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임원평가 및 보상제도 개선(안)

임원그룹 평가 및 보상제도 개선(안)임원제도 개선방향 임원 평가제도 임원 보상제도Confidential*1. 임원제도 개선방향직급 중심의 임원문화를 역할과 성과 중심, 책임경영 강화의 방향으로 전환할 필요가 있음임원인사제도 개선(안)역할/성과에 따른 보상 차별화전문위원 제도 도입 계약임원 / 현장전문임원 제도 폐지 고문제도 개선(선임기간 명확화)임원인사의 투명성 및 전문성 제고역할 단계 중심의 직급 간소화책임경영체계 구축임원의 업무역할 단계를 토대로 직급단계 축소 임원의 책임 및 역할 확대와 의사결정 Speed 제고 이사부장 직급을 임원체계로 흡수책임경영 강화로 적정 규모의 임원 수 유지 임원 임기 및 정년제도 보완 개선 (임원 재신임 제도 신설) 임원 해임/퇴임 사유 명문화임원 평가제도 신설 임원 보상제도 보완 개선역할/성과와 책임에 바탕을 둔 임원인사를 통해 조직 경쟁력 강화 추구*임원인사제도 개선(안)2. 임원 평가제도 - 평가/보상 Framework평가업적평가역량평가본부 성과개인 업적리더십 역량핵심 역량Leadership CompetencyCore Competency보상인센티브 (성과연봉)복리후생타사대비 열위 항목 개선기 본 연 봉직위별 동일금액 적용 (동일 직위내 연차별 차등 없음) 매년 조정 가능역량급역할 성과급역량평가 결과에 따라 지급액 차등 비누적식당해년도 성과결과 연동 일정 목표수준을 달성한 경우에 달성수준별 차등금액 지급 현금 형태 지급 비누적식최고경영진 심의조직평가결과 반영MBO방식※ 보상을 제외한 승진, 이동 등 제반 임원인사 시 업적평가와 역량평가 결과를 종합 고려※ 경영성과급(Profit Sharing) 제도는 임원 및 직원 모두 적용※ 임원 연봉은 기본적으로 역할별 가치 차이를 반영한 차등 보상이 필요하나, 다음과 같은 한계점으로 국내기업에서는 적용하기 곤란함 - 임원 Position별 역할가치에 대한 평가가 선행되어야 하며, 평가결과의 공정성 및 수용성이 사전에 확보되어야 함 - 경영환경이 매우 유동적/탄력적으로 변화하는 건설업 특mpetency)커뮤니케이션(Communication) 전략적 사고(Strategic Orientation) 의사결정(Decision Making) 인재육성(Developing Subordinates) 임파워먼트(Empowerment) 성과관리(Performance Management) 신뢰구축(Building Trust)평가 대상 및 평가 주기 : 부사장급 이하 전 임원 / 년1회(1월, 업적평가와 분리 실시 가능) 평가 방식 : 360º평가 실시 (상사 :동료 : 부하 = 5 : 3 : 2 / 리더십역량 : 핵심역량 = 7 : 3 비율 반영) 평가 결과 : 최종 평가점수를 평가대상 임원 전체로 상대 서열화 하여 최종 역량평가 등급 결정 평가등급 배분비율은 직원 평가기준과 동일 비율 적용 (5개 등급 : S, A, B, C, D) 임원 역량평가가 실시된 이후에는 기존 '리더십 진단' 과정은 폐지핵심 역량 (Core Competency)혁신마인드(Thinking Innovative) 우수성(Excellence) 고객중심(Customer Orientation) 팀웍(Teamwork) 주인의식(Ownership)역량평가 방법구분상사(50%)동료(30%)부하(20%)본부장사장본부장급본부내 임원 및 직원 팀장/소장급임원직속상사 (본부장)동일 조직내 임원급팀장/소장급평가자 구성 예시팀장/소장상사 (본부장/임원)동일 조직내 팀장/소장급해당조직내 Senior급 이상인사팀에서 Randomized Selection 방식으로 평가자를 선정하고, 올림픽 채점 방식으로 점수 산정 (최고, 최저 점수 배제 후 평균점수 산출) 피평가자 1인당 각 평가그룹별 평가자 수는 10명 내외 (전체적으로 비슷한 규모의 평가자 규모가 되도록 조정) 공식적 보직을 기준으로 상사/동료/부하를 구분 업무수행상 평가대상자를 잘 아는 사람들로 구성※ 평가자 Pool 구성 및 점수 산정 방식*2. 임원 역량(다면)평가임원인사제도 개선(안)임원 역량평가 시, 업무 수행과정 및 발휘 역량에 대한 다양한 관점의 가: 관찰 기회 및 근거 부족 또는 경쟁관계에 따른 평가 왜곡이 예상되므로 재신임 및 육성의 참고 자료 본인 평가: 자가 진단 및 타인 평가와의 비교를 위한 참고 자료평가자 선정* 다면평가 시 적정 평가자 수는 업무관련 상호 작용하는 관련자 내 5~9명하급자(상향)평가 - 역량평가동료평가 - 역량평가본인평가 - 역량평가상급자(하향)평가고객평가다면평가 (상사-본인-부하-동료) 개념도Sample*1) 보상 분야 활용역할성과급 결정인센티브업적평가 결과에 의해 결정 (조직성과 + 개인성과) 개인별 평가등급에 따라 인센티브 금액이 변동되도록 운영2) 승진 등 기타 분야 활용D or C등급B등급A or S등급업적평가 결과교육 또는 전배승진 고려 (우선)승진퇴임 고려 (차선)유임 또는 전배승진 고려 (차선)퇴임퇴임 고려 (우선)유임 또는 전배S or ABC or D역 량 평 가 결 과HighLowHighLow임원평가 종합 Matrix역량평가 결과에 의해 결정 개인별 평가등급에 따라 역할성과급 금액이 변동되도록 운영2. 임원 평가제도 - 평가결과 활용임원인사제도 개선(안)*임원 보상의 독립성주주에 대한 직접적 책임자직원에게 미래비전 제시국내외 시장에서 확립된 관행고용에 대한 High Risk회사 성과의 핵심적 공헌자임원은 직원에 비해 고용 신분에 대한 보장성이 현저히 낮음 (근로기준법의 보호대상에서 제외)일반 직원에 비해 임원이 회사 성과에 미치는 영향력이 훨씬 결정적임 (회사의 존망과 직결)임원 보상을 직원 보상과 별개 기준으로 관리하는 것은 국내외 시장에서 이미 확립된 관행임 (보상의 시장경쟁력 고려 필요)직원들로 하여금 임원 신분으로 상승하고자 하는 성장욕구를 자극할 수 있음 (역할과 보상의 명확한 경계선)임원은 경영실적에 의해 주주로부터 평가받는 직접적 책임자의 위치에 있음 (실적에 따른 보상/책임의 문화)3. 임원 보상제도 - 임원보상의 독립성임원인사제도 개선(안)*3. 임원 보상제도 - 임원보상 기본원칙임원인사제도 개선(안)임원보상 기본원칙기본연봉시장 대비 경쟁력인센티브 재원 출연을 위해 조정 목표수준의 현 연봉 대비 증가분을 각 직위별로 일정 비율로 공제한 후, 최종 조정연봉을 산출하였음 직위구분 → 상무(A) : 현 상무, 상무(B) : 현 이사, 상무보 : 현 이사부장임원 연봉 Table*［참고］ 연봉조정 시뮬레이션임원인사제도 개선(안)(단위 : 천원)*3. 임원 보상제도 - 임원보상 기본구조(Pay Mix)임원인사제도 개선(안)역량평가기 본 연 봉 (100)직위별 동일금액 설정 (연차별 구분 없음) 매년 조정 가능역량급 (80)역할성과급 (20)역량평가 결과에 따라 지급액 차등 비누적식최종조정연봉 (100)인센티브 재원출연연봉 조정분의 일부를 신설되는 개인별 인센티브 재원으로 출연임원보상은 기본연봉과 인센티브로 구성 기본연봉은 역량급과 역할성과급으로 구분하여, 8:2의 비율로 운영 인센티브는 각 직위별 차등 지급율(Target)을 설정기본 방향인센티브 Target (기본연봉 기준) - 사장 : 40% - 부사장 : 30% - 전무 : 25% - 상무 : 20% - 상무보 : 15%업적평가당해년도 성과 연동 목표달성 수준별 차등 지급 현금 형태 지급 비누적식 경영성과급 제도와 별도 운영신설*3. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(역량급)임원인사제도 개선(안)임원 역량급 Table(안)(단위 : 천원)각 직위별 역량급은 최종조정연봉의 80% 해당금액으로 설정 사장은 역량평가의 대상이 아니므로 최종조정연봉의 100% 해당금액을 역량급으로 함기본 방향현 임원은 제도시행 시점부터 해당 직위별 역량급 체계를 적용(신규 임원 선임자도 동일 기준 적용) 상무보 → 상무 승진자의 경우, 승진 당해년도에는 “상무B” Table 을 적용한 후 임원 평가결과에 따라 “상무A” Table 적용여부 결정 (최고경영진 임원인사 사항임) 상무 A, B Table 구분 운영을 폐지하고 단일 Table 운영 예정(임원 임기 3년임을 고려)전환 기준직위최종 조정 연봉역량급사장부사장전무상무(A)상무(B)상무보*3. 임원 보상제도 - 기본연봉 운경 전 재직기간 : 종전 기준 수령 연봉의 월 평균임금 기준 계산 - 제도변경 후 재직기간 : 퇴임 시점 기준의 역량급 및 역할성과급 B등급 해당금액을 합한 기본연봉의 월 평균임금 기준 계산기본연봉의 조정기본연봉의 지급퇴직금 계산시 기준금액*3. 임원 보상제도 - 인센티브 운영방안임원인사제도 개선(안)상무보 이상 전 임원지급 대상인센티브 목표비율(Target Award)은 당초 설정한 목표수준을 달성할 때 지급될 수 있는 금액수준을 의미함 각 직위별 기대수준 및 역할 비중의 차이를 고려하여 차등 목표비율을 적용 직위별 인센티브 목표비율(기본연봉 기준) : 사장 40%, 부사장 30%, 전무 25%, 상무 20%, 상무보 15%인센티브 목표비율업적평가 등급을 기준으로 지급비율 해당금액을 적용 조직 성과결과 및 개인별 조직기여도에 따라 실제 적용비율이 변동될 수 있도록 설정인센티브 지급기준(안)구분SABCD120%초과110~120%100~110%90~100%90%미만사장기본연봉의 40%1. 200% 2. 100%1. 150% 2. 75%1. 100% 2. 50%1. 50% 2. 25%0%부사장기본연봉의 30%전무기본연봉의 25%상무기본연봉의 20%상무보기본연봉의 15%※ 인센티브 지급금액 = 기본연봉 × Target율 × ｛목표달성수준별 인센티브 지급율 ± 10% (**조직기여도)｝*복수 지급율 구분 1. 전사 목표 달성시 2. 전사 목표 미달시 **조직기여도 개인별 조직기여도 차이를 고려할 수 있도록 사장에게 재량권 부여Target율평가등급별 지급율목표달성 수준별 인센티브 지급율(안)*3. 임원 보상제도 - 인센티브 운영방안(계속)임원인사제도 개선(안)결정시기 : 매년 1회 / 당해년도 회계결산 후 결정 기준조정 : 매년 본부/회사별 경영계획 수립시 개인별 목표를 수립/합의한 후, 년간 실적 집계 후 목표 대비 달성율을 평가함기본연봉 (1억8,000만원)인센티브 목표비율7,200만원 (40%)3,600만원 (20%)1,800만원 (10%)기본연봉의 20%Maxihow}

사규/규정| 2024.10.25| 19페이지| 38,000원| 조회(129)

임원인사, 임원평가, 임원보상

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임원 인사제도 개선(안)_임원평가 및 보상

임원 인사제도 개선(안)임원제도 개선방향 임원 직위체계 변경 책임경영체계 구축 전문위원제도 도입 계약임원제도 폐지 임원 평가제도 임원 보상제도Confidential*1. 임원제도 개선방향직급 중심의 임원문화를 역할과 성과 중심, 책임경영 강화의 방향으로 전환할 필요가 있음임원인사제도 개선(안)역할/성과에 따른 보상 차별화전문위원 제도 도입 계약임원 / 현장전문임원 제도 폐지 고문제도 개선(선임기간 명확화)임원인사의 투명성 및 전문성 제고역할 단계 중심의 직급 간소화책임경영체계 구축임원의 업무역할 단계를 토대로 직급단계 축소 임원의 책임 및 역할 확대와 의사결정 Speed 제고 이사부장 직급을 임원체계로 흡수책임경영 강화로 적정 규모의 임원 수 유지 임원 임기 및 정년제도 보완 개선 (임원 재신임 제도 신설) 임원 해임/퇴임 사유 명문화임원 평가제도 신설 임원 보상제도 보완 개선역할/성과와 책임에 바탕을 둔 임원인사를 통해 조직 경쟁력 강화 추구*「참고」 국내 임원직제 Trend임원인사제도 개선(안)직위구조의 간소화직책 중심 운영연구임원직제 운영A기업 (4단계)OldNew사장부사장전무상무이사이사보사장부사장전무상무B기업 (3단계)OldNew사장부사장전무상무상무보사장부사장상무대표이사 CEO부사장 Vice President사업부장 Division President담당임원 Executive사장부사장전무상무이사이사보대 표 이 사직위직책본 부 장담 당 임 원직책호칭대표이사부사장 본부장사업부장팀/실장조직 포스트와 연계한 승진· 사업부장 이상 승진은 조직포스트에 따른 T/O제로 승진 운영(삼성) · 사업부장의 권한을 강화하여 현장완결형 의사결정체제 구축(LG)· 연구위원은 조직관리 부담을 경감시켜 연구에 전념토록 함(삼성) · 경영의 전문화를 위해 경영임원을 전문위원으로 전환 운영(삼성) - 디자인, 서비스, 법률분야에서 재무, 인사, 마케팅, 영업 등으로 확대시사점기존 5∼6단계 직위에서 3∼4단계 직위구조로 단순화가 일반적 경향 직위 중심에서 관장하고 있는 조직 및 기능 문임원/고문)을 고려하여 전환기준을 적용하며, 이사부장은 2개년에 걸쳐 년차를 기준으로 구분 전환함구분정 임원계약임원현장전문고문계사장2---2부사장2--13전무5--27상무16-1118이사2037131계4538561신분 별/직위별 임원현황직위 전환 기준정 임원 : 신 직위체계를 그대로 적용하여 일괄 전환 계약임원/현장전문임원 : 임원평가를 실시하여 그 결과에 따라 정임원 또는 전문위원(신설)으로 전환하고, 탈락자는 퇴임 조치 (이사부장도 동일기준 적용) 고문 : 신 직위체계로 전환은 하되 보수는 종전과 동일하게 유지하도록 하고, 고문선임 기간을 명문화함이사부장 현황구분정 직원계약직원현장전문계1년차168-242년차1638273년차1824244년차8-4125년차--226년이상41-5계62141894일괄 전환에 따른 부작용을 최소화 하기 위해 승격연한과 인원규모를 고려하여 2개년에 걸쳐 구분 전환함 제도시행 1차년도 : 현재 기준 3년차 이상 해당인력 전환 (43명) 제도시행 2차년도 : 현재 기준 2년차 이하 및 신임 이사부장 인력 전환 제도의 연착륙을 위해 제도시행 2차년도까지 이사부장 직급을 한시 운영이사부장 전환기준*3. 책임경영체계 구축 - 임원 임기 및 정년기준 조정임원 임기는 현행과 같이 3년으로 하되, 연령정년 및 승격연한 기준을 폐지함 직위정년은 현행 기간을 적용하되 직위 통합에 따라 실질적인 기간 단축 효과를 도모함임원인사제도 개선(안)직위연령정년직위정년임기승격연한사장없음없음없음없음부사장-6년3년4년전무-상무-이사-현 행이사부장---4년변경(안)제도적 해임 장치 마련 조직 신진대사 원활화 긴장감 조성을 통한 조직 활성화 추구 ※ 직위정년기간 만료 후 차상위 직위로 승진 탈락시 퇴임 조치 ※ 국내 경쟁사 임원1인당 매출액 생산성을 비교하여 적정 임원수 관리경과 조치연령정년 변경내용은 제도시행 즉시 적용 직위체계 통합에 의한 직위정년 단축의 불이익을 해소하기 위해 기존 임원은 차상위 직위로의 승격 퇴임하기 전까지 현행 직위체계에 의한 정년기준을 한시적재 계약임원 및 계약이사부장은 실적을 중심으로 평가/심사하여 경영임원 또는 전문위원으로 전환 (계약이사부장 중에서 경영임원 전환 대상자는 정직원 이사부장의 상무보 전환 기준 적용) 평가/심사 결과 탈락자는 퇴직처리현장전문임원제도 폐지현장전문임원(임원 및 이사부장 포함)은 대체성, 전문성, 성과 등을 고려한 평가 결과에 따라 경영임원 또는 전문위원으로 전환 (이사부장 현장전문임원 중에서 경영임원 전환 대상자는 정직원 이사부장의 상무보 전환 기준 적용) 평가/심사 결과 탈락자는 퇴직처리 기존 현장소장인 현장전문임원이 전문위원으로 전환될 경우는 보직 변경고문제도 개선고문 선임 기간의 명확화 - 비상근 고문의 선임기간은 6개월, 상근 고문의 선임기간은 1년을 초과하지 못하도록 함*임원인사제도 개선(안)6. 임원 평가제도 - 평가/보상 Framework평가업적평가역량평가본부 성과개인 업적리더십 역량핵심 역량Leadership CompetencyCore Competency보상인센티브 (성과연봉)복리후생타사대비 열위 항목 개선기 본 연 봉직위별 동일금액 적용 (동일 직위내 연차별 차등 없음) 매년 조정 가능역량급역할 성과급역량평가 결과에 따라 지급액 차등 비누적식당해년도 성과결과 연동 일정 목표수준을 달성한 경우에 달성수준별 차등금액 지급 현금 형태 지급 비누적식최고경영진 심의조직평가결과 반영MBO방식※ 보상을 제외한 승진, 이동 등 제반 임원인사 시 업적평가와 역량평가 결과를 종합 고려※ 경영성과급(Profit Sharing) 제도는 임원 및 직원 모두 적용※ 임원 연봉은 기본적으로 역할별 가치 차이를 반영한 차등 보상이 필요하나, 다음과 같은 한계점으로 국내기업에서는 적용하기 곤란함 - 임원 Position별 역할가치에 대한 평가가 선행되어야 하며, 평가결과의 공정성 및 수용성이 사전에 확보되어야 함 - 경영환경이 매우 유동적/탄력적으로 변화하는 건설업 특성상, 임원의 보직 부여 및 해임이 빈번할 수 있는 상황에서는 정확한 역할가치 판단이 어려움*6. 임원 평가제도 -ct report line)으로 업무수행을 직접 관찰 및 평가할 수 있는 최소 3개월 이상의 충분한 업무관계를 가진 자 하급자: 소속 조직의 하위 팀장(부서장) 3명 소속 조직의 하급자로서 업무수행을 직접 관찰 및 평가할 수 있는 최소 3개월 이상의 업무관계를 가진 부서장을 우선적으로 선정. 평가자 Pool이 3명 미만인 경우, 유관 부서의 직원을 신중하게 선택 최소 3인 이상의 평가자 Pool 유지하며, 소속 조직 특성 상 하급자가 2명 이하일 경우 하급자 평가를 제외함 동료: 소속 조직 동료, 유관 업무 수행자 3명 이상 소속 조직 내 동료 중 관찰 가능성 및 업무 유관도가 높은 임원을 우선적으로 선정. 인원 부족 시 타 조직 내 유관/협력 업무 수행자로 확대하여 3명 이상으로 구성함. 단, 강제적인 평가가 되지 않도록 함 본인: 본인상급자: 하급자 = 7: 3으로 환산하여 역량평가 결과로 반영 - 하급자 평가는 피평가자에 대한 불만 표현, 인기 투표 형식 등의 평가 왜곡 가능성이 있으므로 반영 비율을 낮게 설정함 동료 평가: 관찰 기회 및 근거 부족 또는 경쟁관계에 따른 평가 왜곡이 예상되므로 재신임 및 육성의 참고 자료 본인 평가: 자가 진단 및 타인 평가와의 비교를 위한 참고 자료평가자 선정* 다면평가 시 적정 평가자 수는 업무관련 상호 작용하는 관련자 내 5~9명하급자(상향)평가 - 역량평가동료평가 - 역량평가본인평가 - 역량평가상급자(하향)평가고객평가다면평가 (상사-본인-부하-동료) 개념도Sample*1) 보상 분야 활용역할성과급 결정인센티브업적평가 결과에 의해 결정 (조직성과 + 개인성과) 개인별 평가등급에 따라 인센티브 금액이 변동되도록 운영2) 승진 등 기타 분야 활용D or C등급B등급A or S등급업적평가 결과교육 또는 전배승진 고려 (우선)승진퇴임 고려 (차선)유임 또는 전배승진 고려 (차선)퇴임퇴임 고려 (우선)유임 또는 전배S or ABC or D역 량 평 가 결 과HighLowHighLow임원평가 종합 Matrix역량평가 결과에 의임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(역량급)임원인사제도 개선(안)임원 역량급 Table(안)(단위 : 천원)각 직위별 역량급은 최종조정연봉의 80% 해당금액으로 설정 사장은 역량평가의 대상이 아니므로 최종조정연봉의 100% 해당금액을 역량급으로 함기본 방향현 임원은 제도시행 시점부터 해당 직위별 역량급 체계를 적용(신규 임원 선임자도 동일 기준 적용) 상무보 → 상무 승진자의 경우, 승진 당해년도에는 “상무B” Table 을 적용한 후 임원 평가결과에 따라 “상무A” Table 적용여부 결정 (최고경영진 임원인사 사항임) 상무 A, B Table 구분 운영을 폐지하고 단일 Table 운영 예정(임원 임기 3년임을 고려)전환 기준직위최종 조정 연봉역량급사장부사장전무상무(A)상무(B)상무보*7. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(역할성과급)임원인사제도 개선(안)SABCDα × 1.5α × 1.2기준(α)α × 0.8α × 0.6평가등급별 배분율임원 역할성과급 Table(안)(단위 : 천원)최종 조정연봉의 20% 해당금액을 기준금액(B등급 해당)으로 설정 개인별 역량평가 결과에 따라 평가등급별 차등금액 설정기본 방향현 임원은 제도 시행 시점에는 역할성과급 B등급을 일괄적으로 적용 임원 역량평가를 실시한 이후에는 각 개인별 평가등급에 따른 역할성과급 적용 신규 임원 선임자 또는 차상위 직위 승진자의 경우, 승진/선임 초년도에는 기준등급인 B등급 적용전환 기준*7. 임원 보상제도 - 기본연봉 운영방안(기타)임원인사제도 개선(안)조정대상 : 역량급 규모 및 역할성과급 등급간 크기 조정시기 : 원칙적으로 년 1회 조정 / 임원 역량평가 실시 후 조정 조정원칙 : 임원의 기본연봉은 동종업계 및 국내시장의 임원 보상 Trend와 회사 경영여건을 고려하여 조정 필요성 및 조정방향에 대한 선행 결정이 이루어진 후, 개별 임원에 대한 조정을 실시 (반드시 매년 인상해야 한다는 관점에서 탈피)연간 연봉 총액을 1/12로 나누어 월할 지급퇴직금 계산에 있어서 역할성과급 부분은 실제 }

사규/규정| 2024.10.25| 29페이지| 65,000원| 조회(170)

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인사기획팀핵심인재 관리운영(안)Executive Summary핵심인재 관리운영핵심인재 운영관리 방안 Executive Summary핵심인재 기본원칙/선발핵심인재 육성/평가/보상제도는 공개, 명단은 비밀 원칙 본부장 중심의 관리 – 핵심인재 관리/육성이 관리자의 주요평가요소 누구나 선발될 수 있고, 탈락할 수 있는 공정성의 선발제도 - 탈락은 즉시 탈락이 아닌, 1회 기회부여 후 탈락 지속적인 고성과와 성과창출의 원동력인 '열정'과 '도전'에 기반한 핵심인재 선발 - 최근 2년 종합평가 평균을 활용하여 지속적인 고성과자 여부를 판단하고, 성과창출의 원동력인 '역량'을 강조핵심인재의 육성과 조직성과와의 연계성 강화 - 조직의 경영목표와 전략에 직결되는 현안을 중심으로 한 Action Learning 도입 - 업적평가와 역량진단 결과(업적과 역량 Matrix)를 활용한 핵심인재 위치 별 관리방안 - 1년 단위 운영에서 2년 단위 운영으로 육성에 치중하고, 업적 부진자에게 분발할 수 있는 기회 제공123핵심인재 정의 및 유형HR프로세스보상종류기존인력 신규인력 신입사원핵심인재의 확보 평가 육성확실한 차별화 PJ/TF 통한 인센 성장/도전기회 가족/근무환경인력유형 및 인사프로세스를 고려한 보상체계 설계 및 운영핵심인재 확보/유지 강화단순히 금전적 보상차원이 아닌 보상의 종류와 인력유형, 인사 프로세스를 고려하여 설계Executive Summary핵심인재 관리운영Ⅰ. 핵심인재 관리이슈와 필요성 Ⅱ. 핵심인재의 정의 Ⅲ. 핵심인재 선발기준 및 프로세스 Ⅳ. 핵심인재 육성 및 개발 Ⅴ. 핵심인재 평가 및 보상 Ⅵ. 선결과제 및 검토사항Ⅰ 핵심인재 관리이슈와 필요성최고경영자가 생각하는 핵심인재 관리상의 주요 이슈Source - Executive Compensation Seminar, Mercer HR Consulting금전적 요소만으로는 해결되지 않는 문제이다.그들이 기업을 필요로 하는 것에 비해 기업이 그들을 필요로 하는 정도가 더 크다.그들은 기업에서 그들이 제공하는 서비스 또는 자사특성에 맞는 용어를 만들어 사용하는 것으로 확인 됨.(타사) 핵심인재에 대한 정의현재 탁월한 성과를 내고 있는 사람 리더십 역량이 뛰어나며 경영자, 리더로서 성장 잠재력을 가지고 있는 사람 회사의 미래비전과 전략실현의 핵심이 되는 사람 혁신의식을 가지고 변화에 능동적으로 대응하는 사람 회사의 핵심역량(기술,정보) 보유하고 있어 외부 유출 시 치명적 타격을 줄 수 있는 사람구분핵심인재 정의인원기업A5~10년후 핵심사업을 이끌어나갈 인재로 어떠한 환경변화에도 대처할 수 있는 창의적이고 진취적인 인재 ※ 직급에 얽매이지 않는 보상 및 빠른 승진 기회직원의 1% (S급, A급)기업B최고경영자에서 그룹단위까지 조직책임자의 차세대 후계자 연구개발 등 회사의 핵심 역량 직군을 형성하는 인재군 ※ 교육기회 우선 부여, 금전적 차별 처우는 거의 없음모든 포스트에 3명의 후계자 관리 핵심 직군의 3~5%기업C경영프로, 차세대리더, 창조적 소수를 의미 높은 성과를 내는 인재중 잠재력이 높은 인재 ※ 초기 승진 및 리더십 교육 등 기회 부여 ※ 멘터, 코팅 등 임원급 상사가 개별 관리주요 직책에 대해 3명의 후계자 선정기업D비연속적 발상을 할 수 있는 창조성을 지닌 인재 : 사람이 아닌 핵심보직을 정하고 이에 맞는 인재양성 ※ 별도의 인센티브나 처우는 없음핵심 직책별로 4~5명의 차세대 후보 ※ 매년 후보군 조정타사 사례핵심인재 관리운영Ⅰ. 핵심인재 관리이슈와 필요성 Ⅱ. 핵심인재의 정의 Ⅲ. 핵심인재 선발기준 및 프로세스 Ⅳ. 핵심인재 육성 및 개발제도 Ⅴ. 핵심인재 평가 및 보상제도 Ⅵ. 선결과제 및 검토사항Ⅲ 핵심인재 선발기준 및 프로세스핵심 인재고고저대체 리스크전략적 중요도업무성과가 회사의 사업성과에 미치는 영향이 지대한가? 회사 목표달성 및 전략에 있어서 핵심적인 기술(역량)을 보유하고 있는가?Key ManStar Player핵심기술 보유 기존사업의지속성 확보 및 신규사업에 반드시 필요한 인재 시장에서 인정하는 전문가 (스카우트 대상) 동종업체로 유출 시 커다란 추천서 및 후보자의 경력개발계획(안) 작성하여 HR에 전달후보자 Pool 이외에서 핵심인재 추천 시 非 핵심직무 : 원칙적으로 추천 불가 입사 3년 미만자 : 근속년수 2년 이상이며, 종합평가 A등급 이상인자후보자 검증 - 본부장들로 구성된 '인사위원회'를 통해 각 핵심인재 후보자의 자질 검증 - 추천 본부장의 P/T 및 질의응답최종 핵심인재 후보자 List-Up - 인사위원회의 2/3 찬성으로 최종 후보자 선발 - 非 핵심직무 또는 3년 미만자의 경우에는 인사위원회의 만장일치로 최종 후보자 선발핵심인재 확정(CEO 확정)핵심인재 통보 - CEO 확정 후, HR 부서는 각 조직장 및 핵심인재에게 선발 결과 통보종합평가후보자 추천후보자 검증핵심인재 확정경력계발 계획경력계발 실행경력개발 평가In/Out핵심인재의 '육성 평가' 프로세스 별도 운영핵심인재관리 프로세스핵심인재 관리프로세스핵심인재 관리운영Ⅰ. 핵심인재 관리이슈와 필요성 Ⅱ. 핵심인재의 정의 Ⅲ. 핵심인재 선발기준 및 프로세스 Ⅳ. 핵심인재 육성 및 개발제도 Ⅴ. 핵심인재 평가 및 보상제도 Ⅵ. 선결과제 및 검토사항Ⅳ 핵심인재 육성 및 개발핵심인재 개인의 성장이 조직의 현안 해결 및 성과창출로 연계 될 수 있도록 Action Learning 운영핵심인재 육성/개발 프로그램핵심인재 미세관리 - 성장관리를 위한 상시 면담제 - 체계적인 육성계획서를 통한 CDP - 육성관리(본부장) / 마음관리(CEO) 일과 성과달성을 통한 육성 - 도전과제 부여 (120% 수준의 과제) - 토론과제 부여 (회사 핵심사항 공유/문제해결) 멘토링(1:1 코칭관리) - 고충상담 / 멘토링 프로그램 신규사업, 해외사업, 해외전시회 참가 개인 별 맞춤 교육 제공(외부교육) 핵심인재에 특화된 교육훈련체계 개발/운영 - Action Learning : 세부내용 참고 - 전문 교육과정 등조직의 니즈 반영 - 육성계획 및 개인 별 맞춤교육을 통한 핵심인재 개인의 주도적인 자기개발 - 개인의 자기개발과 함께 조직의 니즈 및 조직의 현안에 대의 현재 포지션 확인 - 포지션 위치에 따른 차별적 인사관리 - 1년간 유예기간을 두어 성과창출을 독려평가/보상의 주요내용핵심인재 보상제도Star Player 성과(업적)평가 기준과 방식에 따름 절대평가 후 상대배분각 평가방법과 결과에 따라 핵심인재 In Out금전적 보상 연봉의 시장가치 대우 Retention Bonus 특별(성과) Bonus Family 복지 (가족케어)비 금전적 보상 포스트 우선임용 파격 승진의 Fast Tract 직무순환의 기회 핵심인재 교육프로그램 승진/교육 등의 장기적 처우에서 우선권 부여핵심인재 평가/보상Ⅴ 핵심인재 평가 및 보상핵심인재의 개인 평가 결과와 역량진단을 바탕으로 역량과 업적 Matrix를 작성하고 이를 'In Out'의 기준으로 활용하고 Zone 위치에 따라 차별적으로 핵심인재를 관리평가결과에 따른 핵심인재 구분핵심인재 위치에 따른 운영방안구분업적SABCD역량SABCDGYR평가 결과에 따른 핵심인재(Key Man) 위치 파악 개인평가 항목인 업적과 역량진단 결과를 바탕으로 핵심인재의 위치 확인 핵심인재 위치를 In Out 기준으로 활용 (R: Red Zone에 위치한 인력을 핵심인재에서 제외함)G : Green Zone Y : Yellow Zone R : Red ZoneGreen Zone - 핵심인재 Pool 내 최고 수준의 인재 - 조직차원에서 지속적으로 유지/육성해야 할 대상 - 금전적 보상 또는 특별 승진과 같은 차별적 보상방안 고려 - 도전적인 직무 및 TFT 활동 등의 개발기회 우선 제공 Yellow Zone (Minimum Requirement) - 핵심인재 Pool 잔류의 최소기준 - 1년간의 유예 기간을 두어, 분발할 수 있는 기회 제공 Red Zone (Pool-Out 기준) - 핵심인재로서 기대되어지는 역할을 수행하지 못하는 수준 - 해당 Zone에 위치할 경우 자동적으로 핵심인재에서 제외됨 - Pool-Out된 인원 수와 당기 전략에 따른 Needs을 감안하여 새로운 핵심인재를 Pool-In핵심인재문화가 기반되어야 함 핵심인재 관리 필요성에 대한 전사적 공감 핵심인재 관리/육성에 대한 명확한 요건확립 명확한 평가와 적합한 보상 - 핵심인재가 조직을 떠나는 근본적인 이유는 낮은 보상이 아닌 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 없고 공정하게 평가 받지 못하고 있다고 느낄 때.핵심인재 프로그램 시행 전 운영의 목적, 운영기준, 운영방법 등의 세심하고 충분한 조직적 검토가 요구 됨핵심인재관리의 부작용과 선결과제Ⅵ 선결과제 및 검토사항성공적인 핵심인재 관리를 위해서는 제도에 대한 문화적 수용, 체계적 선발/관리 및 육성체계가 설계 되어야 하며 소수인재에 대한 지나친 차별적 관리로 인한 조직의 불협화음을 최소화 해야 함핵심인재 관리의 성공요인핵심인재 제도 운영상 고려요소문화적 수용 경영층의 인식 및 수용성 일반직원의 인식 및 수용성선발/관리 프로세스 공정하고 투명한 선발 : 명확한 기준 체계적인 성과관리 : 목표, 평가, 보상제도운영 정책(제도)의 공개 여부 'In Out' 정책 운영 주체 역할과 책임설정 육성체계 등금전적 보상 등 과도한 차별적 격차 제공  지나친 내부 경쟁을 야기,구성원들간 지식 공유나 팀워크를 해치는 요인을 제공회사의 경영 철학에 따른 인재상 부재  무원칙적인 양성은 잘못된 오해를 낳을 수 있음한정된 인적/물적 자원의 한계로 인한 소수 인력에 대한 집중적인 투자  잠재적인 인재들의 성장기회를 빼앗을 수 있음기업 고유의 인적/직무 특성 및 사업전략과의 연계 부재  일방적인 Best Practice모방은 조직의 불화를 야기할 수 있음전체 구성원 사기저하/소외감모호한 정의 잘못된 인식잠재 인재의 도태 가능성타사 제도의 맹목적 모방123핵심인재 관리의 성공요인 / 운영상 고려요소※ 실패요인 - 핵심인재 관리는 [선발-유지-보상-CDP]에 걸친 차별화된 인사관리 시스템이 구축되어야 하나 핵심인재 프로그램을 도입하고 있는 많은 기업에서 [선발] 위주의 초보적 수준에 머물고 있는 상황 - 프로그램을 실행하기 앞서 충분히 검토 후 도입必핵심인재 성공요인}

사규/규정| 2023.02.08| 25페이지| 50,000원| 조회(556)

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직급체계(통합)개선 보고서

인사기획팀직급 체계(통합) 개선 현황분석 및 개선방안 보고결 재담 당팀 장본부장대표이사임원보고용Ⅰ. 직급체계 개선 기획배경 ---------------------------------- 1P Ⅱ. 당사 직급체계 운영현황 ---------------------------------- 2P Ⅲ. 경쟁사 사례 --------------------------------------------- 3~4P Ⅳ. 당사 직급체계 적합성 검토 ------------------------------- 5P Ⅴ. 직급체계 설계 시 고려사항 ------------------------------- 6P Ⅵ. 개선방안 : 직급통합(안) ---------------------------------- 7P Ⅶ. 직급통합의 장/단점 --------------------------------------- 8P Ⅷ. 직급통합 시 고려사항 ------------------------------------- 9P Ⅸ. 직급통합 시 예상변화(급여,승진,평가,인력운영) -------10~15P Ⅹ. 기타 직급체계의 다양한 검토 ---------------------------16P직급체계 현황분석 및 개선방안 보고Ⅰ 기획 배경1직급체계 개선을 검토하는 배경은 크게 4가지로 구분할 수 있음.1. 학력과 경력 기간(근속)을 중심으로 한 전통적 조직운영으로는 기업의 생존을 담보할 수 없다는 위기의식2. 개인의 성과/역량에 따라 연봉의 역전도 가능한 상황에서 전통적 직급은 성과보상체계 운영의 큰 걸림돌4. 전통적 직급 체계의 문화가 조직의 역동성, 유연성을 제약3. 승진으로 인한 불필요한 비용 발생연봉제를 도입하였으나 전통적 직급의 틀 안에서 운영하다 보니 그 효과는 반감 각 직급 별 상응하는 처우(보상)에 대한 기대심리 잔존 (특히, 승진 시) 전통적 직급에 기초해서 결정되는 인사의 틀 하에서는 혁신적/탄력적 연봉 운영이 사실상 불가능 우수인재의 유입과 유지를 위해서는 전통적 직급의 틀로는 한계가 있음 (, 경험을 가지고 정해진 업무를 자신의 책임하에 독립적으로 수행하거나 소규모 조직을 운영하는 역할 수행 → 비정형적 고부가가치 업무를 수행하고 L3를 지도할 수 있는 역량 보유담당 분야에 대한 전문지식과 기술, 경험을 가지고 정해진 업무를 자기 책임하에 독립적으로 수행하거나 소규모 조직을 운영하는 역할 수행 → 비교적 정확하게 정의된 업무를 독자적으로 수행할 수 있는 역량 보유상사의 지침이나 각종 지침서에 따라 점검과 감독을 받으면서 단위 조직내에서 정보를 제공하거나 상사나 다른 팀원의 업무수행을 지원하는 등 정형화되어 있는 일상적이고 반복적인 업무를 수행연공요소에 의한 직급체계 운영 직급 중심의 인사처우 결정으로 승진에 대한 지나친 관심 '일, 성과' 몰입 저해 팀제에서 지향하는 수평적 조직과 충돌기존 직급체계 문제점'연공'에서 탈피한 역할 중심의 직급체계 설계 현재 수행 역할에 부합되도록 역할/직무에 의한 직급 재부여 직급과 직책의 분리 운영 : 조직장도 L1~L3까지 차등화, 조직원도 L1 직급 부여 가능 기존의 호칭을 유지하되 직급체류 연한이 경과하면 자동적으로 호칭 변경직급체계 전환 및 운영 방식변경 (전)변경 (후)Ⅲ 경쟁사 사례4경쟁사 B기업의 경우, 직급체계 통합으로 직급체계와 호칭을 동일 시 하는 방식으로 운영타사 사례 – B기업직 급전문위원부 장차 장과 장대 리사 원연공요소에 의한 전통적 직급체계 운영 사원에서 부장까지 승진연한 15년 걸림 직급 중심의 인사처우 결정으로 승진에 대한 지나친 관심으로 '일' '성과' 몰입저해 팀제에서 지향하는 수평적 조직과 충돌기존 직급체계 방식 개선배경기존 직급체계에서 전문위원까지 포함한 4단계 직급체계를 도입하였으며 외부 채용 시 고려하는 승진 연한은 10년을 기준으로 책임과 수석을 구분하고 있음 전문위원은 수석 직급에 한해 심사 및 선발에는 각 분야에서 총 9명 선정 선정된 전문위원은 별도의 연봉 체계로 보상함(자기개발비 별도지원 / 금장명함 지급) 전문위원 자격기준은 근속1년 이상 / 최근 2년 인사평가 직무 특성을 완전히 반영함당사의 현 조직구조 및 인사운영 Needs에 대응 가능함역할 및 직무 중심의 직급체계에 부합함직무평가와 직무가치의 조직의 이해가 쉽지 않아 반발이 예상됨Ⅴ 직급체계 설계 시 고려사항6직급체계 설계 시 고려사항현재 조직의 상황에서 고려해볼 때, 직급체계 개선 시 아래 4가지 고려사항을 사전 검토금전적비금전적 보상의 균형보상 수단은 급여, 인센티브 등의 금전적 보상과 승진, 경력 개발 등의 비금전적 보상으로 구분됨 각 보상 수단의 동기부여 효과와 인건비 예산 등을 고려하여 적절한 운영을 도모함직무마다 업무 수행 방식이 상이하며, 욕구 유형도 달리 나타남 업무 수행 방식과 욕구 유형에 따라 적절한 직급체계를 적용해야 함역할 중심의 직급체계로 설계 직급 단순화인재 유형직원 수용도설계 방향보상 제도와의 연계, 호칭의 사회적 Trend, 변화로 인한 Impact 등을 고려하여 직원 수용도를 높일 수 있는 설계 방안을 도출함Ⅵ 직급 통합7직급 통합(안)당사의 직급체계 개선방향을 역할 기반(Role-Based)로 설정, 역할단계를 고려하여 직급을 통합할 수 있음부장차장과장대리사원1사원2 계약직개선 직급역할 정의가능 직책절차와 기준이 표준화되어 있지 않은 비정형적인 업무에 대해 자신의 생각과 판단을 반영하여 기획하고 실행하는 Sub-leader 역할한정된 업무 영역에서 상사의 지시와 지도하에 일정한 기준과 절차에 따라 정형적이고 보조적인 업무를 반복적으로 처리하는 역할수석 (L-4)책임 (L-3)선임 (L-2)사원 (L-1)해당 분야의 경험과 전문성을 바탕으로 팀(조직) 단위 조직을 총괄하여 업무를 조직화하고, 구성원을 관리 및 동기부여 함으로써 부서의 성과 창출을 주도하는 역할 (또는 이러한 역할을 수행할 충분한 역량이 있는 자)해당 분야의 경험과 전문성을 바탕으로 파트 단위 조직을 총괄하여 업무와 구성원을 관리하는 leader 역할 (또는 이러한 역할을 수행할 충분한 역량이 있는 자)팀원현 직급체계팀장파트장심사/선발Ⅶ 직급통합 장단점8직급 통합상실분 보전금액을 설정하여 지급함 직급 통합에 따라 발생하는 승진 효과를 일시 보전하기 위해 해당 직급별, 연차별 별도의 승진 효과 보전 지급액을 도출하고 이를 지급하기 위한 구체적 시행 대안을 설계함호칭 자동 상승의 범위에 대한 의사결정 대안1 : 부장까지의 모든 호칭 자동 상승 대안2 : 직급별 호칭 자동 상승 범위 제한Ⅸ 직급체계 통합 시 예상변화직급체계 개선에 따른 예상변화직급체계의 개선에 따라 연봉 범위의 확대, 평가 비교집단의 범위 확대, 승진 소요년수 확대 및 인력 운영 측면의 변화 등이 예상됨부장차장과장대리사원(현행)(개선)L4L3L2L12. 승진 가능 횟수 축소현행향후4회부장차장과장대리L3L23. 평가 비교집단 그룹핑 가능현행향후평가 비교 집단4개 평가 비교 집단팀장부장 차장 과장 대리 사원L4L3L2L14. 인력 운영 방식 및 조직 문화 변화현행부장부장 차장 과장대리 사원(팀장)향후L4L3 L2L1(팀장)2회1. 급여 범위(Pay band)의 확대현행향후사원대리과장차장부장L3L2L110Ⅸ 직급통합 시 예상변화(급여)직급체계의 개선에 따라 연봉 범위의 확대될 것으로 예상되며 이에 따라 아래와 같이 장단점이 예상됨급여 측면의 변화 및 장/단점장 점단 점vs.직급별로 지급 가능한 연봉 범위의 확대로 인해 조직 내/외부 우수인력의 확보 및 유지에 용이 보상의 차등 폭 확대를 통해 성과에 대한 동기 부여를 강화성과에 따라 선후배 간의 급여 역전 현상 초래1. 급여 범위(Pay band)의 확대현행향후사원대리과장차장부장L3L2L111Ⅸ 직급통합 시 예상변화(급여)직급체계의 개선에 따라 연봉 범위의 확대될 것으로 예상되며 이에 따라 아래와 같이 장단점이 예상됨To-Be Pay Band직급사 원대 리과 장차 장부 장Minimum25,00028,00035,00044,00059,000Maximum-32,00041,00056,00071,000Range Spread-14%17%27%20%직급L1L2L3Minimum26,00030,00046,000Maximum-4314Ⅸ 직급통합 시 예상변화(인력운영)직급체계의 개선으로 인해 인력운영의 변화는 아래와 같은 장/단점이 예상됨인력 운영 측면의 변화 및 장/단점장 점단 점vs.수행 역할과 직급의 일치도 향상에 따른 인력 운영 효율성 제고 동일 직급 인력 Pool의 확대로 인해 이동/배치, 업무 부여 등의 인력 운영의 유연성 제고 직급 단계 축소로 인해 위계 의식의 타파를 촉진함으로써 팀제에 적합한 수평적 조직 구현의 가능성 증대직급 전환 시 단기적으로 직급이 동일해 지는 경우가 증가함에 따라 조직 통제력 약화 우려4. 인력 운영 방식 및 조직 문화 변화현행부장부장 차장 과장대리 사원(팀장)향후L4L3 L2L1(팀장)15Ⅹ 기타 직급체계의 검토직급체계 개선과 관련하여 아래와 같이 다양한 검토를 할 수 있으며 장/단점은 아래와 같음구분전통적 직급체계직급 통합호칭 파괴의미연공서열에 의한 직급체계 (일반적 5단계)직급체계를 3~4단계 축소로 간소화호칭은 없으며 직책만 존재장점1) 국내 인사직급체계의 일반적인 직급체계 이므로 이해가 가장 용이하고, 수용성이 높음 2) 구성원(기존/신규) 간의 자연스런 호칭문화 3) 가장 많이 사용하는 한국형 인사직급체계 이며 직급파괴 후 회귀하는 대부분의 기업이 5단계(사원~부장) 로 다시 회귀 4) 승진체계를 유지함에 따라 조직의 혼란 없음 5) 안정적 직원 운영이 필요한 사업환경 적합 6) 승진(명예)에 대한 욕구충족 및 성취의 동기부여 가능 7) 외부인력 영입의 긍정적 효과 (신분상승)1) 조직의 변화 의지에 대한 강력한 Appeal -직급 체계의 변화는 직원들이 쉽게 체감할 수 있으므로 직급 체계의 혁신을 통해 조직의 혁신 의지를 명확히 전달) 2) 팀제에 부합하는 탄력적 인력 운영 가능 - 동일 직급에서 넓은 역할 범위를 요구하는 유연한 조직에 적합 3) 인사적체현상 완화 4) 타이틀만으로 고객의 신뢰감 제고 - 영업직 등 5) 역할에 맞는 적절한 책임부여 가능1) 조직변화 의지에 대한 가장 강력한 Appeal 2) 인사적체현상 해결 3) 조w}

사규/규정| 2023.01.29| 19페이지| 70,000원| 조회(439)

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주니어보드 실행(안)_사내소통프로그램

인사기획팀주니어보드 프로그램 운영(안)Junior Board Program주니어보드 프로그램 운영(안)주니어보드의 소통채널을 둠으로써 조직의 수평적이고 건전한 소통의 창구를 마련하여 조직간의 소통을 활성화시키며 직원의 의견을 경청하고 반영하는 열린 경영 소통문화 (풍문 / 유언비어 / 현장(직원)의 언어)내 용 : -. 경영진과의 1:1소통채널 마련 (티타임 or 식사) -. 회사경영 현황 및 이슈공유 (조직간 목표 및 역할 인식을 공유하고 협조기반을 조성) 주요 역할 : -. 소통 : 경영진과 직원간의 회사정보의 공유 (의견을 여과 없이 경영진에 전달하는 양방향 핫라인 소통채널 / 소통의 가교역할) -. 발굴 : 회사 전분야의 참신한 아이디어 의견경청 (정책/제도/업무프로세스/캠페인 등 혁신적이고 건설적인 의견경청 및 과제도출) -. 개선 : 경영진에게 바로 제안함으로써 빠른 개선실행 및 피드백 (정책,제도,사내 시스템 등 개선안 도출) 운영 관리 : -. 자격 : 입사 6개월 이상(사원~대리급) 으로 사내 소통이 활발한 직원 / 각 직군 별 1명씩 선발 - 운영 : 공식적 위촉식 및 활동 발표식 (활동기간 1년 / 활동비 지원) -. 경영진과 보드위원은 매월 1회 중식 및 티타임을 통해 미팅일정을 공식화 하고 프로그램 운영 기타 사항 : 제도 초기에는 가벼운 주제로 미팅을 시작하고 점차 심화시킴 (근무환경,조직문화, 정책,제도, 회사생활 등 실현 가능한 세부적인 아이디어 및 실행방안을 도출)“주니어 보드 (Junior Board)” 프로그램기획 목적주요 내용주니어보드 프로그램 운영(안)“주니어 보드 (Junior Board)” 프로그램기대 효과유의 사항소통을 통한 변화의 조직문화 실현 직원들의 다양한 의견을 여과 없이 최고 경영층에 전달하는 양방향 대화의 장 구축 생생한 현장의 소리 및 아이디어 제공을 통해 직원 근무환경에 기여 함 정확한 내용의 정보전달과 공유를 통해 조직의 오해 (유언비어/루머) 상당부분 해소 조직의 리더들이 할 수 없는 의견과 정보까지 공유CEO 만남을 통해 자기계발과 성숙 주니어급 직원들이 최고 경영자와 자연스런 의사소통을 할 수 있는 기회를 가질 수 있었고 회사 전체를 바라 볼 수 있는 넓은 사고와 리더십을 배울 수 있음 성공한 CEO의 철학, 가치관을 배울 수 있고, 고민상담을 해결해 주는 등 개인적 고민해결 및 코칭의 시간 주니어보드 활동을 통해 회사 로얄티와 근무의욕이 고취될 수 있음1. 운영 위원의 선정- 자발적 참여가 이루어지지 않을 경우 인사팀과 해당팀장의 추천에 의한 선발이 이루어지나, 이 경우 핵심인재의 선발을 꺼려하는 경향이 있음 → 해당 팀장/부서장 급의 폭넓은 이해와 배려가 절대적으로 중요함2. 운영 위원의 부담감- 운영 위원으로 선발된 자는 주니어보드의 활동을 업무의 일환으로 생각하며 가시적인 결과물을 도출해야 한다는 부담감을 가질 가능성 있음 → 제도의 시행 초에는 가시적인 성과에 집중하기 보다는 제도가 정착하고 지속적으로 운영 될 수 있도록 격려, 지원할 수 있는 임원진의 인식이 가장 중요주니어보드 프로그램 운영(안)“주니어 보드 (Junior Board)” 프로그램주요 안건활동 평가※ 평가의 목적 연말(12월)에 활동내역 review를 실시한 이후 개인별 활동에 대한 평가를 실시하고, 평가 결과에 따른 포상을 실시 함으로써 주니어 보드의 지속적인 운영 및 발전을 도모 하고자 함구 분임 시 미 팅정 기 미 팅비 고안건 선정자율적 주제 선정임시회의에서 선정된 주제정해진 주제 이외의 다양한 안건 논의/제안 (업무/회사 생활 등)예 시-. 불합리한 업무 프로세스 발굴과 대안 -. 조직문화 혁신을 위한 방안 -. 각 부문 제도개선 사안과 그 방안 -. 기타 사내 issue가 되고 있는 현안 등임시회의 선정된 주제 하 각 부문별 업무 Process개선 및 회사의 발전 방향 모색 등주니어보드 프로그램 운영(안)“주니어 보드 (Junior Board)” 프로그램관리/보상방안보상 방안관리 방안위촉식 시행 및 위촉증 수여 회사전반에 대한 관심을 유도/참여 – 전략회의 참석 등 주니어보드 커뮤니티 운영 - 정보공유 및 활동 촉진승진포인트 1점 부여 CEO 재량 포상 (활동 우수 시) 활동비 지급(10만원/月)추진 계획주 요 내 용주니어보드 기획(안) 검토/결정운영(안) 결정 (12월)사전 모임 (2월)주니어보드 선발/ 심의/확정사전모임위촉식 (3월 )활 동 (4월~11월)창립기념일 /위촉식 (위촉증수여/대표이사)-월별 CEO 미팅 -정기/자율회의 및 회식 -회사전반 참여-최종 결과 보고 -성과 및 반성 -연임 여부 검토활동내역review (12월)주니어보드 프로그램 운영(안)“주니어 보드 (Junior Board)” 사례기 관 명명 칭운영 목적대상 및 인원특 징중소기업청“New Green Policy Group”새로운 중소기업 정책개발 아이디어의 창출참여 희망자 중 선발 인원 : 14명중소기업 육성방안 등 'Agenda'를 설정 W/S, 토론회 활용 매월 정기회의 개최(청장 및 간부 참석)농림부“주니어보드”조직 내 의견 수렴 새로운 조직문화 형성 개혁과제 도출4급에서 7급 사이 인원 : 8명주니어 보드가 논의한 개혁과제를 '분기별'로 장관에게 보고하여 농정에 반영함한국자산 관리공사“KAMCO young Round”공사 커뮤니케이션의 증진 상호존중의 기업문화 구축입사 6개월 이상 4급 과장 이하 직원 대상 인원 : 8명월례 정기회의 및 임시회의 운영 공사발전을 위한 의견 및 업무개선안 도출 위원 임기 : 6개월KT“KT Blue Board”업무 효율화 및 제도개선 커뮤니케이션 활성화35세 이하 대리급 지역 블루보드 : 160명 전사 블루보드 : 16명CEO와 정기 미팅 및 임원진간의 연석회의 개최 '요금청구업무' 등의 안건에 대한 개선안 도출POSCO“Young Board”업무혁신 제도개선분기 1회 전체 회의 영 보드의 보고서가 경영정책에 반영되고 있음삼성 종합화학“Visioneer” (Vision + Pioneer)커뮤니케이션 활성화 경영개선대리 이하 직원 인원 : 14명관료적 분위기나 상명하달 식의 문화가 개선되는 효과를 보고 있음LG정유“주니어 중역회의”경영혁신 제도개선팀제 전면도입을 주도 채용제도 개선 고객불만 처리과정 공개화현대증권“You First Board”경영진과 직원과의 의사소통 채널을 제도화 경영개선 및 조직활성화과장급 이하 직원 인원 : 10여명임기 : 6개월{nameOfApplication=Show}

경영/경제| 2023.01.27| 6페이지| 15,000원| 조회(399)

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