K123 스토어

K123

개인인증

팔로워0 팔로우

소개

등록된 소개글이 없습니다.

전문분야 등록된 전문분야가 없습니다.

판매자 정보

학교정보

입력된 정보가 없습니다.

직장정보

입력된 정보가 없습니다.

자격증

입력된 정보가 없습니다.

판매지수

판매중 자료수

26개
전체 판매량

40개
최근 3개월 판매량

0개
자료후기 점수

-
자료문의 응답률

-

전체자료 26개

BHP빌리턴 BHP BILLITON 기업분석

BHP빌리턴(BHP BILLITON)의 주요전략과 성공요인Ⅰ. 서론Ⅱ. 본론 ① BHP의 성공요인ⅰ. BHP철강의 성공요인-M&A를 중심으로ⅱ. BHP의 주요 활동과 전략Ⅲ. 본론 ② 변화하는 시장에 대처하는 BHP의 전략과 주요 경쟁사ⅰ. BHP의 경쟁사ⅱ. 변화하는 에너지 시장과 그에 따른 기업의 변화Ⅳ. 결론Ⅴ. 참고문헌서론BHP빌리턴(BHP Billiton)은 호주의 자원, 광물 기업으로 주로 천연 광물을 채굴하거나 탄광업을 하는 회사이다. 한국과는 크게 연관이 없는 기업이기에 우리가 일상에서 접할 기회가 적어 처음 들어본 사람이 많을 것이다. 처음 세계 100대 다국적기업 순위 명단의 기업들을 찬찬히 살펴보며 놀랐던 점은 생각보다 자원, 광물 기업들이 많이 있다는 것이었다. 그래서 왜 자원, 광물 기업들이 많은지 고민하게 되었다. 너무 당연하게도 자원들은 전세계 곳곳에 있고 자원 광물 기업이 성장하기 위해서는 세계 시장을 무대로 적극적인 경영활동을 하는 것이 필수적이다. 그래서 나는 자원, 광물 기업을 좀더 조사해보고 싶었고 20개국 이상의 나라에서 600억 달러 이상의 수익과 374억 가량의 순수익을 올리고 있는 다국적 기업 BHP빌리턴(BHP Billiton)을 선정하게 되었다. 이 보고서에서는 BHP빌리턴(BHP Billiton)의 1860년부터 성장해온 과정과 성공요인에 대해 알아보고 BHP빌리턴(BHP Billiton)의 주요 활동과 전략에 대해 설명하고자 한다. 또한 급변하는 에너지 시장에서의 경쟁사와 BHP빌리턴(BHP Billiton)의 기업 변화에 대해 알아보며 앞으로의 기업 전망에 대해 알아보겠다.본론1BHP 빌리턴(BHP Billiton)은 BHP철강이 2001년 빌리턴사와 합병하며 새롭게 지어진 이름이다. 빌리턴(Billiton)사와 BHP철강은 각각 1860년, 1883년 각각 Billiton섬과 Broken Hill 지역의 탄광을 중심으로 활동했다. 이후 BHP는 철광석, 구리, 석유 및 가스, 다이아몬드, 은, 납, 아연 등 결정한 것이다. 그들은 자신이 잘 모르는 분야라는 것을 인정하고, 해외 전문가들의 자문을 얻어 몇 년에 걸쳐 탐색한 끝에 해협에서 원유를 발견하였으며 새롭게 망간 광산을 발견했다. 이로 인해 BHP는 더욱 다양한 천연자원을 소유하고, 1960년대에는 순이익이 크게 증가하며 해외 진출로 다시 성장하게 되었다.이후 BHP는 로얄 셸 그룹과 파트너십을 맺으며 후에 합병하게 될 빌리턴과 처음으로 만났다. 당시 빌리턴은 로얄 셀 그룹에 인수되어 로얄 셀 그룹의 산하에 있었다. 그들은 함께 노스 웨스트 셀프 천연가스 프로젝트에 착수하는 등 많은 노력을 했지만 1980년대 BHP의 상황은 더욱 악화되었고, 철강업계는 글로벌 위기에 직면하며 직원들의 3분의1이 해고되었다. 그러며 BHP는 사업을 광물, 철강, 석유 등의 3가지 부문으로 재편하며 회사를 다시 정리하였다. 이후 BHP는 미국, 캐나다, 남미 시장에 접근함과 동시에 칠레 에스콘디다 구리 광산(세계3위)을 인수하며 글로벌 시장에 본격적으로 뛰어든다. 단순히 수입, 수출만 하던 과거와 다르게 본격적으로 해외 시장에서 적극적인 경영에 나선 것이다. 본격적으로 현지시장 지향 단계에 이르며 BHP철강은 1997년 수익의 70%가 글로벌 시장에서 나올 정도로 글로벌 기업으로서 성공했다. 그러나 BHP철강은 이에 그치지 않고 자연스럽게 빌리턴과의 인수합병을 통해 더 넓은 시장으로 진출하며 사업 분야를 넓혔다. 이들은 2001년5월 16일에 합병을 체결하고 마침내 ‘BHP Billiton’으로 합쳐졌다. 이 인수로 BHP Billiton은 세계 최대의 자원 다각화 기업으로서 알루미늄, 구리, 망간, 은, 니켈, 티타늄, 석탄, 철광석, 우라늄 등 주요 광물 사업에서 선두주자로 이끄는 기업이 되었다. 이들은 인수로 인해 기업의 진출 사업이 크게 확대되어 기존 사업에서 발생하던 잉여 자원을 더욱더 효율적으로 활용할 수 있게 되었고, 자연스럽게 새로운 시장으로 진출할 수 있었다. 또한 사업 분야를 다각화 시킴으로써 기업의 위험을 칠레, 페루, 미국, 콜롬비아, 브라질 지역-구리, 철광석, 석탄 및 칼륨 중심의 사업), 석유(전 세계 석유와 가스 운영, 탐사, 개발) 세 지역으로 나누어 운영 중이다. 이처럼 BHP Billiton은 지역 시장을 통합하며 경영 효율성을 강화하고 사업부를 나누어 효율성을 높였다.본문2BHP Billiton의 주요 경쟁사로서는 ‘리오 트로니토(Rio Tinto)’, 트로녹스(Tronox), 일본 제철, 로얄 더치 쉘 (Royal Dutch Petroleum), 앵글로 아메리칸(Anglo American), 엑손모빌 (Exxon Mobil Corporation or ExxonMobil), BP, 쉐브론 코퍼레이션 (Chevron Corporation, NYSE: CVX), 티센 크루프 AG(ThyssenKrupp AG) 등이 있다. 자원 시장은 전세계적으로 경쟁이 매우 치열한 시장으로 이 사이에서도 BHP Billiton은 강력한 시장지위를 확보하여 다양한 수익원과 탄탄한 재무구조 속에서 높은 수익을 거두고 있으며 세계에서 가장 큰 자원 및 광물 회사 중 하나이다. 그러나 그에 안주하지 않고 중소기업들을 인수해 경쟁력을 높이고 자원, 광물 분야의 다른 회사들과 합작투자, MOU등의 협력을 통해 시장 지배력을 확대하며 경쟁력을 키워나가고 있다. BHP Billiton은 이러한 전략적 제휴를 통해 투자리스크를 줄이고 상호간의 기술 교환을 통해 기술력 확보를 위한 시간 단축과 비용을 절감했다. 또한 연구 및 개발에 있어서 협력은 기술력을 단시간 내에 증대시킬 수 있는 기회가 되기도 한다.그러나 전세계 적으로 에너지 자원 시장은 포화 상태로 그에 따라 경쟁도 매우 치열하다. 따라서 자원, 광물 시장에서 많은 기업들이 협업, 인수, 합병을 통해 사업 영역을 넓히고 위험을 줄이기도 한다. 그러나 더 이상 그러한 전략으로는 살아남기 어려운 시대가 되었다. 석탄에서 석유로 넘어 왔듯 지금 세계의 에너지는 신재생 에너지, 친환경 에너지로 관심이 넘어가고 있다. 또한 전세계 정. BHP Billiton은 이 수요에 맞추어 새로운 전략을 짜 새롭게 미래를 대비하였다. 또한 그들 스스로도 2050년까지 탄소 제로에 도전하기 위해 저탄소 제강 기술에4억 달러를 투자하는 등 변화하는 에너지 사업에 발맞춰 노력하고 있다.결론BHP Billiton의 가장 큰 성공요인은 항상 위기와 기회를 탐색하고 성장하고 발전하기 위해 노력해왔다는 것이다. 그들은 시대의 흐름이 바뀔 때마다 안주하지 않고 경쟁우위를 점하기 위해 항상 전략을 세워 기회를 잡았다. 그들은 두번의 세계 대전을 겪으며 성장했고, 이후 대공황이라는 위협에서도 정책적 변화와 경쟁사와의 M&A를 통해 위기를 발판 삼아 더 큰 기업으로 성장했다. 또한 석탄에서 석유로 에너지가 변화할 때 발빠르게 세계에 진출하며 위기를 기회로 바꾸어 성장했다. 뿐만 아니라 BHP Billiton은 현재 변화하고 있는 에너지 시장에 맞서 새롭게 전략을 수립하고 기회를 잡기 위해 노력하는 기업이기도 하다. BHP Billiton은 단순히 성장만을 추구하는 것이 아니라 21세기 기업으로서 ESG경영에 힘쓰는 기업이다. 그들은 소유한 광산 주위의 자연을 복원하기 위해 노력하고 주위 원주민들의 전통을 지켜주기 위해 노력한다. 직원들과 주위 주민들의 건강과 안전을 위해 더 안전한 작업장을 만든다. 또한 기후변화에 따른 위협과 영향을 지속적으로 모니터링하고 분석하며 인권문제에도 신경 쓰고 있다. 이외에도 지역사회에 환원하기 위한 다양한 활동을 통해 윤리 경영을 실천하고 있다.위기에도 기회를 찾는 BHP Billiton은 기업 활동을 볼 때 기업 전략이 얼마나 중요한 것인지 알 수 있다. 실제로 미래에 대비하고 있는 BHP Billiton의 전략은 성공하고 있는 중이다. BHP Billiton의 예측대로 전기차 판매는 급격하게 늘어났고 그로 인해 니켈, 구리의 필요성은 더욱 커지고 있다. 또한 기후 변화로 식량 문제가 심화되며 칼륨 비료의 필요성도 높아지고 있다. 그러나 BHP Billiton에 있어서 이것은 시작일 뿐이달을 수 있는 기회가 되었다. 기업은 어떤 상황에도 항상 미래를 예측하고 그 속에서 기업의 위협과 기회를 찾는 태도가 필요하다는 것을 다시 한번 강조하며 보고서를 마무리하겠다.BHP, “Our history”, , https://www.bhp.com/about/our-historyBHP, “Our businesses”, , https://www.bhp.com/about/our-businessesBHP, “BHP inks MoU with HBIS to mitigate emissions in the steel industry”, , 2021.03, Hyperlink "https://www.bhp.com/news/media-centre/releases/2021/03/bhp-inks-mou-with-hbis-to-mitigate-emissions-in-the-steel-industry" https://www.bhp.com/news/media-centre/releases/2021/03/bhp-inks-mou-with-hbis-to-mitigate-emissions-in-the-steel-industryBHP, “Decarbonisation trends”, , https://www.bhp.com/about/our-future/global-outlook/decarbonisation-trendsBHP, “Our future”, , https://www.bhp.com/about/our-futureBHP, “Operating ethically”, , https://www.bhp.com/about/operating-ethicallyBHP, “Case studies”, https://www.bhp.com/news/case-studies#year=2021BHP, “Energy investment milestone good sign for our products”, , 2021.04.22, https://www.bhp.com/news/prospects/2021/04/energy-in6

경영/경제| 2022.09.10| 7페이지| 5,000원| 조회(134)

해외진출, M&A, 기업분석, 기업전략, 성공요인, 해외기업분석, 주요전략, 에너지기..

미리보기

닫기
12주차 조직관리

Q: 참여경영실현을 위한 계획적 조직변화의 중요성은 무엇인가?국제 노동기구에 따르면 참여 경영은 임금과 근로조건, 고용과 해고, 기술적 변경과 생산 기구의 조직 및 사회적 영향, 투자 및 계획 등의 여러 가지 문제에 관해 기업 수준에서 제반 결정을 하거나 이를 준비하고 준수하는 데 있어서 노동자들의 영향력을 행사하는 것을 의미한다. 이러한 참여 경영은 변화하는 기업 환경 속에서 경쟁이 점차 심화되고 생산 시스템이 빠르게 변화하며 기업의 생존에 새로운 대책을 찾다 나온 개념이다. 국제화 환경 속에서 국가와 기업이 경쟁력을 확보하기 위한 기본적인 조건으로 인적 자원의 활용이 강조되고 있고 이는 세계적으로 당연한 조건이 되어가고 있다. 또한 기술 혁신과 생산성 향상이 노동자와 경영자 간의 마찰을 일으키며 오히려 생산을 낮추게 되었다. 그로 인해 서로 간의 상호 이해가 중요해지며 경영자 입장에서도 노동자의 자발적이고 적극적인 경영 참여가 중요해졌다. 또한 과거와 달리 기업의 최고 경영자만 경영을 하는 것이 아니라 조직 구성원들 또한 경영에 참여하고자 하는 욕구가 늘어났다. 이는 과거와 달리 인적 자원들이 대부분 대졸자가 되며 고학력자들이 많아졌고 그로 인해 조직 구성원들의 의식이 변화한 것으로 볼 수 있다. 최근의 산업사회에서는 교육제도의 발달로 고등교육 이상의 교육의 받은 고학력자들이 보다 기업에 적극적으로 기여하기 위해 노력하고 있다. 이는 조직 구성원들이 기업에 더 적극적으로 충성심을 가지고 임할 수 있도록 만들 수 있으며 쉽게 조직원 개개인들에게 주인의식을 심어줄 수 있다. 또한 최근 경영학에서 근로자의 만족감이 생산성을 좌우하고 능동적이고 자발적인 조직원들의 경영참여가 기업 발전에 기여한다는 인간관계론이 등장하며 경영관리 제도에 있어서 참여 경영이 대두되고 있다.이로 인해 조직은 기존의 경영방식을 바꿔 서서히 참여 경영으로 바꾸어야 한다. 그러나 이때 체계적이고 계획적인 변화가 필요하다. 급진적인 변화는 자칫하면 구성원들이 경영자의 경영권을 침해하기만 할 수 있다. 아무리 참여 경영이라 할지라도 결국 기업 경영의 최종 책임은 경영자에게 있다. 그렇기 때문에 조직원들이 책임질 수 있는 범위 안에서 경영이 이뤄질 수 있도록 해야 하고 그 이상의 경영권 행사는 경영권 침탈 행위가 될 수 있다. 또한 무작정 참여 경영을 위해 조직 구성원들과 경영을 해서는 안 된다. 그 이전에 경영에 대한 교육을 해야 한다. 기업 구성원들이 참여 경영을 하기에 있어서는 그에 맞는 능력이 필요하므로 경영자 역할을 수행할 수 있는 교육을 통해 경영 참여 능력을 기른 후 참여 경영을 실천하는 것이 중요하다. 이처럼 참여 경영은 중요하지만 무작정하는 것이 아닌 계획을 꼼꼼히 수립하고 그에 맞는 참여 경영이 필요하다.Q: 참여경영의 실현을 위한 조직변화의 주요내용과 변화과정(절차)은?참여 경영은 크게 단체교섭에 의한 참가, 노사협의회에 의한 방법, 근로자의 감독 역할에 의한 참가 세 가지로 나뉜다. 첫 번째로 단체교섭에 의한 참가는 노사 자율 교섭의 전통이 강한 국가에서 노사 간의 단체교섭에 의해 참여 경영을 실현하는 방법이다. 이는 노동자와 사 측만의 단체 사이에서 이뤄지는 교섭을 통해 경영을 실현하는데 그러다 보니 노사 간의 내부적 마찰이 잦은 편이다. 두 번째 방법은 노사 협의회에 의한 방법이다. 이는 각각 노동자 측 대표, 사 측 대표로 나뉘어 대표를 통해 생산성, 교육, 훈련, 안전 등 기업 경영 사항들을 함께 협의하는 제도로 대표자 선출로 인해 단체 간의 교섭에 비하면 마찰은 적은 편이다. 마지막으로 조직 구성원들의 감독 역할에 의한 참가이다. 이는 조직 구성원 측의 감시자를 중역회의 및 감사회의에 참여하도록 하는 것인데 세 가지 방법 중 기업의 주요 의사결정에 가장 직접적으로 참여하는 형태이기 때문에 가장 고도의 경영 참가 형태라고 할 수 있다. 우리나라와 같이 노사 협의의 관행이 정착되어 있지 않아 노사 간의 불신의 벽이 높은 곳에서는 오히려 이런 제도가 노사관계를 악화시키는 요인이 될 수도 있다. 그러나 실질적으로 주요 의사결정에 구성원들이 직접 참여하는 만큼 만족도가 높고 가장 참여 경영에 가까운 형태이다.이러한 참여 경영을 위해서는 조직의 구조를 먼저 파악하여 조직 내 계층, 권력 등을 파악해야 한다. 또한 조직 내에서 의사결정을 표준화시켜 조직 내 의사결정이 통일되어 전 조직 내에서 잘 알 수 있도록 해야 한다. 그 결과 조직은 신뢰할 수 있는 정보를 얻게 되고 조직 구성원들 또한 정보의 중요성을 인식하게 된다. 이는 생산적인 토의를 유도하고 건전한 의사결정을 만든다. 마지막으로 참여 경영에 있어서 우선순위와 회사가 추구하는 가치, 비전을 확실하게 제시해야 한다. 구성원 각각은 다른 우선순위를 가지고 있을 것이다. 그렇기 때문에 경영자가 회사가 추구하는 우선순위를 제시함으로써 경영 의사결정에 있어서 무엇이 중요한지 구성원들에게 이해와 공감을 얻어야 한다. 이를 통해 참여 경영을 실현해야 참여 경영이 비효율적이거나 노사 간의 갈등으로 이어지지 않고 의미 있는 경영이 될 수 있다.Q: 조직변화를 가로막는 저항요인들은 무엇인가? 그리고 이를 극복할 수 있는 방안은 무엇인?이러한 참여경영은 기업의 의사결정 과정에 기업 구성원이 참여함으로서 산업 민주주의가 실현된다. 또한 구성원의 의사결정, 소유, 성과참여와 함께 근로자 개개인의 자주성과 창의성의 존중을 통해 노동의 소외, 비인간화라는 심각한 문제를 함께 극복할 수 있다. 또한 노사간의 상호신뢰가 생기며 노동조합이나 구성원들에 대한 경영자들의 이해를 높이게 된다. 이는 구성원들 또한 기업과 경영에 대한 이해가 높아져 노사 공존 경영을 기대할 수 있다.그럼에도 조직 변화를 가로막는 저항 요인들은 많다. 노조의 투명성 결여로 노조가 타락하여 기업의 이익이 아닌 개인을 이익을 추구하는 경우 참여 경영으로 기업은 생산성이 더 낮아질 수 있다. 또한 현장 참여의 유연성 부재로 문제가 생겼을 때 경영자 혼자 결정하는 것이 아니라 조직원들과 함께 결정해야 하다 보니 바로바로 해결하기 어려워 간단한 일도 복잡하게 될 수 있다. 또한 현대자동차의 경우와 같이 좌파적 강성 노조가 탄생할 경우 오히려 사 측이 끌려다닐 수 있다.이러한 문제의 원인은 크게 노사 간의 신뢰, 협력 부족, 대화 창구의 부족이다. 노사 간의 신뢰가 부족한 경우 서로가 잘 되는 것이 회사가 그리고 자신이 잘 되는 것이라는 것을 자각하지 못한다. 사 측은 회사의 이익을 올리기 위해서는 조직 구성원들의 권익을 보장하지 않고 착취해야 한다고 생각하고 구성원들 역시 자신의 이익을 위해 사 측을 투쟁의 대상으로 여긴다. 이러한 노사 간 신뢰, 협력의 부족은 노조의 성공적인 경영참여를 어렵게 만든다.또한 현대자동차의 경우와 같이 소수의 채널에 의해서만 노사 간의 의사소통이 이뤄지는 경우에는 상호 간 자유로운 대화가 힘들다. 필요할 때 즉각적으로 솔직한 대화를 하지 못하게 되고 이러한 상황에서는 상대를 이해하기 어려운 것은 물론이고 효과적인 노조의 경영참여를 기대하기 어렵다. 그러므로 대화채널을 다양화해 노사 간의 소통을 편하게 하고 서로를 신뢰하고 이해하는 것이 참여 경영의 시작일 것이고 이것이 성공적인 조직 변화와 혁신을 이끌어나갈 것이다.

경영/경제| 2021.12.27| 3페이지| 1,000원| 조회(126)

경영, 조직관리, 토론질문

미리보기

닫기
조직관리 11주차

Q: 조직관리에 있어 리더십이 중요한 이유는 무엇인가?리더는 목표 달성을 위해 조직원들을 이끌고 그들에게 영향력을 미치는 리더십을 가진 사람이다. 리더는 현재에 안주하지 않고 도전하며, 미래에 대한 비전을 제시하며 조직원들이 비전을 달성할 수 있도록 격려한다. 조직관리에 있어서 리더십이 중요한 이유는 좋은 리더에 따라, 또 리더십에 따라 조직의 방향, 성격이 달라지고 조직원들의 의욕이 달라지기 때문이다.리더의 역량에 따라 조직 구성원들은 서로 시너지 효과를 낼 수 있다. 리더는 비전을 제시하고 조직원들을 능력을 파악하여 목표를 향해 가게 한다. 확고한 목표와 비전하에 조직원들이 시너지를 내며 성과를 내는 것이다. 조직원들은 명확하고 능력 있는 리더 하에 조직의 성과를 높이게 된다. 능력 있는 리더는 단순히 목표와 비전만 제시하는 것으로 그쳐서는 안 된다. 리더는 조직 구성원들의 사기를 높이고 직무만족과 조직몰입을 할 수 있도록 신경 쓰고 기여해야 한다. 이를 위해서 교육, 훈련, 멘토링, 워크숍, 상담 등으로 조직 구성원들의 역량을 높이고자 노력해야 한다. 리더는 조직 내부적으로 중요한 역할을 하는 것이 다가 아니다. 리더는 조직외적으로도 기업경영에 있어서 외부환경 변화에 대한 정보를 전달하고 개인과 조직의 발전을 위해 새로운 아이디어나 방법을 추구해 변화를 촉진하기도 한다. 뛰어난 리더는 격변하는 기업 환경 속에서도 조직의 방향을 올바른 길로 잡고 조직 목표를 세움으로서 조직 구성원들에게 방향과 비전을 제시한다.이처럼 조직에서 리더는 조직의 명운을 이끈다. 조직 내 리더의 성향에 따라 조직원들의 업무역량, 직무만족, 직무몰입도가 달라지고 그것은 자연스럽게 조직의 성과로 연결된다. 또한 리더는 조직 외의 기업 환경 변화에서 위험을 피하고 기회를 찾아 그것을 조직의 성장 동력으로 삼아야 하기 때문에 무능력한 리더는 조직을 실패로 이끌어 극단적으로는 기업을 망하게 만들 수도 있다. 실제로 무능력한 리더로 인해 망한 기업의 사례는 무수히 많으며 반대로 뛰어난 리더의들은?리더십 이론 접근 방법은 세 가지의 접근 방법을 가지고 있다. 특성 이론적 접근, 행동 이론적 접근, 상황이론적 접근으로 나뉜다. 먼저 특성이론적 접근 방법은 리더와 비 리더를 구별하는 특성을 구별하는 다양한 특성을 확인하는 것에 초점을 맞춘 것이다. 초창기의 특성이론은 주로 1940년대와 1950년대의 리더십 연구로서 신체적 특성, 성격, 능력 등 개인적 특성의 차이나 자질에 따라 리더십이 달라지는가에 집중했다. 초기 특성이론은 리더십 특성을 타고나는 것으로 보았으나 이후에는 리더십 특성이 타고나는 것인지, 습득 가능 한지에 대한 가정을 떠나 타 조직원들과 구별되는 리더만의 특성이 존재한다고 주장한다. 이러한 특성이론적 접근에 있어서 가장 대표적인 이론은 리더 성향 이론으로 리더는 타고나는 것으로 한 사람의 성격과 사회성, 인지능력 등의 특징을 보면 리더와 리더가 아닌 자를 구분할 수 있다는 주장이다. 이에 따르면 리더는 선천적으로 타고나기 때문에 사람들의 특징을 보면 리더가 될 사람인지 아닌지 구분할 수 있다고 주장한다.두 번째는 행동이론적 접근이다. 행동이론적 접근 방법은 1950년대에 시작되었으며 리더의 특성이나 영향력 같은 내부적 원천이 아닌 부하들 앞에서의 리더의 행동에 집중한다. 이는 리더의 어떤 행동이 가장 효과적인지 연구했는데 좋은 리더들이 지닌 특성 중 상호 모순되는 것이 많았던 것에서 시작되었다. 그러므로 리더의 내부 특성보다는 리더가 조직원들 앞에서 조직원들을 대하고 리드하는 방식에 대해 집중하였고 조직의 성과를 좌우하는 리더십의 원인으로 리더의 특성이 아닌 행동에 초점을 맞춘 접근법이다. 이러한 행동이론적 접근법의 대표적 이론으로는 관리격자 이론을 들 수 있다. 관리격자 이론은 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심을 양축으로 놓고 9등급의 격자에 각자의 리더십 스타일을 표시하도록 한다. 그리고 이를 무관심형, 과업형, 컨트리클럽형, 중간형, 팀 형으로 분리해 리더십 스타일을 분석하는 이론이다. 이 중에서 생산과 인간관계를 모두 중시 상황이론적 접근법이다. 이는 1960년대 특성이론이나 행동이론에서 벗어나 리더십을 리더의 개성, 리더십의 형태, 조직원들의 개성, 리더십 환경을 둘러싼 상황들의 종합적인 기능으로 파악하고자 하는 이론이다. 이는 각 개인이 다른 환경 속에 위치하고 있으므로 개인차를 인정하면서도 리더 개인의 특성보다는 조직 상황을 리더십의 결정 요소로 보는 접근법이다. 이 접근 방법에서는 리더의 행동이 상황에 잘 부합할 때 비로소 리더십이 효과적으로 발휘된다고 한다. 이러한 대표적인 상황 이론은 상황 적합적 이론이 있다. 이는 리더의 특성과 리더의 유효성 간의 관계에 대한 리더와 구성원 관계를 다루고 있는데 LPC(Least Preferred Coworkers) 점수에 따라 구분한다. 이 이론에 따르면 LPC 점수가 높은 리더는 조직원들과 친밀한 관계를 가지는 것을 우선순위로 하며 LPC 점수가 낮은 리더는 과업 목표 달성을 우선시한다는 이론이다. 이외에도 경로 목표 이론, 상황 대응 이론 등이 대표적인 상황이론적 접근법을 바탕으로 한 이론이다.Q: 새로운 리더십 유형들의 차이점(초점, 리더 역할, 요구 역량 등)은?새롭게 연구되고 있는 리더십 유형들은 혁신 주도형 리더십이라 할 수 있다. 이는 변혁적 리더십, 카리스마 리더십, 비전적 리더십, 문화적 리더십 등이 있다. 이는 리더와 조직원들이 서로에 대해 높은 수준의 사기와 동기부여를 고양시키는 한 과정으로 새로운 비전을 창출하여 구성원들의 자발적 몰입을 가져오며 기대 이상의 성과가 나타나고 있다. 이중 가장 메인이 되는 변혁적 리더십은 리더와 구성원 간의 원활한 상호작용을 통해 구성원을 긍정적으로 변화시켜 성과를 내는 과정이다. 이 이론 내에서 리더는 조직 구성원들에게 조직의 비전을 제시하고 이를 통해 구성원들의 변화를 만들어 조직의 성과를 창출한다. 이 변혁적 리더십 이론에서 리더는 구성원들이 신뢰를 하도록 하는 카리스마는 물론, 조직 변화의 필요성을 감지하고 성공적인 변화가 있도록 비전을 제시하는 능력을 갖추어야 한다.이을 신뢰하고 존중할 때 가능하다. 이러한 변혁적 리더십의 구성 요소에는 크게 네 가지가 있다. 먼저 지적 자극이다. 이은 구성원의 열정과 자신감을 자극하고 격려하여 주어진 업무와 목표를 성공적으로 달성하도록 확신을 주는 행위이다. 이러한 과정을 통해 조직은 문제인지 및 해결 방법의 변화뿐 아니라 더 나아가 구성원들의 가치와 신념의 변화까지 낼 수 있다. 그다음은 카리스마이다. 이는 구성원이 할당된 업무에 열중하도록 만드는 능력, 조직에 대한 충성심을 불어넣는 능력, 모든 구성원으로부터 존경받는 특성, 조직에 중요한 것을 파악할 수 있는 능력, 조직에 대한 사명감 등으로 이러한 역량을 가진 카리스마적 리더는 구성원들에게 높은 신뢰감을 표시하며 자신감, 관리 기술, 상황 판단 능력 등의 특성을 가지게 된다. 또한 개별화된 고려를 통해 구성원 개개인을 하나의 인격체로 간주하여 각자의 감정, 욕구 등을 존중하며 동기를 부여하는 것이다. 마지막으로 영감적 동기부여는 구성원들에 대한 기대감을 높게 유지하고, 업무의 동기에 대한 믿음을 확고히 하거나 구성원들의 자신감을 높이는 행동이다. 변혁적 리더십 이론에서 리더는 지적 자극, 카리스마, 개별화된 고려, 영감적 동기부여를 통해 조직원들을 이끌게 된다.과거의 리더십과 변혁적 리더십이 가장 다른 것은 변혁적 리더십이 조직원들의 신념, 욕구, 가치를 바꾸는 것이라는 것이다. 이는 조직원들이 단순히 복종하는 것을 의미하는 것이 아니라 생산, 시장 메커니즘 그 자체를 변화시켜 궁극적으로 노동 그 자체를 변혁시켜 나가는 매우 진취적이고 혁신적인 개념이다. 변혁적 리더십은 틀 자체를 변화시켜 새로운 기회를 만드는 것이기에 변혁적 리더는 단기적인 목표가 아닌 장기적인 효과와 가치의 창조에 관심을 두어야 한다. 이처럼 과거의 리더십과 현재의 리더십에서 가장 큰 차이는 당장의 과업 달성이 아닌 장기적인 메커니즘 변화를 통해 새로운 기회를 만든 다는 것이라고 할 수 있다.Q: 성과리더십의 개념과 중요성은? 성과리더의 핵심역할은 무엇인가?과거이유는 기존의 성과관리가 효율적이지 않았을 뿐만 아니라 기업의 성장에 큰 도움이 되지 않았기 때문이다. 대부분의 사람들은 평가에 많은 시간을 할애하지만 사실 중요한 것은 평가가 아니라 조직원들에 대한 피드백이다. 기업은 조직과 조직원들 관찰하고 그를 통해 찾아낸 약점을 피드백하고 그것을 토대로 평가해 자연스럽게 약점을 극복하고 강점을 살려야 한다. 이러한 피드백을 통해 조직원들은 자연스럽게 성장할 것이고 당연히 이는 조직의 가치창출, 성과 향상으로 이어질 것이다. 이러한 성과관리는 단순한 평가와 면담을 통해 이끌어 낼 수 없다. 그래서 최근 주목받는 개념이 성과형 리더다.기업 내 리더의 역량이 점점 강조되고 중요해지는 시점에서 리더는 단순한 관리자, 상급자가 아니다. 특히 창의성, 자율성, 유연성이 중요해지고 있는 시대에서 리더의 역할을 더 중요하다. 그 속에서 성과형 리더십이 나왔다. 조직 내 팀원들의 성과를 좀 더 적극적으로 관리하고 그를 통해 조직원들의 성장은 물론이고 기업의 실질적인 생산성 향상까지 목표로 하는 성과형 리더십에서는 리더의 역할이 매우 중요하다. 성과형 리더는 피드백 과정에서 단순히 책임을 묻고 통제하는 것이 아니라 중요한 결정을 돕고 방향 조정을 해주는 존재다. 리더는 급변하는 시장과 기업 환경 속에서 조직원 개개인 모두가 유동적이고 변화 가능한 목표를 관리하도록 해야 한다.또한 조직 구성원들의 약점과 강점을 분석해 약점을 보안하고 강점을 활용하는 것도 필요하다. 특히 구성원들에게 피드백이 자기개발, 발전에 도움이 되는 시간으로 인식시키는 것이 중요하다. 단순히 평가받는 시간으로 인식된다면 피드백을 긍정적으로 받아들이기 어려우므로 성과 리더는 성과관리가 조직의 성장만이 아닌 개인의 성장까지 모두 추구할 수 있도록 해야 한다.과거의 목표는 조직의 성장을 위한 것이었다. 그러나 요즘과 같은 불확실한 상황에서는 시장에 대한 실시간 대응, 내·외부 이해관계자들과의 협업, 다양한 관점에서의 미래 비전 제시 능력이 중요하다. 그렇기 때문에 조직 구.

경영/경제| 2021.12.27| 4페이지| 1,000원| 조회(119)

경영, 조직관리, 토론질문

미리보기

닫기
조직관리 10주차

Q: 조직정치가 발생하는 이유는 무엇인가? 이에 영향을 미치는 개인 및 조직요인은 무엇인가? 그리고 조직정치 관리방안은 무엇인가?조직 정치는 조직 내에서 사익 추구를 위해 권력을 행사하는 과정에서 나오는 것으로 이는 조직원들의 분열을 일으킨다. 이러한 조직 정치는 크게 개인적 요인과 조직적 요인으로 나눌 수 있다. 개인적 원인으로는 조직 정치는 권력욕구가 강할 때 생기기 쉽다. 권력욕구가 강하고 조직을 통제하고자 하는 욕구가 강할 때 조직 구성원은 그 조직 내에서 자신의 이익을 위한 집단을 형성하려고 하고 반대 집단과의 파벌을 나누게 된다. 특히 권력 욕구에 비해 실질적으로 능력이 없을 경우 자신을 포장하고자 하는 정치적 행위가 더욱 많아지고 반대로 능력이 많은 사람이라고 할지라도 외부 노동시장에 대안이 많은 사람 역시 정치행위를 하게 된다. 조직적 원인으로는 조직 내의 승급 직급의 부족, 부서 간 경쟁 등 기회와 자원의 부족으로 인해 정치 행위가 증가한다. 또한 객관적인 업적 평가 기준, 행동을 규정하는 관례가 없을 경우에도 불확실성의 증가로 정치행위가 증가한다. 이러한 정치 행위를 경영진 선에서 할 경우 이러한 정치행위는 아래로 내려와 조직 구성원들도 함께 할 가능성이 더욱 높아지고 이런 상황에서는 서로 불신을 가지게 되어 조직 정치행위가 더욱 심해지는 악순환이 된다.이러한 조직 정치는 조직 내 분열과 조직원들 간의 불신을 일으킨 수 있다. 조직 차원에서 조직정치는 관리의 대상인데 이것에는 여러 가지 방법이 있다. 먼저 승진의 기회를 부서 간, 부서 내 공정히 배분하고 최대한 공정하고 객관적인 모두가 인정할 수 있는 합리적인 평가를 통해 부당한 경쟁을 줄여야 한다. 또한 조직 간 정보 공유와 조직원들이 참여할 수 있는 의사결정을 통해 조직원들에게 안정을 주고 서로 이해하고 친밀도를 쌓을 수 있도록 해야 한다. 개인의 목표가 아닌 조직의 목표와 비전을 확실히 세워 조직 공통의 이해와 협력을 추진하여 사람들이 뭉칠 수 있도록 돕는 것도 필요하다.물론 이러한 노력에도 조직 내 정치를 없애기는 쉽지 않다. 그래서 항상 지나친 조직 정치가 발생하는지 관찰해 조직 내 정치가 심하거나 상황이 나쁠 경우 경영자 차원에서 직무나 부서 이동을 통해 파벌을 해체하는 것도 좋다. 이런 방법들을 위해서는 경영자가 조직 정치에 휩쓸리지 않고 솔선수범하는 것이 중요하다. 조직의 분위기는 경영자를 따라가기 때문이다. 이처럼 조직 정치는 조직 내 갈등과 분열, 불신을 유발하고 조직 내 협력을 방해하는 요인이다. 이는 조직에 있어서 큰 장애물이기도 하다. 그렇기에 경영자 차원에서 이러한 조직 정치를 관리하고 항상 주시하는 것이 필요하다.Q: 조직관리에 있어 부문 및 집단갈등의 조정이 왜 중요한가? 그리고 갈등 관리방안은 무엇인가?조직 내 갈등이 지나칠 경우 조직의 분열, 무질서 및 구성원 상호 간의 비협조를 초래하며 조직을 실패로 이끌어간다. 반대로 적정 수준의 갈등은 자기비판적이며 새로운 아이디어를 창출하여 오히려 조직의 생존 능력을 높여주기도 한다. 이런 갈등의 정도는 조직 내에서 매우 중요하며 조직에게 갈등은 반드시 관리해야 할 요소이기도 하다.이러한 갈등의 원인은 조직원들이 서로 다른 목표를 가지고 있거나 조직 내 임금, 승진, 복지 등의 자원이 조직 내 충분하지 않으면 그것이 갈등의 유발 요인이 되기도 한다. 또한 조직 내에서 자신의 업무에 대한 명확한 배분이 이뤄지지 않은 경우에도 서로 업무를 미루다 갈등이 생길 수도 있으며 단순하게는 개인의 성격차이로 인한 갈등도 얼마든지 일어날 수 있다.이러한 갈등을 관리하기 위해서 경영자는 여러 방안을 이용할 수 있다. 가장 직접적인 방안은 당사자들이 직접 갈등의 원인을 푸는 것이다. 이는 공동의 노력으로 갈등을 풀게 되며 가장 직접적이면서도 간단한 방법이지만 일일이 갈등 문제를 해결하기는 힘들고 또한 모든 갈등이 쉽게 해결되지는 않는다는 것이다. 그래서 서로에 대한 적당한 타협과 협상을 통해 갈등을 해결하기도 한다. 그러나 갈등관리에 있어서 가장 효과적이고 효율적인 것은 조직 내 갈등을 미리 예방하고 줄이는 것이다. 먼저 조직 내 목표와 비전을 수립하고 조직 구성원들이 공통으로 그것을 목표하게 하는 것이다. 이러한 방법은 조직 내 갈등을 완화시킬 수 있고 조직 내 화합을 만들어 갈등을 예방할 수 있는 방법도 된다. 사실 역사적으로 비슷한 사례가 있었다. 임진왜란이 이러한 사례라고 할 수 있는데 임진왜란 이전의 일본은 나라 안 갈등으로 매우 혼란스러운 상황이었으며 외부의 적, 공동의 목표를 만들어 갈등을 해결하고자 했던 것이 임진왜란이었다. 그러나 공동의 적을 만드는 것은 그 적이 없어지게 되면 문제가 다시 야기될 수 있기 때문에 좋은 해결방안이라고 할 수는 없다. 이외에도 한정된 자원으로 일어나는 집단 간의 갈등은 자원의 공급을 늘여줌으로써 원인을 제거할 수 있고 조직의 공식적 구조를 집단 간 갈등이 발생하지 않도록 중재하는 역할을 만들며 변경할 수도 있다. 또 업무, 부서 이동을 통해 갈등 당사자들이 서로 마주할 일을 줄이는 것도 갈등 해결의 방법이다. 조직에 있어서 갈등은 약이 될 수도 독이 될 수도 있는 것이다. 그렇기에 조직 경영자는 이러한 갈등을 필수적으로 관리해야 할 것이다.Q: 협상의 단계와 단계별 협상전략은 무엇인가? 그리고 원하는 것을 얻을 수 있는 협상모델과 전략은 무엇인가?셀 교수의 4단계 가격 협상 모델에 따르면 협상은 크게 4단계로 나뉘게 된다. 1단계는 협상 상황 분석과 협상 전략 수립이다. 이때 협상 상황은 5가지로 나뉘게 되는데 관계 상황, 거래적 상황, 무관심 상황, 윈-윈 상황, 절충 상황으로 나뉜다. 이는 협상에서 기대되는 성과와 기대되는 관계의 중요성에 따라 구분되며 상황에 따라 수용 협상 전략, 경쟁 협상 전략, 협동 협상 전략, 회피 협상 전략, 타협 협상 전략으로 나누어 전략을 수립한다. 협상 2단계는 정보교환 단계이다. 정보교환을 하기 위해서는 협상 대상과 관계를 형성하게 되는데 이때 접대, 공통점 발굴 등을 통해 의도적으로 관계를 형성하게 된다. 또한 지위와 권위 강조, 전문가와 연계 등을 통해 상대와의 신뢰를 구축하기도 한다. 3단계 전략은 본 협상(가격 협상)으로 이때 가격 협상이 가능한 경우라면 합의 가능 지역을 형성해야 한다. 이때 누가 가격 제안을 먼저 하는가 가 중요한데 협상자가 상대보다 월등한 정보를 가졌다고 확신한다면 먼저 가격 제시를 하는 것이 유리하다. 반면 정보에 자신이 없다면 상대가 먼저 가격제시를 하도록 하는 것이 낫다. 마지막 단계는 4단게 마무리 협상 전략이다. 이 단계에서는 니블링을 하게 된다. 니블링은 협상 마무리 단계에서 조그만 양보를 받아내려는 전략이다. 이때 상대와의 원만한 관계를 위해서는 지나치게 우기기보다는 서로 양보하는 것이 필요한 단계이다. 자칫 지나친 니블링으로 인해 거래처를 잃거나 다음 협상에서 힘들어질 수 있기 때문이다. 평소 상대가 협조적이거나 조직과 오래된 거래처 일 경우 적당히 져주는 것도 필요할 것이다. 이러한 니블링까지 마친다면 서류를 작성하여 협상의 결과를 문서화시키고 상호교환하며 협상이 마무리될 것이다.이러한 협상에 있어서 R-O모델, 다이아몬드 모델, 다차원적 통합적 협상모델 등 다양한 모델이 있지만 개인적으로는 셀교수의 4단계 가격 협상 모델이 가장 이상적으로 느껴졌다. 이는 실무와 가장 밀접해 있으며 단순히 가격뿐만 아니라 여러 협상을 함에 있어서 도움되는 이론이다. 실질적 협상의 기술, 기업 상황과 밀접하게 연결되어 원하는 것을 얻고 상대와 원만하게 협상하기에 가장 좋은 모델이라고 생각한다.

경영/경제| 2021.12.27| 3페이지| 1,000원| 조회(148)

경영, 조직관리, 토론질문

미리보기

닫기
조직관리 9주차

Q: 조직관리에 있어 집단의사결정이 중요한 이유는 무엇인가?오늘날 기업의 의사결정 환경은 점점 복잡해지고 불확실해지고 있는 추세이다. 따라서 대부분의 문제들이 한 개인의 역량으로는 효과적으로 해결하기 어려울 정도로 복잡 해졌고 결과적으로 집단의 다양한 지식, 기술, 전문성, 그리고 경험을 갖춘 의사결정의 단위로 집단 의사결정이 주목받게 되었다. 뿐만 아니라 대중적 인식 또한 집단이 개인보다 양질의 의사결정을 내릴 수 있다는 인식이 있다. 이러한 대중적 인식은 집단이 다양한 사람들로 이뤄진 만큼 다양한 정보와 지식, 기술을 보유했다는 믿음이 바탕으로 된 인식으로 실제로 한사람의 독단적인 의사결정보다 다양한 지식과 정보를 가지고 내린 의사결정이 더 효율적일 가능성이 높다.그러나 이러한 집단 의사결정이 중요하게 여겨지는 가장 큰 이유는 따로 있다. 바로 조직 구성원들이 참여한, 즉, 집단 구성원 모두가 참여하고 결정 내린 사항이기 때문에 결정된 사항을 쉽게 이해하고 수용하며 적극적으로 실천한다는 것이다. 자신이 의사결정 과정에 직접 참여했기 때문에 기업 구성원들은 내려진 결정에 대해 주인의식을 가지게 되고 그 결정에 대해 더 긍정적으로 평가하고 정해진 사항에 대해 강한 몰입과 실천의지를 가지게 된다. 또한 이러한 집단 의사결정이 보편화 될수록 기업에 대한 기업 구성원들의 애정과 주인의식이 늘어 더 열심히 일하게 되고 구성원들이 기업에서 인정받는다고 느껴 만족도가 높아질 것이다. 개인적으로 그 어떤 이유보다 이러한 이유가 집단 의사결정의 최대 장점이라고 생각한다. 조직 구성원들에게 몰입과 만족, 강한 실천의지를 가지게 하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그러나 집단 의사결정을 기업내에서 활성화시키는 것만으로도 기업 구성원들로부터 주인의식을 이끌어내게 하는 것이다. 뿐만 아니라 경영자가 모르는 부분까지도 꼼꼼히 체크하여 의사결정이 더 효율적으로 나오게 되고 기업은 보다 꼼꼼한 의사결정을 통해 발전을 이끌어 갈수 있다. 경영자에게 있어서 집단 의사소통은 마냥 편하지는 않을 것이다. 혼자서 결정하는 것이 더욱 빠른 의사결정일 것이고 편할 것이다. 그러나 빠르고 편한 방법이 항상 최고의 방법은 아니다. 의사결정의 유형에 따라 집단 의사결정을 조직내 일상화시키는 것이 장기적으로는 조직에 있어서 더욱 현명한 결정이 될 것이다.Q: 집단의사결정의 질 향상방안 일환으로 집단사고의 방지방안은 무엇인가?집단사고란 집단내 구성원들의 생각에 다양성이 감소되고 동조현상이 심해져 올바른 의사결정을 하지 못하게 되는 역기능적 집단과정이다. 이는 집단의사결정에 있어서 가장 피해야 할 상황이다. 집단 사고는 집단내에서 구성원 간 사고 및 행동의 일치성에 대한 압박이 대안과 행동에 대한 현실적 평가를 무시하게 되는 현상인데 이러한 집단사고는 당연히 올바른 의사결정을 막게 된다. 기업의 구성원들이 집단사고에 빠지는 원인은 집단의 가치에 동조하고 집단내에서 다른 사람들의 의견과 일치해야 한다는 동조에 대한 압박이 심해지기 때문이다. 이런 상황에서 구성원들은 현실과 문제에 대한 객관적, 체계적인 평가를 할 수 없는 상황에 처하게 된다. 당연히 자신이 올바르다고 생각하는 의견보다는 집단의 의견에 동조하게 되는 이런 상황에서 잘못된 의사결정을 하게 될 가능성은 높아질 수밖에 없다. 또한 이러한 동조현상이 강해지면 집단내에서 구성원들이 자신의 의견을 내세우기 어려워지며 점점 집단에 대한 몰입과 만족도가 낮아지게 된다. 이는 잦은 이직으로 이어져 집단내 인재의 유출로 이어지는 위험한 상황이 될 수 있다.이러한 집단사고 현상은 집단의 결속력이 높은 경우 발생한다. 공동체 의식이 강할 때, 다수의 의견에 동조해야 한다는 압박감이 생기기 쉽기 때문이다. 이러한 상황에서 구성원들은 반대의견을 내기 어려워지고 자연스럽게 침묵으로 일관하게 된다. 또한 집단 구성원 스스로가 합리적이고 완벽한 존재라고 생각할 경우에도 집단사고가 발생하기 쉽다. 이런 상황에서 집단의 구성원들은 자신들과 다른 의견을 가진 사람들이 잘못되었고 어리석다고 과소평가하게 된다. 당연히 반대의견을 잘못되었다고 매도하는 분위기가 형성되며 집단사고를 유도하는 것이다. 구성원들 중에 스스로를 집단의 이익을 옹호하는 대변인이라고 생각하는 사람이 있을 경우도 집단사고가 발생한다. 이런 경우 집단의 의견이 다양한 것을 조직의 응집력 훼손이라고 여기기 때문에 비판적 사고의 유입의 차단하고 집단의 의견을 통일시켜 한방향으로 가고자 한다.이러한 집단 사고가 일어나는 것을 방지하기 위해서는 경영자가 자유로운 토론 분위기를 만들어야 한다. 의사결정을 공개적으로 함으로써 서로에 대한 자유로운 분위기를 형성하여 동조 현상을 줄이는 것이다. 또한 논의 집단자체를 둘로 나누는 것도 방법이다. 집단을 둘로 나눈다면 동조현상이 나타날 확률이 적다. 또한 비교적 다양한 의견이 나타날 것이다. 집단사고는 어느 조직이나 발생할 수 있는 현상이다. 그렇기 때문에 기업 구성원들이 집단사고의 원인과 징후에 대해 공유하면서 집단내 방어막을 만들어 극단적인 상황을 피해야 한다.Q: 조직 내에서 정보공유가 왜 중요한가? 그리고 공정한 정보공유방안은?조직내 정보공유는 조직이 제대로 굴러가게 하기위해 필수적이다. 부서간, 팀원간 제대로 된 정보공유가 이뤄지지 않는다는 것은 구성원들이 자신이 하는 업무가 기업내에서 얼마나 중요하며 어떤 의미를 가지고 있고 어떤 역할을 하는지 모른다는 것이다. 이는 기업의 인재들이 기업에 애정과 충성을 가지기 힘들게 만들고 기업과 자신을 하나로 몰입하는 것은 더욱더 힘들게 만든다. 그러나 부서간, 팀원 간의 정보공유를 통해 기업 구성원들은 자신의 업무가 조직내에서 어떤 역할을 하며 얼마나 중요한지 알게 될 것이고 기업내 상황, 변화, 타부서와의 협력 등을 빠르게 캐치하여 그에 맞춰 더 효율적으로 업무를 할 수 있을 것이다. 이러한 정보공유가 기업의 업무를 더욱 효율적으로 만들고 자연스럽게 생산성 증가로 이어지는 것은 당연한 일이다.또한 기업내 정보공유는 의사결정에 있어서도 매우 필수적이다. 조직내 많은 업무 중에 자신의 업무, 자신의 부서일만 알고 조직내 정보에 대한 공유가 이뤄지지 않는다면 그것을 알고 있는 소수의 사람 외에는 제대로 된 의사결정을 할 수 없을 것이다. 오히려 그런 상황에서 의사결정을 구성원 모두가 협의해서 한다면 서로 자신의 업무, 부서 상황만을 생각하고 이기적인 싸움이 되어 기업의 분열과 혼란만을 초래할 것이다. 이는 부서간, 부서내, 개인간의 의사결정 상황에서도 마찬가지다. 서로에 대한 이해가 이뤄지지 않은 채, 막무가내로 의사결정을 하는 것은 불만만 낳을 것이다. 그래서 정보공유는 기업에 있어서 매우 필수적인 요소이다.나는 이러한 정보공유를 하기 위해서는 교육이 가장 중요하다고 생각한다. 기업내 정보를 가진 사람들 중에서는 정보를 타인과 공유하기 싫어하는 사람도 있다. 예를 들어 정보를 타인과 공유할 경우 자신의 가치나 영향력, 권위가 약화된다고 믿는 것이다. 또한 정보공유가 타인에게만 이익이 되고 자신에게는 손해라고 생각하거나 귀찮다고 여겨 정보공유에 적극적이지 않을 수도 있다. 반대로 수여자의 입장에서도 자신의 업무만 열심히 하면 된다는 생각을 가진 사람이 있을 수 있다. 자신의 업무가 아닌 것에 대해서는 별로 알고 싶어하지 않고 알아야할 이유조차 느끼지 못하는 것이다. 그래서 이러한 분위기를 타파하기 위해 교육을 통해 상대방에 대한 이해와 협력을 심어주고 정보공유가 얼마나 기업과 기업 구성원들에게 있어서 중요한지 알려줘야 한다. 또한 정보공유에 따른 적절한 평가와 보상 제도를 통해 구성원들이 정보공유가 생산적인 일이라고 느끼게 만들어야 한다. 만약 기업의 규모가 크다면 정보공유를 촉진하는 부서와 인력을 따로 만들어 정보공유를 할 수 있는 장소와 시간을 제공하고 이런 정보공유를 관리하는 것도 방법이다. 무엇보다도 기업 구성원들이 서로 친해질 수 있는 기회를 만들어야 한다. 인적 네트워크 모임을 만들어 타 부서의 구성원들 과도 교류할 수 있는 자리를 만들거나 규모가 크지 않은 기업이라면 함께 어울려 일할 수 있는 사무환경을 조성해 타 부서의 구성원이라 할지라도 서로 교류하고 정보공유가 자연스럽게 이뤄질 수 있도록 해야 한다.

경영/경제| 2021.12.27| 3페이지| 1,000원| 조회(110)

경영, 조직관리, 토론질문

미리보기

닫기