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(기획론-PPT)기획참여이론

기 획 론제 10 장 기획참여이론 제 1 절 주민참여의 배경과 정의 제 2 절 주민참여의 전개과정과 참여적 기획의 의의 제 3 절 참여 주체와 목적 제 4 절 시민참여의 동기나 수위에 따른 분류 제 5 절 참여방식 제 6 절 참여적 기획의 한계제 10 장 기획참여이론 주민참여의 배경 미국의 초기 주민참여 : 1960 년대 도시주민들을 규합하는 수단 . 주민참여를 분노한 주민들을 진정시키는 일회성의 일탈로 취급 . 지방정부 공무원들은 주민참여를 주민들을 진정시키며 , 연방정부의 지침을 만족시키는 수단으로 간주 . 주민들은 주민참여를 정부의 모든 구조를 개방하며 , 권력과 권위의 재배분을 제공하는 것으로 이해 . 진행 중인 모든 사업에 주민 참여가 필요하다고 주장 의회 , 시정부 및 지역사회 운동가들이 제각기 주민참여에 대해 기대하는 바가 달라 주민참여에 대한 이해 혼란행정의 민주화와 참여의 개념 행정의 민주화를 실현하기 위해서는 목표 또는 기능의 측면에서 개인을 존중하고 기회의 균등을 추구 해야 할 것이며 , 과정과 절차의 측면에서는 구성원들의 대표성 있는 참여가 보장 되어야 함 참여 : 차원이나 관점에 따라 다양하게 정의 . 의사결정에의 영향 정도를 나타내는 개념 . 의사결정과정을 공유 (share) 하는 정도를 나타내는 개념이라고 할 수 있음 시민참여 : 행정기관에서 정책을 수립하고 집행하는 과정에서 일반 시민들이 관여하는 정도를 말함 . 특히 권력으로부터 소외되거나 경제적 지위가 약하고 , 관련되는 정보를 갖지 못한 시민들에게 그들의 삶에 영향을 미치는 정책결정 및 집행  평가과정에 관여하거나 의견을 반영할 기회가 제공되는 것이 중요 제 10 장 기획참여이론주민참여의 전개과정과 참여적 기획의 의의 1. 전개과정 행정과정에서 참여는 영미의 경우 1930 년대의 공중참여 ( public participation) 로부터 1960 년대의 시민참여 (citizen participation) 로 성격이 전환되면서 전개 ※ 개발도상국은 1960 년대 후반 내지 19』 은 이 사업을 위한 기관인 지역활동기구들에 대해 관련주민들을 최대한 참여시키도록 규정 하였으며 , 주관 연방기관인 경제기회처 (Office of Economic Opportunity) 는 그 실행을 강조함 제 10 장 기획참여이론1970 년대 : 연방입법을 통해 주민참여가 급격하게 확대 된 시기 - 연방사업 이외의 지역사회나 근린지역에서 시민들이 직접 행정행위를 담당하는 지역자치나 근린정부의 유형이 대두 - 일반 도시나 지방에서는 행정업무에 시민참여를 확대하여 대민봉사행정을 분권화하는 위임 현상이 나타나기도 함 - 1970 년대 후반에 와서는 정부의 공공재 및 공공서비스 생산과정 에 시민들이 개인자격으로 혹은 집단적으로 협력을 제공함으로써 능률적인 생산을 도모하려는 공동생산방식의 참여가 나타나게 됨 통제양식에 따른 참여 정도 제 10 장 기획참여이론 김성균 외 (2016)2. 참여적 기획의 의의 기획은 일련의 선택을 통하여 미래의 적합한 행동방안을 결정짓는 과정을 의미 . 공공부문의 기획 은 공익을 실현하는데 궁극적인 목적이 있으므로 가장 중요한 이념 중의 하나로서 민주성을 지향 해야 함 내용적 측면 : 개인의 자아실현과 기회균등 , 사회정의와 형평 등의 가치를 계획목표 속에 충분히 반영 하는데 역점을 두어야 할 것 - 풍요로운 삶을 보장하기 위한 경제개발목표와 취업 , 교육 , 보건 등 국민복지의 향상을 위한 목표 , 그리고 경제적 혜택이나 기회의 균등한 제공 등 국민을 위한 목표들이 계획내용 속에 포함 과정적 측면 : 계획수립과정에의 광범위한 참여 를 통하여 대표성 향상 , 개인의 지적 성장을 촉진 - 기회과정에의 참여 확대는 각계의 의견을 모음으로써 형평성을 높여줌 . 기획과정에 참여함으로써 정보교환  토의 등 상호작용을 통하여 사회적 학습의 기회 를 갖게 되며 민주적 태도형성에 기여하는 것 제 10 장 기획참여이론참여의 주체와 목적 정치인 집단 및 공무원 집단 전문가집단과 기획실무자 시민 자 신들의 계획과 정책을 추진하는데 있어 광범위한 지지와 협/ 모니터링 ( 의정감시 , 정책에 대한 모니터링 등 ). ④ 대안을 제안 하고 그 실현을 위해 노력하는 활동 ( 조례 제 ‧ 개정운동 , 예산참여운동 , 정책 제안 등 ). 제 10 장 기획참여이론참여 방식 시민참여의 방식은 ① 직접참여와 간접참여 , ② 개별적 참여와 집단적 참여 , ③ 자주적 참여와 의도적 참여 , ④ 제도적 참여와 비제도적 참여 , ⑤ 행정주도형 참여와 시민주도형 참여 등 으로 구분 미국의 도시개발 기획과정의 시민참여 방식 ① 폐쇄적인 참여방식 . 행정기관 내에서만 기획이 이루어지고 시민들에게는 일방적인 지시와 전달 및 설득 에 그침 ② 명목적인 참여방식 . 시민들이 참여 잠재능력은 있으나 실제로 기획의 수립과 집행에 대한 최종결정권은 정부가 가지고 , 정보제공이나 상담 회유 등의 수단 에 그치는 형태 ③ 시민권력적 참여방식 . 권한의 하부위임과 관민협조관계의 강화를 통해 주민들이 자치권을 행사하며 기획과정에서도 시민권이 존중 되어 실질적인 영향을 미치는 형태 제 10 장 기획참여이론주민참여의 사다리 제 10 장 기획참여이론 김성균 외 (2016)과제선정 : 일반적으로 결정권을 가진 집단에서 과제를 선정하는 경우가 많지만 , 이해관계를 가진 시민집단이나 관련기관의 건의 등도 중요한 역할 을 하며 언론을 통해 반영되는 여론 도 지대한 영향을 미침 . 기획작업을 담당해야 할 실무집단의 의견도 존중 목표설정 : 선정된 과제를 다룸에 있어서 지향하는 바람직한 상태를 규정하는 일이며 , 이는 나중에 결정의 준거가 된다는 점에서 중요한 작업 . 계획과 직접적인 이해관계를 갖는 집단은 물론 중립적인 위치에서 판단을 내릴 수 있는 전문가집단의 참여가 요망 됨 상황 분석 : 설정된 목표에 비추어 현재 또는 미래상황을 비교함으로써 그 격차를 분석하여 당면 문제점 또는 예상되는 문제점을 파악하는 작업 . 자료수집활동이 핵심 이므로 그것을 담당하는 행정가들 은 물론 , 과제에 따라 자료수집 대상이 되는 고객집단이나 이익집단 등의 의견을 수렴하는 형태의 참여가 media): 계획의 방향과 잠정적인 내용을 홍보하여 시민들의 관심을 높이고 의견 제시를 유도하는 방법중의 하나 . 대중매체는 시민들에게 직접적인 참여기회를 제공하는 데는 한계가 있지만 , 계획에서 다루는 문제와 쟁점에 대한 인식을 확산시키는데 크게 기여 하여 대중매체 스스로가 시민들의 의견을 수렴하는 통로가 되기도 함 전시회 (exhibits): 계획안의 주요 내용에 관해 시민들이 쉽게 이해할 수 있게 문장 , 지도 , 도표 등을 이용하여 주민들의 관심을 유발하는 수단 . 전시장이 시민들의 접근이 용이하도록 설치되어야 하며 , 전시의 내용이 누구나 쉽게 이해하도록 구성되어야 높은 참여효과를 기대할 수 있음 보고회 (report): 계획안에 포함될 정책방안들에 관한 깊이 있는 정보를 전달하는 구조화 수단 으로 비교적 지식수준이 높은 시민층에게 적합한 매체 . 보고서는 이해관계집단과 독자들의 교육수준 등을 감안하여 작성되고 배포범위를 결정하지 않으면 안됨 제 10 장 기획참여이론 참여 수단2. 수취수단 공청회 (public hearing): 계획 또는 정책의 수립과정에서 전문가 , 이해관계인 , 시민 등의 의견을 듣기 위해 개최되는 대규모의 공식 집회를 말함 설문조사 (questionnaire survey): 문제점의 파악과 정책대안에 대한 의견수렴을 위해서 서면화된 설문지를 이용하는 방법 시민운동 (citizen movement): 기회과정에서 시민들의 의사전달을 위한 제도적 장치가 마련되지 있지 않은 경우에 발생할지 모르는 집단행동 제 10 장 기획참여이론3. 교환수단 공동작업 (workshop_: 공무원 및 기획가와 시민들간에 토의와 공동작업을 통해서 계획안을 수립하는데 반영할 기초자료들을 작성하는 방법 TF (task force): 특별한 목적이나 임무를 수행하기 위해서 임시로 편성한 조직으로서 목표가 달성되면 해체됨 . 지역사회개발계획의 경우는 직능단체대표들을 비롯한 시민대표들과 관계공무원을 비롯한 전문가들로 구성하게 됨 자문위원회 ( advisory기회과정에의 참여를 확대함으로써 사회의 안정과 통합을 촉진하는 효과 를 기대할 수 있음 . 많은 시민들이 의사결정과정에 참여함으로써 행정상의 고충과 현실을 이해하게 되고 참여의식과 주인의식을 갖게 됨으로써 과격하고 급진적인 태도를 탈피하고 사회의 구성원으로서 공동체 의식이 강해질 것임 심리적 측면 : 대부분의 사람들은 기획을 비롯한 행정과정에의 참여기회가 부여되면 자신에 대한 안정감 , 효능감 등 심리적인 만족을 느끼게 되어 협동심과 호의적인 태도가 형성되는 효과 를 가져옴 . 참여를 통해서 소외의식이 해소됨과 아울러 의사결정과정에서 자신도 영향을 미칠 수 있다는 긍지를 갖게 됨으로써 행정에 대해서 협조적이고 긍정적인 자세를 갖게 되는 것 제 10 장 기획참여이론2. 직접적인 효용 기획과정에의 시민참여는 이해관계의 조정을 통해서 계획내용의 타당성과 형평성을 높이는데 기여 함 . 계획을 수립할 때 누가 , 누구의 이익을 위해서 어떤 목표와 사업을 선택하느냐는 가장 근본적인 문제 . 물론 소수의 전문가들만으로도 합리적이고 공정한 기준에 의해서 선택이 이루어질 수 있겠지만 거기에는 한계가 있음 참여가 확대되면 일반적으로 투입되는 정보가 증가하기 때문에 의사결정 및 계획의 질적 수준이 높아질 것으로 기대 됨 . 계획수립이 한두 사람에 의해 이루어지는 경우보다는 여러 사람의 참여 속에 추진되는 경우가 , 반영되는 지식과 정보의 양이 많고 다양한 아이디어와 지혜를 결집시켜 이른바 중지 ( 衆智 ) 를 모을 수 있게 됨 제 10 장 기획참여이론작성되는 계획에 대한 동의와 지지의 획득이 용이해지고 결과적으로 성공적인 집행에 기여 함 . 계획수립과정에 참여하는 사람들은 계획의 취지와 제약조건들을 이해하게 되므로 계획의 방향과 내용에 대해서 동감하게 될 가능성이 높으며 , 참여과정에서 다른 사람들과 의견을 교환하고 정보를 공유하게 되어 동의를 형성하기가 쉬워짐 계획수립과정에 참여하는 것은 교육적 효과 를 가짐 . 계획대상 분야의 현실과 문제점을 이해하고 앞으로의 개발방향을 모색

사회과학| 2020.11.27| 26페이지| 2,000원| 조회(161)

기획론, 기획, 기획참여이론

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(기획론-PPT)의사결정이론

기 획 론제 2 부 기획이론 제 6 장 기획이론의 유형 제 7 장 의사결정이론 제 8 장 실증적이론과 규범적이론 제 9 장 기획자원이론 제 10 장 기획참여이론제 7 장 의사결정이론 제 1 절 합리적 · 종합적 접근 제 2 절 합리적 · 종합적 접근의 수정기획수립의 단계 1 문제진단 2 목표의 설정 3 기획전제의 설정 4 상황의 분석 5 대안의 모색 6 최종안의 선택 7 집 행 8 평 가01 합리적 · 종합적 접근제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근 1. 의미 (1/2) 합리적  종합적 (rational comprehensive) 접근방법 : 기획가가 어떻게 목표를 명확히 할 것이며 , 체제분석가로 하여금 어떠한 정책 대안들을 마련토록 할 것인지 , 그리고 이들 대안들간의 선택 기준을 어떻게 설정하며 채택된 대안의 집행과 시정조치의 결과를 어떻게 반영할 것인지 등에 관한 일련의 절차를 의미 기획의 지배적인 접근방법으로 자리해 왔는데 최선의 대안선택모형 , 순수합리모형 및 개략적 방법 (synoptic method) 등으로 다양하게 일컬어져 왔음 전지전능한 인간 (omniscient human beings) 을 가정 하는 실질적 합리성 (substantive rationality) 를 모색하는 데에 중점 을 둠 주어진 목표를 성취할 수 있는 각 대안들 중에서 가장 효과적이며 능률적인 것을 선택하는 과정제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근 1. 의미 (2/2) Simon: 주어진 최종의 목표를 달성하기 위한 최선의 수단적 합리성을 추구하는 ‘ 목표 - 수단의 연쇄관계 ’ 의 논리를 규명 . 기획가가 ‘ 상황의 종합적인 분석을 행하고 최적 대안을 선택하는 것이 가능하다 ’ 고 보는 당위적이고 이상적인 접근방법 Faludi : 합리적인 기획으로 얻어지는 것은 ‘ 자기학습과 장래의 성장을 얻기 위한 능력의 증진 ’ 이라고 함 . ‘ 합리성에 관한 일련의 절차를 모색하는 것 그 자체가 성장과정의 일부 ’ 라고 함 Diesing : 하나의 질서가 새로운 질서로 창조적으로접근 3. 유용성 종합적인 접근은 단편적인 (piecemeal) 접근보다는 훨씬 많은 정보를 제공함 . 국토종합개발계획의 수립에 있어 종합적인 접근은 부문별 계획보다 우위에 있고 다양한 이슈들을 포함 ( 국토종합계획 - 전국계획해당 , 특정지역계획 , 도계획 , 군계획 등 4 가지로 구분 - 국토건설종합계획법 ) 종합적인 접근은 비밀을 유지하려거나 자신들의 세력을 보호하려는 집단에 대한 정보를 획득할 수 있게 함 체제 전체의 관점에서 당면한 쟁점들을 볼 수 있게 함 . 편협한 이해 관계보다는 공공의 선 (public good) 의 관점에서 기획을 다룰 수 있게 함제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근 4. 요건과 한계 의사결정자들은 관련된 모든 이해관계자들이 공통적으로 인식하고 있는 문제 를 찾아내어야만 하고 , 각 목표와 목적의 달성에 기여할 수 있는 모든 대안을 인식 하여야 함 의사결정자들은 각 대안의 선택에 따르는 모든 결과를 예측 하여야 하고 , 목표나 목적을 달성하기 위해 각 대안의 결과를 비교하여야 하며 목표의 달성을 극대화시킬 수 있는 대안을 선택 하여야 함 목표와 관련된 모든 다른 가치와 자원들의 상대적인 비중을 종합적으로 조사 하며 , 가능하다고 생각되는 모든 대안을 조사하여야 함 관련가치와 자원에 미친 영향과 비용 및 편익에 대한 타당한 종합적 예측을 수행 함 예측을 근거로 확률을 적용하여 각 대안에서 기대되는 순편익 또는 순비용을 산출하고 순기대치를 비교하며 , 가장 높은 최선의 대안을 선택하는 과정 을 거쳐야 함 1) 요건제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근 4. 요건과 한계 합리적 미래예측의 문제 : 인간의 인식능력의 한계나 사상 ( 事象 ) 자체의 본질적 속성 , 경제적 타당성에 대한 의문 등으로 완전한 미래 예측은 불가능 지식의 문제 : 결정 작성에 있어서의 불확실성 . 불확실성은 확실한 지식 (sure knowledge) 이 결여되어 있는 상태 ( 인간의 의사결정에도 불확실성 존재 ) 우선순위의 문제 : 여러 가지 기능적 영역의 목적준을 만족할만한 수준에서 찾고자 하는 것 . 주위에서 쉽게 찾을 수 있는 대안을 우선적으로 검토하여 그 대안이 문제해결에 만족할 만한 수준이면 그대로 채택 하는 것 최적화 수준 대신에 만족화 수준을 취하는 것 은 제한된 합리성의 원리가 적용되기 때문 장점 : 합리모형에 비해 비합리적인 요소를 많이 고려하여 보다 현실에 가까운 이론을 제시 하는 장점이 있음 단점 : 만족화 기준을 형성하는 변수가 무엇인가를 명확히 밝히고 있지 않음 . 제한된 합리론과 만족화 행태의 개념은 종합적  합리적 선택의 한계점을 강조하지만 무엇이 비합리적이거나 불합리한 행태인지에 대한 언급이 없음 1) 만족화 모형제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근의 수정 1. 만족화 모형과 간소화 모형 의의 : 인간의 인식능력으로서는 외부 환경에서 일어나는 모든 문제를 완전히 이해하는 것이 불가능 하므로 이것을 간소화하여 인지하게 되며 , 이에 따라서 다양한 목표나 문제 중에서 자기와 관련된 부분만을 관심의 대상으로 삼게 되며 관심 자체도 계속 변화함 목표를 간소화하기 위하여 요소화 (factoring) 하며 그 중 한가지 또는 몇 가지만을 먼저 평가하여 이것이 목표 달성에 부적절한 경우에 비로소 다른 대안을 고려하는 수차적 (sequential) 방법을 택하도록 하는 것 관례화된 결정을 염두에 두어 유사한 문제를 해결하려고 할 때에는 기존의 지침서를 사용 함으로써 합리성을 제고 2) 간소화 모형제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근의 수정 2. 부분적 · 점진적 접근 현실적인 정책 선택에 있어 합리적  종합적 접근의 요구조건을 제대로 충족시키는 것은 거의 불가능함 . 현실적으로 볼 때 , 변화는 일시적으로 일어나는 것이 아니라 부분적  점진적으로 나타나며 , 따라서 그 만큼 합리성이 작용하는 범위는 제한됨 현재 추진되고 있는 정책 대안과 근본적으로 다르지 않고 , 현상을 약간 개선할 수 있는 제한된 수의 대안만을 검토하여 선택하는 것이 가장 타당 한 처방이라는 것 의사결정자는 현상과 조금 다른 목는 병폐 (ills) 의 치유 로 향하도록 함 분석과 정책결정은 사회적으로 분리되고 사회 내에서의 여러 측면에서 꾸준히 일어남 2) 전략제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근의 수정 2. 부분적 · 점진적 접근 점진적 의사결정 전략은 분석가로 하여금 적극적으로 목표를 향해 나아가게 하는 것이라기 보다는 오히려 현재의 병폐 ( 폐해 ) 를 제거 하게끔 하는데 있음 근본적으로 보수적이고 대중적인 결정방법이며 목표지향적이라기 보다는 문제지향적 접근 방법 점진론은 과거의 정책결정을 기초로 하게 되는데 과거의 결정이 반드시 타당한 것인가에 대한 아무런 보장이 없으며 , 발전의 속도가 빠른 사회에서 점진적 변화의 속도만으로 적응하기가 어려움 . 선례가 없는 새로운 문제의 해결방법을 어떻게 마련할 것인가에 대한 비판을 받음 3) 한계제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근의 수정 합리적 , 만족화 , 점진적 모형 비교 (1/3) 분류 내용 합리적 모형 ( 고전적 / 최적화 모형 ) 만족화 모형 ( 행정가 모형 ) 점진적 모형 ( 계속적 비교모형 ) 의사결정자 완벽한 자질과 대안의 정보를 가짐 의사결정자의 사회적 , 심리적 주관적 입장을 중요시 상황중심적인 의사결정 목표설정과 대안개발의 관계 목표는 일반적으로 대안개발에 선행하여 세워짐 목표는 일반적으로 대안개발에 선행하여 세워짐 목표설정과 대안개발이 한데 얽혀있다 의사결정의 준거 좋은 의사결정의 준거는 목표성취를 위하여 최적의 수단을 사용했느냐는 점이다 ( 최적화 ). 좋은 의사결정의 준거는 목표성취를 위하여 만족한 정도의 수단을 사용했느냐는 점이다 . 즉 목표의 한계영역을 설정하고 그 한계영역 수준에 도달했으면 만족스럽다고 본다 ( 만족화 ). 좋은 의사결정의 준거는 동의할만한 목표에 대한 최선의 수단을 사용했느냐보다 어떤 대안에 의사결정자가 동의할 수 있느냐이다 ( 계속적 비교 ).제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근의 수정 합리적 , 만족화 , 점진적 모형 비교 (2/3) 분류 내용 합리적 모형 ( 고전적 / 최적화 모형 는 행정가 각자의 능력에 따라 각 모형이 적절히 사용될 수 있다고 주장 - 결정의 문제가 비교적 단순하며 정보가 확실 하고 구성원 대부분이 이 모형을 선호한다면 , 고전적 모형이 가장 적합 - 현실적으로 조직의 문제들은 거의 대부분 단순하지도 확실하지도 않을 뿐더러 , 의사결정은 대개 불확실성과 갈등이 많이 존재 하는데 , 이런 때에는 만족화 모형이 적절 * 만족화 모형은 유연성과 융통성이 있어서 여러 대안의 예상결과와 의사결정자의 포부수준을 비교하여 이루어짐 . 이 모형의 경우 대안의 탐색은 만족스러운 수준 내지는 적절한 수준 정도의 행동노선이 결정될 때까지만 행해지고 , 만약 만족스러운 해결책이 발견되지 않으면 의사결정자는 기대수준을 하향조정 - 관련된 여러 대안을 정의할 수 없고 의사결정자의 포부수준에 비추어 볼 때 각 대안의 예상결과도 예측할 수 없는 경우에는 점증적 모형이 적절 * 점증적 모형은 불확실성과 이해관계의 갈등 모두를 다루는 데 효과적제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근의 수정 3. 혼합 · 주사적 접근 합리적  종합적 접근방법은 목표에 대한 수단의 관계와 가치의 실제화를 위한 지침적 메커니즘의 제공에 실패했을 뿐만 아니라 , 그 필수조건들이 현실세계에서 충족될 수 없기 때문에 합리적 의사결정은 효과적 행동을 방해하며 너무 비현실적인 이상적인 태도를 취한다고 비판 부분적  점진적 방법은 너무 보수적이고 근시안적일 뿐만 아니라 , 비혁신적인 정책결정을 정당화 하는 경향이 있다고 비판 따라서 혼합〮주사적 접근은 개괄적 주사에서 세부적 주사 로 이어지는 일반적인 것만은 아니고 , 세부적 대안탐색의 단계나 집행단계에서도 시점을 정하여 전체적이고 거시적인 주사를 반복 하여야 한다고 주장 1) 비판에 대한 한계제 1 절 . 합리적 · 종합적 접근의 수정 3. 혼합 · 주사적 접근 방법 : 여러 대안 중에서 적실 (relevant) 하다고 생각되는 것을 검토 하고 , 검토 과정 중에서 채택된 것만을 다시 검토하여 최종안 을 만들며 , 채택된 대안의

사회과학| 2020.11.27| 24페이지| 2,000원| 조회(111)

기획론, 기획, 의사결정이론

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(기획론-PPT)연계망 구축의 전략

기 획 론제 3 부 기획의 한계와 전략 제 11 장 기획의 한계와 실패 제 12 장 학습전략과 승수효과 제 13 장 연계망 구축의 전략 제 14 장 전략적 기획제 13 장 연계망 구축의 전략 협력적 거버넌스 : 네트워크 거버넌스 네트워크 사회의 출현 문제를 해결하는 과정에서 중앙정부 , 지방자치단체 , 그리고 시민단체 , 기업 , 일반시민 등 다양한 파트너들로 이루어지는 수평적이고 자발적인 네트워크 (network) 의 역할 이 크게 증가 사회문제의 해결 : 중앙집권적 통제에 의해서가 아니라 다양한 참여자들 간의 목적지향적인 상호작용의 결과 로 이루어지는 사회를 ‘네트워크 사회’ (network society) 네트워크 사회의 핵심적인 특징 : 계층제적인 지시나 통제가 아니라 , 협상을 통한 동의에 의하여 사회문제가 해결 된다는 것이다제 13 장 연계망 구축의 전략 사회적 조정의 유형 시장 : 정치적 권위의 존재 없이 개인들의 자발적이고 일방적인 교환 에 의해 사회적 조정 ( 보이지 않는 손 , invisible hand) 계층제 : 강제력에 의존하는 정치적 권위를 통한 사회적 조정 . 개인들의 자율적인 선택으로는 해결될 수 없는 사회문제를 해결하기 위하여 관료제라는 장치에 강제력을 행사할 수 있는 정치적 권위를 부여 . 관료제는 공식적인 법규에 근거한 강제력을 이용하여 의도적으로 사회구성원들의 행동을 조정하거나 통제하고 사회문제를 해결 ( 관료제 = 보이는 손 , visible hand) 네트워크 : 강제력에 의존하지 않는 정치적 권위의 존재가 특징 . 계층제는 시장과는 달리 정치적 권위에 의한 강제가 존재한 반면 , 네트워크에서는 공식적인 권위가 아닌 자발적인 협력에 의해 이루어지는 강제력에 의존하여 사회문제 해결 ( 보이는 협력하는 손 , visible handshake). 사회조정양식으로서의 네트워크제 13 장 연계망 구축의 전략 하나 혹은 그 이상의 공공기관이 공식적으로 의견 일치를 추구 . 의도적으로 이루어지는 집합적인 의사결정과 집행과정에서 민간부문의 이해관계자와의 직접적인 상호작용을 통하여 공공의 문제를 해결 하는 것 협력적 거버넌스의 정의 공공기관이 주도하는 상호작용을 의미 비정부조직이나 사회구성원의 참여를 의미 비정부 이해관계자들의 단순한 의견제시나 상담이상의 직접적인 참여 공식적으로 조직되는 집합적인 행동을 의미 의견 일치를 추구 공공문제의 해결과 관련된 상호작용을 의미 협력적 거버넌스의 중요한 함의제 13 장 연계망 구축의 전략 협력적 거버넌스의 문제점 민관 파트너십에서의 가치 갈등 감독과 통제의 어려움 정부간 파트너십에서의 참여부족 전문가집단의 폐쇄성제 13 장 연계망 구축의 전략 숙의 거버넌스 거버넌스 형성과정에서 숙의의 필요성 대규모의 국책사업의 경우에는 참여의 확대 와 거버넌스적 문제해결이 매우 중요 거버넌스적 문제해결은 단순히 관점과 접근법의 재정비가 아님 , 분명히 형태화되고 제도화되는 양상으로 발전해야 함 따라서 이해당사간의 토의구조 (deliberation) 와 숙의과정 필요 함 . 숙의과정은 각자의 단순화 생각의 표현과 단순한 집합이 아니라 충분한 설득을 통하여 합치되거나 어떠한 합의점에 도달하지 못하더라도 설득하고 , 설득 당하는 관계 속에서 결정이나 결정주체의 정통성에 대한 신뢰가 형성되는 대화과정 [ 단순히 토론 (debate) 과 논쟁 (argumentation) 과는 상이 ]제 13 장 연계망 구축의 전략 숙의거버넌스의 기본적인 조건 어떠한 관점에서 접근하든 상호이해와 협력 으로 나아가고 , 갈등을 해소하고 , 문제해결의 선순환 구조로 나아가게 하는 일정한 거버넌스적 구조로 발전되기 위해서는 숙의거넌스가 필요 깊이 있는 논의가 가능한 체계적인 의견수렴 절차가 마련 합의된 의사결정규칙이 마련 깊이 있는 논의는 논의의 당사자 간에 열린 토론이 가능해야 논의 당사자간 정보에 대한 상호공유가 가능해야 기존의 정보뿐만 아니라 논의과정에서 새로운 정보가 창출되고 공유되어야제 13 장 연계망 구축의 전략 숙의거버넌스의 작동을 위한 조건 공개적 토론구조 이해당사자의 포괄적 참여 : 당사자들의 동등한 수준에서 참여 민관경계 혼합구조 형성 : 네트워킹 정보공유와 학습기제 의사결정운영규칙의 마련제 13 장 연계망 구축의 전략 숙의거버넌스에서 합의형성과정Thank you{nameOfApplication=Show}

사회과학| 2020.11.27| 11페이지| 1,000원| 조회(112)

기획론, 기획, 연계망

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(기획론-PPT)기획자원이론

기 획 론제 2 부 기획이론 제 6 장 기획이론의 유형 제 7 장 의사결정이론 제 8 장 실증적이론과 규범적이론 제 9 장 기획자원이론 제 10 장 기획참여이론제 9 장 기획자원이론 제 1 절 인적자원 및 예산 제 2 절 시간 및 정보자원 제 3 절 지식자원 제 4 절 커뮤니케이션01 인적자원 및 예산제 1 절 . 인적자원 및 예산 기획자원 현재를 통제하고 미래를 관리하기 위해 조직과 제도를 움직이는 인간의 활동이 기획 이고 , 동원되어져야 할 기획자원이 수없이 많이 있다는 점을 시사하고 있음 어떤 종류의 기획활동 이든지 간에 기획을 이루기 위해서는 수많은 기획자원이 동원 되어야 하며 이에 대한 관리의 수준에 따라 기획의 성패가 좌우됨 기획의 자원으로는 인적자원 , 예산 , 시간 , 정보 , 커뮤니케이션 등이 있음제 1 절 . 인적자원 및 예산 1. 인적자원 1) 기획요원의 능력과 책임 기획에서 인적자원인 기획요원의 능력은 매우 중요 효과적인 기획을 수립하려면 해당분야의 전문지식과 기획의 과정 및 기법에 관한 소양을 갖추 기획요원이 필요 기획요원들은 ① 직업의 신뢰성을 보호할 책임 , ② 자신들의 역할인지에 관한 책임 , ③ 전문직업과 관련한 커뮤니케이션의 책임 , ④ 기획의 본질상 갖게 되는 장기적 (long term) 인 책임 , ⑤ 비공식과정에 대한 책임 , ⑥ 제기된 이해관계와 요구에 대한 책임 등이 부 여제 1 절 . 인적자원 및 예산 개별적인 능력과 책임을 가진 자들을 중심으로 기획전문팀 구성 - 전문적 팀은 기획작업에 풀타임으로 일할 수 있는 핵심그룹을 포함 , 이들 외에 단기적 참여자들과 자문위원들도 상황에 따라 활용됨 기획 핵심팀의 구성 시 고려할 사항 ① 연구의 범위와 데이터 분석의 특성 및 조사 등 기술적인 요인 ② 대규모의 기획작업인 경우에는 더 많은 인력이 투입 ③ 연계망 (networking) 의 구축과 연합형성 (coalition) 이 필요 ④ 이해관계자 (stakeholder) 들은 공평무사하고 헌신적 ⑤ 기한 내에 완성되어야 한다나 정책분석가들이 수행하는 업무가 비공식적인 활동을 포함하고 있어 이를 예산에 반영시키기 어려운 점이 있기 때문 기획예산의 중요한 일면은 그 규모가 아니라 일관성 - 최고결정권자가 기획 초기에 관심을 반짝 갖고 마는 것보다 장기적으로 헌신하는 것이 훨씬 더 중요하고 , 외부로부터의 차용은 연계망의 구축과 연합 형성을 위한 노력의 일부가 되어야 함제 1 절 . 인적자원 및 예산 2) 기획수립예산의 확보 전략 기획을 수립할 때 예산이 필요한 경우 어떻게 이를 획득할 것인가에 대한 전략이 필요한데 , 이를 위해 예산게임 (budget game) 을 잘 치루어 낼 전문적 참모를 가지는 것이 중요함 예산과 관련해서 세부적인 내역에 대해 주의를 기울이는 것 , 목표에 따른 충분한 이해를 토대로 재정관리와 같은 기술적 지식을 가지는 것 등을 예산획득의 전략으로 갖추어야 함제 1 절 . 인적자원 및 예산 ( 참고 ) 예산확보전략 : 보편적 전략 , 상황적 전략 보편적 전략 : 예산결정 과정에서 항상 어느 곳에서나 이용되는 방법 예산 관계자들이 지지를 확보하는 것 활동적인 고객 동원 : 활동적인 고객을 활 용하는 것이 예산확보의 유력한 전략 신뢰 확보 : 부서가 예산 관계 기관들로부터 신뢰성이 높다고 인정 사업의 필요성과 가치 강조 : 직접적인 전략 상황적 전략 : 시간과 장소 , 상황에 따라 이용되는 특수한 방법 예산 결정과정에서 발생하는 여러 가지 상황에 따라 대응하는 것 기존예산의 삭감을 방지하는 전략 , 기존 예산의 유지 또는 더 예산을 확보하는 전략 , 새로운 사업을 추가하는 전략 - 한도액 설정법 : 하급기관이 예산을 요구하기 전에 초과할 수 없는 예산요구 한도액을 미리 설정 . 한도액을 정하는 객관적 근거 확보 어려움 - 업무량 측정 및 단위 원가 계산법 : 업무 단위를 개발 , 단위 원가를 결정 , 예산액을 산정하는 방법 . 합리적인 가정이 가능하나 , 업무 단위와 단위 원가 결정 쉽지 않음 - 증감 분석법 : 작년도 에산과 대비해 증감된 예산 요구 항목만 중점 (timing) 라는 직접적 문제가 존재 필요할 때 정보를 입수할 수 있는지 , 적용시킬 충분한 시간이 있는지 , 혹은 계획안을 수정하고 관계자들에게 대응할 시간이 있는지 등에 관한 것은 매우 중요함 ( 연계화와 연합형성 , 리드타임 고려 필요 ) 2) 시간과 연계망 시간과 관련하여 연계망 (networking) 은 매우 중요한 역할을 수행 . 연계망은 정책이슈들에 대한 개입을 통해 장기간 유지됨 연계망을 구축하는 공식적인 장치로는 특별팀 (taskforce) 이나 프로젝트팀 (project team) 의 구성과 외부자문위원 영입 등이 있음 1. 시간제 2 절 . 시간 및 정보자원 3) 연계조직과 승수 연계조직이 활발히 활동하고 있을지라도 이것이 기획의 승수 (multiplier) 를 유발할 수 있다는 것을 뜻하지는 않음 어떤 조정책이 있어야 하고 , 특히 장기적 미래에 대한 인식의 공유는 연합형성에 있어 매력적인 요소가 될 수 있으며 그러한 인식을 잘 이용하면 연대조직의 지속적인 동기부여도 가능함 . 성공적인 기회사례는 항상 단기적인 집착을 뛰어 넘어 먼 미래의 안목으로부터 출발함 연계조직의 구성과 운영에 관한 인식의 부재는 기획실패의 요인으로 작용함 . 특별임무 그룹 (task group) 의 구성과 그들 과업이 변화는 외부 전문가들의 적절한 개입과 마찬가지로 참가자들의 동기를 유지시키는데 도움이 됨제 2 절 . 시간 및 정보자원 4) 시간과 학습 효과적인 기획은 많은 시간을 필요로 함 . 기획안을 작성하고 연합을 형성하고 승수를 유발시키는 것만으로는 불충분하고 , 따라서 연계망을 계속 유지시키고 환경이 변화함에 따라 적응할 수 있도록 하기 위한 학습과정이 필요함 학습은 기획의 전략과 전술 , 실체이론 (theory of realities), 가치 등을 포함하고 있는 것으로 사회적 실천 (social practice) 을 위한 전제가 됨 5) 시간과 관례화 귀중한 시간의 낭비는 기획의 관례화 ( routinise ) 와 관료화에서 비롯되는 것 . 모든 조 있음 2. 정보자원제 2 절 . 시간 및 정보자원 2) 정보자원의 유형 정책∙계획 정보 : 전략적 (strategic) 정보라고도 할 수 있으며 , 조직의 최고 관리층에서 주로 다루는 정보 . 최고관리층은 다른 계층에 비하여 상대적으로 비일상적이고 비정형적이며 불확실성이 많은 상황 속에서 장기적인 정책을 다루거나 조직의 미래 목표를 설정하며 , 목표를 구체화하기 위한 세부계획을 수립하는 일에 관여 관리∙통제적 정보 : 전술적 (tactical) 정보라고도 하며 조직의 중간관리층에서 주로 다루는 정보 . 중간관리층은 최고관리층에 비해서 상대적으로 일상적이고 정형적이며 확실성이 있는 상황 속에서 최고 관리층에서 정한 정책목표 및 계획을 실행하는 전술적 수단을 결정하는 일을 주로 수행 운영적 정보 : 운영적 (operational) 정보는 기술정보라고 할 수 있는데 , 주로 조직의 하위층에서 다루는 정보 . 이 계층은 다른 계층에 비해 볼 때 가장 일상적이고 정형적이며 확실성 있는 상황 속에서 구체적이고 반복적인 기술적 업무를 처리함 2. 정보자원제 2 절 . 시간 및 정보자원 3) 정보자원의 해석 수집된 데이터는 해석되어야 하지만 관계자들의 데이터 해석 능력은 똑같지 않음 . 데이터 공개는 데이터를 사용하는 관계자들의 능력에 맞게 이루어져야 함 관계자들은 데이터를 그들 자신의 전략을 추진하기 위해 사용함 . 데이터 공개는 어떤 이들에게는 이롭게 작용하고 어떤 이들에게는 해롭게 작용함 데이터는 정치적으로 중립적이지 않고 , 데이터 공개는 이점과 단점을 모두 갖고 있음 . 기획가들은 다른 사람들의 행동을 자극하기 위한 도구로 데이터를 사용할 수 있음제 2 절 . 시간 및 정보자원 4) 한국의 정보자원 기획의 실제에 있어서는 정보자원의 질에 관한 문제가 제기됨 . 기획기관이 수집한 자료나 정보는 신뢰성이 있어야 하지만 정부단위마다 기획의 기초가 되는 각종 지표의 분석결과가 각기 다르게 나타나고 있는 점이 이를 잘 대변하고 있음 예를 들어 , 정부기관마다 통계연보를 발더 , ② 이들 조직은 단순성에 가치를 부여하고 불필요한 복잡성을 회피한다는 특징이 있음 , ③ 행동을 촉진하는 언어를 사용하고 결정에 대한 후속조치를 취해야 한다는 것 기억 : 조직의 역사와 전례 (precedents) 를 의미 . 조직에 녹아 있는 관습 , 늘 일해 오던 방식 , 표준운영절차 , 조직문화 등이 포함 . 극복방안으로는 ① 새로운 조직 또는 단위조직을 건설함으로써 사람들의 행동을 촉진하는 방법 , ② 현재의 조직에서 과거와의 단절을 의도적으로 계획하고 실천하는 방법 , ③ 무관심한 행동에 저항하는 조직을 건설하는 방법제 3 절 . 지식자원 2) 지식관리의 실패와 극복방안 두려움 : 두려움 때문에 사람들은 새로운 아이디어에 대한 행동이나 새로운 도전을 기피함 . 일시적으로 두려움이 사람들의 동기를 자극하고 조직성과를 높이는 효과를 가져올 수 있지만 , 궁극적으로 변화에 대한 사람들의 무행동과 저항을 유발함 . 극복방법은 의식적인 관행을 개발하는 것 . 조직이 어려운 상황에 놓여 있을 때에는 사람들이 예측 , 이해 , 통제가 가능하도록 해주어야 하며 , 그들이 겪는 감성과 정서를 이해해 주어야 함 측정체계 : 대부분의 경우 단기적인 재정성과에 초점을 두어 조직성과를 측정하기 때문에 구성원들은 여기에 매달리게 되고 새로운 것을 시도하지 않게 됨 . 사람들은 장기적인 성과중심의 보상이 없기 때문에 단기적인 목표를 달성하는데 관심을 집중하게 되어 결과적으로 조직성과의 향상을 기대할 수 없음 . 성과측정은 결과보다는 결과에 이르는 과정에 초점을 두어야 함 내부경쟁 : 전체적인 성과를 위하여 협력해야 할 내부의 친구들을 적으로 만듬 . 내부경쟁은 조직에 대한 충성심을 약화시켜 이직률을 증가시키고 , 또한 팀워크를 훼손시키고 학습을 저해하여 지식의 공유를 어렵게 만듬04 커뮤니케이션제 4 절 . 커뮤니케이션 1) 정보의수용 전문 기획가는 합리적 논증을 해결해 줄 수 있어야 하며 기술적 논쟁이 제기된 경우 , 이와 같은 것을 이해할 수 있는 방식으로 설명해 나ow}

사회과학| 2020.11.27| 33페이지| 2,000원| 조회(128)

기획론, 기획, 기획자원이론

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(기획론-PPT)기획의 한계와 실패

기 획 론제 3 부 기획의 한계와 전략 제 11 장 기획의 한계와 실패 제 12 장 학습전략과 승수효과 제 13 장 연계망 구축의 전략 제 14 장 전략적 기획제 11 장 기획의 한계와 실패 제 1 절 기획의 한계 제 2 절 기획의 실패요인제 11 장 기획의 한계와 실패 기획의 한계 ① 목표의 갈등 · 대립 : 기획목표를 설정함에 있어서 기획담당자간 및이해관계자간 등 외적 요인들 간의 갈등 · 대립으로 인하여 목표가 일치하지 못하는 경우 에는 행정기획의 수립은 곤란해진다 . ② 미래예측의 곤란성 : 기획은 미래의 행동 대안을 결정하는 행위이다 . 미래는 불확정적인 상황에 놓여 있기 때문에 미래의 상황을 미리 예측하는 데는 여러 가지 어려움이 따른다 . 근래에 과학이 고도로 발달하였다고는 하나 인간의 미래예측능력은 한정 되어 있으며 , 또 기초자료의 부족과 부정확 으로 인하여 기획은 제약을 받는다 . 1. 일반적인 제약요건제 11 장 기획의 한계와 실패 ③ 정보 · 자료의 부족과 정확성의 결여 : 기획에 필요한 정보 · 통계자료의 수집이 어려운 경우 과거와 현재의 상황을 정확히 파악하기 곤란하며 , 설사 많이 수집되었다 하더라도 신빙성 · 정확성이 낮고 고의로 조작되는 경우 가 있어 기획은 제약을 받는다 . ④ 기획전제설정의 어려움 : 기획의 실효성 은 기획 작성에 사용될 장래에 관한 전제의 정확성 여부에 좌우 된다 . 그런데 미래예측의 부정확으로 인하여 전제의 설정도 부정확하여 기획의 실효성이 낮아진다 . 그러나 다행히 예측의 기술로 보완 하거나 , 상황적응적 계획 을 지니고 있을 때 미래의 불확실성을 줄여나갈 수 있음 ⑤ 비용과 시간상의 제약 : 기획에는 많은 비용이 소요 되며 시간상의 제약 이 따르게 된다 . 기획의 시행으로 얻는 이익 (advantages) 보다 기획에 소요된 비용과 시간이 더 많이 들 경우 낭비로 생각하기 쉽다 .제 11 장 기획의 한계와 실패 ⑥ 기획의 경직 경향과 수정의 곤란성 : 기획전제와 전혀 새로운 사태의 발생이나 새로운 정보가획의 한계와 실패 ① 정치적 불안정과 정치적 개입 : 행정기획에 착수하여 평가에 이르는 기획과정을 통하여 그것이 기초한 정치적 · 경제적 상황이 달라지는 경우에는 기획의 계속성 · 동질성은 상실된다 . 특히 후진국에 있어서는 정국의 불안정 으로 인하여 장기기획의 수립이 제약되고 있으며 빈번한 수정이 요구된다 . 그리고 기획에 대한 정치적 개입 으로 기획의 합리성을 저해하는 경우가 많다 . ② 행정적 저해요인 : 기획에 대한 행정적 저해요인을 지적하면 i ) 인사관리의 비합리성 ii) 행정절차의 번잡성 iii) 회계제도 · 재정통제의 비효율성 iv) 각 부처 간의 조정의 결여 v) 행정기관의 비능률성과 확산 등을 들 수 있다 . 2. 정치적 , 행정적 제약요인제 11 장 기획의 한계와 실패 ① 목표 간의 갈등 : 목표자체가 다원적이고 무형적이다 . ② 기획의 그레샴 법칙 : 일상적이고 진부한 업무가 쇄신적 기획업무를 제거한다는 법칙으로 , 관리자는 실행이 용이한 정형적 결정 ( 일상적 업무 ) 을 선호하여 쇄신적인 기획을 등한시할 가능성이 높아진다 . ③ 시간 , 비용 상의 제약 : 시간과 비용을 고려해야 한다 . ④ 정보 , 자료의 부족과 부정확성 : 기획에 필요한 정확한 자료의 수집이 곤란한 경우가 많다 . ⑤ 정확한 미래예측의 곤란 및 기획전제 설정의 불확실성 : 인간의 인지 능력의 한계로 인해 정확한 미래 예측이 어렵다 . ⑥ 개인적 창의력의 위축 : 절차와 방법이 집권적으로 설정되는 대규모 조직에서는 일반 직원이나 감독자의 창의력이 저해된다 . 3. 기획수립상의 제약요인제 11 장 기획의 한계와 실패 ① 계획의 경직화 경향과 수정의 곤란성 ② 현상 타파에 대한 저항과 반발 ③ 반복적 사용의 제한 : 상용계획의 제약성 ④ 행정기관 간의 대립 및 갈등의 작용으로 발생하는 자원배분의 비효율성 ⑤ 즉흥적 결정에 의한 빈번한 수정 : 기관장의 업적 과시를 위한 빈번한 수정으로 일관성 결여 4. 기획집행상의 제약요인 ① 질적인 기획의 측정 , 평가 곤란 ② 평가 하다는 것이다 . 정책실패의 평가기준은 수없이 많다 . 예를 들어 , 능률성 , 민주성 , 경제성 , 효율성 , 합법성 등 여러 요소를 지적할 수가 있을 것이다 . 그런데 각각의 평가기준이 중복될 가능성이 있을 뿐만 아니라 서로 갈등을 일으키는 경우도 있다 . 또한 어떤 기준을 중심으로 평가하느냐에 따라 그 결과가 상이하게 도출될 가능성도 있는 것이다 . 공공정책은 정치성 (politics) 을 내포 하고 있다는 점이다 . 정치성은 주관성을 내포할 수밖에 없으며 , 이해 당사자들의 관점 및 개입 정도에 따라 다양한 평가가 가능하기 때문에 정책실패분석에서의 정치성고려는 정책실패분석을 더욱 어렵게 만드는 요소의 하나이다 . 하나의 정책은 다른 정책과 밀접한 관련 을 맺고 있다는 점이다 . 따라서 어떤 정책의 성공 또는 실패를 단순하게 논의하기는 매우 어렵다 .제 11 장 기획의 한계와 실패 정책실패에 대한 평가는 일반적으로 정책의 목적 ․ 목표가 의도한대로 정책이 집행 되지 못했을 경우 목적 ․ 목표는 정책을 평가하는 우선적인 기준이지만 정책실패의 원인이 다양하고 상호 복합적이기 때문에 인과관계를 규명하기 어려움 따라서 정책을 평가하는데 사용되는 기준은 평가자와 강조하는 바가 무엇이냐에 따라 다양 넓게는 정책윤리에 입각하여 광범위하게 평가해 볼 수 있으며 , 구체적인 지표에 의해서 좁은 범위를 평가해 볼 수도 있음 이러한 기준들은 대개가 명확히 구분된 것은 아니며 상호 관련성이 있음 효과성 , 능률성 , 형평성 , 적절성 , 대응성 등 3. 기획실패의 평가기준제 11 장 기획의 한계와 실패 1) 인간적 요인 4. 기획의 실패요인 기획가의 자질과 능력 어느 조직에서나 기획가는 기획 과정에서 핵심적인 역할을 수행한다 . 기획가는 최종 결과에 대한 책임을 지는 조직원으로 기획가의 자질과 능력에 따라 정책성패의 원인이 된다 . 정책집행자의 신뢰성과 복종도 정책집행은 집행 관료들에 의해 이루어지기 때문에 관료들에 대한 분석은 중요하다 . 정책집행자에 따른 성공과 실패에는 규명하고 이를 해결하기 위한 정책을 제시하여야 한다 . 먼저 정책의 실패는 적기 (timeliness) 에 정책이 형성되지 못하여 기회를 놓침으로써 정책이 실패하는 경우가 있다 . 또한 정책이 형성되었으면 집행단계로 진입하게 되는데 계획된 기간에 정책이 완료되지 못하면 실패하기 마련이다 .제 11 장 기획의 한계와 실패 정보의 충족 유무 정보가 부족한 상태에서 정책이 결정되어 집행하는 경우에 정책실패가 일어나기 쉽다 . 예컨대 , 미래상품을 개발하기 위하여 기업체에서 소비자들로부터 여론을 수집하여 사업을 결정하는 경우에 소비자 자신들도 미래에 무엇을 선호하는가를 잘 모를 수가 있는데 , 이러한 자료를 바탕으로 하여 사업을 결정한다면 사업의 실패가 나타날 가능성이 있다 . 인적자원의 충족 유무 정책집행은 인력에 의해 이루어지기 때문에 능력 있는 집행자들이 부족하거나 없을 때에는 정책실패가 나타난다 . 구체적으로 전문 인력이 충분히 갖추어지지 못한 조직에서는 정책의 성공을 기대하기는커녕 실패를 걱정하지 않을 수 없다 . 특히 변화하는 정책 환경에 적절히 대응하기 위해 집행자들의 교육훈련이 요청되는데 이를 적기에 실시하지 못하면 정책실패가 나타난다 .제 11 장 기획의 한계와 실패 재정적 자원의 충족 유무 어느 조직에서나 정책을 집행하는데 필수적인 요소 가운데 하나가 재정적 자원이다 . 마치 기름이 없으면 자동차가 움직일 수 없는 것처럼 자금이 없으면 조직을 운영할 수 없다 . 그러므로 재정적 뒷받침이 된다는 것을 충분히 고려하지 않고 정책을 집행하는 경우에 정책실패 가능성은 높아진다 . 물적 자원의 유무 물적 자원과 관련된 기획의 경우 , 관련 자원이 없으면 기획이 성공할 수 없다 . 또한 물적 자원 부재 시 국가의 전체적 경제 상황에 영향을 주는 경우 수립하던 기획 과정 전체가 실패를 야기할 수 있다 . 기술적 활용의 유무 기획을 집행 , 유지하기 위해 필요한 기술이 없는 경우 그 기획은 실패로 이어질 수 밖에 없다 .제 11 장 기획의 한계와 실패 3) 절차의 구성원 참여 정도 , 계획수립과정의 구성원 참여 정도 , 계획수립 ․ 집행상 공개성 정도에 따라 정책의 성공유무를 판별할 수 있을 것이다 . 정책조정의 조절문제 정책조정은 정책의 효과성을 최대화하는데 필수적인 요소이다 . 바꾸어 말하면 정책조정이 제대로 이루어지지 못하면 정책실패로 이어질 가능성이 높다 . 정부 부처 간의 정책조정 뿐만 아니라 이해 당사자들 간의 조정이 국가정책의 성패를 가름하는 경우가 많다 .제 11 장 기획의 한계와 실패 통제의 확률문제 일반적으로 통제는 대외적인 통제와 대내적인 통제로 분류할 수 있다 . 정책집행자의 입장에서 볼 때 대외적 통제는 집행자로 하여금 조직에 투입하는 모든 요소를 받아들이는 것이 아니라 그 중요도에 따라 차별적으로 선택하여 처리할 것을 요구한다 . 뿐만 아니라 그것은 새로운 투입요소나 전혀 예기치 않은 투입요소를 통제할 것을 필요로 한다 . 위기관리의 확률문제 일반적으로 위기란 체계의 투입요소에 나타나는 불길한 큰 변화라고 정의할 수 있다 . 위기는 정치적 · 경제적 · 사회적 · 문화적 · 자연적 체계에서 발생하는 갖가지 요소를 포함한다 . 경제체계에서는 경제대공황 (Great Depression) 이나 IMF 특별 금융지원으로 인한 경제적 위기는 수많은 기업체를 침몰하게 됨에 따라 정책과 사업의 실패가 나타나게 되었다 . 사회체계에서는 민 중에 의한 데모 (demonstration), 폭동 (riot), 폭력행사 (terrorism) 등으로 많은 조직체가 붕괴되어 정책실패를 일으킨다 .제 11 장 기획의 한계와 실패 부정적 공공관계 일반적으로 공공관계는 정보를 조직 내외에 전달하여 고객의 태도를 변화시키기 위한 조직화된 노력 (organized efforts) 이라고 정의할 수 있다 . 이러한 노력이 효과적으로 이루어질 때 정책의 효과성은 기대할 수 있다 . 하지만 공공관계가 부족하고 지나친 경우에 정책의 실패가 나타나는 것이다 . 오늘날 많은 정부에서 환경폐기물 장소 선정에 어려움이 있다 . 소위 NIM}

사회과학| 2020.11.27| 23페이지| 1,000원| 조회(172)

기획론, 기획, 기획 한계

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