서의 접근성 부족에 기인③유리천장 개선방안경력개발 시스템은 유리천장 현상을 없애는 방안이 됨■ 유리벽 (glass wall)최고 직위에 이르도록 하는 직무에 전환 배치되는 기회가 적은 것■역기능적인 관리자 (dysfunctional managers)①역기능적인 관리자 내용관리자가 비효율적이거나 부하들의 창의적 아이디어를 훼손하고 사기를떨어뜨리는 경우예) 타인에 대한 무관심, 팀플레이어 능력부족, 오만, 갈등관리기술 부족,무능, 현실도취 등②역기능적인 관리자 개선방안㉠ 능력있고 개선의지가 있는 경우, 평가, 훈련, 상담을 통해 발전적인일을 하도록 지원함㉡ICE(Individual Coaching for Effectiveness) 프로그램에는 진단, 코칭,지원 활동이 포함되며 관리자의 상황이나 필요에 적합하도록 제작됨■ 인재전쟁(War for Talent)Mckinsey의 컨설턴트들이 작성한 저서로 27개의 일류 기업의 사례 연구와120개 이상 기업의 13,000여명의 중역에 대한 심층적인 조사를 통해 작성.핵심 내용은 "인재 전쟁"에서 승리하기 위한 5가지의 원칙을 제시하여 인재확보에 어려움을 겪고 있는 기업에게 실질적인 도움을 주는 책제11장_임금[1]임금의 개념과 중요성-임금관리의 3가지 영역①임금수준->외부공정성: 평균임금의 수준, 총임금액②임금체계->내부공정성임금의 구성요소, 임금결정요인(기본급,수당,상여금)③임금형태정해진 총액 임금의 지급형태(시간급, 성과급)보상의 개념: 종업원이 기업으로부터 받는 것-경제적보상: (직접->임금/간접보상->복리후생)-비경제적 보상(경력상의이점 / 사회심리적 보상)임금의양면성-기업측면임금은 조직의 목표달성에 핵심 요소가 되는 생산성에 영향임금은 기업의 중요비용임금은 기업이 가중
